第一篇：《不懂帶人,你就自己干到死》 讀后感

《不懂帶人，你就自己干到死》 讀后感

——走對七步，迅速把庸才變干將

通過這本書知道管理是通過人把事情做好的藝術，那么它就涉及人與人之間的互動，也是人們相互影響的過程。因此，人事管理不是一個單方面的獨白，而是所有相關角色的對話。

和學跳舞或者學騎自行車一樣，學習總是包括兩部分——你在學習的“內容”和你未來應用它的“方法”。或者，簡單地說，就是學習的“什么”和“如何”。

這七個步驟構建了與員工互動的模式。它們塑造了互動的過程，這里的“過程”指的是互動的形式，而非內容。所有人與人之間的互動都是由內容和方法組成的。如何提出一項要求，討論的話題的排序，這都是互動的方法。討論什么話題、員工的業績表現等屬于互動的內容。

在七個步驟中蘊含的“方法”使我們通過有序、不斷變化的方式與員工溝通和工作。作為管理者，工作難道就是幫助員工自己成長，或者幫助員工獲得自我成長的能力：

1、創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題

現在花時間想一想……早上你進入辦公室做的第一件事情是什么？你是不是左手舉著咖啡杯，右手拎著公文包，直沖辦公桌，處理當天有關商機業績的繁雜事務，既不看四周也不說話？當然不是。你走進公司，看看四周，和人打招呼說“早上好”。你花點兒時間和你的伙伴說早安，有時會問問伙伴們周末過得怎么樣，或者他的孩子最近怎么 樣。這就是你開始工作的方式。除非你想獨自舞蹈，否則你需要邀請人與你共舞，這就意味著你需要和人接觸，伸出手去——也就是交際。

作為管理者，可以通過交際這個工具創造最有建設性和合作氣氛的工作環境。有很多要這么做的理由。首先，絕大多數人都希望能夠工作得愉快，在積極的環境中工作會讓人感到愉快。在工作中感受快樂不是說要天天開派對，而是在日常語言和工作中讓大家有所收獲。

其次，如果和同事建立了良好的關系，他們會給你犯錯的空間。當你說錯話或者做錯事情時，如果你和同事有著良好的關系，你的錯誤會更容易被原諒。

最后，這一點可能是最重要的，在管理中你有時候需要處理困難的情況。有時候在做出艱難的抉擇后，大家需要承擔負面的后果、溝通，并采取措施。有時候人們不得不承擔決策帶來的艱難的變化。這時你與員工之前建立的關系越好，用建設性的方式處理這些困難的情況就越容易。

所有這些建議都有一個底線——建立積極的工作關系，越強越好。需要讓員工和同事愿意與你共事，這種工作關系越積極，你們共同找出問題解決方案的時間就越快。強大的工作關系是合作與變革的發動機。

那么，創建強大的工作關系的良方是什么呢？

①確保你建立了一個積極且相互尊重的工作關系。在理想的狀況下，這可以確保你的同事有著積極合作的良好心態。

②關注他們思考和講話的方式，適應他們的語言。如果想要和某個人溝通，最好要說對方的語言——包括措辭語句，也包括其他非語言的層面。

③在分析情況的時候，快速、清晰、簡明。要讓對方認可你作為管理者和領導的位置，你需要展現出關注和正確處理事情的能力。不表態的陳述、玄妙的術語、復雜的專業詞匯只會讓問題更復雜。與現實脫節的理論上的“杰作”，還有展現自己的智慧，這可能在很多公司都很常見，但是這不會幫助你建立堅實的工作關系。這么做你可能會讓他們印象深刻，滿足虛榮心，但是不會對工作推進有什么幫助。

④簡單——現實情況已經足夠復雜了，沒必要讓問題更復雜。

⑤以對員工有效的方法為基礎。雖然員工可能會詢問你對各種問題的看法，但是總有一些事情是他們做得很好的。所有問題的情況都包含這樣的要素，我們可以在此基礎上以積極的方式構建解決方案。

