第一篇：《不懂帶人，你就自己干到死》讀后感1000字

《不懂帶人，你就自己干到死》讀后感1000字

金杰

讀了這本書給我很大的啟發(fā)，帶人的學(xué)問，如何體現(xiàn)，那么在《不懂帶人，你就自己干到死》這部書中就帶給我們很多思考。這本由比利時作家路易斯。卡夫曼撰寫的團(tuán)隊管理學(xué)著作，從管理工具著手，用一個個案例來告訴我們，如何將帶人做的最好。

一個理念：

培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！

四個原則：

員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預(yù)！

不為問題找責(zé)任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！

一個方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法！

發(fā)現(xiàn)一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學(xué)習(xí)！

七個步驟：

創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題。

調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法。

幫員工把目標(biāo)分解成一個個動作，讓目標(biāo)清晰有效。

調(diào)用你的資源，幫員工解決問題，達(dá)到目標(biāo)。

贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。

讓員工對工作進(jìn)度做自我評估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。

引導(dǎo)員工“向前看”,少問“為什么”,多問“怎么辦”.我提煉這本書的核心內(nèi)容，認(rèn)為適合我的就是“培養(yǎng)、溝通、贊美、方法”這幾點(diǎn)。這在我平時的工作當(dāng)中占據(jù)了很大的比例。通過學(xué)習(xí)這本書中的一些案例和總結(jié)，我學(xué)會了如何把理論應(yīng)用于實(shí)際，以及當(dāng)中所要注意的玄機(jī)或者度的把握。自古管理皆成一派古今之外同屬一家，目的在于如何讓一個管理者更好的領(lǐng)導(dǎo)底下少則一人多則上千上萬人更好的發(fā)揮主觀能動性，最大限度的產(chǎn)出對公司對企業(yè)價值來，這就是目的。作為干部，很少 能有人做到“培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題”.因為我們一般都是從基層員工選拔起來，雖然其專業(yè)判斷程度，公司流程理解方面都比高層干部有更多優(yōu)勢，但是其眼界開闊程度，理論素養(yǎng)程度，以及宏觀的格局觀都不大，從而導(dǎo)致我們無法真正的讓帶領(lǐng)的成員解決自己的問題，出現(xiàn)問題的成員首先不是自行解決問題，尋求解決方案，而是敢緊跑來求救“領(lǐng)導(dǎo)，這件事怎么辦啊 ……適當(dāng)?shù)脑诰唧w的工作當(dāng)中鼓勵和贊賞員工，這樣就會達(dá)到不一樣的效果，讓隊友有足夠的自信去處理自己當(dāng)前手頭的工作，而不是一味的貶低或者打壓，甚至潑冷水，免得以后這個團(tuán)隊成了士氣低落，毫無自信，可有可無的組合。

眾所周知，基層管理者是企業(yè)的核心，他們處于”上傳“和 ”下達(dá)"的樞紐位置，企業(yè)的高效運(yùn)作離不開他們。而像發(fā)動機(jī)的活 塞一般不停運(yùn)轉(zhuǎn)的基層管理者，出現(xiàn)的問題也是最多的，要想讓許多 問題簡單化，管理者就必須學(xué)會授權(quán)，該放手時就要放手。

——涂裝車間 金杰

2018年6月2日

第二篇：《不懂帶人你就自己干到死》讀后感

要幫助我更正確地看待這個問題，你還有什么要告訴我的嗎？”或者在對話的后半部分提問“有什么我忘了問你，或者你忘了告訴我，但是又對這個問題很重要的事情嗎？”

②持續(xù)性問題

“有什么事情在公司里發(fā)揮了很好的作用，雖然公司會做一些改變，但是哪些事情是你希望繼續(xù)保持的？”“什么應(yīng)該繼續(xù)保持？”“你工作的哪一部分很順利，你希望繼續(xù)保持？”

⑦提出例外情況的問題

“你有沒有解決過類似的問題？”“你是怎么做的？”“誰幫助了你？”“他是怎么幫你的？”“在之前的危機(jī)中，你覺得最有用的是什么？”

⑧未來方向的問題

“想象一下問題已經(jīng)解決了，那時候和現(xiàn)在相比有什么不同呢？”“你會做什么不一樣的事情？”“部門的運(yùn)作會有什么不同？”“要解決這個問題，你會走出的很小的一步 議是有用的？”

⑩建議性問題

“如果你嘗試??是不是會有用？”“你有沒有想過??”“你覺得??會不會有用？”“如果你團(tuán)隊的同事??會怎么樣？”常使用建議性問題，你會發(fā)現(xiàn)即便是直接的建議，后面帶一個問號也會有很大的改善，比如“現(xiàn)在，做??怎么樣？會有用嗎？”

這個問題可以被解決。）

*“這么長時間以來，你們團(tuán)隊是如何解決缺乏人手這個問題的？”（暗示你的團(tuán)隊雖然缺乏人手，但是把工作做得很好，團(tuán)隊成員很有能力。）

