第一篇：馬明哲在平安金融學(xué)院的講話

馬明哲在平安金融學(xué)院的講話

各位在座的、電視機(jī)前的平安同事們：

早上好！（好！）不夠響亮。早上好（好）。我們這個(gè)會(huì)堂空間太大了，層高應(yīng)該接近有二十米，聲音很難集中。再問(wèn)一句，大家在我們平安自己的金融學(xué)院開(kāi)會(huì)，感覺(jué)好不好？（好）肯定好（笑）。

開(kāi)會(huì)前，我問(wèn)一些同事，住自己的金融學(xué)院感覺(jué)如何。大家反映各方面都很好，只有一樣，床太小。對(duì)不起，因?yàn)槭侨毡救嗽O(shè)計(jì)的。（笑）我們學(xué)院的裝修設(shè)計(jì)請(qǐng)的是日本最大的設(shè)計(jì)公司“日本建設(shè)”負(fù)責(zé)的，每一方每一寸都很精確。這也體現(xiàn)出日本人做事的風(fēng)格和精神。不過(guò)，學(xué)院畢竟不是大酒店，作為培訓(xùn)用的宿舍，床的這種寬度還是合適的。

前些天，我在學(xué)院附近的一個(gè)球場(chǎng)，陪幾個(gè)國(guó)際大型基金公司的基金經(jīng)理打球，誰(shuí)知突然下起大雨。我建議到附近的平安金融學(xué)院參觀，“離球場(chǎng)只有五分鐘的路程”，“啊，你們的金融學(xué)院就建在這里啊？”幾位基金經(jīng)理顯得有些驚訝。參觀結(jié)束后，幾位基金經(jīng)理一直沉默。我很納悶，他們?cè)谙胧裁茨兀课覇?wèn)其中一位在行內(nèi)十分知名的基金經(jīng)理，對(duì)我們的金融學(xué)院是什么感覺(jué)。他反問(wèn)我，“匯豐和花旗來(lái)過(guò)嗎？”我說(shuō)還沒(méi)有。“不能讓他們來(lái)，一旦他們看了，馬上會(huì)非常警覺(jué)，肯定會(huì)認(rèn)為平安在今后十年到二十年內(nèi)，成為他們最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”這位曾在麥肯錫、高盛、所羅門(mén)美邦任職的基金經(jīng)理繼續(xù)說(shuō)，“第二感覺(jué)呢，你們應(yīng)該請(qǐng)一些國(guó)際投資者來(lái)看看，他們對(duì)平安將更加充滿信心。”我問(wèn)為什么，他說(shuō)，“這么現(xiàn)代化的學(xué)院表現(xiàn)出公司對(duì)員工的一種承諾，以及公司對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展的一種信心。”我們敢驕傲地說(shuō)，相信在座，和將來(lái)有機(jī)會(huì)來(lái)培訓(xùn)的同事，置身于平安金融學(xué)院，都會(huì)強(qiáng)烈地感受到這一點(diǎn)。

回到今天我們講話的主題。據(jù)說(shuō)會(huì)前就有些同事在猜測(cè)，董事長(zhǎng)今年的發(fā)言主題是什么，有一位資深同仁說(shuō)：一定還是“我們別無(wú)選擇”。其它同事問(wèn)為什么，他說(shuō)，“才講了三集嘛，電視連續(xù)劇起碼要播上二十集”（笑）。果然，被他說(shuō)中了。我們今天講第四集，（笑）我沿用這個(gè)主題的目的，是想告訴大家，我們講的還是同一個(gè)故事，同一個(gè)理念，我們能夠把這幾年的關(guān)鍵思想和核心理信念，講深講透，達(dá)成共識(shí)，比講任何其它內(nèi)容都更重要。

今天我的講話主要分成三個(gè)部分。第一部分，與各位分享兩件事情；第二部分，談?wù)勎覀儗?duì)國(guó)際領(lǐng)先四個(gè)字的理解；第三部分，談?wù)勎覀兊倪x擇。

第一部分：兩件事情

首先是兩件發(fā)生在同一時(shí)間段，都給我們帶來(lái)許多感觸的故事。第一，是公司市值突破一仟億元。一仟億的市值來(lái)之不易，它讓平安在香港的上市公司里，名列市值最高的前二十位，與我們熟悉的和黃、長(zhǎng)江實(shí)業(yè)站在了同一行列。而且，以當(dāng)天收市價(jià)計(jì)算，平安股票的市盈率超過(guò)30倍，市凈率是3.7倍，這兩項(xiàng)指標(biāo)都達(dá)到了全球保險(xiǎn)業(yè)平均水平的2.5倍，在全球金融類上市公司中也是最高的。其中，P/B（也就是市凈率）3.7倍，這意味著什么呢？市凈率是股價(jià)除以公司的凈資產(chǎn)的倍數(shù)，說(shuō)明投資者對(duì)公司未來(lái)增長(zhǎng)可能性的看法。倍數(shù)越高，說(shuō)明投資越看好。匯豐、花旗、AIG目前只有2倍，ING是1.8倍，而平安高達(dá)3.7倍，反映出全球投資者對(duì)中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展前景，以及平安的發(fā)展?jié)摿Χ挤浅?lè)觀。這個(gè)數(shù)字令人自豪，但也使我們感到壓力倍增。這說(shuō)明投資者對(duì)平安的品質(zhì)和素質(zhì)，特別是對(duì)平安未來(lái)的增長(zhǎng)信心十足。

當(dāng)然，股市的起起伏伏，我們并不太在乎。但無(wú)論如何，這是平安的一個(gè)歷史性突破。我們所有同事都共同見(jiàn)證了這一激動(dòng)人心的時(shí)刻。這是所有平安人的驕傲。可以說(shuō)，我們用十八年時(shí)間和努力，創(chuàng)造了一個(gè)千億市值的公司，我們用一千億市值證明，平安過(guò)去所走的路是正確的。

回顧平安的歷史，在座的一些同事應(yīng)該還有印象，1995年的時(shí)候，我曾向公司1000名員工贈(zèng)送了一本書(shū)，每本書(shū)里都附了一封短信。今天我抽取信中的一段和大家重溫一下：“在這個(gè)處于社會(huì)重大變革的非常時(shí)期，聚集在平安旗幟下的，是一群理想主義者。??我們一定能夠創(chuàng)造出比國(guó)泰人壽更壯觀的奇跡。再過(guò)十年、二十年，我們希望同樣的歷史，由平安人來(lái)創(chuàng)造。”這本書(shū)的名字是《億兆傳奇》，講的是臺(tái)灣國(guó)泰人壽創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程。國(guó)泰用三十年時(shí)間，成長(zhǎng)為臺(tái)灣最大的保險(xiǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)達(dá)到近3500億新臺(tái)幣（折合人民幣相當(dāng)于1000億元左右）。十年前，國(guó)泰是我們努力的目標(biāo)，而平安的資產(chǎn)才只有76億。時(shí)至今日，平安總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到3000多億人民幣（折算成新臺(tái)幣是1.2兆）。國(guó)泰2005年總資產(chǎn)大約是4600多億人民幣，但這包括他們所收購(gòu)的數(shù)家銀行的資產(chǎn)，如果單純按保險(xiǎn)業(yè)務(wù)計(jì)，剔除銀行資產(chǎn)后，國(guó)泰的總資產(chǎn)是和平安相差不多的；從公司市值看，國(guó)泰是1155億人民幣，平安在上周五攀升到了1105億，相差不大。今天，站在平安金融學(xué)院的講臺(tái)上，我回想起《億兆傳奇》中講的一個(gè)故事。20多年前，國(guó)泰在其注冊(cè)資本只有2000萬(wàn)的時(shí)候，舉資3000萬(wàn)建立了國(guó)泰培訓(xùn)學(xué)院，這等氣魄令人嘆服。對(duì)員工培訓(xùn)給予這么大的投入，充分表現(xiàn)出國(guó)泰對(duì)員工的承諾之重，眼光之長(zhǎng)遠(yuǎn)，這給我們帶來(lái)很大的啟示和影響。現(xiàn)在，我們也有了自己嶄新美麗的培訓(xùn)學(xué)院。平安金融培訓(xùn)學(xué)院的使命和第一要?jiǎng)?wù)，是將知識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的價(jià)值，成為成就我們共同事業(yè)夢(mèng)想的平臺(tái)。

十年前的夢(mèng)想和希望，我們終于實(shí)現(xiàn)了。對(duì)于未來(lái)，我們還有更高更遠(yuǎn)的期望和抱負(fù)。立足于現(xiàn)有基礎(chǔ)，站在新的起點(diǎn)上，面對(duì)新的目標(biāo)，我們有更加充分的理由相信，我們一定做得到，我們的遠(yuǎn)大理想和宏偉目標(biāo)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。

回顧公司成立至今的歷史，我們都做到了什么？除了1千億的公司市值，我們的員工及代理人人數(shù)共計(jì)達(dá)到了25萬(wàn)，遍布全國(guó)的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)有3000多個(gè)，客戶累積超過(guò)了3000萬(wàn)人。我們創(chuàng)造的稅后利潤(rùn)累計(jì)達(dá)到了160億元，向國(guó)家納稅超過(guò)了80億元。同時(shí)，我們還為股東、為客戶、為平安人、為社會(huì)創(chuàng)造了巨大價(jià)值。

對(duì)股東，我們履行了自己的承諾，創(chuàng)造了高達(dá)5倍的凈資產(chǎn)增值，國(guó)內(nèi)股東的資本回報(bào)率甚至達(dá)到了35倍。特別是，我們有19200名持股員工，他們長(zhǎng)期忠誠(chéng)于公司，通過(guò)員工投資集合，分享到了公司發(fā)展的成果。相信如此龐大的持股員工人數(shù)在中國(guó)是絕無(wú)僅有的，在全世界也非常罕見(jiàn)。這也是我個(gè)人最引以為豪的一件事。

對(duì)客戶，我們履行了自己的承諾；堅(jiān)持服務(wù)至上，為客戶提供誠(chéng)信保障，為此我們獲得了“最愛(ài)尊敬企業(yè)”、“最佳服務(wù)品牌”等社會(huì)榮譽(yù)稱號(hào)。

對(duì)平安人，我們實(shí)踐了自己的承諾，讓平安成為所有平安人創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)成就的舞臺(tái)。

對(duì)社會(huì)，我們實(shí)踐了自己的承諾，我們不僅自身取得了發(fā)展，還推動(dòng)了保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)了金融業(yè)的改革發(fā)展。

千億市值的實(shí)現(xiàn)，是一件令我們歡欣鼓舞、信心倍增的事情。而另外一件，卻促使我們冷靜下來(lái)，深入思考我們與目標(biāo)的距離，思索我們未來(lái)的發(fā)展。去年下半年，國(guó)家考慮對(duì)一家金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，向市場(chǎng)發(fā)出了引資意向，公司有機(jī)會(huì)在內(nèi)部做了一些專題研究和探討，我們的投資團(tuán)隊(duì)還拿出了極為專業(yè)的財(cái)務(wù)意見(jiàn)和設(shè)想。但與此同時(shí)，有兩家國(guó)際金融巨頭對(duì)這家機(jī)構(gòu)表現(xiàn)出了極大的興趣，他們分別有將近200年和150年的歷史，年齡是我們共和國(guó)的3-4倍。相比之下，我們畢竟是年輕所盛、勢(shì)單力薄，客觀地說(shuō)，現(xiàn)在的平安如果與他們同臺(tái)競(jìng)技，著實(shí)有些“自大量力”，這些公司的歷史之長(zhǎng)，市值之高，利潤(rùn)之巨，都是十?dāng)?shù)倍，甚至上百倍于平安的級(jí)別。在這件事上，我們始終停留在內(nèi)部研究層面，沒(méi)有踏出實(shí)質(zhì)性一步。但在參與這項(xiàng)工作的過(guò)程中，我們的同事學(xué)到了許多許多。