⑥承諾很關鍵。如果你擺出不做承諾的技術專家的姿態，你很快就會出局。誠實地向同事和員工做出承諾。

⑦遠離做他們的救世主的幻想（“沒有我你們什么也做不了。”“我是不可或缺的，因為我對你們解決這個問題至關重要。”）。提醒自己不要扮演傳道者的角 色（“我看到光了！如果你們按照我說的做，我保證你們會在公司很成功。”）。記住卡爾·惠特克的話：“管好你傳教士般的使命感，否則你會被食人族吃掉。”

⑧合作。你無法在真空中工作，而在公司中工作意味著要與人一起工作。從這本書中你會學到，團隊（Team）代表一起工作的每個人可以做得更好（Together Everybody Achieves More.）！

⑨慢一些，順其自然。在商業環境中，很少有“一見鐘情”的事情，所以要花時間慢慢培養，從第一次接觸慢慢發展到合作關系。

⑩黃金法則：演變優于劇變。

2、調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法

百度公司內部有教練項目，如果還在公司承擔了內部教練或者導師的職責，會有員工找你尋求幫助，因為他們認為自己在工作中沒有朝著正確的方向前進。作為教練，花時間問員工問題，了解員工所處的情境和工作的環境，可以使你更有效地幫助員工解決問題。你可以大致按照這樣的方向問問題：“很高興你來找 我咨詢。雖然我也在同一家公司工作，但是我并不知道你和你的工作的很多情況。所以，請允許我先問你幾個問題。在我們開始解決你面對的挑戰之前，講講你自己 的一些情況吧。你在這里工作多久了？你在公司確切的職責是什么？你的職業發展路徑是怎樣的，優勢是什么？如果方便的話，可以講一下你的個人生活嗎？”

即便你已經和他共事了很長時間，你也可以問這些問題，原因很簡單（如果你對自己和他人誠實的話），你也許對對方了解得不多。在公司中有這樣一個奇怪的悖論，你和一些人每天一起工作，共事了很多年，你覺得自己很了解他們，但是同時，你幾乎不知道他們在私人生活中真正的樣子。這也是為什么一開始你最好通過充足的社交和他們建立良好的工作關系。

情境問題告訴踏進你辦公室的人，你更關注的不是他的問題，而是他這個人。這本身就告訴他，你尊重并且欣賞他。這是一個強大的互動——不僅在情感方面如此，在獲取和給出幫助你找到解決方案的信息方面也是如此。

探索和明晰你與員工對話的情境也幫助你與對方對話、傾聽、講述。你與員工建立了良好的關系，有極好的機會繼續一同工作。

3、幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效

對于足球運動員來說，在比賽中獲勝的方法是讓球進入對方球門的次數比球進入我方球門的次數多。雙方在球場上有各種各樣的招數，但是他們心中有同一個目標——得分。

這是每一位管理者和工作的人都要記住的一點：沒有目標，就無法成功。

作為管理者，設定正確的目標以及幫助員工設定正確的目標是關鍵性的任務。目標就像是路標，給員工的行動指示方向。混亂、不清晰的路標會讓人走錯路，對于用最短的路徑到達目的地毫無幫助。

無論你和誰談話，清晰、具體、實際的目標對于實現迅速、持久性的效果都很重要。有一個極有用的“目標設定”問題：“這次會議我們討論什么內容，能夠讓這次會議對你業績有用？”這個問題在開始目標設定方面是個強大的工具。你可以在每次會議的開始用這個問題，讓大家更關注目標，而不是討論瑣碎的話題。

目標設定是一個互動的活動，不是單方面一蹴而就的。目標設定是個持續的過程，每次一個部分目標實現了，或者失敗了，根據這一情況后續的目標會調整。明白目標設定是一個持續的過程，這一點很重要，因為這可以讓我們避免陷入錯誤的思想——“一旦目標設定了，就要一直堅持下去。”

4、調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標

經典的問題導向管理模式是基于這樣的假設：問題的出現是因為員工的缺陷和（或）資源的不足。換句話說，當問題出現的時候，肯定是出現了某種不足——人的能力不足（或人手不夠）、沒有足夠的意志力或者企業家精神、競爭太激烈而我們太弱小，等等。