*“什么時候你團(tuán)隊成員之間的合作要比現(xiàn)在好？”（暗示團(tuán)隊不是一直都缺乏合作，把注意力集中到積極的方面，注意這種問法和“你們的團(tuán)隊有沒有合作得更好一些的時候”的區(qū)別。）

*“你是怎么快速解決這個問題的？”（暗示他們之前這樣做過，這次可以找到解決方案。）

*“怎樣會使公司高級管理人員注意到你們已經(jīng)成功地完成了這個項目？”（暗示項目會成功，把“成功”表達(dá)為具體的形式，設(shè)定了未來的目標(biāo)，這也幫助他們思考如何把項目的成功展示給高級管理層。）

*“哪些具體的信號會讓你認(rèn)為這次收購是成功的？”（也是暗示成功是可能的，引導(dǎo)團(tuán)隊成員假設(shè)一個尚未實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。）

*“哪些會是有所改善的第一個小信號？”（暗示會成功，把團(tuán)隊的注意力集中到小的步驟上，小的步驟引領(lǐng)向大的成功。）

*“上次你覺得項目會超出預(yù)算并且延期的時候，哪些做法是最有效的？”（暗示現(xiàn)在的情況不是毫無希望，把團(tuán)隊的注意力集中到上次出現(xiàn)類似問題的有效解決方案上。）

所有這些不同的提問方式都暗示你相信你的團(tuán)隊的能力，相信他們可以解決現(xiàn)在的問題。這種態(tài)度會使團(tuán)隊成員有信心，引導(dǎo)他們對積極的結(jié)果產(chǎn)生希望。

帶人小貼士：

問題是解決方案的助產(chǎn)士。

5．不斷提問“還有什么嗎”

聚焦答案型的管理者離不開的一個非常關(guān)鍵的問題是：“還有什么嗎？”這個問題鼓勵員工提供更多的細(xì)節(jié)，提出更實(shí)際的觀點(diǎn)。簡單的幾個字可以成為你問的最重要的補(bǔ)充問題。

但是，這有一個前提，就是你用這個問題來引出對方關(guān)于解決方案的更多細(xì)節(jié)。在討論問題和困境的時候，“還有什么嗎”這個問題會產(chǎn)生反作用——更深刻地挖掘問題，可能會過分強(qiáng)調(diào)困難。

這個問題可以被解決。）

作為管理者，設(shè)定正確的目標(biāo)以及幫助員工設(shè)定正確的目標(biāo)是關(guān)鍵性的任務(wù)。目標(biāo)就像是路標(biāo)，給員工的行動指示方向。混亂、不清晰的路標(biāo)會讓人走錯路，對于用最短的路徑到達(dá)目的地毫無幫助。

無論你和誰談話，清晰、具體、實(shí)際的目標(biāo)對于實(shí)現(xiàn)迅速、持久性的效果都很重要。這里有一個極有用的“目標(biāo)設(shè)定”問題：“這次會議我們討論什么內(nèi)容，能夠讓這次會議對你（公司）有用？ 在確定大目標(biāo)之下的小目標(biāo)時，你也在自動地明確你不應(yīng)該做什么事情，因此你節(jié)省了很多精力。

③設(shè)定目標(biāo)的問題

“要讓這次會議有用，我們需要討論什么問題？”“你希望在會議結(jié)束之后知道什么有用的信息？”“在這次會議之后有什么改變會讓你覺得開這次會議是值得的？”

④會議之前是否有改變的問題

“在你安排了這次會議之后，關(guān)于你團(tuán)隊成員的紛爭有沒有什么變化？”“從1到10的范圍里，假設(shè)10代表問題完全解決，1代表你決定召開這次會議時的狀態(tài)，你認(rèn)為現(xiàn)在是幾？”

⑤區(qū)分性問題

“有沒有什么時候問題沒那么嚴(yán)重？”“那時候有什么不同嗎？你們做了什么不一樣的事情？”

⑥聚焦資源的問題

“雖然你們團(tuán)隊出現(xiàn)了問題，但有什么事情是做得比較好的？”“雖然你們公司現(xiàn)在面臨困境，什么是你們公司的優(yōu)勢呢？”“你們的團(tuán)隊最強(qiáng)大的資產(chǎn)是什么？”

①澄清性問題

“關(guān)于你團(tuán)隊的工作情況，你能進(jìn)一步講一下嗎？” 你細(xì)讀這個清單的時候，你會對這個技巧有一定的感性認(rèn)識。

通過練習(xí)設(shè)計自己的問題，你可以慢慢把這個方法變成你自然而然使用的一項技能。

下面是一些例子。

*“怎樣才能讓你意識到這次會議是有用的？”（暗示這次會議是有用的，問題只是如何讓你意識到這一點(diǎn)。）

*“要改變什么，我們才不用再討論這個問題？”（暗 是什么？”“假設(shè)現(xiàn)在你已經(jīng)走出了很小的那一步，下一個很小的一步你會怎么走？”在提出這些問題的時候，用“會”要比“可能會”更有力量。

