第一篇：財務總監CFO管理-海爾轉型

海爾轉型：兩年裁員三萬 遠離制造變身創投舉步維艱

65歲的張瑞敏最近頗顯焦慮。在經歷了持續三十年的輝煌之后，他和他一手締造的海爾集團終將面臨轉型的難題，并不得不承受隨之而來的陣痛。

6月13日，在沃頓商學院全球論壇上，張瑞敏再度語出驚人，“去年裁掉1.6萬員工，海爾今年還要大刀闊斧，裁掉1萬名以中層管理者為主的員工”。

裁員的原因顯而易見，家電制造業的利潤薄如刀刃，從利潤增長的角度看，曾經是中國制造代表的海爾近年來放緩了前進的腳步。

相比同行，作為第一位躋身千億俱樂部的家電巨頭，海爾如今在制造業上的盈利能力，被同屬千億陣營、員工密集型的格力、美的反超。

不可否認，海爾正經歷著史上最為嚴峻的變革和挑戰，不得不苦尋生機。轉型互聯網便是海爾與張瑞敏的選擇。

近年來，海爾內部圍繞互聯網帶來的用戶體驗變革，進行了一系列的轉型和調整。模仿互聯網公司的模式，將企業變成創業平臺，推動員工創新、創業，海爾已經堅定地走上了互聯網的變革之路。

6月24日，時代周報記者就海爾集團大舉裁員背后的原因，以及海爾現階段面臨的轉型等問題對海爾方面進行采訪，海爾集團公關總監霍建明表示，目前暫不會對外作出任何解讀。

眼下的海爾正經歷著轉型的陣痛。在執掌海爾集團大權多年的張瑞敏看來，30年發展至今，海爾依然是“如履薄冰”，誠如其所言，“海爾的轉型是個非常危險的挑戰。”海爾的未來是顛覆還是顛倒，還需等待時間的判斷。

萬人裁員

“在海爾工作，員工普遍的感受是沒有安全感。一個成熟的企業，在員工數字和業績數字面前，絲毫沒有一點人情味。”錦州海爾工貿有限公司前員工小柯(化名)向記者感嘆道。

在小柯看來，作為國際知名制造企業青島海爾的一名員工，最直觀的尷尬卻是—“身份不明”。

小柯從2011年底開始進入海爾工作，兩個月前，他還是該公司冰箱產品線銷售部的員工，直接對接著海爾十多個縣級專賣店的經銷商。

不過，直到自己離職，小柯都想不明白，從入職到現在，為什么自己明明是為海爾在錦州地區的銷售分公司干活，卻是跟一家看似與海爾毫無關系的第三方公司“上海易銘天企業管理有限公司”簽的勞動合同。

而同在一家公司，很多早于小柯入職的公司老員工，簽的勞動合同卻明顯不同，資方一欄寫的是重慶日日順電器銷售有限公司。

據網上公開資料顯示，錦州海爾工貿有限公司是青島海爾集團在遼西地區的分公司，負責錦州、葫蘆島、盤錦、阜新、朝陽、赤峰等地區的銷售及售后業務。該公司注冊于2006年，法人代表是海爾集團輪值總裁、董事局副主席及海爾電器(HK.01169)行政總裁周云杰。

財報顯示，2006年底，青島海爾股份有限公司(以下簡稱“青島海爾”，股票代碼：600690)在重慶設立了重慶海爾家電銷售有限公司及42家工貿公司，并從2007 年1 月1 日起，將公司及控股子公司范圍內生產的相關產品在境內通過重慶海爾家電銷售有限公司及42 家分公司進行銷售。

緊接著，在2008年，為了提高國內銷售的獨立性，同時拓展公司三、四級市場，青島海爾子公司重慶海爾家電銷售有限公司出資255 萬元，與河南日日順電器有限公司成立了重慶日日順電器銷售有限公司，專門從事青島海爾在三、四級市場的銷售業務。重慶海爾占該公司注冊資本的51%。

過去多年，在海爾龐大的多元化產業布局和復雜的架構設置之中，各地的工貿公司曾承擔起了市場銷售管理等多項職能，不過，隨著日日順電器在國內市場的飛速發展，商業流通集團目前已經轉型為日日順體系。海爾廣布各地的工貿公司，從2012年下半年便開始面臨拆分、轉型等變革。

據了解，在工貿公司被撤銷的同時，各地成立各個“小微公司”，原來各個工貿公司的市場管理、促銷等職能納入“小微公司”之中，原來的工作人員多數直接進入“小微公司”繼續為海爾服務。值得注意的是，“小微公司”并非由海爾控股成立，而是獨立的自然人公司。“小微公司”通過為海爾各個產品線提供市場管理、促銷服務等業務，從海爾獲取傭金以支撐自身的生存發展。

“‘小微’相當于個體戶，要的是利潤，員工轉崗并且穩定后，待遇必然會有所變化。”青島海爾一名普通員工告訴記者。

小柯向記者介紹，“小微公司”自負盈虧之后，公司的考核機制變得非常嚴格，自己一個月就有200多萬的銷售任務。“拿著一份普通的薪水，平時出差多，天天都要開視頻會，一年到頭只能回一趟老家。有些老的員工跑不動了，或者達不到業績指標，公司就會找機會把他開掉。”

只看業績數字的工作，讓小柯深感“壓力巨大”。不過，更讓其覺得缺乏安全感的，是“為海爾工作，卻不在海爾的編制里”。在小柯看來，絕大多數像他一樣的銷售人員，是被企業視作缺乏核心價值的包袱。將員工勞務外包給第三方公司，海爾既可以有效節約用工成本，又減輕了企業自身的包袱。

小柯向記者表示，目前，某些原本簽約青島海爾子公司重慶日日順電器銷售有限公司的員工，同樣將面臨被公司強制轉包給第三方勞務公司的情況。“很多人不滿公司的安排，只能選擇辭職。”

“實際上，海爾內部的流動性一直都非常大，而這次的裁員，已低調發酵了一年之久。”青島海爾一內部人士向記者表示。

今年5月開始，開始陸續有海爾內部員工在網絡上控訴對公司解約、轉崗等一系列勞資糾紛的不滿，言辭激烈。

而直至6月13日，65歲的海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏突然“自爆家丑”，才將這一話題徹底引爆。“去年初海爾員工數量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員比例為18%。”

值得注意的是，張瑞敏面對大刀闊斧的裁員，表態甚至愈發強硬，聲稱今年還要再裁1萬人。動輒兩三萬人的裁員，觸動著社會各界敏感的神經。高喊“要么自殺重生，要么他殺淘汰”的海爾，究竟想要干什么?