聚焦答案模式是從一個完全不同的立足點出發的，假設每個由人組成的系統，不管是一個人，還是一個團隊，一直都有可以利用的資源，即便是在困境中！當問 題出現的時候，我們可以理解為，相關的各方暫時喪失了對自己解決問題的可能性的信心，原因很簡單，他們無法找到和使用自己的資源。可以說，他們（暫時）丟 失了“如何使用你的資源”這本使用手冊。

聚焦答案型管理者的工作是幫助他們的員工發現（或者重新發現）他們“忘記”的資源，并且（或者）給 他們新的工具，幫助他們構建解決方案。在這種情境下，我們把“資源”定義為“每個可以用以創建解決方案的工具”。資源可以是無形的，比如努力、動力、對公 司的忠誠、團隊精神、專業知識，但是也可以是很具體的，比如溝通技能、危機和沖突管理能力、流程控制、業務洞察力、技術工具、時間、資金，或者注意力。有 時候一開始負面的事情可能是積極的事情。危機可以變成機會——商業中的失敗使你睜開雙眼，丟掉客戶可以促進你更關注客戶，投訴會鼓勵你更以客戶為中心。簡 而言之，公司的弱點可以轉變成改進的機會，威脅可以轉變為成功。

我明白這種對資源的理解可能與你之前的觀念是矛盾的。如果你很不幸正為一個 憤世嫉俗的上司工作，你覺得這樣的公司和同事簡直太特殊了，以至于認為他們不可能搞到任何資源，這時候先請放寬心。雖然當你深陷糾結、一片迷茫的時候，資 源的概念不是“世上無難事，只怕有心人”這樣的格言能代替的。但是，如果你把這種精神用在尋找要解決問題和應對挑戰的方法上去的話，那么這對變革和維護管 理絕對是一個卓有成效的工具。

資源導向的核心是，你把自己和員工的注意力轉移到順利的工作中，雖然你們依舊面臨著問題。通過關注依舊順利的 那部分事情，關注可用的資源，你沖破了問題的迷障，增加了發現適合的解決方案的可能性。所以，請戴上你“偵探”的帽子，掏出“放大鏡”，發現隱藏在你和你 的團隊中的資源吧。

5、贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美

當你收到上司的郵件，他說很欣賞你在上次會議上的貢獻，你會有怎樣的感受？當你贊美員工的商業演示時，他們是怎樣回應的？當你表示對優秀客服服務的贊美時，你的客服是如何反應的？當其他人贊美你做過的出色的工作時，你是什么反應？你會感覺很好。這在工作中重要嗎？是的，它絕對重要。當其他人讓你感覺很好時，你會在自己正在做的事情上表現得更好。

相比之下，當別人在和你相處時發脾氣，總是對你疾言厲色，總是詳細地說你做錯了什么——或者，更糟糕的情況，完全忽略你，你會是什么感受？那會幫助 你，讓你工作做得更好嗎？人們常常談論留住員工的問題，但是，很多人辭職是因為他們覺得自己沒有得到認可，從來沒有被贊美，或者覺得“沒那么自在”。

當然，像你這樣經驗豐富的管理者肯定明白，人們對自己被對待的方式非常敏感。你也知道，對別人表示尊重，贊美他人是最有力的管理工具。你也知道，要這樣做最有效的方式之一就是贊美對方。

6、讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。

7、引導員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。

第二篇：《不懂帶人你就自己干到死》讀后感

要幫助我更正確地看待這個問題，你還有什么要告訴我的嗎？”或者在對話的后半部分提問“有什么我忘了問你，或者你忘了告訴我，但是又對這個問題很重要的事情嗎？”

②持續性問題

“有什么事情在公司里發揮了很好的作用，雖然公司會做一些改變，但是哪些事情是你希望繼續保持的？”“什么應該繼續保持？”“你工作的哪一部分很順利，你希望繼續保持？”

⑦提出例外情況的問題

“你有沒有解決過類似的問題？”“你是怎么做的？”“誰幫助了你？”“他是怎么幫你的？”“在之前的危機中，你覺得最有用的是什么？”