⑨三角問題

“其他部門會怎樣注意到你們的進(jìn)步？”“如果情況有了改善，你的上司說你們應(yīng)該做出什么改變？”“要讓你的上級把這個項目交給你，他需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么會覺得這次會

現(xiàn)在你已經(jīng)明白了提出構(gòu)建解決方案的問題的力量了，我想知道我的團(tuán)隊是如何看待我的貢獻(xiàn)的，除了我在做的事情，我還能額外做什么。

有用的目標(biāo)是：

*實(shí)際的、可實(shí)現(xiàn)的。

*實(shí)在的，有形的，比如用可觀察到的行為描述。

*最好是從小的目標(biāo)到大的目標(biāo)。

制定目標(biāo)的基本原則

1．公司目標(biāo)是第一位的工作的現(xiàn)實(shí)告訴我們，公司的目標(biāo)要優(yōu)先于個人的目標(biāo)。

如果你想更快升職，就要使你的職業(yè)目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致。

2．尊重員工的目標(biāo)

有比問“為什么”更有效、更好的問題。比起“為什么你沒有按時實(shí)現(xiàn)預(yù)算計劃？”來，“下次你怎樣按時實(shí)現(xiàn)預(yù)算計劃？”或者“要按時完成預(yù)算計劃你需要什么？”要更有效得多。

忘掉“為什么”，多問“怎么辦”。

請繼續(xù)做你們多年來一直在做的事情：為公司努力。” 講講你自己的一些情況吧。你在這里工作多久了？你在公司確切的職責(zé)是什么？你的職業(yè)發(fā)展路徑是怎樣的，優(yōu)勢是什么？如果方便的話，可以講一下你的個人生活嗎？”

有一句話是這么說的：“這世界就是一撥人在晝夜不停地高速運(yùn)轉(zhuǎn)，另一撥人起床發(fā)現(xiàn)世界變了。”快人一步的人，永遠(yuǎn)都會走在時代的最前沿。很多差距，不在于起點(diǎn)，而是行走的速度！

第三篇：不懂帶人你就自己干到死讀后感

《不懂帶人你就自己干到死讀后感》

感謝公司推薦了這書，打開此書剛剛閱讀完畢，說真的很久沒有認(rèn)真的看完一本書了，平時拿到手里的書總是一目十行，看到一半就再也沒有下文了，有的是自己懶惰的原因，有的卻是書本身的問題，思想觀念成舊，讓我沒繼續(xù)看完的欲望，但是這本書卻讓我做了很多筆記，很難得！工作這么多年讀書也在斷斷續(xù)續(xù)的堅持著，讀書筆記也有一搭沒一搭寫著，只是能讓我挖空心思不僅想記下書里的一些我很認(rèn)同的脈絡(luò)之外，還想在合上書本之后仔細(xì)去想下我該如何把這些我的認(rèn)同應(yīng)用到我的實(shí)踐當(dāng)中去的書卻不多，這算一本？。

在看這本書的時候，我想到一個小故事：

有一只老虎想學(xué)習(xí)捉獵物的本領(lǐng)，于是拜貓做老師，向貓學(xué)習(xí)。日復(fù)一日，老虎把貓的本領(lǐng)都學(xué)會了。打算向貓告別的時候本性大發(fā)準(zhǔn)備把貓作為獵物吃了。這時候貓爬到樹上說道：為了防止你將來會叛變，我還留了一手，爬樹，沒有交與你。

（故事的具體情節(jié)我不大記得了，依稀記得大致是這樣的。）

說這個故事，是我覺得，這個故事教會我們一個道理，本領(lǐng)要自己掌握，不能輕易的全部傳授他人。因為，當(dāng)你所有的本領(lǐng)都交予他人的時候，你也就死到臨頭了。于是很多人，都喜歡緊緊地握著一些所謂的技能，生怕他人學(xué)去了，自己失去了絕對優(yōu)勢。這種心理，用到職場上，卻往往是一個發(fā)展的阻礙，我覺得我有時候就會犯這樣的毛病自己累的半死，下屬閑的要死，吃力不討好。不但不能完成業(yè)績，還使得人際關(guān)系緊張。只有在你能將你的技能，交予他人，讓大家根據(jù)自己的優(yōu)勢從而形成更大的團(tuán)體優(yōu)勢。團(tuán)隊的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人力量，這本書，適合在管理崗位中進(jìn)入瓶頸期思維人看，目的是學(xué)習(xí)如何管理好自己的團(tuán)隊，讓你的團(tuán)隊在一個積極地環(huán)境下，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，凝聚各自的力量，朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展，書中有很多案例，有一些也許是正在面對的，有一些也許是遇見過沒有解決的問題，都可以在這里找到合適的解決方法，這本書中也有很多小的技巧，教你如何改善一個團(tuán)隊的氛圍，如何跟好的和員工們溝通，如何更好的管理你的團(tuán)隊。