期間，我們也就此事與政府有過(guò)一些比較深入的溝通，向政府表明了我們的態(tài)度。雖然，現(xiàn)在的平安還無(wú)法與上百年歷史的老牌金融巨頭相提并論，但我們從不氣餒、絕不服輸，未來(lái)的平安一定能在同一平臺(tái)上和他們展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。在和政府交流的過(guò)程中，我們?cè)蛘I(lǐng)導(dǎo)遞交了一封信，信中每一字每一句都是平安同事們的肺腑之言。信的結(jié)尾這樣寫(xiě)道“平安是中國(guó)的，是二十一世紀(jì)民族金融業(yè)的一員，面對(duì)飄揚(yáng)在外灘的數(shù)百家外資銀行的旗幟，我們真誠(chéng)期望，本土金融企業(yè)能得到一點(diǎn)空間，讓我們回報(bào)國(guó)家一個(gè)健康、穩(wěn)健、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)金融集團(tuán)，回報(bào)給政府一個(gè)世界級(jí)、全球領(lǐng)先的金融企業(yè)。??我們的確是很年輕的本土企業(yè)，但我們決不會(huì)在中國(guó)WTO開(kāi)放的潮流中屈服于全球的老牌金融集團(tuán)。今天，也許我們的條件比不過(guò)他們，但明天，我們肯定能給國(guó)家和民族最好的回報(bào)。”看了這封信的領(lǐng)導(dǎo)們后來(lái)都表示非常感動(dòng)，他們都被平安打動(dòng)了。這是絕對(duì)真實(shí)的情感，因?yàn)樗麄兺耆珱](méi)有必要奉迎我們。

這件事讓我們更清楚地認(rèn)識(shí)到，我們和國(guó)際一流企業(yè)之間還存在著巨大而殘酷的現(xiàn)實(shí)差距。擺在我們面前的，就是WTO過(guò)渡期完全結(jié)束前最后的關(guān)口，我們還有一場(chǎng)硬仗要打！然而，我們完全可以胸有成竹地大聲說(shuō)：今天，平安能用十年時(shí)間創(chuàng)造出與國(guó)泰匹敵的奇跡，我們堅(jiān)信，“我們比國(guó)泰更壯觀的奇跡”——建成“國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融集團(tuán)”的目標(biāo)，將在不遠(yuǎn)的未來(lái)實(shí)現(xiàn)，平安下一個(gè)千億的市值，就在最近這幾年，萬(wàn)億市值的平安，絕對(duì)不需要再用上一個(gè)18年，大家都有機(jī)會(huì)看到平安的這一天，看到一個(gè)與世界金融巨頭平起平坐的平安！第二部分：解讀“國(guó)際領(lǐng)先”

去年，我們對(duì)公司發(fā)展的抱負(fù)做了一點(diǎn)修訂，把“國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)”，改成了“國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)”。去年系統(tǒng)會(huì)上我們只是把這個(gè)新目標(biāo)提了出來(lái)，對(duì)從“一流”到“領(lǐng)先”的改變，沒(méi)有時(shí)間展開(kāi)討論。今天我們借這個(gè)機(jī)會(huì)，將專門(mén)針對(duì)“國(guó)際領(lǐng)先”，和大家深入的分享、交流。談?wù)勎覀儜?yīng)該如何理解這個(gè)轉(zhuǎn)變的結(jié)果。“國(guó)際”的意思自然是不言而喻的，但“領(lǐng)先”二字的深層含義是什么呢？

我個(gè)人理解的“國(guó)際領(lǐng)先”，我想我們很難從書(shū)本上找到一個(gè)完整的答案。要找到對(duì)“平安的國(guó)際領(lǐng)先”的合適詮釋更不容易。按一般的解釋，國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)，是“全球范圍的、行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”，但必須強(qiáng)調(diào)的是，如果僅僅是取得一個(gè)產(chǎn)品或一門(mén)技術(shù)的領(lǐng)先，不難；瞬間的領(lǐng)先或一個(gè)階段的領(lǐng)先，不難，但這不是我們所需要的那種領(lǐng)先。取得行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先，也許對(duì)某些行當(dāng)來(lái)說(shuō)也不難，然而，要取得金融行業(yè)的國(guó)際領(lǐng)先，卻是難中之難，難上加難。

以我個(gè)人的理解，作為金融業(yè)的國(guó)際領(lǐng)先者，必須具備三個(gè)特征，一是市場(chǎng)的主導(dǎo)者，二是市場(chǎng)規(guī)則的制定者，三是市場(chǎng)價(jià)格的制訂者。首先，我們?nèi)绾谓忉屖袌?chǎng)主導(dǎo)者。一個(gè)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，必須擁有市場(chǎng)最大的份額，最強(qiáng)的盈利能力，起碼在全球業(yè)內(nèi)排前幾名，其市場(chǎng)地位固若金湯，不可挑戰(zhàn)、不可動(dòng)搖，就象匯豐和花旗這樣的企業(yè)，輕易不受威脅。如果一家企業(yè)的市場(chǎng)地位隨時(shí)搖搖欲墜，那遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上領(lǐng)先。平安現(xiàn)在還脆弱，一時(shí)的成功并不能保證長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功。

第二，一個(gè)國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)必須是市場(chǎng)規(guī)則的制定者，必須能對(duì)市場(chǎng)規(guī)則產(chǎn)生很大的影響力，不論是在產(chǎn)品制造標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，還是在業(yè)務(wù)規(guī)章、運(yùn)作流程方面，都要成為行業(yè)中的標(biāo)桿和典范。

第三，一個(gè)國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)必須是市場(chǎng)價(jià)格的制定者，或者說(shuō)對(duì)行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)具有權(quán)威地位和主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。包括銀行利率、保險(xiǎn)產(chǎn)品的價(jià)格，服務(wù)收費(fèi)水平等等。

這些是我對(duì)“國(guó)際領(lǐng)先”企業(yè)所具備的特點(diǎn)的理解。概括不一定完整，但這三者必不可少。

誰(shuí)是平安的參照模式和目標(biāo)呢？我們來(lái)搜索一下全球的金融企業(yè)，可以把目光集中在市值超萬(wàn)億元的公司，其中有四家公司是最具代表性的，他們是花旗、美國(guó)銀行、匯豐和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)，每一家的年齡都超過(guò)100年，都是我們學(xué)習(xí)的目標(biāo)和追趕的對(duì)象。當(dāng)然，我們有一點(diǎn)可以肯定，平安的萬(wàn)億市值不需要另一個(gè)18年來(lái)實(shí)現(xiàn)，更不需要100年。但要如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際領(lǐng)先，我們就要好好去想了。

對(duì)比分析四家公司，我們不難找到他們都有四個(gè)高度一致的共同點(diǎn)，就是文化、戰(zhàn)略、人才和平臺(tái)。我們深入看看花旗與匯豐在這四個(gè)方面的特點(diǎn)，就不難看出，領(lǐng)先絕不是憑空喊出來(lái)的。首先，我們談?wù)勊麄兊墓疚幕９疚幕毫⒅境蔀槭袌?chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者

過(guò)去我們談匯豐比較多，現(xiàn)在我們先說(shuō)花旗。花旗追求的領(lǐng)先，是要在全球金融業(yè)名列前茅，每一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)均要占市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，成為首選——既是人才的首選，也是客戶的的首選。人們找工作首選花旗。同時(shí)花旗一直追求持續(xù)創(chuàng)新，永遠(yuǎn)走在市場(chǎng)前列，根據(jù)發(fā)展的需要，不斷突破落后的監(jiān)管，不斷與監(jiān)管部門(mén)商議監(jiān)管的革新，這一點(diǎn)表現(xiàn)得比匯豐主動(dòng)進(jìn)取。匯豐走的路線是“守法加2”，不是加1，永遠(yuǎn)謹(jǐn)慎地跟在法律背后，法律走了他再走。而花旗總是不斷的嘗試突破現(xiàn)行法規(guī)，不斷的讓監(jiān)管部門(mén)商議如何讓國(guó)家法律政策更適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展，這和平安有點(diǎn)像。（笑）笑了？大家不要誤會(huì)，突破監(jiān)管不是破壞監(jiān)管，而是主動(dòng)與監(jiān)管者探討、尋找改善法規(guī)體系的方法，使法律環(huán)境更有助于推動(dòng)行業(yè)的發(fā)展。這一點(diǎn)，現(xiàn)代的監(jiān)管部門(mén)都是歡迎的。前段時(shí)間我見(jiàn)到一位央行的領(lǐng)導(dǎo)，他對(duì)我說(shuō)“平安經(jīng)常給我們出難題啊”。我一聽(tīng)嚇了一大跳，心想“這還了得”，而后他笑著對(duì)我說(shuō)“平安是市場(chǎng)的一個(gè)先行者，我們的法規(guī)會(huì)有落后于實(shí)踐發(fā)展的時(shí)候，你們不僅是市場(chǎng)進(jìn)步的推動(dòng)者，也是法規(guī)完善的推動(dòng)者，這是表?yè)P(yáng)你們，你們對(duì)行業(yè)是有貢獻(xiàn)的。”過(guò)去平安也確實(shí)在產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)，甚至證券、信托等領(lǐng)域和市場(chǎng)，開(kāi)創(chuàng)了許多先河，樹(shù)立了許多國(guó)內(nèi)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，這也是平安為什么能高速發(fā)展的核心原因之一。

接下來(lái)我們談?wù)剠R豐。匯豐所追求的領(lǐng)先，是在各主要市場(chǎng)的每個(gè)客戶群中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，目標(biāo)非常明確具體：讓匯豐成為首選——成為備受客戶推崇并首選的品牌，這一點(diǎn)我們?nèi)ツ曛v過(guò)。匯豐堅(jiān)守最高標(biāo)準(zhǔn)，始終恪守最高道德準(zhǔn)則，全球各地的機(jī)構(gòu)都堅(jiān)持高度的一致性。每個(gè)公司文化產(chǎn)出的結(jié)果是不一樣的，匯豐以力求穩(wěn)健的風(fēng)格著稱，在全球范圍內(nèi)都極少犯錯(cuò)。相比之下，花旗顯得尤其進(jìn)取，全球標(biāo)準(zhǔn)化也做得非常好，但偶爾還會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，象在日本債券市場(chǎng)，美國(guó)以及其他國(guó)家的資本市場(chǎng)，還不時(shí)出些小差錯(cuò)。這種對(duì)比就象日本松下電氣與sony公司，松下不斷取得技術(shù)上的突破和創(chuàng)新，sony一定是緊隨其后，最終以質(zhì)取勝。

第二個(gè)共同點(diǎn)，是花旗與匯豐的戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略：永遠(yuǎn)快于市場(chǎng)