⑧未來方向的問題

“想象一下問題已經解決了，那時候和現在相比有什么不同呢？”“你會做什么不一樣的事情？”“部門的運作會有什么不同？”“要解決這個問題，你會走出的很小的一步 議是有用的？”

⑩建議性問題

“如果你嘗試??是不是會有用？”“你有沒有想過??”“你覺得??會不會有用？”“如果你團隊的同事??會怎么樣？”常使用建議性問題，你會發現即便是直接的建議，后面帶一個問號也會有很大的改善，比如“現在，做??怎么樣？會有用嗎？”

這個問題可以被解決。）

*“這么長時間以來，你們團隊是如何解決缺乏人手這個問題的？”（暗示你的團隊雖然缺乏人手，但是把工作做得很好，團隊成員很有能力。）

*“什么時候你團隊成員之間的合作要比現在好？”（暗示團隊不是一直都缺乏合作，把注意力集中到積極的方面，注意這種問法和“你們的團隊有沒有合作得更好一些的時候”的區別。）

*“你是怎么快速解決這個問題的？”（暗示他們之前這樣做過，這次可以找到解決方案。）

*“怎樣會使公司高級管理人員注意到你們已經成功地完成了這個項目？”（暗示項目會成功，把“成功”表達為具體的形式，設定了未來的目標，這也幫助他們思考如何把項目的成功展示給高級管理層。）

*“哪些具體的信號會讓你認為這次收購是成功的？”（也是暗示成功是可能的，引導團隊成員假設一個尚未實現的結果。）

*“哪些會是有所改善的第一個小信號？”（暗示會成功，把團隊的注意力集中到小的步驟上，小的步驟引領向大的成功。）

*“上次你覺得項目會超出預算并且延期的時候，哪些做法是最有效的？”（暗示現在的情況不是毫無希望，把團隊的注意力集中到上次出現類似問題的有效解決方案上。）

所有這些不同的提問方式都暗示你相信你的團隊的能力，相信他們可以解決現在的問題。這種態度會使團隊成員有信心，引導他們對積極的結果產生希望。

帶人小貼士：

問題是解決方案的助產士。

5．不斷提問“還有什么嗎”

聚焦答案型的管理者離不開的一個非常關鍵的問題是：“還有什么嗎？”這個問題鼓勵員工提供更多的細節，提出更實際的觀點。簡單的幾個字可以成為你問的最重要的補充問題。

但是，這有一個前提，就是你用這個問題來引出對方關于解決方案的更多細節。在討論問題和困境的時候，“還有什么嗎”這個問題會產生反作用——更深刻地挖掘問題，可能會過分強調困難。

這個問題可以被解決。）

作為管理者，設定正確的目標以及幫助員工設定正確的目標是關鍵性的任務。目標就像是路標，給員工的行動指示方向。混亂、不清晰的路標會讓人走錯路，對于用最短的路徑到達目的地毫無幫助。

無論你和誰談話，清晰、具體、實際的目標對于實現迅速、持久性的效果都很重要。這里有一個極有用的“目標設定”問題：“這次會議我們討論什么內容，能夠讓這次會議對你（公司）有用？ 在確定大目標之下的小目標時，你也在自動地明確你不應該做什么事情，因此你節省了很多精力。

③設定目標的問題

“要讓這次會議有用，我們需要討論什么問題？”“你希望在會議結束之后知道什么有用的信息？”“在這次會議之后有什么改變會讓你覺得開這次會議是值得的？”

④會議之前是否有改變的問題

“在你安排了這次會議之后，關于你團隊成員的紛爭有沒有什么變化？”“從1到10的范圍里，假設10代表問題完全解決，1代表你決定召開這次會議時的狀態，你認為現在是幾？”

⑤區分性問題

“有沒有什么時候問題沒那么嚴重？”“那時候有什么不同嗎？你們做了什么不一樣的事情？”