清洗中層

張瑞敏的“裁員論”語出驚人。按照張瑞敏的說法，今年上半年海爾在冊員工進一步減少5000人，下半年還將裁掉5000人。“主要是針對中層員工，還有，一些業務變成智能化了，就不需要這么多人。”

海爾的舉動或許與中國制造業大舉裁員的背景有關。美的集團公關人士向時代周報記者表示，隨著中國人口紅利的消失，勞動力成本已經沒有優勢，因此，企業采用自動化生產來替代原來的人口紅利成本，這是發展的必然趨勢，因此，減員提效在一定程度上是可行的。

“在家電行業里推行機器人代工成效最高的是格力和美的，但此前并沒有聽說過海爾有這方面的計劃，依照海爾高調的作風，如果推出機器人計劃一定會進行相關的報道。因此引入機器人導致員工減少的說法并不成立。”一位不愿具名的業內人士向時代周報記者表示。

但在專業人士看來，清洗中層與企業的自動化發展并沒有直接的聯系。

“一個企業自動化水平的提升，會使得最基礎的員工減少，但是自動化水平提升之后，相應的科研人員是不是要增加?但海爾對外界宣稱，它裁減的主要是中間層，中間層跟自動化水平沒有什么必然的聯系，這種解釋本來就有點自相矛盾。”消費電子行業分析師梁振鵬向記者談道。

記者查閱青島海爾財報發現，截至2013年末，海爾的總員工數為55762人，相比2012年底的57977人，總共減少了2215人。按照2013年青島海爾平均員工薪酬11.5萬元計算，人力成本總共減少了2.5億。

盡管海爾并未明確表態說裁員，稱裁員是為了降低成本，但在家電行業銷售疲軟的大經濟環境下，一下子砍掉這么多員工，將明顯節約企業的人力成本。

對于海爾集團大舉裁員背后的原因，以及海爾面臨的轉型問題，海爾集團公關總監霍建明向記者表示，目前暫不會對外作出任何解讀。

夸父企業管理咨詢公司首席顧問劉步塵表示，“再裁掉1萬人”與“以中間管理層為主”的說法自相矛盾。“作為一家7萬人的制造型企業，生產工人占企業人員的比重在75%-85%，海爾不可能有那么龐大的中間管理層。”因此，被裁的大部分應該還是生產員工。實際上，這種“說辭”像是預示著，中間層接下來有可能會出現大量離職。

事實上，早從2010年開始，海爾就進行了對中高層的清洗，一批與張瑞敏一起打江山的元老因為各種原因相繼離開海爾。其中，在海爾待了近20個年頭，海爾內部四駕馬車之一的海爾集團原高級副總裁、青島海爾原董事、副總經理柴永森也不得不選擇另謀高就。青島海爾原董事喻子達、曹春華自2013年4月份起也不再留任青島海爾董事會。而據此前媒體報道，海爾中國區總經理靖長春有意辭職，僅在今年上半年，海爾中高層的辭職人數已超過100人。

一名離職老員工向時代周報記者表示，海爾內部的機制向來都是比較封閉的，部分中高層思維比較固化，缺乏開放、創新、先進的國際視野，在企業轉型的階段，中高層的不適應性顯露得較為明顯。同時，中高層設立了非常嚴格的考核機制，內部矛盾也比較突出。

“例如對于最強勢的支柱業務的掌控權，部分中高層人士間會有所爭奪。另外，個別領導脾氣很大，摔桌子、砸板凳是常有的事。” 上述知情人士說道。

在移動互聯網資深顧問王斌看來，當下的海爾，部分中高層的經驗主義往往在阻礙著企業的變革。這批老人多是60后、70后的老功臣，曾幫助企業打下江山，所以，他們對海爾的感情是很深的，這對海爾來說并不是壞事。但問題在于，這些人對新思想、新思維的接受能力比較差，加之他們總是利用經驗主義來判斷業務發展，導致海爾失去了大量的機會，在海爾轉型的過程中，起不到任何好的作用，反而阻礙了新生力量的上位。

“目前，海爾的許多中高層仍然還留在海爾，他們仍然會繼續成為海爾變革的包袱。張瑞敏現在發起對中層管理人員的裁員，也是針對這一原因。”王斌向記者談道。

這種清洗，在宋春光等海爾資深“大臣”眼里，堪稱海爾的“大革命”。

企業管理大師查爾斯漢迪有句名言：“企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經，不會把市場的情況反映進來。”張瑞敏對此深以為然。

在不同場合，張瑞敏多次宣揚海爾內部提出的一個理念，叫“外去中間商、內去隔熱墻”。“內部隔熱墻”指的就是，企業內部不能與市場直接接觸的中層管理人員。

“原來海爾有個考核班子和很復雜的評價體系，而現在海爾采用的是用戶直接評價，不再需要這么多管理者。” 一位海爾的內部員工對時代周報記者坦言。

激進轉型

邁入轉型期的海爾，在外界看來，很多時候更像是一個盛產并熱衷追逐“管理思想”的企業。

早在2009年，海爾便提出要將企業從制造型企業向服務型企業轉變。這意味著曾經作為中國制造代名詞的海爾集團將遠離其主營業務。

從2012年開始，海爾陸續推出“倒三角”、“小微企業”、“利益共同體”、“SBU戰略事業單元”、“人單合一”、“創客”等令人眼花繚亂的概念。這些概念的提出原本都是出于服務于海爾轉型的目的。但是，頻繁地拋出理論，這不僅讓海爾的內部員工倍感迷惘，也讓海爾受到來自行業的質疑。

2014年初，張瑞敏指出，現在的海爾不是給每個員工提供一個工作崗位，而是提供一個創業的機會。“現在我們的員工就不再局限于在冊的，因為海爾為員工提供了一個平臺，一個并聯的生態圈，只要在這生態圈里的，都可以算海爾員工。”

按照海爾的規劃，將推動企業6萬多名員工創業，組成自主經營體，成立2000多個“小微企業”。

“所謂的小微公司，實際上是一個創業小組。相當于過去海爾是大商場，現在變成了農貿市場，里面有很多攤位，每個攤位都有一個小老板。” 劉步塵向時代周報記者分析道。

一位青島海爾國際貿易有限公司前員工告訴記者，公司轉型的進程醞釀了很久，不少職能部門的人員都被調去了各個區域的小微公司，也就是從原來的管理人員變成了一線人員。面對公司的轉崗，不管在待遇上，或者是個人發展上，都出現了一定的變動，很多員工覺得不愿意，不想堅持下來的，都選擇了辭職。

有趣的是，記者采訪了多位在職員工，但這些人基本上都無法完整說清楚小微公司究竟是怎么一回事。

業內人士分析，在實行“自主經營體”模式以來，海爾正常的企業經營受到很大沖擊，不少員工包括中層管理人員看不懂老板在干什么，看不清企業的未來。

據記者了解，在海爾推行小微企業計劃之后，內部很多員工對這樣的做法并不認同，他們甚至非常抗拒。簡單來說，每個人都成為創業者，就都要有業務指標，每個人都要去做業務。海爾的這種改革讓員工適應不了，他們不愿意在這里做下去。