在公司戰(zhàn)略方面，匯豐與花旗一樣，遵循要永遠(yuǎn)快于市場(chǎng)的原則與理念。首屈一指就是匯豐的“市場(chǎng)對(duì)照基準(zhǔn)”，就是永遠(yuǎn)與市場(chǎng)上最好的公司比。匯豐將每個(gè)市場(chǎng)上最好的公司作為他們的對(duì)照基準(zhǔn)，時(shí)時(shí)刻刻都在拿自己的表現(xiàn)與這些公司的業(yè)績(jī)相比。我們?cè)趨R豐高層部門(mén)里面所能看到的所有材料，所有擺放物品，都流露出一種“一定要快于市場(chǎng)，一定要比對(duì)手好”的精神。這股氣勢(shì)之于競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)，就象必勝的斗志之于戰(zhàn)場(chǎng)上的軍隊(duì)，之于賽場(chǎng)的球隊(duì)。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，以前的平安足球隊(duì)一開(kāi)始屢戰(zhàn)屢敗，因?yàn)橐簧蠄?chǎng)看到大連萬(wàn)達(dá)之類的強(qiáng)隊(duì)，球員們腿就發(fā)軟，心理上就先輸?shù)袅恕Ｓ性俸玫那騿T都不能擺脫輸球的命運(yùn)，因?yàn)樗麄冏约河X(jué)得輸是應(yīng)該的，這就麻煩了。所幸的是，后來(lái)球隊(duì)樹(shù)立起了一種“一定要贏”的精神信念，在球場(chǎng)上突飛猛進(jìn)、每戰(zhàn)必勝。即使是偶爾出現(xiàn)主力負(fù)傷，或被紅牌罰下場(chǎng)的情形，球隊(duì)都能照贏不誤，為什么呢，沒(méi)辦法啊，他們憑的就是這股氣勢(shì)。平安一定要建立起自己的市場(chǎng)對(duì)照準(zhǔn)則，要清楚我們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，不僅僅是集團(tuán)和各專門(mén)總公司，包括每個(gè)機(jī)構(gòu)都必須如此。機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)要把當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)掛在辦公室墻上，每個(gè)月都緊緊盯住他，哪怕每次能超過(guò)一點(diǎn)點(diǎn)也好。平安既然立志成為市場(chǎng)的主導(dǎo)者，這一點(diǎn)起碼的、超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，就一定要具備。哪一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有超過(guò)對(duì)手的信心和準(zhǔn)備，他就不適合當(dāng)這個(gè)單位和這個(gè)崗位的領(lǐng)導(dǎo)。他不就配坐在這個(gè)位置上。求勝之心是最起碼的、最低限度的任職要求。

花旗遵循的是市場(chǎng)份額領(lǐng)先戰(zhàn)略。是通過(guò)市場(chǎng)更快的增長(zhǎng)速度，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額。獲取更難以挑戰(zhàn)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。花旗二十年前就提出，他們的市場(chǎng)地位不是對(duì)手輕易能夠挑戰(zhàn)的。花旗總以快人一步搶占高地的理念為基礎(chǔ)來(lái)建立他們的發(fā)展戰(zhàn)略，提前設(shè)置了許多行業(yè)的高門(mén)檻和市場(chǎng)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，其市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位讓后來(lái)者難以企及。

花旗在資本投入產(chǎn)出方面的戰(zhàn)略是要永遠(yuǎn)高明于市場(chǎng)，在制定預(yù)算、計(jì)劃、成本控制方面都把領(lǐng)先作為首位原則，他們的戰(zhàn)略及計(jì)劃制定者，每天所思考的，就是如何超越對(duì)手，保持絕對(duì)領(lǐng)先。比如國(guó)際上幾家最好的公司，他們不僅追求并實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)的領(lǐng)先，成本領(lǐng)先是他們的共同點(diǎn)。AIG是全世界公認(rèn)最精于財(cái)務(wù)管理和成本控制的金融機(jī)構(gòu)，匯豐、花旗、美國(guó)銀行的計(jì)劃體系、管理體系、成本控制體系，都是全世界第一流的。這是我們更要下大功夫趕超的目標(biāo)。

花旗和匯豐的第三個(gè)共同點(diǎn)是：領(lǐng)先人才戰(zhàn)略和機(jī)制

公司人才：行業(yè)領(lǐng)先的人才隊(duì)伍

花旗認(rèn)為，人才是領(lǐng)先的關(guān)鍵，要堅(jiān)持聘用、培訓(xùn)并留住最優(yōu)秀的人才。而在匯豐看來(lái)，人才是領(lǐng)先的基礎(chǔ)。他們的宗旨是“讓匯豐的每一個(gè)人都成為行業(yè)中的佼佼者”。兩家公司在人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略思想上，可謂英雄所見(jiàn)略同。在實(shí)踐上，兩家公司都堅(jiān)持?jǐn)?shù)十年實(shí)施同一種優(yōu)秀管理人才培訓(xùn)措施。這種措施在花旗被稱為精英培訓(xùn)計(jì)劃，在匯豐被稱為經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃。花旗的精英培訓(xùn)計(jì)劃在全世界，甚至比麥肯錫、摩根、高盛這些公司的員工培訓(xùn)都要成功。他們從最好的學(xué)校選拔最杰出的學(xué)生，然后讓這些學(xué)生在公司內(nèi)部不同部門(mén)崗位輪訓(xùn)兩年。最終，花旗的頂級(jí)人才產(chǎn)生自兩個(gè)部分，一個(gè)是從原來(lái)的隊(duì)伍里面逐步培養(yǎng)成長(zhǎng)，二是來(lái)自精英培訓(xùn)計(jì)劃。花旗成功實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)人才培養(yǎng)路徑的有機(jī)結(jié)合，這是非常不容易的一件事，必須有非常強(qiáng)大的培訓(xùn)和選拔體系，才能讓優(yōu)秀人才從這兩個(gè)隊(duì)伍中脫穎而出。

最后我們講第四個(gè)共同點(diǎn)：就是領(lǐng)先的平臺(tái)。

公司平臺(tái)：龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模，全球高度一致的運(yùn)作

我們可以從對(duì)兩家公司平臺(tái)的分析中看到他們強(qiáng)大的實(shí)力。

首先是業(yè)務(wù)平臺(tái)。花旗在全世界擁有2億客戶，8662億人民幣的銷售收入，1364億人民幣的凈利潤(rùn)，通過(guò)10000家分行，實(shí)現(xiàn)了400億次各類交易。匯豐擁有1.2億客戶，5804億人民幣的銷售收入，947億人民幣的凈利潤(rùn)，通過(guò)8600家分行，實(shí)現(xiàn)了320億次各類交易。兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)平臺(tái)旗鼓相當(dāng)，都足以傲視世界金融行業(yè)。

再者是管理平臺(tái)。花旗能夠滿足全球106個(gè)國(guó)家、420多家監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管要求，不斷推動(dòng)當(dāng)?shù)乇O(jiān)管政策革新，因?yàn)榛ㄆ旌芮宄苿?dòng)政策的變革者往往是市場(chǎng)的先行者。只要公司有能力推動(dòng)當(dāng)?shù)卣咦兏铮鸵欢茏咴谑袌?chǎng)的最前端。從沒(méi)有推動(dòng)成功之后，自己卻按兵不動(dòng)，置身于事外的公司。花旗還保持了全球最高、一致的標(biāo)準(zhǔn)，追求在世界各地建成全球化的本地銀行。而匯豐呢，他們滿足了全球78個(gè)國(guó)家，350多家監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管要求，以最高的道德操守和專業(yè)水準(zhǔn)，樹(shù)立行業(yè)典范，保持全球最高、一致的標(biāo)準(zhǔn)，追求實(shí)現(xiàn)“環(huán)球金融，地方智慧”。

花旗的“全球化本地銀行”和匯豐的“環(huán)球金融，地方智慧”，兩個(gè)集團(tuán)的口號(hào)在精神實(shí)質(zhì)上是完全一致的。

我們提出了“國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)，本土化優(yōu)勢(shì)”，與他們有相同之處。當(dāng)然我們始終還是中國(guó)的公司，和他們相比，我們?cè)趪?guó)際化經(jīng)營(yíng)的層次和深度上還是相差許多。但如果我們未來(lái)能做到，將是非常了不起。接下來(lái)，我們?cè)俟餐懻撘幌挛覀儜?yīng)該怎么做。

第三部分：我們的選擇

我們把十年前的夢(mèng)想變成了現(xiàn)實(shí)，這個(gè)成就和它所帶來(lái)的興奮已成為過(guò)去。現(xiàn)在我們要向花旗、匯豐這樣的國(guó)際領(lǐng)先集團(tuán)看齊，這是我們新的目標(biāo)。要在一定時(shí)間內(nèi)成為能與國(guó)際金融巨頭同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的公司，我們的首要任務(wù)，是要把領(lǐng)先融入到平安文化中，讓它成為我們文化的DNA。所有平安人都要把領(lǐng)先變成自己精神氣質(zhì)的特征，將領(lǐng)先注入我們的血液。我們做任何事情，腦海中都要想著這兩個(gè)字。雖然我們現(xiàn)在暫時(shí)做不到國(guó)際領(lǐng)先，但將來(lái)一定實(shí)現(xiàn)。

談到平安文化，我覺(jué)得這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。在這里和各位同事共同回顧一下平安過(guò)去十八年的文化發(fā)展歷程。研究一下我們文化的演進(jìn)軌跡，這對(duì)我們接下來(lái)的發(fā)展將很有幫助。

從1988年開(kāi)始的創(chuàng)業(yè)精神，到1992年的傳統(tǒng)儒家思想，1994年的國(guó)際化的發(fā)展、價(jià)值文化，以及我們2002年提出的執(zhí)行和制度文化，我們來(lái)看看每個(gè)階段平安是在什么背景下，提出了什么，建立了什么，最后的結(jié)果是什么。平安的文化發(fā)展，分為五個(gè)階段：

第一階段：創(chuàng)業(yè)精神（1988年）

首先是成立初期，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神的階段。1988年平安剛剛成立的時(shí)候，是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)剛剛向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變的時(shí)期，處在國(guó)家改革開(kāi)放的初始階段，整個(gè)國(guó)家的政策法規(guī)，人民意識(shí)、社會(huì)環(huán)境都落后于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而整個(gè)商業(yè)保險(xiǎn)市場(chǎng)剛起步不久，還處于獨(dú)家壟斷的狀態(tài)。那個(gè)時(shí)期，不要說(shuō)是平安，人們連保險(xiǎn)都不了解，甚至有不少人不知保險(xiǎn)為何物。曾經(jīng)發(fā)生一些讓人哭笑不得的故事。比如我們業(yè)務(wù)員外出銷售保險(xiǎn)，很多人不懂啊，還以為我們?cè)谫u保險(xiǎn)箱，問(wèn)“保險(xiǎn)箱什么規(guī)格啊，是不是比人家的便宜啊”。我們以前做車險(xiǎn)，公安局不僅拒絕了平安的保單，而且不承認(rèn)平安，深圳市一位公安局長(zhǎng)甚至覺(jué)得非常不可接受，“怎么可能有兩家保險(xiǎn)公司呢？如果有兩家公安局，誰(shuí)管誰(shuí)啊？”（笑）當(dāng)時(shí)群眾對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)就是處在這個(gè)階段，現(xiàn)在聽(tīng)來(lái)非常不可思議。所以說(shuō)，改革的這短短二十年，中國(guó)的變化真是日新月異。很多觀念和事物，現(xiàn)在人們已習(xí)以為常的觀念和事物，改革開(kāi)放初期卻能在社會(huì)上引起劇烈震動(dòng)。拿平安來(lái)說(shuō)，公司成立以后，我們提出了“兩創(chuàng)”——?jiǎng)?chuàng)業(yè)和創(chuàng)新兩大核心精神，以及在“競(jìng)爭(zhēng)中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展”的口號(hào)；還有三能——干部能上能下，工資能高能低，人員能進(jìn)能出的現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制。這在八十年代，即使在國(guó)家改革開(kāi)放的特區(qū)深圳，在深圳改革前沿蛇口，都有點(diǎn)驚世駭俗的味道。大家可能看過(guò)一部電視連續(xù)劇《激情歲月》，演出了蛇口改革的創(chuàng)業(yè)精神。當(dāng)時(shí)人們搞一個(gè)小小的承包就在蛇口內(nèi)外引起了紛紛揚(yáng)揚(yáng)的議論，平安的“三能”對(duì)社會(huì)更是一個(gè)劇烈的沖擊。那時(shí)一個(gè)人在一家公司一干就是一輩子，哪有什么能上能下，能進(jìn)能出？我們常務(wù)副總孫建一，來(lái)平安之前是武漢人保的一位副總，來(lái)了平安就從業(yè)務(wù)員做起，我曾親眼看著當(dāng)時(shí)我們財(cái)務(wù)部一位20多歲的經(jīng)理，拿出一張八分錢的郵票和信封沖孫總說(shuō)：“哎，老孫頭，幫我寄封信。”老孫應(yīng)道：“好，我去”。我們當(dāng)時(shí)還沒(méi)有自行車，孫總是走路去的郵局。不管到平安前曾擔(dān)任什么職務(wù)，到平安就從頭開(kāi)始，從不講排資論輩，這就是平安的原則和風(fēng)格。