其實(shí)管理就是讓人把事情做好的藝術(shù)。個人理解，管理除了“管”和“理”，重視“理”而非“管”之外，最重要的是牽扯當(dāng)中的兩隊人馬，管理者和非管理者。無論是之前看的“海底撈你學(xué)不會”還是后期看的“稻田和夫 經(jīng)營十二條”說來說去，核心就是“人”。人對了，人合適了，事情才會事半功倍。管理者和非管理者都對眼了，脾氣秉性思維方式對上眼了，符合公司的最大利益了，那么何愁管不住溝通不了的問題呢。

這本書言簡意賅的概括了“1個理念+4個原則+7個步驟”之外，還能在書里面詳細(xì)列舉一些示例圖和流程圖或者經(jīng)典的案例小故事分享給讀者，讓我在枯燥不得要領(lǐng)的理論之外，可以更好的看到別人是如何把理論應(yīng)用于實(shí)際，以及當(dāng)中所要注意的玄機(jī)或者度的把握。自古管理皆成一派古今之外同屬一家，目的在于如何讓一個管理者更好的領(lǐng)導(dǎo)底下少則一人多則上千上萬人更好的發(fā)揮主觀能動性，最大限度的產(chǎn)出對公司對企業(yè)產(chǎn)值來，這就是目的。作為干部，很少能有人做到“培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題“。因為我們一般都是從基層員工選拔起來，雖然其專業(yè)判斷程度，公司流程理解方面都比高層干部有更多優(yōu)勢，但是其眼界開闊程度，理論素養(yǎng)程度，以及宏觀的格局觀都不大，從而導(dǎo)致我們無法真正的讓帶領(lǐng)的成員解決自己的問題，出現(xiàn)問題的成員首先不是自行解決問題，尋求解決方案，而是敢緊跑來求救”領(lǐng)導(dǎo)，這件事怎么辦啊......這點(diǎn)值得反思，2014年工作內(nèi)容有了新調(diào)整，有幸也成為徽珍源干部當(dāng)中的一員，希望可以在2014年里少犯不必要的錯誤，要相信自己的隊員和他們處事的能力，自己從旁只是做引導(dǎo)即可，加油，徽珍源的同仁們！

4個原則+7個步驟都是基于1個理念引申出來的具體方向和思路，在此不做具體分析和點(diǎn)評，只要整體思路和思想到位，其他的解決方法因人而異，要針對不同的人采取不同的措施，不能照本宣科，生搬硬套書本上的理論，那就失去了本書作者的良苦用心了，盡信書不如無書，理論聯(lián)系實(shí)際，每個人的狀況都是不一樣的，每個小組的問題也是不一樣的，每隊人馬也是不同的，那就只能在大方向的帶領(lǐng)下，去摸索適合本團(tuán)隊的管理模式。適當(dāng)?shù)脑诰唧w的工作當(dāng)中鼓勵和贊賞員工，這樣就會達(dá)到不一樣的效果，讓隊友有足夠的自信去處理自己當(dāng)前手頭的工作，而不是一味的貶低或者打壓，甚至潑冷水，免得以后這個團(tuán)隊成了士氣低落，毫無自信，可有可無的組合。這點(diǎn)我得向公司的鄒總學(xué)習(xí)，跟他打交道久了，發(fā)現(xiàn)他的很多思維方式和其他領(lǐng)導(dǎo)完全不同，他給人感覺就是如沐春風(fēng)，你會在無論是早上中午還是晚上都會看到他淡淡的笑容和鼓勵，你永遠(yuǎn)都是你是最棒的，其實(shí)你這樣做可以做的更好，這是他常說的，但其實(shí)你是不是最棒的只有你自己知道，但是這個鼓勵無論是給自己還是旁邊聽的人感覺都是大大不同的。

眾所周知，基層管理者是企業(yè)的核心，他們處于“上傳”和“下達(dá)”的樞紐位置，企業(yè)的高效運(yùn)作離不開他們。而像發(fā)動機(jī)的活塞一般不停運(yùn)轉(zhuǎn)的基層管理者，出現(xiàn)的問題也是最多的，要想讓許多問題簡單化，管理者就必須學(xué)會授權(quán)，該放手時就要放手。授權(quán)是一種技巧，授權(quán)更是一門藝術(shù)，這本書闡述的也是這些最實(shí)用的方法和技巧，可以保證授權(quán)交辦收到很好的效果。只要我們掌握這些管理智慧，可以讓自己的業(yè)績不斷提升，可以讓自己的事業(yè)更上層樓。

2014年，讓我們一起成長，借用本書的書名-----不懂帶人，你就活該到死。

第四篇：《不懂帶人,你就自己干到死》 讀后感

《不懂帶人，你就自己干到死》 讀后感

——走對七步，迅速把庸才變干將

通過這本書知道管理是通過人把事情做好的藝術(shù)，那么它就涉及人與人之間的互動，也是人們相互影響的過程。因此，人事管理不是一個單方面的獨(dú)白，而是所有相關(guān)角色的對話。