同時，把整個公司拆分成幾千個小微體，在簡單化組織結構，增強決策與市場反應速度之余，如何管控好這么多組織也將成為一個難題。

“海爾的思路是，鼓勵員工有創新的想法或項目，通過評估項目前景，再進行投資，在中間占股份。這么多項目，總有幾個成功的能脫穎而出。”海爾內部一名員工告訴記者。

“由于制造行業不來錢，利潤低，主業增長乏力，海爾現在實際上更像是一個創投平臺，希望通過投資賭一把，來獲得它的再生力量。”王斌向記者表示。

求變之困

青島海爾2013年財報顯示，2013年公司實現收入864.88億元，同比增長8.30%;歸屬于母公司股東的凈利潤41.68億元，同比增長27.49%。海爾集團旗下另一家上市公司海爾電器年報則顯示，2013年銷售額實現622.63億元，凈利潤為20.37億元。

兩家上市公司營收接近1500億元，凈利潤達到62億元。

如果將海爾與行業中的其他巨頭相比，海爾的盈利能力則明顯顯得遜色。

2013年，美的集團實現營收1210億元，凈利潤73億元。格力電器實現營收1200億元，凈利潤108億元。海爾集團總營收遠高于美的與格力，但凈利潤排在格力108億元和美的73億元之后。

作為第一位躋身千億俱樂部的家電巨頭，海爾如今在制造業上的盈利能力，被同屬千億陣營、員工密集型的格力、美的反超。

“空調上，海爾沒有格力的專利技術與核心競爭力，在冰箱洗衣機領域，又被美的等其他家電企業搶去了不少份額。海爾現在就只剩下商流和物流了，制造業越來越受到忽視。”上述海爾集團內部員工向記者表示。

值得注意的是，近兩年來，除了海爾的大規模裁員，格蘭仕、格力等企業也發生過罷工、裁員等勞資糾紛。

“其實海爾裁員，與格蘭仕、格力的勞資糾紛背后是有相似之處的。勞動力成本上升很快，人力成本的紅利慢慢被淡化了。員工對工資的期待，與企業實際提供的工資不符，這導致了員工不滿。”劉步塵向記者談道。

王斌曾經作為營銷顧問，參與海爾生活服務手機項目。“海爾做手機，沒有研發，沒有技術積累，沒有后續的推進，最后只能流于形式。海爾最大的問題，在于總是最先提出新的管理方法，但是卻無法執行到位。” 王斌對時代周報記者感慨道。

小柯告訴記者，在渠道方面，目前海爾的銷售市場秩序也是非常混亂的。“海爾近年來都沒有好好經營市場，不對經銷商進行保護，市場上竄貨的現象非常嚴重，專賣店的經營非常弱勢，無法賺取利潤。”

三年前，海爾曾提出要從制造型企業向服務型企業轉變，說明海爾的制造能力會越來越淡化、弱化，甚至下游的一些工廠和生產線會賣掉，它的產品需要進行外包。據了解，目前，海爾的彩電等業務已經交由外包生產。

“未來海爾的空調、冰箱都有可能外包。它跟我們傳統意義上的海爾已經不一樣了。這意味海爾將來要弱化制造能力，主攻研發平臺和標準，它的目標是向蘋果公司學習。海爾這樣的轉型風險很大，一是其沒有強大的研發能力和隊伍，二是相比起西門子等高端品牌，海爾的品牌形象仍舊較為低端。”劉步塵談道。

海爾作為一家家電企業，它的“本”就是給消費者提供產品，“末”才是商業模式，無論是互聯網轉型，還是營銷模式的創新，如果不能促進市場競爭力的加強，那就是得不償失。

在業內人士看來，目前的海爾頗有“舍本逐末”之嫌，海爾未來的關鍵在于主業還能不能做好，其核心競爭力會不會被拋棄，而這會切實影響到海爾的總營收。

或許，對于在創投領域沒有什么技術積累，更沒有經驗的張瑞敏和海爾來說，轉型只能是一種嘗試。

第二篇：財務總監(CFO)和財務部門如何轉型

財務總監（CFO）和財務部門如何轉型？

企業的存在是為了向客戶提供價值，賺取利潤，實現員工、客戶、股東三方共贏，這是企業的核心目標。在資本、資產驅動企業發展的時代，股東是第一位的，客戶是基礎，員工是輔助，這個時代企業的管理思想是控制，是監督，這是由股東和員工的關系所決定的；到了以“人”、以知識驅動企業發展的時代，資本不再稀缺，牛人是非常稀缺的，所以擁有知識的員工是第一位的，客戶是基礎，股東的資本不再是發展的核心驅動要素，其地位要弱化，這也是為什么如此多的互聯網企業的投資人愿意把投票權讓渡給創始人或管理團隊的原因，這是時代發展的必然趨勢，這個時代的管理思想從控制、監督轉為激活個體、賦能。不管公司如何定位、如何確定戰略，實現員工、客戶、股東三方共贏應該被作為企業內部設置部門和崗位的基礎，作為衡量部門、崗位價值的標準。凡是不能滿足三方共贏價值標準的部門和崗位都要裁撤，不能很好滿足三方共贏價值標準的部門和崗位要進行職責合并。對于不同部門、不同崗位間的關系，如果建立公司內部市場更有助于激活部門和個體，那就應該采用內部市場的方式；如果用計劃的方式更有助于激活部門和個體，那就應該 1 采用規劃、計劃的方式。根據觀察經驗，在絕大多數情況下，對于國內企業來講，內部市場的激活程度優于計劃。

財務部門是后臺部門。關于后臺部門的定位，應該要靜悄悄的完成工作，不要打擾業務線的運行，但要時刻準備著，在業務線需要的時候，要為業務線輸送炮彈，為業務線提供各種資源和支持。這些工作在很多公司做得不夠好，有些公司甚至很不好，從兩個方面來看。第一，財務部門在干什么？他們更多的職能在于會計核算，去滿足資本市場需要，去滿足股東需要去了，可能會做一些財務分析、成本管理或者稅務管理，但價值含量不夠，在內部管理方面的支持也遠遠不夠；第二，根據三方共贏的價值標準去衡量財務部門、數據統計部門或崗位，我們會發現很多企業都存在大量的重復工作和崗位冗余，因為這些崗位的存在，延緩了業務流程，增加了控制成本，影響了業務線的效率，降低了業務線的敏捷度，是負面因素。所以可以經常聽到財務人在講，“我們財務在公司里面沒有地位的”，但“有為才有位”，沒有“為”，你還影響我的業務，誰給你地位。

為什么沒有那么大的“為”？這里更多的是管理理念和管理思想問題，幾乎所有的人都在接受同一種教育，去讀相同的管理教科書，這些管理教科書還是工業時代的觀點，在講“代理成本”，講管控，當我們把工業時代的管理理念和思想帶到知本時代，可以去想，完成一項工作或者讓工作合規花費的管理成本到底有多大，但結果可能還不盡如人意，通過控制、監督永遠不會讓一個 人或者一個團隊做到100%的發揮，不管是態度還是能力，這里是要打一個很大的折扣的，大家都假裝很忙，實際上是在玩貓抓耗子的游戲。從交易成本的觀點來看，管控成本要遠遠大于所獲收益，管控永遠得不償失。