平安建司初期條件很艱苦。有不少同事為了給公司節(jié)省費(fèi)用，就住在辦公室里。白天騎著自行車頂著烈日、冒著暴雨去展業(yè)，晚上回到從工行借來(lái)的辦公室打印保單，困了就在辦公室休息。當(dāng)時(shí)公司不僅展業(yè)條件差，員工的生活條件不好，辦公環(huán)境也遠(yuǎn)沒(méi)有現(xiàn)在的舒適。當(dāng)初駱鵬來(lái)平安應(yīng)聘，在公司碰見(jiàn)田地，兩人之前認(rèn)識(shí)，駱鵬問(wèn)田地，“怎么你也在一樓辦公啊”。哪有所謂一樓，我們整個(gè)平安也就在一樓一個(gè)小小的地方（笑）。等到公司發(fā)展教育館裝修好以后，大家去看看，有公司舊址的介紹，就只有600平米，扣除洗手間和樓梯就只有400多平米，現(xiàn)在想起來(lái)真的很小，趕不上現(xiàn)在平安大學(xué)的一個(gè)大教室。

但無(wú)論條件多么艱難，社會(huì)上的人們多么不理解我們，大家憑著一種艱苦創(chuàng)業(yè)、開(kāi)拓創(chuàng)新的精神，堅(jiān)定不移地走過(guò)來(lái)了。我們憑著積極進(jìn)取的企業(yè)文化和先進(jìn)的人才機(jī)制，吸引了一批又一批有志青年加盟平安，不斷突破國(guó)家法律法規(guī)和政策的舊框架，迅速建立起全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，改變了市場(chǎng)的格局。

第二階段：儒家思想（1992年思想觀）

很快，時(shí)間跨到了二十世紀(jì)九十年代，我們也發(fā)展到了企業(yè)文化建設(shè)的第二個(gè)階段：回歸儒家思想，建立平安文化根基的時(shí)期。當(dāng)時(shí)，隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，我們的員工也日益增多，大家來(lái)自全國(guó)各地，四面八方，每個(gè)人的文化背景不盡相同，漸漸地，同事之間開(kāi)始容易發(fā)生內(nèi)部矛盾，到了第四年，這種情況開(kāi)始激化。

發(fā)生這種情況的關(guān)鍵在于整個(gè)大文化環(huán)境的影響，并不是平安一家企業(yè)的問(wèn)題，特別是在作為經(jīng)濟(jì)特區(qū)的深圳，人心浮澡，社會(huì)上彌漫著一種急功近利和唯利是圖的不良心態(tài)與風(fēng)氣，阻礙了經(jīng)濟(jì)和行業(yè)的健康發(fā)展。這是因?yàn)楦母镩_(kāi)放使國(guó)門(mén)大開(kāi)，中國(guó)在極短時(shí)間內(nèi)要迅速跨越從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、從封閉到開(kāi)放、從人治到法治的鴻溝，在這個(gè)過(guò)程中，出現(xiàn)了許多暴利空間與灰色地帶。與此同時(shí)，西方商業(yè)社會(huì)極為豐富的物質(zhì)成果和自由開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)體制，讓一個(gè)充滿誘惑和沖擊的世界突然呈現(xiàn)在我們面前。短短幾年里，我們?cè)趭^力追趕西方經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，卻不可避免地發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展提速與商業(yè)文化缺失之間存在著難以調(diào)和的矛盾。長(zhǎng)期閉關(guān)鎖國(guó)，商業(yè)文化停留在農(nóng)業(yè)社會(huì)水平的中國(guó)人在文化和心理上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有做好準(zhǔn)備，社會(huì)上出現(xiàn)了一些只看到“天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往”，看到了無(wú)商不奸，卻記不起“君子愛(ài)財(cái)，取之有道”等商業(yè)道德古訓(xùn)的現(xiàn)象。人與人之間沒(méi)有建立起健康、可靠的商業(yè)信用關(guān)系。而西方社會(huì)豐富的經(jīng)濟(jì)成果是以完善強(qiáng)大的商業(yè)道德文化體系為背景的，這種商業(yè)文化又是在西方傳統(tǒng)宗教文化與崇商社會(huì)文化的基礎(chǔ)上，歷經(jīng)數(shù)百年商業(yè)實(shí)踐才建立起來(lái)的。這是我們無(wú)法在短期內(nèi)從表面上學(xué)來(lái)的。平安生于這個(gè)時(shí)代，長(zhǎng)于這個(gè)時(shí)代，當(dāng)然不可能置身于外，我們看到自己的隊(duì)伍里，也出現(xiàn)了一些和公司蓬勃發(fā)展不相協(xié)調(diào)的思想和行為，雖然大家聚在一起非常努力的工作，但如果公司和員工沒(méi)有共同的價(jià)值和追求，如果大家不知道為了什么在一起勤奮拼搏，平安人說(shuō)到底也只是一群烏合之眾。

為了讓平安成為一家有思想、有文化、有長(zhǎng)久生命力的公司，我們經(jīng)過(guò)反復(fù)思考和討論，決定回歸博大精深的中華傳統(tǒng)文化，以傳統(tǒng)儒家精髓作為公司的企業(yè)文化根基和立司之本，我們?cè)谌鍖W(xué)文化基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展特征，將儒家五常加上“廉”的要求，形成“仁、義、禮、智、信、廉”的平安道德規(guī)范，并將其作為平安人處理各種關(guān)系的準(zhǔn)繩，形成了個(gè)性鮮明的平安文化，營(yíng)造了和諧、互相尊重、講究禮儀的內(nèi)部人文環(huán)境，員工開(kāi)始能正確認(rèn)識(shí)、處理個(gè)人利益與國(guó)家、社會(huì)、公司利益之間的關(guān)系。

而且，為強(qiáng)化平安的內(nèi)部凝聚力，我們克服了極大的困難，推出了“員工合股基金”——員工持股計(jì)劃。現(xiàn)在說(shuō)起員工持股、MBO、股權(quán)激勵(lì)等，都是些很時(shí)髦的詞匯，但在當(dāng)時(shí)卻是風(fēng)險(xiǎn)極大的動(dòng)作，因?yàn)閲?guó)家政策不允許，甚至有的人帶著有色眼鏡，抨擊我們搞資本主義，使我們承受沉重的政治壓力。盡管如此，我們還是花了很長(zhǎng)時(shí)間說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)接受了我們的想法。平安身在國(guó)家的南大門(mén)深圳，地處改革開(kāi)放前沿蛇口，特殊地理位置和環(huán)境為我們開(kāi)展一些具有創(chuàng)新意義的經(jīng)營(yíng)模式提供了天然的優(yōu)勢(shì)。在不斷的摸索中，我們發(fā)起員工持股，把員工的個(gè)人利益和公司的長(zhǎng)期發(fā)展緊密地結(jié)合在一起，從分配上為公司注入新的激勵(lì)動(dòng)力，有利于充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性，也是對(duì)過(guò)去大鍋飯式刻板的分配方式的重大革命。我們堅(jiān)持自己走的是有益于企業(yè)、員工和社會(huì)的正道，毫不動(dòng)搖。員工合股基金對(duì)公司發(fā)展起到了巨大推動(dòng)作用，后來(lái)這種形式也得到了國(guó)家的認(rèn)可和肯定。

第三階段：國(guó)際戰(zhàn)略（1994年發(fā)展觀）

90年代中期，我們有些同事走出國(guó)門(mén)，這才發(fā)現(xiàn)“外面的世界很精彩”，自己原來(lái)是井底之蛙，國(guó)外市場(chǎng)文明的發(fā)展水平、公司企業(yè)管理的發(fā)達(dá)程度，都讓我們認(rèn)識(shí)到中國(guó)公司的管理的技術(shù)水平，與國(guó)際一流公司之間承在著巨大的差距。我們心里很明白，未來(lái)國(guó)門(mén)只會(huì)越開(kāi)越大，中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)放步伐只會(huì)越來(lái)越快，如果我們不主動(dòng)改變自己、追求進(jìn)步，只會(huì)面臨越來(lái)越嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)，這使平安產(chǎn)生了極強(qiáng)的危機(jī)感。

為了不在改革浪潮中被淘汰，我們開(kāi)始推行三外戰(zhàn)略——外資、外體、外腦。領(lǐng)導(dǎo)告訴我們，改革是摸著石頭過(guò)河，但我們發(fā)現(xiàn)，如果這河上有橋，付點(diǎn)過(guò)橋費(fèi)就可以跑過(guò)去，那何必冒著危險(xiǎn)、花費(fèi)時(shí)間摸著石頭過(guò)河呢？萬(wàn)一不小心溺斃，那不是得不償失？何況我們還可節(jié)省發(fā)展的時(shí)間，提高與國(guó)際接軌的速度。鄧小平同志關(guān)于不管白貓黑貓、抓到老鼠就是好貓的“貓論”，給了我們很大的啟示。我們反復(fù)的學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)偉人的理論，越學(xué)越發(fā)現(xiàn)偉人理論的深?yuàn)W精辟，我們站在偉人肩膀上，把“貓論”延伸為“不管洋貓土貓、抓到老鼠就是好貓”，開(kāi)始以開(kāi)放的胸懷、開(kāi)放的平臺(tái)，向海外吸收人才和智力成果。

然而，我們因?yàn)閷?shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，又把自己推到了風(fēng)口浪尖上。平安的資本、人才、機(jī)制的國(guó)際化，引來(lái)社會(huì)上不同聲音，有人說(shuō)我們會(huì)遭遇水土不服，國(guó)際化道路走不通，甚至有些媒體公開(kāi)給我們冠上一些莫須有的罪名。但我們還是堅(jiān)定的推進(jìn)了國(guó)際化戰(zhàn)略，成為國(guó)內(nèi)第一家引進(jìn)外資的金融機(jī)構(gòu)。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)金融業(yè)正熱衷于引進(jìn)國(guó)外戰(zhàn)略投資者，紛紛簽訂合作協(xié)議，摩肩接踵，熱鬧異常。但在當(dāng)時(shí)，平安作為第一個(gè)吃螃蟹的人，在國(guó)內(nèi)毫無(wú)參照先例的情況下，孤軍奮戰(zhàn)，引進(jìn)了摩根和高盛兩家股東，歷經(jīng)了長(zhǎng)達(dá)兩年之久的談判過(guò)程，在一片爭(zhēng)議中完成引進(jìn)。最后國(guó)務(wù)院的批復(fù)是，不允許外資向平安派入董事，外資代表只能以“觀察員”的身份，列席董事會(huì)，這就是國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)引進(jìn)外資的初始模式。后來(lái)，我們開(kāi)始引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和體制，還聘請(qǐng)了國(guó)際會(huì)計(jì)師、國(guó)際精算師，招募了許多海外員工，他們和我們本土的優(yōu)秀經(jīng)理人一起，為中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展做出了許多積極的貢獻(xiàn)。

第四階段：價(jià)值文化（1999年價(jià)值觀）

公司發(fā)展到世紀(jì)之交，在文化理念的建設(shè)上我們又碰到了新問(wèn)題，開(kāi)始了第四階段的探索。那時(shí)候，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的快速發(fā)展，大家開(kāi)始覺(jué)得需要重新思考和整理公司的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)公司未來(lái)的方向有了不同的看法，內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生激烈的爭(zhēng)論，但似乎無(wú)法越辯越明，甚至最后連經(jīng)營(yíng)目的、方向都越來(lái)越模糊了。同時(shí)由于我們當(dāng)時(shí)采取的是粗放的經(jīng)營(yíng)管理方式，全國(guó)各地的平安有著各式各樣的模式和標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)機(jī)構(gòu)有一個(gè)方法，業(yè)務(wù)和管理水平參差不齊。我們意識(shí)到，平安的發(fā)展遇到了不得不從文化根源上加以打破的瓶頸。