⑥聚焦資源的問題

“雖然你們團隊出現了問題，但有什么事情是做得比較好的？”“雖然你們公司現在面臨困境，什么是你們公司的優勢呢？”“你們的團隊最強大的資產是什么？”

①澄清性問題

“關于你團隊的工作情況，你能進一步講一下嗎？” 你細讀這個清單的時候，你會對這個技巧有一定的感性認識。

通過練習設計自己的問題，你可以慢慢把這個方法變成你自然而然使用的一項技能。

下面是一些例子。

*“怎樣才能讓你意識到這次會議是有用的？”（暗示這次會議是有用的，問題只是如何讓你意識到這一點。）

*“要改變什么，我們才不用再討論這個問題？”（暗 是什么？”“假設現在你已經走出了很小的那一步，下一個很小的一步你會怎么走？”在提出這些問題的時候，用“會”要比“可能會”更有力量。

⑨三角問題

“其他部門會怎樣注意到你們的進步？”“如果情況有了改善，你的上司說你們應該做出什么改變？”“要讓你的上級把這個項目交給你，他需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么會覺得這次會

現在你已經明白了提出構建解決方案的問題的力量了，我想知道我的團隊是如何看待我的貢獻的，除了我在做的事情，我還能額外做什么。

有用的目標是：

*實際的、可實現的。

*實在的，有形的，比如用可觀察到的行為描述。

*最好是從小的目標到大的目標。

制定目標的基本原則

1．公司目標是第一位的工作的現實告訴我們，公司的目標要優先于個人的目標。

如果你想更快升職，就要使你的職業目標與公司目標保持一致。

2．尊重員工的目標

有比問“為什么”更有效、更好的問題。比起“為什么你沒有按時實現預算計劃？”來，“下次你怎樣按時實現預算計劃？”或者“要按時完成預算計劃你需要什么？”要更有效得多。

忘掉“為什么”，多問“怎么辦”。

請繼續做你們多年來一直在做的事情：為公司努力。” 講講你自己的一些情況吧。你在這里工作多久了？你在公司確切的職責是什么？你的職業發展路徑是怎樣的，優勢是什么？如果方便的話，可以講一下你的個人生活嗎？”

有一句話是這么說的：“這世界就是一撥人在晝夜不停地高速運轉，另一撥人起床發現世界變了。”快人一步的人，永遠都會走在時代的最前沿。很多差距，不在于起點，而是行走的速度！

第三篇：不懂帶人你就自己干到死讀后感

《不懂帶人你就自己干到死讀后感》

感謝公司推薦了這書，打開此書剛剛閱讀完畢，說真的很久沒有認真的看完一本書了，平時拿到手里的書總是一目十行，看到一半就再也沒有下文了，有的是自己懶惰的原因，有的卻是書本身的問題，思想觀念成舊，讓我沒繼續看完的欲望，但是這本書卻讓我做了很多筆記，很難得！工作這么多年讀書也在斷斷續續的堅持著，讀書筆記也有一搭沒一搭寫著，只是能讓我挖空心思不僅想記下書里的一些我很認同的脈絡之外，還想在合上書本之后仔細去想下我該如何把這些我的認同應用到我的實踐當中去的書卻不多，這算一本？。

在看這本書的時候，我想到一個小故事：

有一只老虎想學習捉獵物的本領，于是拜貓做老師，向貓學習。日復一日，老虎把貓的本領都學會了。打算向貓告別的時候本性大發準備把貓作為獵物吃了。這時候貓爬到樹上說道：為了防止你將來會叛變，我還留了一手，爬樹，沒有交與你。