具體到財務部門，姑且我們相信他們可以做好的管控，可做好管控之后的結果是什么呢？在任正非先生非常喜歡的《藍血十杰》中，講到財務部門讓福特汽車變得規范，能搞得清楚有多少家底之后，財務部門的地位空前的高，開始變得非常強勢，財務部門甚至要參與要不要開發新車型這樣的決策，以至于影響了創新，影響了業務的運行，市場地位沒落。我從來不相信一家企業拿著會計報表，拿著財務分析，拿著統計數據就能把企業經營好，前臺就是前臺，后臺就是后臺，本就是本，末就是末，企業經營要盯著業務的本質、盯著客戶，去琢磨怎么創造價值，怎么去滿足客戶的需要，怎么樣讓客戶爽，怎樣讓客戶嗨，如果管控走過頭了，就會窒息公司的創造性和活力，整個公司開始變得謹小慎微，變得保守和沒落，寧可不做，也不犯錯。但更嚴重的問題是，不管如何定位財務部門的職能，如前面所提到的原因，財務部門是沒有辦法做好管控的。

那么，如何讓財務和統計的職能變得更有價值，讓財務和統計職能的投入成本最小，讓財務和統計的職能發揮對業務的負面影響最小，正面支持最大，是需要考慮、規劃和設計的。

很多企業的管理層很頭疼，財務部門生成會計數據，業務部門生成業務統計數據，人力部門生成業績數據，數據五花八門，出處各不相同，口徑都有差異，誰對？誰錯？誰的可用？每個部門都在講，我們都對，哪誰錯了？永遠是口徑錯了。哪應該怎么辦？

從成本最小化的角度考慮，與業務數據的核算、統計相關的職能進行合并勢在必行，道理很簡單，不管是會計核算數據、業務統計數據還是業績考核數據，有且只有一個數據源，這個數據源產生于業務流程，底層數據是完全相同的，沒有必要讓不同崗位、不同部門的人去統計、去加工，這個統計和加工過程甚至經常會打擾到業務線的運行。現在很多公司的業務流程有問題，無意義的多重控制，數不清楚的審批人；用審批權解決知情權，把Copy to變成批準；專業意見線和風險承擔線混雜；流程順序倒置，無謂的控制點設置；業務流程折返跑；表單設計不合理，多點收集數據或者無價值的數據太多。這些情況的存在，說明對業務流程和控制缺少頂層設計和細節設計。業務流程和控制應該體現管理思想，現在太多的流程是描述，是把多年的操作習慣不加甄別的嵌入到了管理文件和ERP系統中。

要解決底層數據收集的問題，要從頂層設計開始，先要搞清楚管理思想是什么？寫平衡計分卡的卡普蘭講公司要“提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶”、“滿足股東對卓越財務回報的愿望”，與這些主張相關的流程是核心流程；華為的 任正非講要“多產糧食（銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符、五個一……），以及增加土地肥力（戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險），不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化”，道理是一樣的，流程背后是有思想的，流程一定要把這個思想反映出來，否則只會控制不當，做了很多事，數據還沒生產；第二，還要去搞清楚管理層、業務線的數據需求是什么？倒著去看應該怎么設計流程、設計表單、設置控制。在流程設計時，有一個問題要考慮，哪些數據要人工產生，哪些數據要用傳感器、人工智能裝置產生并收集，科技的快速發展可以帶來多樣化的數據產生和搜集方式，我們要選擇最低的成本去收集需要的底層數據。

有了底層數據之后，要在軟件系統中按照不同的規則進行處理，讓凱撒的歸凱撒，人民的歸人民，分別生成會計數據、統計數據和業績計量數據。

底層數據按照會計規則和邏輯核算后，就生成了會計賬簿和會計報表，可以滿足對外披露和內部管理需要，當然，就內部管理來講，需要的不單單是會計報表和會計報表層面的分析，會計報表是給投資者看的，是給股東看的。業務線的需要會更加精細和具體。

底層數據按照統計規則和邏輯核算后，就產生了統計數據，可以代替一線的數據統計員，代替業務部門設置的各類統計崗，可以滿足不同管理層級的需要，也可以滿足外部機構的需要。這 些統計數據加上會計數據，就有了進行精細化分析的基礎，從對業務線的支撐來講，要以不同的主體、不同的維度、不同的精細度和業務線不同的需求去分析，基于業務邏輯去找到相關關系和因果關系，去解決信息不對稱，去滿足業務線個性化的需要，去做到“千人千面”，這是大數據的概念。

底層數據以及前面提到的會計數據、統計數據按照業績考核的規則和邏輯核算后，就產生了業績計量數據，互聯網和IT技術的發展可以讓業績計量做到實時，可以隨時向業務執行主體和考核主體展示執行偏差，未來要走的路，以及現在已經走的路可以獲得多少報酬，這是有非凡意義的，業績考核絕非是到了年底算算賬，分分錢，而是要去驅動業績，驅動績效達成，這是根本。在業績計量時，還要考慮組織變小的現實需求。互聯網解放了人性，很多人要去獲得“自主權”、“掌控權”、“自由權”，很多人開始追求馬斯洛需求模型的第四層的尊重和第五層的自我實現，組織變小是唯一可以去實現此目標的方法，稻盛和夫的阿米巴、海爾的自主經營體、華為的班長的戰爭、韓都衣舍的小組制以各種方式實現了組織變小，在組織變小的環境下，業務執行主體和考核主體會更加細化，數量突然呈現指數式增長，有些公司甚至會具體到個人，業績計量要跟得上才行，不管是定量指標的預算達成率，還是各類KPI，很多是源于業務數據和財務數據，軟件可以自己算的出來，共享才是低成本之路。

只要設計得當，就可以實現一套底層數據，三個不同應用，就可以解決現在很多公司在會計核算、數據統計和業績計量方面花費的太多成本的問題，可以解決延緩流程、增加控制、增加人力、數據多頭進、多頭出，且效果和質量還是不夠好，甚至很不好的問題，這樣就可以實現數據的大一統，有條件和資源做更加深入的分析，做好內部數據的挖掘和經營。

所以傳統財務部門的職能必須轉換，要轉換到內部共享的思路上來，變成數據經營和業績計量部門。

數據經營要起到業務線參謀部的作用，要做好特種兵的后勤。業務線可以提出不同的需求，數據經營部門也可以啟發業務線的需求，由數據經營部從底層數據、會計數據、業務數據、統計數據和業績數據中生成滿足這些需求的個性化報表，并向業務線兜售。任正非先生提到前線呼喚炮火要支付成本，業務線要根據數據經營部門提供數據的價值支付成本，在這個邏輯下，數據經營部門就有壓力去做出對業務線有價值的數據報表和數據分析報表，在互相的壓力下，不斷提高數據經營部門的能力。當然，在市場邏輯下，業務線也可以不向數據經營部門采購數據，但業務線要對其經營績效承擔責任，經營績效可能因此而下降，個人利益會受損。