我們開(kāi)始認(rèn)真思考，到底一家公司為什么而存在，為什么而發(fā)展，經(jīng)過(guò)深入的集體討論，我們總結(jié)出了公司的四大責(zé)任，作為平安的發(fā)展使命，也就是“對(duì)股東負(fù)責(zé)，穩(wěn)定回報(bào)，資產(chǎn)增值；對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。”而且，我們明確了以價(jià)值為導(dǎo)向的文化理念，對(duì)于價(jià)值，我們有兩個(gè)層面的理解，一是個(gè)人為人處事的價(jià)值，道德的價(jià)值，每個(gè)平安人都要立志做一個(gè)品德高尚和有價(jià)值的人，價(jià)值最大化是平安人為人和處事的橋梁；一是公司的價(jià)值。公司價(jià)值是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的基礎(chǔ)，把公司價(jià)值最大化作為平安經(jīng)營(yíng)管理的行動(dòng)綱領(lǐng)，以及檢驗(yàn)經(jīng)營(yíng)管理中一切工作的標(biāo)準(zhǔn)。那么，何謂公司的價(jià)值？我們認(rèn)為，持續(xù)增長(zhǎng)的公司利潤(rùn)就是公司的價(jià)值，價(jià)值的最大化就是不斷追求和持續(xù)提升的盈利水平，以充分保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對(duì)此，公司確立了一大核心經(jīng)營(yíng)原則：凡是有利于提升公司價(jià)值的事情，就是正確的，一切工作都要以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化為衡量標(biāo)準(zhǔn)和最終目標(biāo)。在價(jià)值理念的基礎(chǔ)上，最優(yōu)化資源配置、提升成本管理、強(qiáng)化利潤(rùn)導(dǎo)向、而絕不允許一味地追求規(guī)模、注重形式、講究排場(chǎng)等等。

在價(jià)值文化的指導(dǎo)下，公司在經(jīng)營(yíng)決策上采取了一系列的舉措，比如1999年6月19日，我們果斷終止了高利率保單的銷售，同時(shí)期，還全面推行了核保核賠兩大制度，在繼續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，關(guān)注業(yè)務(wù)品質(zhì)的提升。另外，我們加大力度完成了資金上劃，狠下功夫?qū)崿F(xiàn)了高度的集中管理。這些工作對(duì)公司后來(lái)持續(xù)健康發(fā)展起到很大的促進(jìn)作用。接下來(lái)，我們到了第五階段。

第五階段：執(zhí)行/制度（2002年行為觀）

2002年，公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了一些問(wèn)題，發(fā)生了讓大家都刻骨銘心的投連事件。當(dāng)年我們?cè)谔﹪?guó)布吉召開(kāi)高峰會(huì)，我的講話是“百年老店，誠(chéng)信為基”，當(dāng)時(shí)我沒(méi)有明說(shuō)，實(shí)際上這個(gè)題目有兩層意思，第一層含義是“以誠(chéng)信為基礎(chǔ)建議百年老店”，第二層是說(shuō)我們面臨著一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題——如果我們不能建立起牢固的誠(chéng)信基礎(chǔ)，我們就不可能建立起百年老店！我本想等20年后再說(shuō)出這層意思，因?yàn)閾?dān)心那時(shí)大家面對(duì)公司的困難，心里太脆弱承受不住。當(dāng)時(shí)整個(gè)公司陷入了上下各自為政，政令不通，指揮失靈的狀態(tài)。現(xiàn)在回想起來(lái)還是令人極為心痛！

事實(shí)上，公司在推出投連產(chǎn)品之前，是提前考慮到產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的。但問(wèn)題在于我們?cè)趫?zhí)行方面出了問(wèn)題，我們最終還是高估了自己的能力，高估了我們這支隊(duì)伍。這使我們得到了一個(gè)慘痛的教訓(xùn)。那就是必須從戰(zhàn)略的高度和公司存亡的角度看待執(zhí)行的問(wèn)題——企業(yè)成功不僅在于戰(zhàn)略，更重要是執(zhí)行力，再完美的戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃，如果得不到執(zhí)行，就永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)，永遠(yuǎn)都是紙上輝煌。為此，我們提出了“執(zhí)行力是平安的核心競(jìng)爭(zhēng)力，執(zhí)行是我們每一個(gè)人的天職”的理念。這幾年我的講話和公司文化建設(shè)的重點(diǎn)都是圍繞著執(zhí)行和制度化的核心，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行就是制度化的一部分。值得高興和欣慰的是，我們的制度化建設(shè)逐步取得了成效，公司的執(zhí)行力水平有了很大的提升。目前平安內(nèi)部政令基本暢通，制度化建設(shè)深入人心，集中化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)也日見(jiàn)改善。后來(lái)我們成功應(yīng)對(duì)了匯豐入股和集團(tuán)整體在香港上市對(duì)制度化的巨大挑戰(zhàn)。到2005年，經(jīng)過(guò)三年的努力，可以說(shuō)我們?cè)谥贫然ㄔO(shè)方面取得了顯著的成效。像壽險(xiǎn)二、三級(jí)機(jī)構(gòu)管理手冊(cè)的出臺(tái)、制度體系建設(shè)的逐步完善，產(chǎn)險(xiǎn)推出了提升公司盈利能力和效率的“三清”運(yùn)動(dòng)，在卓越工程和區(qū)域改革上的舉措都有了明顯效果，集團(tuán)也推出了紅黃藍(lán)牌等制度，今天會(huì)上有2005年的稽核工作報(bào)告，讓大家可以看到，我們公司違規(guī)案件發(fā)案率呈大幅下降趨勢(shì)，涉案金額數(shù)量也明顯下降，平安的制度化水平正在一步步提高，改革正一步步向前邁進(jìn)。

前面說(shuō)到我們通過(guò)投連事件的深刻反思，認(rèn)識(shí)到公司在執(zhí)行力方面有缺陷并大力推行執(zhí)行文化和制度化建設(shè)。而在對(duì)投連危機(jī)的具體處理上，我們也采取了果斷有效的措施。事件發(fā)生時(shí)，全司上下承受了空前巨大的壓力。那時(shí)候，由于隊(duì)伍執(zhí)行的偏差，使公司與客戶之間產(chǎn)生了許多爭(zhēng)議，一些客戶對(duì)我們不再理解不再信任，甚至發(fā)生了些不理性行為。一邊是上海分公司遭到近百個(gè)客戶群訴圍攻，一邊是北京方面有客戶到保監(jiān)會(huì)門(mén)口靜坐，而保監(jiān)會(huì)是連連來(lái)電通知哪些地方又出了問(wèn)題。回避只會(huì)將公司的品牌和信譽(yù)推向深淵，不是解決問(wèn)題的辦法，我們必須勇敢的直面危機(jī)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，聽(tīng)取每位客戶的心聲，為客戶解決問(wèn)題。為最大程度挽回、重塑客戶對(duì)平安的信任，公司上下一心，群策群力推動(dòng)實(shí)施了“百萬(wàn)客戶大回訪計(jì)劃”。公司非常感謝所有在投連事件中付出辛勤勞動(dòng)的同事們，大家主動(dòng)走出去回訪，向客戶直接了解業(yè)務(wù)員是否清楚說(shuō)明了風(fēng)險(xiǎn)，如果是業(yè)務(wù)員誤導(dǎo)了客戶的就道歉、賠償，如果客戶不能理解、接受這個(gè)產(chǎn)品的就轉(zhuǎn)換保單。我們提供了幾種解決方案，盡可能幫助客戶最大限度的維護(hù)自己的權(quán)益，因?yàn)槲覀冎溃欢ㄒ⌒庞诳蛻簦駝t公司是無(wú)法立足的。當(dāng)時(shí)，公司從上而下一盤(pán)棋，面對(duì)極為嚴(yán)峻的局勢(shì)，大家充分發(fā)揮了集團(tuán)智慧和力量，全力處理一切問(wèn)題。前后我們總共回訪了全國(guó)104萬(wàn)名投連客戶，此項(xiàng)工作堪稱平安史上的壯舉，絕對(duì)值得寫(xiě)進(jìn)我們的教科書(shū)。我自己也曾在東北的一些機(jī)構(gòu)，和幾名公司領(lǐng)導(dǎo)一起回訪過(guò)一些客戶，通過(guò)回訪，很多客戶都表示理解公司，接受了產(chǎn)品，并表示不準(zhǔn)備退保，而且表示接受、認(rèn)同了平安在回訪工作中表現(xiàn)出的對(duì)客戶的誠(chéng)信和承諾。平安的誠(chéng)信根基就是這樣一點(diǎn)一滴，扎扎實(shí)實(shí)地積累起來(lái)的，體現(xiàn)我們?cè)诠ぷ髦械囊慌e一動(dòng)，一言一行，客戶的信任來(lái)之不易，是我們賴以生存發(fā)展的寶貴財(cái)富。

18年來(lái)，平安在文化上始終保持與時(shí)俱進(jìn)，在戰(zhàn)略和策略上保持先知、先覺(jué)、先行。每個(gè)時(shí)期，我們都根據(jù)當(dāng)時(shí)的形勢(shì)和需要，找到新的方法，與大家共同探討、完善，平安文化就是這樣的一步一步不斷探索、走向完善。

讓領(lǐng)先成為平安文化的DNA 現(xiàn)在，我們將進(jìn)入第六個(gè)文化發(fā)展階段——建立領(lǐng)先的平安文化。面對(duì)建成國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融集團(tuán)的宏偉目標(biāo)，我們必須在文化中、在思想認(rèn)識(shí)上樹(shù)立領(lǐng)先的精神和信念，實(shí)際行動(dòng)中貫徹領(lǐng)先的理念，讓“領(lǐng)先”二字在我們的工作中占據(jù)舉足輕重的地位。我們認(rèn)為，平安領(lǐng)先文化有四大核心，就是領(lǐng)先的文化、戰(zhàn)略、人才和平臺(tái)。

首先，我們要建立起領(lǐng)先的平安文化。領(lǐng)先的文化，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)保持旺盛戰(zhàn)斗力的精神核心，一支隊(duì)伍只有從精神上處處追求領(lǐng)先，才可能在市場(chǎng)上保持長(zhǎng)勝。就像后來(lái)進(jìn)步了的平安足球隊(duì)，在經(jīng)歷了多年的連連失敗之后，他們發(fā)現(xiàn)士氣才是致勝的關(guān)鍵和團(tuán)隊(duì)的精神核心，樹(shù)立起了必勝的勇氣和信心，開(kāi)始屢屢晉級(jí)，成為中國(guó)甲級(jí)隊(duì)伍中的明星球隊(duì)，英國(guó)曼聯(lián)足球隊(duì)所有隊(duì)員都有一股“勝者非我莫屬”的氣勢(shì)，無(wú)論遇到多么強(qiáng)大的對(duì)手，即使對(duì)手已經(jīng)率先進(jìn)球得分，曼聯(lián)的球員從不會(huì)就此放棄，必定全力以赴把賽勢(shì)扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，決不服輸，奮戰(zhàn)到賽時(shí)最后一刻。