和學(xué)跳舞或者學(xué)騎自行車一樣，學(xué)習(xí)總是包括兩部分——你在學(xué)習(xí)的“內(nèi)容”和你未來應(yīng)用它的“方法”。或者，簡單地說，就是學(xué)習(xí)的“什么”和“如何”。

這七個步驟構(gòu)建了與員工互動的模式。它們塑造了互動的過程，這里的“過程”指的是互動的形式，而非內(nèi)容。所有人與人之間的互動都是由內(nèi)容和方法組成的。如何提出一項要求，討論的話題的排序，這都是互動的方法。討論什么話題、員工的業(yè)績表現(xiàn)等屬于互動的內(nèi)容。

在七個步驟中蘊(yùn)含的“方法”使我們通過有序、不斷變化的方式與員工溝通和工作。作為管理者，工作難道就是幫助員工自己成長，或者幫助員工獲得自我成長的能力：

1、創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題

現(xiàn)在花時間想一想……早上你進(jìn)入辦公室做的第一件事情是什么？你是不是左手舉著咖啡杯，右手拎著公文包，直沖辦公桌，處理當(dāng)天有關(guān)商機(jī)業(yè)績的繁雜事務(wù)，既不看四周也不說話？當(dāng)然不是。你走進(jìn)公司，看看四周，和人打招呼說“早上好”。你花點(diǎn)兒時間和你的伙伴說早安，有時會問問伙伴們周末過得怎么樣，或者他的孩子最近怎么 樣。這就是你開始工作的方式。除非你想獨(dú)自舞蹈，否則你需要邀請人與你共舞，這就意味著你需要和人接觸，伸出手去——也就是交際。

作為管理者，可以通過交際這個工具創(chuàng)造最有建設(shè)性和合作氣氛的工作環(huán)境。有很多要這么做的理由。首先，絕大多數(shù)人都希望能夠工作得愉快，在積極的環(huán)境中工作會讓人感到愉快。在工作中感受快樂不是說要天天開派對，而是在日常語言和工作中讓大家有所收獲。

其次，如果和同事建立了良好的關(guān)系，他們會給你犯錯的空間。當(dāng)你說錯話或者做錯事情時，如果你和同事有著良好的關(guān)系，你的錯誤會更容易被原諒。

最后，這一點(diǎn)可能是最重要的，在管理中你有時候需要處理困難的情況。有時候在做出艱難的抉擇后，大家需要承擔(dān)負(fù)面的后果、溝通，并采取措施。有時候人們不得不承擔(dān)決策帶來的艱難的變化。這時你與員工之前建立的關(guān)系越好，用建設(shè)性的方式處理這些困難的情況就越容易。

所有這些建議都有一個底線——建立積極的工作關(guān)系，越強(qiáng)越好。需要讓員工和同事愿意與你共事，這種工作關(guān)系越積極，你們共同找出問題解決方案的時間就越快。強(qiáng)大的工作關(guān)系是合作與變革的發(fā)動機(jī)。

那么，創(chuàng)建強(qiáng)大的工作關(guān)系的良方是什么呢？

①確保你建立了一個積極且相互尊重的工作關(guān)系。在理想的狀況下，這可以確保你的同事有著積極合作的良好心態(tài)。

②關(guān)注他們思考和講話的方式，適應(yīng)他們的語言。如果想要和某個人溝通，最好要說對方的語言——包括措辭語句，也包括其他非語言的層面。

③在分析情況的時候，快速、清晰、簡明。要讓對方認(rèn)可你作為管理者和領(lǐng)導(dǎo)的位置，你需要展現(xiàn)出關(guān)注和正確處理事情的能力。不表態(tài)的陳述、玄妙的術(shù)語、復(fù)雜的專業(yè)詞匯只會讓問題更復(fù)雜。與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的理論上的“杰作”，還有展現(xiàn)自己的智慧，這可能在很多公司都很常見，但是這不會幫助你建立堅實(shí)的工作關(guān)系。這么做你可能會讓他們印象深刻，滿足虛榮心，但是不會對工作推進(jìn)有什么幫助。

④簡單——現(xiàn)實(shí)情況已經(jīng)足夠復(fù)雜了，沒必要讓問題更復(fù)雜。

⑤以對員工有效的方法為基礎(chǔ)。雖然員工可能會詢問你對各種問題的看法，但是總有一些事情是他們做得很好的。所有問題的情況都包含這樣的要素，我們可以在此基礎(chǔ)上以積極的方式構(gòu)建解決方案。