數據是有價值的，數據經營部門經過若干期的數據積累后，可以基于做出不同的模型，基于線性關系或者指數關系對未來做 7 出相對準確的預測或預算，這對績效考核是非常之重要的，可以改變吵吵鬧鬧搞預算或者拍拍腦袋搞預算的狀況。

在業績計量的部分，軟件可以完成針對每個業務執行主體和考核主體的全部定量指標的預算和考核報表生成；在涉及到個體執行力、團隊協作、市場影響力等定性評價部分，只要設計好用戶界面和被考核人界面，按時輸入即可，這樣預算執行偏差和可獲薪酬可以即時在被考核人界面呈現出來。2012年有篇文章很火，叫“績效主義毀了索尼”，講了兩個觀點，一是考核成本太高，一是考核指標的導向作用是負面的。如果按照前面的設計去完成考核，第一個問題可以解決，考核成本會維持在一個較低的水平，這種考核方式最大的成本是軟件成本，但這部分的邊際成本是逐漸降低的，邊際貢獻是逐步上升的。

數據經營和業績計量部門到底應該是成本中心，還是利潤中心？我的意見是作為利潤中心比較好，這個部門本身也需要被激勵、被驅動，作為利潤中心，他們會更加在意產出質量，在意其價值貢獻。“用戶付酬”的概念大行其道，讓用戶滿意了，薪酬就保持在較為滿意的水平；讓用戶嗨翻了，那薪酬就應該讓你嗨翻，這樣的機制才會有動力去讓用戶嗨。只有作為利潤中心，才會有增量利潤，才可能更好的設計針對團隊和個體的激勵政策，讓激勵更有強度。科斯用交易成本解釋公司的邊界，對于數據經營和業績計量部門來講，其交易對手有兩個，一是業務線，要為向業務線提供的數據和報表收取報酬；二是公司及公司的戰略部 門，他們要對外披露或使用報表，應付公司外交之所需，同樣，他們應該支付成本。

既然需方要支付對價，售方要收取報酬，哪公司就應該做好定價規則和交易規則，動態調整。通過定價和交易規則，讓數據經營和業績計量部門在提供有競爭力的產品和服務的時候獲得有競爭力的盈利，相反，則會有較低的盈利，這個盈利還和個體有關，這樣數據經營和業績計量部門就有動力去挖掘好數據，打磨好產品，服務好客戶了。

數據經營和業績計量部門的人員應該怎么組成呢？五個部分，一是會計核算人員。能常規業務、可以描述和定義的業務可以由軟件自動預算完成，只要在軟件里設計好會計政策即可；對于非標準化的、個性化的、不能定義的業務要交由會計核算人員完成；當然，這里面還要有幾位會計政策專家，追蹤會計規則，根據公司的階段和目標評估會計政策的恰當性；二是一定數量的財務分析人員，他們要懂業務，會構建分析模型，還要有能力解讀軟件的分析結果；他們還應該是客戶經理，去琢磨怎么服務好用戶，是用戶和軟件系統的橋梁，國內會計教育多年，院校眾多，具備這種功底的人相對較少；三是數學專家，他們隨意的用業務、財務和行為數據，去挖掘各種相關和因果關系，去設計數學模型，去解決各種可能性；四是數據搜集專家，獲取企業外部的宏觀數據、行業數據、同業公開數據；可以翻譯并分解業務線的數據需 9 求，內嵌于業務流程之中；五是人力專家，跟蹤公司目標，評估考核政策，維護好計量模型。

這是1.0版本，在2.0及后續版本中，還有更好玩的玩法，在Peter H.Diamandis寫的《富足》中給了我們豐富的多樣性，美國人探索宇宙的聲音，找尋外星文明，但存儲資源和計算能力不足，通過一個計劃讓全世界的人參與進去，在大家不用電腦的時候用剩余的存儲和計算能力去運算探測到的宇宙的聲音，這是“分包”的力量。工業時代的主體是“公司”，知本時代的主體一定是個體，在從工業時代向知本時代走的過程中，公司的邊界在變得模糊，個體價值得到空前突出，為了完成一個任務，可能是美國人提個想法，法國人提供基礎數學模型，智力人提供算法，印度人提供軟件編程，中國人做軟件測試，德國人去做產品制造，這個軟件或產品行銷全世界，但這個公司的員工可能只是哪個美國人，這已經逐漸成為現實，我們只做最擅長的，每個人都做自己最擅長的，高度協同。同樣，數據經營和業績計量部門不管是以財務共享中心為基礎去建設還是其他形式去建設，只保留與之相關的核心人員即可，其他人員完全可以通過高度的標準化、流程化以眾包的方式讓全世界的人去參與，成本會有多低？完全是顛覆式的。我相信這不是個很未來的事情。

回到1.0版本，這五部分人應該是大型企業的配置，且一個大型企業，不管有有多少經營和考核主體，有多少子公司、分公司，只設一個數據經營和業績計量部門是比較合適的，這樣才能 體現出大型企業的優勢，至于多大的企業才算大型企業，沒有經驗數據，直觀感受來講，要去算賬，要從成本方面進行考量，增量成本為負數的情況下，就可以設一個共享的數據經營和業績考核部門。隨著軟件模塊化、標準化以及運算成本的降低，大型企業的門檻會不斷降低；在不遠的將來，我相信，不具有所有權關系的中型、小型企業也可以搭上共享經濟的東風，共用一個數據經營和業績計量平臺。

很多人會有疑問，這么多業務執行主體和考核主體共用一個平臺之后，會不會出現官僚化，服務跟不上的情況。這和政府機構是不同的，政府機構是官僚的，缺少制約的，平臺好用不好用，核心是個機制設計問題。如果是用戶評價，用戶根據產品和服務的質量、價值支付報酬，這種倒逼機制會逼迫他們去做好服務。淘寶的賣家可能會因為一個差評抓狂，這就是機制，透明的評價體系和用戶付酬機制可以保證數據經營和業績計量部門的產出質量。

在傳統的財務職能下，還有兩個職能沒有涉及，一是稅務管理，二是成本管理，應該怎么辦？

稅務管理很重要，可以合理節約現金流，從職能設計和定位來講，應該放到數據經營和業績計量部門。要從兩個方面進行設計，一是稅務專家要針對各個業務線做出常用的、標準化的稅務產品，這需要稅務專家分析業務流程和交易結構進行設計，這些 11 標準化的稅務產品各個業務線都可以用，這是知識管理的一部分，但使用要支付成本；二是針對個性化的部分，稅務專家可以向業務線兜售稅務服務，或者業務線采購稅務專家的知識和服務，要支付成本。如前面所提到的，道理上來講，不管是常規業務還是個性化業務，業務線可以不找稅務專家，但你要承擔因此增加的成本以及可能的收益降低，這會使個人收益受損。用市場機制解決這個問題，也可以給稅務專家足夠的激勵強度去做好產品和服務，去獲取增量收益。