（故事的具體情節我不大記得了，依稀記得大致是這樣的。）

說這個故事，是我覺得，這個故事教會我們一個道理，本領要自己掌握，不能輕易的全部傳授他人。因為，當你所有的本領都交予他人的時候，你也就死到臨頭了。于是很多人，都喜歡緊緊地握著一些所謂的技能，生怕他人學去了，自己失去了絕對優勢。這種心理，用到職場上，卻往往是一個發展的阻礙，我覺得我有時候就會犯這樣的毛病自己累的半死，下屬閑的要死，吃力不討好。不但不能完成業績，還使得人際關系緊張。只有在你能將你的技能，交予他人，讓大家根據自己的優勢從而形成更大的團體優勢。團隊的力量，遠遠大于個人力量，這本書，適合在管理崗位中進入瓶頸期思維人看，目的是學習如何管理好自己的團隊，讓你的團隊在一個積極地環境下，發揮各自的優勢，凝聚各自的力量，朝著一個共同的目標發展，書中有很多案例，有一些也許是正在面對的，有一些也許是遇見過沒有解決的問題，都可以在這里找到合適的解決方法，這本書中也有很多小的技巧，教你如何改善一個團隊的氛圍，如何跟好的和員工們溝通，如何更好的管理你的團隊。

其實管理就是讓人把事情做好的藝術。個人理解，管理除了“管”和“理”，重視“理”而非“管”之外，最重要的是牽扯當中的兩隊人馬，管理者和非管理者。無論是之前看的“海底撈你學不會”還是后期看的“稻田和夫 經營十二條”說來說去，核心就是“人”。人對了，人合適了，事情才會事半功倍。管理者和非管理者都對眼了，脾氣秉性思維方式對上眼了，符合公司的最大利益了，那么何愁管不住溝通不了的問題呢。

這本書言簡意賅的概括了“1個理念+4個原則+7個步驟”之外，還能在書里面詳細列舉一些示例圖和流程圖或者經典的案例小故事分享給讀者，讓我在枯燥不得要領的理論之外，可以更好的看到別人是如何把理論應用于實際，以及當中所要注意的玄機或者度的把握。自古管理皆成一派古今之外同屬一家，目的在于如何讓一個管理者更好的領導底下少則一人多則上千上萬人更好的發揮主觀能動性，最大限度的產出對公司對企業產值來，這就是目的。作為干部，很少能有人做到“培養一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題“。因為我們一般都是從基層員工選拔起來，雖然其專業判斷程度，公司流程理解方面都比高層干部有更多優勢，但是其眼界開闊程度，理論素養程度，以及宏觀的格局觀都不大，從而導致我們無法真正的讓帶領的成員解決自己的問題，出現問題的成員首先不是自行解決問題，尋求解決方案，而是敢緊跑來求救”領導，這件事怎么辦啊......這點值得反思，2014年工作內容有了新調整，有幸也成為徽珍源干部當中的一員，希望可以在2014年里少犯不必要的錯誤，要相信自己的隊員和他們處事的能力，自己從旁只是做引導即可，加油，徽珍源的同仁們！

4個原則+7個步驟都是基于1個理念引申出來的具體方向和思路，在此不做具體分析和點評，只要整體思路和思想到位，其他的解決方法因人而異，要針對不同的人采取不同的措施，不能照本宣科，生搬硬套書本上的理論，那就失去了本書作者的良苦用心了，盡信書不如無書，理論聯系實際，每個人的狀況都是不一樣的，每個小組的問題也是不一樣的，每隊人馬也是不同的，那就只能在大方向的帶領下，去摸索適合本團隊的管理模式。適當的在具體的工作當中鼓勵和贊賞員工，這樣就會達到不一樣的效果，讓隊友有足夠的自信去處理自己當前手頭的工作，而不是一味的貶低或者打壓，甚至潑冷水，免得以后這個團隊成了士氣低落，毫無自信，可有可無的組合。這點我得向公司的鄒總學習，跟他打交道久了，發現他的很多思維方式和其他領導完全不同，他給人感覺就是如沐春風，你會在無論是早上中午還是晚上都會看到他淡淡的笑容和鼓勵，你永遠都是你是最棒的，其實你這樣做可以做的更好，這是他常說的，但其實你是不是最棒的只有你自己知道，但是這個鼓勵無論是給自己還是旁邊聽的人感覺都是大大不同的。