⑥承諾很關(guān)鍵。如果你擺出不做承諾的技術(shù)專家的姿態(tài)，你很快就會出局。誠實(shí)地向同事和員工做出承諾。

⑦遠(yuǎn)離做他們的救世主的幻想（“沒有我你們什么也做不了。”“我是不可或缺的，因為我對你們解決這個問題至關(guān)重要。”）。提醒自己不要扮演傳道者的角 色（“我看到光了！如果你們按照我說的做，我保證你們會在公司很成功。”）。記住卡爾·惠特克的話：“管好你傳教士般的使命感，否則你會被食人族吃掉。”

⑧合作。你無法在真空中工作，而在公司中工作意味著要與人一起工作。從這本書中你會學(xué)到，團(tuán)隊（Team）代表一起工作的每個人可以做得更好（Together Everybody Achieves More.）！

⑨慢一些，順其自然。在商業(yè)環(huán)境中，很少有“一見鐘情”的事情，所以要花時間慢慢培養(yǎng)，從第一次接觸慢慢發(fā)展到合作關(guān)系。

⑩黃金法則：演變優(yōu)于劇變。

2、調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法

百度公司內(nèi)部有教練項目，如果還在公司承擔(dān)了內(nèi)部教練或者導(dǎo)師的職責(zé)，會有員工找你尋求幫助，因為他們認(rèn)為自己在工作中沒有朝著正確的方向前進(jìn)。作為教練，花時間問員工問題，了解員工所處的情境和工作的環(huán)境，可以使你更有效地幫助員工解決問題。你可以大致按照這樣的方向問問題：“很高興你來找 我咨詢。雖然我也在同一家公司工作，但是我并不知道你和你的工作的很多情況。所以，請允許我先問你幾個問題。在我們開始解決你面對的挑戰(zhàn)之前，講講你自己 的一些情況吧。你在這里工作多久了？你在公司確切的職責(zé)是什么？你的職業(yè)發(fā)展路徑是怎樣的，優(yōu)勢是什么？如果方便的話，可以講一下你的個人生活嗎？”

即便你已經(jīng)和他共事了很長時間，你也可以問這些問題，原因很簡單（如果你對自己和他人誠實(shí)的話），你也許對對方了解得不多。在公司中有這樣一個奇怪的悖論，你和一些人每天一起工作，共事了很多年，你覺得自己很了解他們，但是同時，你幾乎不知道他們在私人生活中真正的樣子。這也是為什么一開始你最好通過充足的社交和他們建立良好的工作關(guān)系。

情境問題告訴踏進(jìn)你辦公室的人，你更關(guān)注的不是他的問題，而是他這個人。這本身就告訴他，你尊重并且欣賞他。這是一個強(qiáng)大的互動——不僅在情感方面如此，在獲取和給出幫助你找到解決方案的信息方面也是如此。

探索和明晰你與員工對話的情境也幫助你與對方對話、傾聽、講述。你與員工建立了良好的關(guān)系，有極好的機(jī)會繼續(xù)一同工作。

3、幫員工把目標(biāo)分解成一個個動作，讓目標(biāo)清晰有效

對于足球運(yùn)動員來說，在比賽中獲勝的方法是讓球進(jìn)入對方球門的次數(shù)比球進(jìn)入我方球門的次數(shù)多。雙方在球場上有各種各樣的招數(shù)，但是他們心中有同一個目標(biāo)——得分。

這是每一位管理者和工作的人都要記住的一點(diǎn)：沒有目標(biāo)，就無法成功。

作為管理者，設(shè)定正確的目標(biāo)以及幫助員工設(shè)定正確的目標(biāo)是關(guān)鍵性的任務(wù)。目標(biāo)就像是路標(biāo)，給員工的行動指示方向。混亂、不清晰的路標(biāo)會讓人走錯路，對于用最短的路徑到達(dá)目的地毫無幫助。

無論你和誰談話，清晰、具體、實(shí)際的目標(biāo)對于實(shí)現(xiàn)迅速、持久性的效果都很重要。有一個極有用的“目標(biāo)設(shè)定”問題：“這次會議我們討論什么內(nèi)容，能夠讓這次會議對你業(yè)績有用？”這個問題在開始目標(biāo)設(shè)定方面是個強(qiáng)大的工具。你可以在每次會議的開始用這個問題，讓大家更關(guān)注目標(biāo)，而不是討論瑣碎的話題。

目標(biāo)設(shè)定是一個互動的活動，不是單方面一蹴而就的。目標(biāo)設(shè)定是個持續(xù)的過程，每次一個部分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，或者失敗了，根據(jù)這一情況后續(xù)的目標(biāo)會調(diào)整。明白目標(biāo)設(shè)定是一個持續(xù)的過程，這一點(diǎn)很重要，因為這可以讓我們避免陷入錯誤的思想——“一旦目標(biāo)設(shè)定了，就要一直堅持下去。”

4、調(diào)用你的資源，幫員工解決問題，達(dá)到目標(biāo)