對于成本管理，我始終認為財務部門只能管理小成本，管不了大成本，但管理小成本所支付的成本遠遠大于成本節約。財務部門最擅長做的事情是兩個，一是卡著費用不讓報銷，二是有些事情不讓做節約成本，問題在于讓財務人員睜大眼睛，一年下來，能省幾個錢？到底是省的錢多，還是隱性成本更高？結論恐怕是因為不能做的事情所帶來的隱性成本更高，因為卡費用所帶來的業務人員的消極情緒所帶來的損失更大。

成本管理之道在于機制設計，我經常拿褚時健管理“橙園”來舉例子，褚時健讓四個園長或者片區長管理整個橙園，員工有基本的保底收入，橙子品質好了，單價高，可以獲得更好的收入，管理橙園的成本高了，到結算期還要從保底收入里面扣，一個非常簡單的機制，要當地的員工獲得了可以維持非常體面生活的收入，褚橙的品質和產量也保持在一個不錯的水平，這是個多方得意的機制設計，在這里面，褚時健沒有去卡員工的費用，成本反 而真的節約了，這在黃鐵鷹的“褚橙你也學不會”中說的非常清楚。對于成本管理，首先要明確，成本管理的責任人和執行主體是誰，他們應該是業務人員，絕非無關的財務人員；如果設計這樣的一個機制，只要保證質量，供貨期穩定，較低的退貨率，把生產線的成本節約（實際成本小于預算指標）拿出來，生產線的工人分50%、公司分50%，在這種機制下，成本節約的幅度肯定遠遠大于現在各公司流行的做法，或者市面上各種成本管理書中提到方法所能達到的效果；相同的機制還可以復制到投資上、復制到費用管理上，復制到業務線、復制的后臺部門，經營公司要融智，集合眾人之智慧，才可能解決問題，前提是要解決別人為什么會給你“智慧”的動力，這絕非可以卡出來的。設計好的機制，有三個前提，一是公司的管理層有權力設計并決定這種機制；二是考核主體要拆細，責任人和受益人明確，規則透明；三是領導人要有包容的胸懷。這也是國有企業解決不了的問題，做好了和我沒關系，做壞了，和我有關系，所以，誰還做呢？從博弈論來講，不作為成了最佳選擇。

所以在成本管理這個問題上，數據經營和業績計量部門需要做的事情是滿足各業務線、各考核部門的數據需求，提供各種報表，以及咨詢意見，做不做？怎么做？還是要由業務線來決定和執行，數據經營和業績計量部門躲到后面就好了。在明確的分利機制下，眾人的智慧會被點燃，成本節約幅度是驚人的。

還有一個很重要的問題，怎么來實現？工具是什么？一套底層數據三個應用的做法，只有在這個時代才可以做，我們的認識到位了，我們的管理理念和管理思想明確了，軟件可以實現的功能越來越多，還有很低的運算成本和存儲成本，有很低的數據收集成本，有豐富的數據挖掘方式，PC端和移動端的用戶界面可以做到“千人千面”，所以做數據經營和業績計量相比于傳統分散的、多頭的方式開始變得更劃算，也更有意義。現實的問題有兩個，一是很多公司都有各種物料管理軟件、CRM軟件或者ERP軟件，但這些軟件無法實現前面所說的功能，因為這些軟件更多的是在做已有流程的描述，做控制，沒有或者很難體現管理思想；二是做這些軟件已經投入了很多資金，如果要推倒重來，上上下下難以交代。

軟件應該有思想，這個思想不單單是軟件設計的思想，軟件框架的思想和功能實現的思想，更多的應該體現管理思想，體現服從和服務于核心目標。如果軟件不能實現前面講的數據收集、不同規則框架下的加工、多維度分析的功能，以及不能實現三方共贏的價值標準以及由此衍生的管理理念，那么應該進行定制化開發。定制化開發不是推倒重來，定制化開發要有頂層設計，在頂層設計里面要統籌全局，分析細節的流程、控制、表單，已經嵌入到已有軟件的，可以修改現有軟件的流程設計即可，再通過添加不同的模塊，以及連接軟件，把這些不同的模塊整合起來即 14 可。當然，這個過程是要花費大工夫的，也可能很難找到具有經營思想的軟件設計師，不斷迭代也就成了必然。

不管是前面講的數據經營還是業績計量，我們都可以用軟件集約化的完成，數據都可以被集中到一起，除了前面講到的成本降低、對流程的影響降低以外，還有非常重要的一個用處，就是前面不斷強化的一個概念，數據的經營，這是DT，即數據資產的概念，大型企業要開始經營數據資產，要有一個機構開始整理數據，對數據集中挖掘了，去用于各種各樣的決策。數據分散對于數據挖掘和經營來講，成本過高，缺少系統規劃，挖掘的維度是不能都被涵蓋到的。所以，數據的集中、挖掘是必然的趨勢。傳統財務部門除了要做前面提到的核算和分析工作，還要管理的融資，管理資金，甚至還要管理資產，這部分職能應該怎么辦？企業的經營應該分成兩個層次，一是產品線的運營，有目標客戶，有產品，有現金流，有利潤；二是不同業務線的取舍，或者資源配置的問題。現在很多企業第一個層面做的好，第二個層面比較弱，很少會去評價資源配置效率和效果。

對于大型企業，我比較主張“司庫”的概念，把資金的存量和增量及增量的方式，資金在股權投資、產品線建設和理財方面的使用，以及存量資產和股權一并考慮，應該由司庫或者資源管理部門統籌這些資源的管理，放到配置效率、配置效果的高度，放到資源最優化使用，最大化產出以及三方共贏的價值標準的高 15 度去統籌，去考慮。從體系建設來講，可能更多的是資源配置體系的建設，包括融資、投資及各環節評價體系、標準和作業流程的建立和完善。

這里面就涉及到一個問題，司庫或資源管理部門與“數據經營和業績計量”部門的關系。和前面出現的邏輯是一樣的，司庫或資源管理部門應該是作為數據采購部門存在，要從數據經營部門定制數據，如資金使用效率、資產產出效率和結果，向數據經營和業績計量部門支付成本；同樣，數據經營和業績計量部門要保證司庫或資源管理部門需要的數據都有，且能加工出可靠的，有質量的，表現形式符合其要求的數據或者報表。我始終認為，在公司內部用“市場化”的方式解決輸出可靠性、輸出效率和品質的方式是最可靠的。

財務職能轉型，從管控型或者報表型的財務職能轉換到以低成本的方式為前臺輸送資源和炮彈，可以符合公司核心目標，這是始終的主題，形式的轉換，低成本的探索談不上顛覆，這里面核心是對目標和手段的認識問題，是對管理思想的實踐問題。思想有多遠，就能走多遠；能走多遠，取決于能不能找到實現思想的工具和方法。只要知道要去哪里，只要目標明確，走起來，進程中不斷修正，迭代中不斷完善，沒有最好，只有努力做到更好。