如果平安上下也有這樣的氣勢(shì)和斗志，那平安的戰(zhàn)斗力之強(qiáng)，勢(shì)必?zé)o可匹敵，所向披靡。我們?cè)谄桨参幕瘍?nèi)涵體系的發(fā)展觀中，還要補(bǔ)充豐富兩個(gè)字——領(lǐng)先。我們要讓追求領(lǐng)先成為全體平安人精神文化DNA中的重要部分。因此，我們公司從上到下，凡事要以是否領(lǐng)先作為標(biāo)準(zhǔn)。我們必須在制定戰(zhàn)略和計(jì)劃時(shí)，就以領(lǐng)先為最核心的目標(biāo)：我們?cè)谶x擇人才、配置資源時(shí)，要以是否有利于實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先為基本原則；我們?cè)趩?wèn)責(zé)考核時(shí)，要以是否達(dá)到或接近“領(lǐng)先”為核心評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。而每個(gè)單位、每個(gè)機(jī)構(gòu)的一把手，都必須身先士卒，一定要建立起“我們一定能夠戰(zhàn)勝對(duì)手”的信心和決心，然后層層推動(dòng)自己的團(tuán)隊(duì)追求領(lǐng)先，上下一心，支持不懈，才能制定有的放矢的策略，超越自我，超越對(duì)手，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先。

制定并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先的戰(zhàn)略

接下來(lái)是領(lǐng)先戰(zhàn)略。平安的戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確，就是建立以“一個(gè)客戶，多個(gè)產(chǎn)品”為導(dǎo)向和核心的金融服務(wù)架構(gòu)。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，居民收入的日益增多，大家需要更豐富的理財(cái)工具。然而，金融產(chǎn)品的日趨復(fù)雜，以及人們生活節(jié)奏的日益加快，使消費(fèi)者的時(shí)間和精力都非常有限，不會(huì)再像過(guò)去一樣，到銀行、證券、保險(xiǎn)公司，逐個(gè)解決自己那么多的理財(cái)需求，市場(chǎng)急需建立一種能夠幫助人們以最便捷、最全面的方式，一次性滿足所有需要的服務(wù)體系，而當(dāng)代日新月異的IT技術(shù)，也為實(shí)現(xiàn)多元化、一站式、最便捷的綜合金融服務(wù)提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。與此同時(shí)，即將全面開(kāi)放的中國(guó)金融市場(chǎng)門(mén)外，綜合經(jīng)營(yíng)已成為全球金融業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，各大跨國(guó)綜合金融服務(wù)集團(tuán)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)垂涎已久，他們擁有非常深厚的綜合服務(wù)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，建立起了強(qiáng)大的服務(wù)平臺(tái)，如果我們不順應(yīng)國(guó)際金融業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，提前部署戰(zhàn)略，盡早建立起中國(guó)自己的綜合金融服務(wù)集團(tuán)，一旦國(guó)門(mén)完全打開(kāi)，民族金融業(yè)將面臨一場(chǎng)生死攸關(guān)的巨大挑戰(zhàn)。

相比之下，目前，我們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)展是不平衡的，必須在保持主營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定健康發(fā)展的同時(shí)，在銀行領(lǐng)域取得重大突破，未來(lái)5年內(nèi)，我們會(huì)建起以保險(xiǎn)和銀行為業(yè)務(wù)核心的金融體系，未來(lái)10年內(nèi)，我們將建成以保險(xiǎn)、銀行、資產(chǎn)管理三個(gè)支柱為核心的金融服務(wù)集團(tuán)。

實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心就是“市場(chǎng)對(duì)照基準(zhǔn)原則”。首先要在市場(chǎng)上找到有挑戰(zhàn)性的比較對(duì)象。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，每一項(xiàng)機(jī)構(gòu)，都與市場(chǎng)上最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，如果沒(méi)有合適的可比對(duì)象，就與我們自己過(guò)去的成績(jī)比，自我檢討每年進(jìn)步了多少，提升了多少。其次要設(shè)定比較范圍，第一步先與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)比，接著再與全球比。第三步是確定比較內(nèi)容，比品質(zhì)，比利潤(rùn)；比速度，比規(guī)模；比份額，比成本；比產(chǎn)能，比績(jī)效。最后是比較時(shí)間，就象我們現(xiàn)在，每年制定三年滾動(dòng)計(jì)劃，各項(xiàng)指標(biāo)要求逐年都有提升。

對(duì)我們每個(gè)經(jīng)理、每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，要將與市場(chǎng)、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、與自身的比較，落實(shí)到每年的問(wèn)責(zé)指標(biāo)，每個(gè)月、每一天的工作中去。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，平安必須遵守五方面的鐵律，大家在去年的全國(guó)工作會(huì)議上已有所了解，今天我們?cè)僮鲆淮螐?qiáng)調(diào)：

第一是利潤(rùn)增長(zhǎng)，也就是集團(tuán)每年利潤(rùn)增長(zhǎng)必須大于等于5%，單位資本回報(bào)要大于等于15%，利潤(rùn)增長(zhǎng)速度必須大于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度；

第二是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，就是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度必須大于行業(yè)增長(zhǎng)速度，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度大于成本增長(zhǎng)速度，市場(chǎng)份額逐年提升； 第三是經(jīng)營(yíng)成本，要求平均成本率必須低于行業(yè)平均水平，人力成本率要低于行業(yè)平均水平；

第四是人均產(chǎn)能，要求銷售人員人均效益和人均產(chǎn)能足夠?qū)崿F(xiàn)逐年提升的目標(biāo)；

第五是業(yè)務(wù)品質(zhì)，我們要讓業(yè)務(wù)規(guī)模和品質(zhì)逐步提升。

講完文化與戰(zhàn)略，接下來(lái)，我們談?wù)勅绾未蛟祛I(lǐng)先的人才隊(duì)伍。

打造領(lǐng)先的人才隊(duì)伍

打造領(lǐng)先團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，是造就一個(gè)良好的文人環(huán)境，吸引和保留人才。如何才能吸引優(yōu)秀的人才留在平安呢？

首先，我們必須建立起一個(gè)強(qiáng)大的吸引和保留人才的基礎(chǔ)，就像公司內(nèi)部一直很流行的一句話：“成就感、開(kāi)心與合適的收入”。這可以從“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”這三個(gè)方面來(lái)理解：

“事業(yè)留人”，也就是讓每個(gè)平安人能從工作中獲得事業(yè)的成就感，我們?cè)谄桨材軌虻玫綄?shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、發(fā)揮個(gè)人才干的平臺(tái)；“感情留人”，就是讓每個(gè)平安人都能夠感受到公司對(duì)他的尊重與關(guān)懷，讓大家從進(jìn)入公司的那一刻開(kāi)始，在一路成長(zhǎng)的過(guò)程中，都能接受公司的愛(ài)護(hù)和幫助；“待遇留人”，就是讓每個(gè)平安人都得到合適的收入。

其次，我們必須創(chuàng)建一個(gè)良好的機(jī)制，讓優(yōu)秀的人才脫穎而出。平安自成立以來(lái)，一直在公司內(nèi)部實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰三大機(jī)制。近年來(lái)，公司推行了問(wèn)責(zé)制，是為了更好地將大家的個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，建立一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，更有效地發(fā)揮三大機(jī)制的作用，讓優(yōu)秀人才獲得施展聰明才智的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)。

要實(shí)現(xiàn)這兩上目標(biāo)，我們主要有三方面的措施：

首先是員工培訓(xùn)，為員工提供行業(yè)最好的培訓(xùn)，建設(shè)好、經(jīng)營(yíng)好平安金融學(xué)院。平安金融學(xué)院的核心使命，是將知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的價(jià)值，始終保持員工的職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)技能處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

第二個(gè)措施是調(diào)整結(jié)構(gòu)，用科學(xué)的方法配置人才，進(jìn)行人員文化結(jié)構(gòu)調(diào)整。我們將用五到八年時(shí)間，使公司后援服務(wù)人員以職業(yè)高中畢業(yè)學(xué)歷為主，而高學(xué)歷人才將集中在重要管理崗位和核心技術(shù)崗位，實(shí)現(xiàn)人盡其才，讓合適的人干合適的事。而且，這樣我們可以在保持公司整體成本優(yōu)于市場(chǎng)的同時(shí)，不斷提高大家在同類市場(chǎng)的薪酬優(yōu)勢(shì)。

第三是后援集中，我們利用現(xiàn)代科技提升人員效能，降低單位人力成本，建立長(zhǎng)期成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。最后，我們要談的是領(lǐng)先平臺(tái)。

構(gòu)建持續(xù)領(lǐng)先的平臺(tái)。

隨著國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的不斷變化，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加劇，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，要取得不受威脅、不被動(dòng)搖的市場(chǎng)地位，必須從目前單個(gè)核心要素的對(duì)抗，轉(zhuǎn)為整體平臺(tái)之間的競(jìng)爭(zhēng)。可以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)，“小勝靠個(gè)人，中勝靠機(jī)遇，大勝靠平臺(tái)”。如何理解這句話？當(dāng)企業(yè)規(guī)模還小，或是還處于創(chuàng)業(yè)階段的時(shí)候，往往是個(gè)人英雄主義對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了核心推動(dòng)作用，創(chuàng)業(yè)者的拼搏使企業(yè)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，取得短期而較小范圍的成就，可稱為“小勝”；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就不能再靠個(gè)人，能否在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)上抓住寶貴機(jī)遇，決定了企業(yè)的成敗，機(jī)遇能使企業(yè)取得中期的業(yè)務(wù)提升，稱為“中勝”；但是，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)為更大范圍內(nèi)的大型企業(yè)，優(yōu)秀個(gè)人、發(fā)展機(jī)遇這些成功因素已經(jīng)不再發(fā)生決定性作用，要保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的增長(zhǎng)，就必須建立起強(qiáng)大的平臺(tái)，在確保不受人為因素、社會(huì)環(huán)境因素影響的條件下長(zhǎng)期領(lǐng)先、穩(wěn)健發(fā)展。就金融行業(yè)而言，在本國(guó)同以單一產(chǎn)品“一招鮮、吃遍天”的經(jīng)營(yíng)方式，依靠的是單一方面的優(yōu)勢(shì)，在小于百億的規(guī)模平臺(tái)上，也許能取得一段時(shí)間的領(lǐng)先，但絕不適合我們。平安已經(jīng)跨上了千億級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，要向更高更大的平臺(tái)進(jìn)發(fā)，承受萬(wàn)億級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，最終成為國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)，必須從打造成功要素，盡快轉(zhuǎn)變到構(gòu)筑強(qiáng)大領(lǐng)先的平臺(tái)，依靠全方位的優(yōu)勢(shì)，保持持續(xù)的領(lǐng)先。

那么，如何建立領(lǐng)先的，能與國(guó)際跨國(guó)公司相抗衡的平臺(tái)，這是我們今天要認(rèn)真探討的重點(diǎn)之一。

在平安看來(lái)，構(gòu)建持續(xù)領(lǐng)先的平臺(tái)，核心是構(gòu)建制度平臺(tái)、組織平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái)，把制度平臺(tái)作為我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷提升和完善；加快建立以客戶為中心的組織平臺(tái)，發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，為客戶提供多元的綜合金融服務(wù)，有效提升銷售隊(duì)伍素質(zhì)與產(chǎn)能，促進(jìn)業(yè)務(wù)單位快速、均衡發(fā)展，建立領(lǐng)先的業(yè)務(wù)平臺(tái)。

首先，我們建立領(lǐng)先的制度平臺(tái)。制度平臺(tái)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。平安的制度建設(shè)，是依照全球最佳典范，促進(jìn)公司運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的過(guò)程，在制度化的過(guò)程中，執(zhí)行力是確保制度建設(shè)成功完成的核心關(guān)鍵。提升執(zhí)行能力的重點(diǎn)，是在不斷強(qiáng)化個(gè)人與組織專業(yè)能力的同時(shí)，注重細(xì)節(jié)，將集團(tuán)戰(zhàn)略在自己的工作中貫徹到位。公司從2003年推行制度化建設(shè)后，大家有了很大進(jìn)步，從以前“多說(shuō)少做”，到現(xiàn)在的說(shuō)了就做、令行禁止，在執(zhí)行力度、動(dòng)手能力、注重細(xì)節(jié)等方面有了比較明顯的改善，但還需要繼續(xù)努力。