經(jīng)典的問題導(dǎo)向管理模式是基于這樣的假設(shè)：問題的出現(xiàn)是因為員工的缺陷和（或）資源的不足。換句話說，當(dāng)問題出現(xiàn)的時候，肯定是出現(xiàn)了某種不足——人的能力不足（或人手不夠）、沒有足夠的意志力或者企業(yè)家精神、競爭太激烈而我們太弱小，等等。

聚焦答案模式是從一個完全不同的立足點(diǎn)出發(fā)的，假設(shè)每個由人組成的系統(tǒng)，不管是一個人，還是一個團(tuán)隊，一直都有可以利用的資源，即便是在困境中！當(dāng)問 題出現(xiàn)的時候，我們可以理解為，相關(guān)的各方暫時喪失了對自己解決問題的可能性的信心，原因很簡單，他們無法找到和使用自己的資源。可以說，他們（暫時）丟 失了“如何使用你的資源”這本使用手冊。

聚焦答案型管理者的工作是幫助他們的員工發(fā)現(xiàn)（或者重新發(fā)現(xiàn)）他們“忘記”的資源，并且（或者）給 他們新的工具，幫助他們構(gòu)建解決方案。在這種情境下，我們把“資源”定義為“每個可以用以創(chuàng)建解決方案的工具”。資源可以是無形的，比如努力、動力、對公 司的忠誠、團(tuán)隊精神、專業(yè)知識，但是也可以是很具體的，比如溝通技能、危機(jī)和沖突管理能力、流程控制、業(yè)務(wù)洞察力、技術(shù)工具、時間、資金，或者注意力。有 時候一開始負(fù)面的事情可能是積極的事情。危機(jī)可以變成機(jī)會——商業(yè)中的失敗使你睜開雙眼，丟掉客戶可以促進(jìn)你更關(guān)注客戶，投訴會鼓勵你更以客戶為中心。簡 而言之，公司的弱點(diǎn)可以轉(zhuǎn)變成改進(jìn)的機(jī)會，威脅可以轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Α?/p>

我明白這種對資源的理解可能與你之前的觀念是矛盾的。如果你很不幸正為一個 憤世嫉俗的上司工作，你覺得這樣的公司和同事簡直太特殊了，以至于認(rèn)為他們不可能搞到任何資源，這時候先請放寬心。雖然當(dāng)你深陷糾結(jié)、一片迷茫的時候，資 源的概念不是“世上無難事，只怕有心人”這樣的格言能代替的。但是，如果你把這種精神用在尋找要解決問題和應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法上去的話，那么這對變革和維護(hù)管 理絕對是一個卓有成效的工具。

資源導(dǎo)向的核心是，你把自己和員工的注意力轉(zhuǎn)移到順利的工作中，雖然你們依舊面臨著問題。通過關(guān)注依舊順利的 那部分事情，關(guān)注可用的資源，你沖破了問題的迷障，增加了發(fā)現(xiàn)適合的解決方案的可能性。所以，請戴上你“偵探”的帽子，掏出“放大鏡”，發(fā)現(xiàn)隱藏在你和你 的團(tuán)隊中的資源吧。

5、贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美

當(dāng)你收到上司的郵件，他說很欣賞你在上次會議上的貢獻(xiàn)，你會有怎樣的感受？當(dāng)你贊美員工的商業(yè)演示時，他們是怎樣回應(yīng)的？當(dāng)你表示對優(yōu)秀客服服務(wù)的贊美時，你的客服是如何反應(yīng)的？當(dāng)其他人贊美你做過的出色的工作時，你是什么反應(yīng)？你會感覺很好。這在工作中重要嗎？是的，它絕對重要。當(dāng)其他人讓你感覺很好時，你會在自己正在做的事情上表現(xiàn)得更好。

相比之下，當(dāng)別人在和你相處時發(fā)脾氣，總是對你疾言厲色，總是詳細(xì)地說你做錯了什么——或者，更糟糕的情況，完全忽略你，你會是什么感受？那會幫助 你，讓你工作做得更好嗎？人們常常談?wù)摿糇T工的問題，但是，很多人辭職是因為他們覺得自己沒有得到認(rèn)可，從來沒有被贊美，或者覺得“沒那么自在”。

當(dāng)然，像你這樣經(jīng)驗豐富的管理者肯定明白，人們對自己被對待的方式非常敏感。你也知道，對別人表示尊重，贊美他人是最有力的管理工具。你也知道，要這樣做最有效的方式之一就是贊美對方。

6、讓員工對工作進(jìn)度做自我評估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。

7、引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。

第五篇：《不懂帶人,你就自己干到死》讀后感

《不懂帶人，你就自己干到死》讀后感

細(xì)細(xì)算來,升任中層也已一年有余,在過去的一年多時間里,我也參加了不少公司組織的新任中層培訓(xùn),對中層管理者必備的素質(zhì)和能力也有了一定的了解,但是實(shí)踐過程中,卻總有種心有余而力不足的無奈:團(tuán)隊每個人似乎都很努力很忙碌,我也每天從早忙到晚,但領(lǐng)導(dǎo)對我們的工作還是不滿意。