第三篇：財務總監(CFO)的崗位職責

財務總監（cfo）的崗位職責

【經理人職場-訊】財務總監又稱之為：cfo。國際上通常把企業財務部門一把手稱為財務總監。財務總監要全面管理和領導企業財務工作，為企業贏利提供理性的決策依據，對企業的財務工作承擔主要責任。財務總監作為財務領域的高層人才，必須具備哪些綜合素質呢?憑借多年從事財務高級管理以及培訓工作的經驗，章正福說，管理和領導財務工作的能力、社會資源優勢和敬業精神是財務總監必備的綜合素質。

財務總監崗位職責 1.在董事會和總經理領導下，總管公司會計、報表、預算工作。2.負責制定公司利潤計劃、資本投資、財務規劃、銷售前景、開支預算或成本標準。3.制定和管理稅收政策方案及程序。4.建立健全公司內部核算的組織、指導和數據管理體系，以及核算和財務管理的規章制度。5.組織公司有關部門開展經濟活動分析，組織編制公司財務計劃、成本計劃、努力降低成本、增收節支、提高效益。6.監督公司遵守國家財經法令、紀律，以及董事會決議。

職位概要：

主持公司財務戰略的制定、財務管理及內部控制工作，籌集公司運營所需資金，完成企業財務計劃。

工作內容：

利用財務核算與會計管理原理為公司經營決策提供依據，協助總經理制定公司戰略，并主持公司財務戰略規劃的制定;

建立和完善財務部門，建立科學、系統符合企業實際情況的財務核算體系和財務監控體系，進行有效的內部控制;

制定公司資金運營計劃，監督資金管理報告和預、決算;

對公司投資活動所需要的資金籌措方式進行成本計算，并提供最為經濟的酬資方式;

籌集公司運營所需資金，保證公司戰略發展的資金需求，審批公司重大資金流向;

主持對重大投資項目和經營活動的風險評估、指導、跟蹤和財務風險控制;

協調公司同銀行、工商、稅務等政府部門的關系，維護公司利益;

參與公司重要事項的分析和決策，為企業的生產經營、業務發展及對外投資等事項提供財務方面的分析和決策依據;

審核財務報表，提交財務管理工作報告;

完成總經理臨時交辦的其他任務。

任職資格：

教育背景：

◆會計、財務或相關專業大學本科以上學歷。

培訓經歷：

◆接受過管理學、戰略管理、組織變革管理、人力資源管理、經濟法、公司產品的基本知識等方面的培訓。

經 驗：

◆8年以上跨國企業或大型企業集團財務管理工作經驗。

技能技巧：

◆具有較全面的財會專業理論知識、現代企業管理知識，熟悉財經法律法規和制度;

◆熟悉財務相關法律法規、投資、進出口貿易、企業財務制度和流程;

◆參與過較大投資項目的分析、論證和決策;

◆熟悉稅法政策、營運分析、成本控制及成本核算;◆具有豐富的財務管理、資金籌劃、融資及資本運作經驗;◆良好的口頭及書面表達能力。態 度：

◆工作細致、嚴謹，并具有戰略前瞻性思維;◆具有較強的判斷和決策能力、人際溝通和協調能力、計劃與執行能力;◆具有較強的工作熱情和責任感。工作條件：

工作場所：辦公室。環境狀況：舒適。

第四篇：財務總監CFO(擬上市)

財務總監CFO(擬上市)

崗位基本信息：

工作年限：八年以上

語言要求：英語熟練

學歷：本科

薪水范圍：30000-49999

崗位職責

1、全面負責公司的財務管理工作，制訂財務規劃、計劃；

2、負責建立、健全公司財務政策、內控體系和財務管理制度，并組織執行；

3、負責組織編制和落實財務預算，對資金、會計、稅務等進行管理，控制財務風險；

4、負責組織成本核算和成本管理；

5、負責按IPO要求，進行上市前期的財務規范和梳理；

6、參與公司的投、融資工作；

7、負責財務系統內部的組織管理工作，進行財務團隊的建設；

8、負責與銀行、稅務、中介機構、證券監管部門等外部的聯系協調。

任職要求1、32-48歲，本科及以上學歷，財務類相關專業；

2、8年以上財務工作經驗，3年以上大中型企業財務全盤管理經驗；

3、具有組織或參與公司上市/IPO全程工作經驗優先，制造行業財務管理背景優先；

4、熟悉公司上市的財務規范和要求，精通財務會計制度及各項財稅法規，熟悉現代企業財務管理模式和操作規則；

5、具備良好的組織能力，優秀的統籌計劃和組織管理能力；

6、具備良好的財務內控、預算管理、成本管理、資金管理、財務分析、風險防范、投融資的實戰能力；

7、對企業具有高度責任感、忠誠度及主動性，具有良好的團隊精神。

第五篇：CFO實戰：企業轉型四項基本原則

CFO實戰：企業轉型四項基本原則自改革開放以來，中國經濟以平均9%以上的增長率持續快速地增長了三十幾年。在創造了“經濟奇跡”、成為GDP世界第二大國的同時，也為中國企業提供了前所未有的發展機遇。在《財富》雜志公布的2012世界500強名單中，中國企業（包括中國的香港和臺灣）共有79家公司上榜，首次超過日本，成為除美國以外上榜公司數量最多的國家。然而近幾年，隨著外貿的減少、內需的下降、投資的降溫以及人力和資源成本的持續提高，中國的經濟出現了明顯的放緩趨勢。各大中型企業都不約而同地把目光從市場的強占和擴張上面轉移到了企業自身的轉型和能力提升上。但是伴隨著各種轉型理論、觀點、方法，如精益生產等的持續升溫，越來越多的企業轉型失敗或步履維艱。

這是因為很多企業在轉型的過程中存在著明顯的四個誤區。一是對自己對應的市場認識不足，過度關注內部成本的降低和效率提升，而忽視了對市場的應對，導致的轉型方向不明確，甚至不正確；二是企業內部溝通和協調不足，導致轉型遲緩甚至失敗；三是在轉型過程中市場、研發、生產、供應鏈等環節沒有有效的銜接和保持一致，導致轉型失效；四是急功近利的思想導致轉型流于表象，難以為繼。那么如何避開這些誤區，成功轉型呢？一個成功的企業轉型，必須符合四項基本原則，即內外一致、上下協同、首尾相顧和快慢結合。內外一致

企業的轉型首先要識別自身特點和市場需求，以市場的需求和趨勢為出發點，在轉型的過程中，即關注內部的成本節約和效率提高，也重視對外部市場的快速應對。且不能盲目的跟風，簡單的跟隨，甚至完全照搬其他較為成功企業的轉型方向和方法。