我們認(rèn)為，提升和完善制度平臺(tái)是每一位職業(yè)經(jīng)理人的天職，當(dāng)各位在任期間，能夠根據(jù)公司制度和標(biāo)準(zhǔn)，在自己的崗位上建立起一個(gè)完善的平臺(tái)，讓下一任經(jīng)理接任時(shí)，可以盡快熟悉工作規(guī)范與流程，迅速開(kāi)展工作并不折不扣地達(dá)成各項(xiàng)工作目標(biāo)，這樣的經(jīng)理人，才是真正勝任的經(jīng)理人。

說(shuō)到這里，我想和大家分享兩個(gè)和制度化有關(guān)的故事。第一個(gè)故事，是關(guān)于我們的用人制度。曾經(jīng)有位領(lǐng)導(dǎo)的孩子被推薦進(jìn)了平安，第一年表現(xiàn)不好，考核得了一個(gè)“需改善”的評(píng)語(yǔ)，誰(shuí)知第二年還是沒(méi)有進(jìn)步，他所在的部門(mén)只能按制度，配合人事部解聘了這名員工。在此我建議大家，如果有親朋好友希望我們幫忙介紹他們的孩子到公司工作，千萬(wàn)要向他們說(shuō)清楚公司的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰三大機(jī)制，讓孩子做好心理準(zhǔn)備，進(jìn)公司發(fā)展要憑真材實(shí)干、勤奮刻苦，否則你“護(hù)得了一時(shí)，護(hù)不了一世”，本來(lái)是好意相助，到頭來(lái)卻結(jié)下了不愉快，開(kāi)罪了朋友。

第二個(gè)故事關(guān)于理賠制度。北京某家銀行的領(lǐng)導(dǎo)，有一天打電話給我，說(shuō)他的親戚車撞了，車是在平安投的保，北京分公司的理賠和修車的費(fèi)用差了好幾千元。這位領(lǐng)導(dǎo)希望我跟機(jī)構(gòu)的同事說(shuō)說(shuō)情，通融一下給全賠了。我心下一想，如果我向產(chǎn)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)情，總公司領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)通知北京分公司，北京分公司的領(lǐng)導(dǎo)還要吩咐理賠部門(mén)，這樣層層往下傳達(dá)，其結(jié)果，無(wú)非是以后但凡有領(lǐng)導(dǎo)要求通融賠付，誰(shuí)都可以為人情破例，我們的制度就形同虛設(shè)。于是，我對(duì)這位銀行領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，我們公司的制度，我也左右不了。不如我個(gè)人給您的親戚補(bǔ)上這些差額，效果也是一樣的。這位領(lǐng)導(dǎo)一聽(tīng)很有意見(jiàn)，后來(lái)我們和該銀行的合作項(xiàng)目整整拖延了一個(gè)多月，但這個(gè)代價(jià)換來(lái)的是我們制度的嚴(yán)格執(zhí)行，是絕對(duì)正確的。大家如果有朋友想到平安投保，建議你們要告訴朋友，平安是一家非常注重信譽(yù)的公司，該賠的平安一定會(huì)照制度、照額賠付，但是如果寄望于平安因?yàn)槿饲槎`規(guī)通融賠付，那還是請(qǐng)他另投他處。

第二，我們要建立以客戶為中心的組織平臺(tái)。公司將按照集團(tuán)奧林匹克工程的目標(biāo)計(jì)劃，加快建立客戶平臺(tái)，渠道平臺(tái)，產(chǎn)品平臺(tái)、后援平臺(tái)。

同時(shí)，集團(tuán)正在考慮構(gòu)建全球化發(fā)展的平臺(tái)。去年十月份，我接受三星生命社長(zhǎng)的邀請(qǐng)到韓國(guó)參觀，了解到三星一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略——全球化發(fā)展戰(zhàn)略。三星認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)發(fā)展應(yīng)盡可能避免受到本國(guó)經(jīng)濟(jì)周期起伏的影響，建立起全球化資產(chǎn)組合，達(dá)到分散投資風(fēng)險(xiǎn)、提高投資收益水平的目標(biāo)。在這個(gè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，三星用五年半時(shí)間，使該集團(tuán)的海外資產(chǎn)達(dá)到總資產(chǎn)的40%。我們由此受到啟發(fā)，目前集團(tuán)正在考慮走出中國(guó)，收購(gòu)海外資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)全球化、發(fā)展全球化。

發(fā)展的全球化還可以為公司帶來(lái)國(guó)際一流的先進(jìn)技術(shù)。去年，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，在全球范圍內(nèi)引起震動(dòng)，聯(lián)想將該部門(mén)的生產(chǎn)基地移到中國(guó)，美國(guó)部分負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)與市場(chǎng)管理等其它核心職級(jí)，聯(lián)想的PC項(xiàng)目不僅是個(gè)很好的投資，還為公司引進(jìn)了國(guó)際一流技術(shù)，而且實(shí)現(xiàn)了全球化的發(fā)展戰(zhàn)略。

也許同事會(huì)問(wèn)，這對(duì)平安來(lái)說(shuō)，是不是想得太大、太多了？當(dāng)然了不是！平安擁有的兩大優(yōu)勢(shì)，為未來(lái)的全球化發(fā)展戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：

一是我們的產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)等業(yè)務(wù)，已經(jīng)為公司積累了大量的客戶資源和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)使平安能夠?qū)崿F(xiàn)充分的金融協(xié)同效應(yīng)，向客戶銷售多種金融產(chǎn)品，提供多元化服務(wù)； 二是我們通過(guò)海外上市，募集了近二百億的富余資本，十八年來(lái)的快速發(fā)展，使我們積累了數(shù)千億的公司資產(chǎn)和利潤(rùn)留存，這些資金成為我們大展全球化投資宏圖的豐富資源和強(qiáng)大后盾，與其它行業(yè)比較，這也是保險(xiǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)的一大優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)。

如果我們能夠在發(fā)展“一個(gè)客戶，多種產(chǎn)品”戰(zhàn)略的同時(shí)，將投資和我們核心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全球化的資產(chǎn)配置，大幅提升金融產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，我相信，再過(guò)十到二十年，我們一定能夠與匯豐、花旗在國(guó)際舞臺(tái)上一決高下。

第三，我們要建立堅(jiān)不可挫的業(yè)務(wù)平臺(tái)。正如我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)的，平安的目標(biāo)是成為國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)，在業(yè)務(wù)上的“國(guó)際領(lǐng)先”是什么？像我們前面所講的，那就是成為市場(chǎng)的主導(dǎo)者，擁有最大的市場(chǎng)份額，最強(qiáng)的盈利能力，以及不可挑戰(zhàn)、不受威脅、無(wú)法撼動(dòng)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。

結(jié)合我們的萬(wàn)億市值目標(biāo)來(lái)理解，市值的領(lǐng)先是平安整體領(lǐng)先的重要指標(biāo)。市值的領(lǐng)先需要規(guī)模龐大的利潤(rùn)，如果要實(shí)現(xiàn)萬(wàn)億市值，按照市盈率為30倍計(jì)算，我們必須創(chuàng)造出333億的利潤(rùn)；如果市盈率是25倍，則要有400億的利潤(rùn)；當(dāng)市盈率是20倍時(shí)，則需要500億的利潤(rùn)。我們?nèi)绻芤恢眻?jiān)持高達(dá)30倍的市盈率，那么十年后，我們的利潤(rùn)增長(zhǎng)正好十倍。但要長(zhǎng)時(shí)間保持這么高的市盈率是極為困難的，因此我們所需要的利潤(rùn)規(guī)模遠(yuǎn)比333億要龐大，如此巨額的利潤(rùn)，需要我們各個(gè)業(yè)務(wù)系列、各個(gè)分支機(jī)構(gòu)都快速均衡發(fā)展，為集團(tuán)做出最大貢獻(xiàn)。

但是，我們必須看到，目前平安的發(fā)展并不平衡。

從業(yè)務(wù)系列的比較來(lái)看，2004年，壽險(xiǎn)貢獻(xiàn)利潤(rùn)占到集團(tuán)總利潤(rùn)的92.2%，產(chǎn)險(xiǎn)貢獻(xiàn)為7.4%，信托、證券、銀行三項(xiàng)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)合計(jì)小于0.5%；收入構(gòu)成上，99%來(lái)自國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)及投資收入。而我們的目標(biāo)，是到2014年，使壽險(xiǎn)貢獻(xiàn)利潤(rùn)占比落到45%，產(chǎn)險(xiǎn)貢獻(xiàn)10%，銀行貢獻(xiàn)32%，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)10%，其它業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)3%。收入構(gòu)成上，屆時(shí)將有35%的收入來(lái)源于海外投資。

從分支機(jī)構(gòu)的比較來(lái)看，以2005年壽險(xiǎn)三級(jí)機(jī)構(gòu)月均保費(fèi)平臺(tái)為例，全系列有87%（177家）的業(yè)務(wù)平臺(tái)低于300萬(wàn)，75%（152家）的業(yè)務(wù)平臺(tái)低于200萬(wàn)，40%（93家）的業(yè)務(wù)平臺(tái)低于100萬(wàn)，這是非常危險(xiǎn)的。我經(jīng)常與壽險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)討論，一個(gè)三級(jí)機(jī)構(gòu)的FYP起碼要達(dá)到300萬(wàn)，才能勉強(qiáng)算是一個(gè)較為穩(wěn)固的平臺(tái)。如果FYP僅有100萬(wàn)，一旦外資挺進(jìn)市場(chǎng)，不出半年就會(huì)把我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。

比如信誠(chéng)當(dāng)年在廣州開(kāi)設(shè)分公司，半年內(nèi)就將業(yè)務(wù)平臺(tái)從零，做到了每月1000萬(wàn)的FYP，后來(lái)信誠(chéng)北京分公司也在半年內(nèi)做到800萬(wàn)，形勢(shì)逼人，這給我們敲響了一記警鐘——如果外資在進(jìn)入國(guó)內(nèi)城市后，保證積極的投入，那他的平臺(tái)可以在短期內(nèi)迅速提升。為此，近年來(lái)，壽險(xiǎn)針對(duì)機(jī)構(gòu)發(fā)展現(xiàn)狀，提出提升三級(jí)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)平臺(tái)的戰(zhàn)略和計(jì)劃，并統(tǒng)一制定了全公司的規(guī)范和制度，目前一些機(jī)構(gòu)已經(jīng)在向規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)靠攏，但提升的速度還不夠快！尤其是這兩年，面對(duì)外資拓展平臺(tái)的步伐開(kāi)始顯著加快的緊迫性，我們的三級(jí)機(jī)構(gòu)建設(shè)更要適當(dāng)加快，才能在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷的市場(chǎng)上生存發(fā)展，保持領(lǐng)先地位。

我們所有的機(jī)構(gòu)都要深入考慮，未來(lái)我們的平臺(tái)在哪里，要如何搭建這個(gè)平臺(tái)，我們需要怎樣的資源和條件，提前制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，絕不能干一年看一年，走一步算一步。做經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不能只是拍拍腦袋，就報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)目標(biāo)數(shù)據(jù)，而是必須深入理解這個(gè)目標(biāo)，透徹分析怎么去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們必須建立怎樣的行動(dòng)計(jì)劃加以落實(shí)，必須具備怎樣的資源來(lái)支持計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，而且要考慮未來(lái)2-3年要如何制定計(jì)劃，如何經(jīng)營(yíng)。