眾所周知，基層管理者是企業的核心，他們處于“上傳”和“下達”的樞紐位置，企業的高效運作離不開他們。而像發動機的活塞一般不停運轉的基層管理者，出現的問題也是最多的，要想讓許多問題簡單化，管理者就必須學會授權，該放手時就要放手。授權是一種技巧，授權更是一門藝術，這本書闡述的也是這些最實用的方法和技巧，可以保證授權交辦收到很好的效果。只要我們掌握這些管理智慧，可以讓自己的業績不斷提升，可以讓自己的事業更上層樓。

2014年，讓我們一起成長，借用本書的書名-----不懂帶人，你就活該到死。

第四篇：不懂帶人你就自己干到死-讀后感（定稿）

1.假設，你是一名組長，你手下有6名員工，其中有兩個人關系不好，總鬧矛盾，經常因私人感情問題影響工作。

當員工之間發生矛盾的時候，最簡單也是最笨的方法就是辭退員工，但這并不是一個明智的領導的選擇。人才在于培養，每個員工由于生活背景和個性不同，一定會發生矛盾。作為一個團隊的領導者，我覺得傾聽與談話的技巧都是必不可少的。人與人之所以會產生矛盾都是因為互相的立場不同，對事件的看法不同而已。我會分別聽取員工對事對人的看法，然后設身處地的像朋友一樣和他客觀的探討問題，讓員工有跳出“我”的思想模式，引導員工換一個角度解決問題。并且尋找出員工共同的立足點，讓員工樹立一個端正的待人待事態度。然后創造一些適當的機會，讓兩個人同時負責一項業務，讓相互有協助的完成業務，從而讓有矛盾的員工在日常的工作當中發現對方的閃光點，當二人合作獲得成果的時候，正確的鼓勵和承認二人的成果，將會對改善二人關系有很好的幫助。

再發生沖突時，一定要態度中立，確保每個人針對事件本身，而非針對某個固定的人。

2.還有一名員工經常偷懶但是很心細，還有一名員工經常對公司制度有抵觸情緒，請問你將如何帶領這個團隊？

員工偷懶問題幾乎是每一個企業都存在的問題，如果單一的靠懲罰手段來治理的話，一定會讓員工對公司原來越不滿意，越來越抱怨多多。但如果發現員工偷懶而不采取有效措施的話，那么這種行為會影響到整個團隊，管理者也將會失去對團隊的掌控力。其實，偷懶就是員工一種不愿意承擔責任，不愿意多干活的表現，心細說明該員工對待工作還是有一定的認真態度，也很在意自己的工作業績。

針對這樣的員工其實比較容易，偷懶的一個比較明顯的表現就是工作拖沓，常常不在自己的崗位上。那么作為領導的我就應該充分了解員工的工作，循序漸進的安排工作給他，然后給他數量一個個具有挑戰性的目標，當員工一個一個達成目標時，及時的鼓勵他，讓他找到努力工作的樂趣。從日常工作當中，不斷的調整他的工作情緒，尊重員工天馬行空的創意，并在可控的范圍內支持他執行他的想法，從而讓員工有更好的積極性和創造性。當員工能夠端正的對待工作是，自然不會偷懶耍滑。

其實，任何一個企業都沒有完美的團隊，好的領導不是尋找和我相配的人來作為組員，而是把我身邊的人變成我需要的人。大部分員工都會對公司的制度有抵觸的情緒，抵觸只不過是因為不理解公司為什么這么做而已。組長的角色非常重要，需要引導員工配合公司制度，提升團隊工作能力，并且解決團員危機。

一個6人團隊，我會將穩妥的工作交給其他三個相對穩定的員工，一些調整合作項目交給關系不好的兩名員工，讓心細的員工做好數據整合工作。在他們工作當中，不斷是和他們探討，了解員工所想。適時鼓勵員工，讓員工更有歸屬感和認同感。給員工們創造一個舒服的工作氛圍，培養更善于解決問題的員工！

第五篇：《不懂帶人,你就自己干到死》讀后感

《不懂帶人，你就自己干到死》讀后感

細細算來,升任中層也已一年有余,在過去的一年多時間里,我也參加了不少公司組織的新任中層培訓,對中層管理者必備的素質和能力也有了一定的了解,但是實踐過程中,卻總有種心有余而力不足的無奈:團隊每個人似乎都很努力很忙碌,我也每天從早忙到晚,但領導對我們的工作還是不滿意。