目前越來越多的企業把精益生產作為轉型的主題。但是精益生產的來源是汽車行業，起始于以生產線為代表的大量生產模式精益生產的年代。它是一種以最大限度地減少運營成本為主要目標的生產方式，大多數理論和工具是在市場需求穩定，批量需求較大且穩定，員工相對穩定且有一定能力，供應鏈基礎雄厚下產生的。可以說精益生產更多的是應對內部成本壓力較大帶來的挑戰，而不能有效地應對市場的快速變化和難以預測帶來的挑戰。然而在信息技術突飛猛進，信息化的浪潮洶涌而來的今天，市場的快速變化和難以預測正是越來越多的企業正面臨著的最大難題。

幾年前，一家國內知名的電器供應商就開始大力實施精益生產，且聘請日本專家住場指導多年。在實施過程中花費巨額成本改變生產線、更新設備和工作臺、導入標準化作業、暗燈系統、實行拉動式生產和零庫存等。然而實施的結果是大部分重金購置的工作臺和暗燈系統閑置、質量問題頻發、庫存高企、生產成本不降反升、同時交付及時性大幅降低。這是因為該企業面對的市場需求變化較大，多數產品是客制化的，設計變更很多且每個品種的量很

小。所以無法實施一些根本的精益生產原則，如標準化、線平衡、零庫存等。這家企業更應關注的應是如何使其生產模式能夠更為快速、敏捷地應對市場變化。

上下協同

大多數的轉型失敗源自于轉型的實施過程。在實施過程中，上下協同，即企業內部的各個層級理解一致、方向一致、步調一致最為關鍵。企業必須通過有效的宣講和培訓，使各個層級理解、認可并執行轉型的方向和方法。同時建立有效的溝通機制，不但要確保有效地傳達由上至下的命令，還要使具體實施過中遇到的實際問題、阻力被有效地至下而上反饋。最終使企業內部上下聯動，形成合力，確保轉型的有效實施。但是很多企業在轉型的過程中，只注重由上至下的命令傳達，而忽視了對基層員工的宣講和培訓以及由下而上的意見反饋。忽略基層員工的宣講和培訓會導致員工對轉型的不理解甚至恐懼，最終抵觸轉型，導致轉型的失敗。而由下而上的意見反饋機制的缺失會使企業不能及時地識別轉型中的偏差和問題并有效地解決。最終使轉型走偏或則徹底失敗。

國內一家知名服裝企業的轉型失敗正是忽視了上下協同而導致轉型失敗的典型案例。這家企業早在六年前就以ZARA的快速周轉模式為目標實行供應鏈轉型。在實施的初期，公司的總裁親自帶隊實施轉型，使其供應鏈反應速度明顯提升、成本大幅下降、效率顯著提高。然而由于缺乏有效的協同機制，轉型前期的成績卻在公司的內部產生恐慌，招到產品、供應鏈和銷售等部門的集體抵 制。最終這家企業的轉型淪為企業內部的權力游戲而以失敗收場。所以上下協同是企業轉型的保障。它可以提高轉型實施的效率，鞏固轉型實施的成果。快慢結合快慢結合是指在轉型過程中，對企業的管理模式、組織架構、業務流程等進行優化，甚至根本性變化的同時，不但要建立一套監督機制，對轉型的方向和方法進行不斷的微調；也要建立一個長期的改進機制，對企業的能力進行持續的提升。企業的轉型不是一蹴而就的，它必然是一個長期磨合、逐漸完善的過程，而持續改進正是企業能力保證長期提升的動力。但是，不少企業希望通過短期的變革就能迅速的看到成績，但往往以失敗告終。比如有些企業希望藉以信息系統的變革，即IT系統的導入進行快速的轉型。然而在信息系統導入之前，沒有花時間和精力去梳理和優化自身的管理模式和業務流程。其結果是削足適履，最后不但沒有提升效率，反而加重了員工的工作量。比如一家國有企業，花費大量人力物力實施采購信息系統，但是卻沒有在采購管理的方式方法上進行優化。到后來，產生的結果是員工在采購過程中不但仍要填寫紙制的表單，還要再輸入一遍電腦系統。

快慢結合是企業轉型的必然。一是因為任何的管理理念、工具都要企業內部的理解和消化，最后轉化成符合自身特點和需求的管理模式；二是在技術快速發展、市場環境快速轉變的今天，企業需要不斷的改進、創新才能不被淘汰。

綜上所述，一個企業的成功轉型首先需要明確轉型的方向與方法，開源與節流結合，“內外一致”，在降低企業成本和提升效率的同時，提高企業對市場的反應速度，滿足市場需求的快速變化；其次，企業需以整體價值流為關注點，對各個環節實行端到端的診斷和優化，使各個環節能夠串起來、動起來、快起來，“首尾相顧”，以確保轉型的效果；同時要確保企業的各個層級在轉型實施過程中保持一致，“上下協同”，以保障轉型的成功實施；最后，企業需要擯棄急功近利的思想，逐步吸收、磨合先進管理理念，建立持續改進的機制，“快慢結合”，持續提升企業競爭力，實現卓越績效。（作者為科爾尼咨詢公司經理）延伸閱讀

在為數不多的企業轉型，或者說變革成功的案例中，華為是非常值得關注的。它在變革的過程中就很好的運用了這四項基本原則。在內外一致的應對市場需求上，早在20世紀90年代末，華為就意識到其對應的市場對企業敏捷性的要求。華為總裁任正非考察IBM時發現其在縮短產品上市時間，敏捷應對市場需求上的優勢。于是華為迅速明確了自己的轉型方向和方法，針對研發流程首先進行變革，全力引入IPD（集成產品開發）管理理念。IPD管理理念的核心就是以市場和客戶需求作為產品研發的驅動，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。

在首尾相顧方面，華為更是從企業的兩頭，既研發和供應鏈切入，實施轉型。并且在供應鏈的轉型過程中，華為引入了ISC（集成供應鏈）管理，把從采購、庫存管理、生產制造，一直到產品交付、售后服務的所有業務環節都視為供應鏈的一部分，并“端”到“端”地串聯起來。然后通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行合理設計、規劃和控制，提高整個鏈條的效率，降低成本。最后可以敏捷地應對市場需求，提高客戶滿意度。

華為在實施這些轉型的過程中，不但由公司高層牽頭，層層分解任務，而且對于每個相關的崗位都加強培訓和宣導。同時華為通過考試和考核等形式確保各個層面對轉型的統一理解，很好的應用了上下協同的原則。針對轉型，華為并不是大刀闊斧，急于求成，而是一步一個腳印，堅持持續不斷的變革。比如在進行研發流程和供應鏈管理流程等八個模塊的優化時，華為就花費五年時間并耗資上億元，循序漸進地完成了從聆聽到學習，從吸收到消化，從模仿到改良的整個過程。通過一系列持續不斷的變革，華為成功地串聯了各個關鍵業務環節，提高了整體的效率，有效地控制了成本，大大地提升了對市場的反應速度，有力地支持了華為在國際市場上的擴張。