閑暇時在書店漫步，就看到了這本“把身邊的庸才變干將”的書——不懂帶人，你就自己干到死。帶著工作中的迷茫和困惑，我在閑暇之余就翻看這本書，還真是獲益匪淺。

我們先要明確1個理念：培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！

在工作之余，我總是觀察我身邊的其他中層和領(lǐng)導(dǎo)，想要從他們身上學(xué)習(xí)到團(tuán)隊管理的經(jīng)驗。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)有很多領(lǐng)導(dǎo)都跟我一樣有個壞毛病：事必躬親。員工在工作中難免遇到自己無法解決的問題，當(dāng)他們來請教問題如何解決時，由于時間緊迫，我們往往就充當(dāng)了那個救火員——“這件事情我來處理吧，你去忙別的工作”——親自解決這個緊急的問題。不可否認(rèn)，作為領(lǐng)導(dǎo)我們掌握了更多的資源和經(jīng)驗，我們可以快速解決員工無法解決或者需要花費(fèi)很長時間解決的問題，但長此以往，會有什么后果呢？員工遇到問題就來找你，而你也因疲于應(yīng)付員工的問題，導(dǎo)致部門發(fā)展、決策等本該由你來解決的問題無法落實(shí)，頗有本末倒置的意味。

相信很多領(lǐng)導(dǎo)也已經(jīng)意識到了這點(diǎn)不足，也迫切的想要把救火的本領(lǐng)傳授給員工，那么，下面的4個原則和7個步驟可以幫助你培養(yǎng)員工解決問題的能力，教你如何帶人。

4個原則是指：（1）員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預(yù)！（2）不為問題找責(zé)任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！（3）一個方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法！（4）發(fā)現(xiàn)一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學(xué)習(xí)！

我想這4個原則，也許大家都知道，但就是在實(shí)踐的過程中難以落實(shí)，究其原因，還是缺乏耐心和積極的引導(dǎo)。例如，我們安排一項工作給員工時，或許在我們心中已經(jīng)有了完成這項工作的最佳途徑，那么這個時候，請你先不要將你的想法強(qiáng)加給員工，讓他用自己的方式來完成，即使他花了很長時間、走了很多彎路，即使他多次碰壁、錯誤百出。我們要在公司可以承受的范圍內(nèi)，允許員工犯錯，允許員工走彎路，在這個過程中他漸漸摸索到解決問題的捷徑，比你一開始就告訴他捷徑要體會深刻的多。在這個過程中，我們啟迪員工發(fā)現(xiàn)自己的問題并尋找有效的解決途徑，而不是一味指責(zé)員工的錯誤，這樣的成長不是更值得我們期待嗎？另外就是要積極的引導(dǎo)，員工自己的解決方式行不通，碰壁了，向你尋求幫助，你是直接告訴他答案還是啟迪他自己去找到答案？不言而喻，積極的啟發(fā)員工尋找答案，他更能在工作完成后體會到成就感，也就更愿意積極自發(fā)的尋找答案。同時，還要積極向員工學(xué)習(xí)，謙遜的態(tài)度不會削減你的領(lǐng)導(dǎo)力，反而讓員工更加擁戴你。

接下來要分享的是7個步驟：（1）創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題。（2）調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法。（3）幫員工把目標(biāo)分解成一個個動作，讓目標(biāo)清晰有效。（4）調(diào)用你的資源，幫員工解決問題，達(dá)到目標(biāo)。（5）贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。（6）讓員工對工作進(jìn)度做自我評估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。（7）引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。7個步驟給我們提供的管理員工的具體舉措。其實(shí)管理就是讓人把事情做好的藝術(shù)，管理除了“管”和“理”，重視“理”而非“管”之外，最重要的是牽扯當(dāng)中的兩隊人馬：管理者和非管理者。無論是之前看的“海底撈你學(xué)不會”，還是后期看的“稻盛和夫經(jīng)營十二條”，歸根到底，核心就是“人”。團(tuán)隊的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人力量，學(xué)習(xí)如何管理好自己的團(tuán)隊，讓你的團(tuán)隊在一個積極地環(huán)境下，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，凝聚各自的力量，朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展，互相協(xié)作、互相促進(jìn)，始終將公司的利益擺在第一位，公司的發(fā)展自然就如虎添翼。

作為中層管理者，我們處于“上傳”和“下達(dá)”的樞紐位置，我們是企業(yè)的核心，企業(yè)的高效運(yùn)作離不開我們。而像發(fā)動機(jī)的活塞一般不停運(yùn)轉(zhuǎn)的中層管理者，出現(xiàn)的問題也是最多的，要想讓許多問題簡單化，管理者就必須學(xué)會授權(quán)，該放手時就要放手。授權(quán)是一種技巧，授權(quán)更是一門藝術(shù)，管理者要在日常工作中逐步掌握管理的藝術(shù)，這樣才能帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造佳績，也讓自己的事業(yè)更上一層樓。