閑暇時在書店漫步，就看到了這本“把身邊的庸才變干將”的書——不懂帶人，你就自己干到死。帶著工作中的迷茫和困惑，我在閑暇之余就翻看這本書，還真是獲益匪淺。

我們先要明確1個理念：培養一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！

在工作之余，我總是觀察我身邊的其他中層和領導，想要從他們身上學習到團隊管理的經驗。在這個過程中，我發現有很多領導都跟我一樣有個壞毛病：事必躬親。員工在工作中難免遇到自己無法解決的問題，當他們來請教問題如何解決時，由于時間緊迫，我們往往就充當了那個救火員——“這件事情我來處理吧，你去忙別的工作”——親自解決這個緊急的問題。不可否認，作為領導我們掌握了更多的資源和經驗，我們可以快速解決員工無法解決或者需要花費很長時間解決的問題，但長此以往，會有什么后果呢？員工遇到問題就來找你，而你也因疲于應付員工的問題，導致部門發展、決策等本該由你來解決的問題無法落實，頗有本末倒置的意味。

相信很多領導也已經意識到了這點不足，也迫切的想要把救火的本領傳授給員工，那么，下面的4個原則和7個步驟可以幫助你培養員工解決問題的能力，教你如何帶人。

4個原則是指：（1）員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預！（2）不為問題找責任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！（3）一個方法走不通，引導員工找其他方法！（4）發現一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學習！

我想這4個原則，也許大家都知道，但就是在實踐的過程中難以落實，究其原因，還是缺乏耐心和積極的引導。例如，我們安排一項工作給員工時，或許在我們心中已經有了完成這項工作的最佳途徑，那么這個時候，請你先不要將你的想法強加給員工，讓他用自己的方式來完成，即使他花了很長時間、走了很多彎路，即使他多次碰壁、錯誤百出。我們要在公司可以承受的范圍內，允許員工犯錯，允許員工走彎路，在這個過程中他漸漸摸索到解決問題的捷徑，比你一開始就告訴他捷徑要體會深刻的多。在這個過程中，我們啟迪員工發現自己的問題并尋找有效的解決途徑，而不是一味指責員工的錯誤，這樣的成長不是更值得我們期待嗎？另外就是要積極的引導，員工自己的解決方式行不通，碰壁了，向你尋求幫助，你是直接告訴他答案還是啟迪他自己去找到答案？不言而喻，積極的啟發員工尋找答案，他更能在工作完成后體會到成就感，也就更愿意積極自發的尋找答案。同時，還要積極向員工學習，謙遜的態度不會削減你的領導力，反而讓員工更加擁戴你。

接下來要分享的是7個步驟：（1）創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。（2）調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法。（3）幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效。（4）調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標。（5）贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。（6）讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。（7）引導員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。7個步驟給我們提供的管理員工的具體舉措。其實管理就是讓人把事情做好的藝術，管理除了“管”和“理”，重視“理”而非“管”之外，最重要的是牽扯當中的兩隊人馬：管理者和非管理者。無論是之前看的“海底撈你學不會”，還是后期看的“稻盛和夫經營十二條”，歸根到底，核心就是“人”。團隊的力量，遠遠大于個人力量，學習如何管理好自己的團隊，讓你的團隊在一個積極地環境下，發揮各自的優勢，凝聚各自的力量，朝著一個共同的目標發展，互相協作、互相促進，始終將公司的利益擺在第一位，公司的發展自然就如虎添翼。

作為中層管理者，我們處于“上傳”和“下達”的樞紐位置，我們是企業的核心，企業的高效運作離不開我們。而像發動機的活塞一般不停運轉的中層管理者，出現的問題也是最多的，要想讓許多問題簡單化，管理者就必須學會授權，該放手時就要放手。授權是一種技巧，授權更是一門藝術，管理者要在日常工作中逐步掌握管理的藝術，這樣才能帶領團隊創造佳績，也讓自己的事業更上一層樓。