領(lǐng)先平臺(tái)，一把手是關(guān)鍵

平臺(tái)的提升，一把手追求領(lǐng)先的欲望如何，搭建平臺(tái)的能力如何是最關(guān)鍵的核心。如果一個(gè)機(jī)構(gòu)的一把手，連競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和贏的信心都沒(méi)有，完全沒(méi)有不服輸?shù)亩分荆沁@個(gè)機(jī)構(gòu)的平臺(tái)恐怕很難建立起來(lái)，這樣的一把手還是趁早讓位。

平安的機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)文化必須盡快轉(zhuǎn)變，每個(gè)機(jī)構(gòu)一把手的根本任務(wù)就是提升所在機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)平臺(tái)。在制定經(jīng)營(yíng)規(guī)劃時(shí)，把“和市場(chǎng)比”、“和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比”作為首要的生命指標(biāo)，并從一把手落實(shí)到機(jī)構(gòu)每個(gè)層級(jí)。現(xiàn)在我們衡量一個(gè)業(yè)務(wù)干部是否勝任，要看他所負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)占據(jù)了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)多少份額。如果一把手不能勝任，那我們可以換人，讓有能力達(dá)成任務(wù)目標(biāo)的干部來(lái)當(dāng)經(jīng)理。如果機(jī)構(gòu)經(jīng)理丟了市場(chǎng)，就像丟了戰(zhàn)場(chǎng)的軍官，就不要回來(lái)了！我們?nèi)绻趦?nèi)部找不到合適的人，那就勇敢地到外部招聘合適的人才。平安需要有信心、有能力達(dá)成任務(wù)目標(biāo)的人，要將追求領(lǐng)先和提升平臺(tái)的理念融入到工作中去。

機(jī)構(gòu)一把手第二個(gè)核心任務(wù)，是提升所管理的銷售隊(duì)伍產(chǎn)能。銷售隊(duì)伍是提升業(yè)務(wù)平臺(tái)的關(guān)鍵。最近，產(chǎn)險(xiǎn)提出了建立銷售隊(duì)伍“分值管理”制度，這是一個(gè)很好的思路。這個(gè)制度將衡量銷售隊(duì)伍的指標(biāo)定為“銷售能力指數(shù)”，將隊(duì)伍的產(chǎn)能、績(jī)效按一定標(biāo)準(zhǔn)換算為分值，以此為基礎(chǔ)確定機(jī)構(gòu)一把手在培育銷售隊(duì)伍方面的業(yè)績(jī)。比如我是一名機(jī)構(gòu)經(jīng)理，當(dāng)我剛到任時(shí)，隊(duì)伍的產(chǎn)能與績(jī)效水平綜合得分是10000分，當(dāng)我離任時(shí)，隊(duì)伍提升到了20000分，這就是成績(jī)，就是對(duì)公司業(yè)務(wù)平臺(tái)的重大價(jià)值和貢獻(xiàn)。最好以后大家見(jiàn)面，打招呼就說(shuō)“你的平臺(tái)怎樣了？”（笑）開(kāi)個(gè)玩笑，大家聽(tīng)了一個(gè)多小時(shí)也累了。

領(lǐng)先平臺(tái)和挑戰(zhàn)新高

我今天的講話核心，可以歸結(jié)為四個(gè)字：“領(lǐng)先”和“平臺(tái)”。在實(shí)際工作中，我們要將如何實(shí)現(xiàn)、保持領(lǐng)先，變成為我們每年、每月、每天都在思考的問(wèn)題。同時(shí)，不斷在自己的崗位上，構(gòu)筑起所在機(jī)構(gòu)，或是所在部門(mén)的平臺(tái)，包括制度平臺(tái)、組織平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái)。

當(dāng)然領(lǐng)先地位的取得不可能一蹴而就，要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先，我們必須不斷挑戰(zhàn)新高，挑戰(zhàn)新的平臺(tái)高度。為此，2006年公司的十六字方針，從過(guò)去幾年的“品質(zhì)優(yōu)先，利潤(rùn)導(dǎo)向，遵紀(jì)守法，重在執(zhí)行”，修改為“品質(zhì)優(yōu)先，利潤(rùn)導(dǎo)向，遵紀(jì)守法，挑戰(zhàn)新高”，也是鼓勵(lì)大家在新一年的工作中，力爭(zhēng)不斷躍上更高的平臺(tái)。平臺(tái)就像一列在軌道上高速奔馳的火車，現(xiàn)在的軌道比過(guò)去踏實(shí)了許多，質(zhì)量提高了許多，火車已經(jīng)可以稍微提速了，希望每一位平安的干部和員工都能跟上公司的步伐和速度，與公司共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共同理想！

最后，我留給各位三個(gè)思考題，會(huì)后大家可以繼續(xù)討論：

第一，如何讓你的每一位同事和下屬都認(rèn)識(shí)和理解“領(lǐng)先”？

第二，如何建立你所在單位未來(lái)的業(yè)務(wù)平臺(tái)？

第三，如何建立你所在單位未來(lái)的管理和制度平臺(tái)？ 各位在座的、電視機(jī)前的平安同事們：

早上好！（好！）不夠響亮。早上好（好）。我們這個(gè)會(huì)堂空間太大了，層高應(yīng)該接近有二十米，聲音很難集中。再問(wèn)一句，大家在我們平安自己的金融學(xué)院開(kāi)會(huì)，感覺(jué)好不好？（好）肯定好（笑）。

開(kāi)會(huì)前，我問(wèn)一些同事，住自己的金融學(xué)院感覺(jué)如何。大家反映各方面都很好，只有一樣，床太小。對(duì)不起，因?yàn)槭侨毡救嗽O(shè)計(jì)的。（笑）我們學(xué)院的裝修設(shè)計(jì)請(qǐng)的是日本最大的設(shè)計(jì)公司“日本建設(shè)”負(fù)責(zé)的，每一方每一寸都很精確。這也體現(xiàn)出日本人做事的風(fēng)格和精神。不過(guò)，學(xué)院畢竟不是大酒店，作為培訓(xùn)用的宿舍，床的這種寬度還是合適的。

前些天，我在學(xué)院附近的一個(gè)球場(chǎng)，陪幾個(gè)國(guó)際大型基金公司的基金經(jīng)理打球，誰(shuí)知突然下起大雨。我建議到附近的平安金融學(xué)院參觀，“離球場(chǎng)只有五分鐘的路程”，“啊，你們的金融學(xué)院就建在這里啊？”幾位基金經(jīng)理顯得有些驚訝。參觀結(jié)束后，幾位基金經(jīng)理一直沉默。我很納悶，他們?cè)谙胧裁茨兀课覇?wèn)其中一位在行內(nèi)十分知名的基金經(jīng)理，對(duì)我們的金融學(xué)院是什么感覺(jué)。他反問(wèn)我，“匯豐和花旗來(lái)過(guò)嗎？”我說(shuō)還沒(méi)有。“不能讓他們來(lái)，一旦他們看了，馬上會(huì)非常警覺(jué)，肯定會(huì)認(rèn)為平安在今后十年到二十年內(nèi)，成為他們最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”這位曾在麥肯錫、高盛、所羅門(mén)美邦任職的基金經(jīng)理繼續(xù)說(shuō)，“第二感覺(jué)呢，你們應(yīng)該請(qǐng)一些國(guó)際投資者來(lái)看看，他們對(duì)平安將更加充滿信心。”我問(wèn)為什么，他說(shuō)，“這么現(xiàn)代化的學(xué)院表現(xiàn)出公司對(duì)員工的一種承諾，以及公司對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展的一種信心。”我們敢驕傲地說(shuō)，相信在座，和將來(lái)有機(jī)會(huì)來(lái)培訓(xùn)的同事，置身于平安金融學(xué)院，都會(huì)強(qiáng)烈地感受到這一點(diǎn)。

回到今天我們講話的主題。據(jù)說(shuō)會(huì)前就有些同事在猜測(cè)，董事長(zhǎng)今年的發(fā)言主題是什么，有一位資深同仁說(shuō)：一定還是“我們別無(wú)選擇”。其它同事問(wèn)為什么，他說(shuō)，“才講了三集嘛，電視連續(xù)劇起碼要播上二十集”（笑）。果然，被他說(shuō)中了。我們今天講第四集，（笑）我沿用這個(gè)主題的目的，是想告訴大家，我們講的還是同一個(gè)故事，同一個(gè)理念，我們能夠把這幾年的關(guān)鍵思想和核心理信念，講深講透，達(dá)成共識(shí)，比講任何其它內(nèi)容都更重要。今天我的講話主要分成三個(gè)部分。第一部分，與各位分享兩件事情；第二部分，談?wù)勎覀儗?duì)國(guó)際領(lǐng)先四個(gè)字的理解；第三部分，談?wù)勎覀兊倪x擇。

第一部分：兩件事情

首先是兩件發(fā)生在同一時(shí)間段，都給我們帶來(lái)許多感觸的故事。第一，是公司市值突破一仟億元。一仟億的市值來(lái)之不易，它讓平安在香港的上市公司里，名列市值最高的前二十位，與我們熟悉的和黃、長(zhǎng)江實(shí)業(yè)站在了同一行列。而且，以當(dāng)天收市價(jià)計(jì)算，平安股票的市盈率超過(guò)30倍，市凈率是3.7倍，這兩項(xiàng)指標(biāo)都達(dá)到了全球保險(xiǎn)業(yè)平均水平的2.5倍，在全球金融類上市公司中也是最高的。其中，P/B（也就是市凈率）3.7倍，這意味著什么呢？市凈率是股價(jià)除以公司的凈資產(chǎn)的倍數(shù)，說(shuō)明投資者對(duì)公司未來(lái)增長(zhǎng)可能性的看法。倍數(shù)越高，說(shuō)明投資越看好。匯豐、花旗、AIG目前只有2倍，ING是1.8倍，而平安高達(dá)3.7倍，反映出全球投資者對(duì)中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展前景，以及平安的發(fā)展?jié)摿Χ挤浅?lè)觀。這個(gè)數(shù)字令人自豪，但也使我們感到壓力倍增。這說(shuō)明投資者對(duì)平安的品質(zhì)和素質(zhì)，特別是對(duì)平安未來(lái)的增長(zhǎng)信心十足。

當(dāng)然，股市的起起伏伏，我們并不太在乎。但無(wú)論如何，這是平安的一個(gè)歷史性突破。我們所有同事都共同見(jiàn)證了這一激動(dòng)人心的時(shí)刻。這是所有平安人的驕傲。可以說(shuō)，我們用十八年時(shí)間和努力，創(chuàng)造了一個(gè)千億市值的公司，我們用一千億市值證明，平安過(guò)去所走的路是正確的。

回顧平安的歷史，在座的一些同事應(yīng)該還有印象，1995年的時(shí)候，我曾向公司1000名員工贈(zèng)送了一本書(shū)，每本書(shū)里都附了一封短信。今天我抽取信中的一段和大家重溫一下：“在這個(gè)處于社會(huì)重大變革的非常時(shí)期，聚集在平安旗幟下的，是一群理想主義者。??我們一定能夠創(chuàng)造出比國(guó)泰人壽更壯觀的奇跡。再過(guò)十年、二十年，我們希望同樣的歷史，由平安人來(lái)創(chuàng)造。”這本書(shū)的名字是《億兆傳奇》，講的是臺(tái)灣國(guó)泰人壽創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程。國(guó)泰用三十年時(shí)間，成長(zhǎng)為臺(tái)灣最大的保險(xiǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)達(dá)到近3500億新臺(tái)幣（折合人民幣相當(dāng)于1000億元左右）。十年前，國(guó)泰是我們努力的目標(biāo)，而平安的資產(chǎn)才只有76億。時(shí)至今日，平安總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到3000多億人民幣（折算成新臺(tái)幣是1.2兆）。國(guó)泰2005年總資產(chǎn)大約是4600多億人民幣，但這包括他們所收購(gòu)的數(shù)家銀行的資產(chǎn)，如果單純按保險(xiǎn)業(yè)務(wù)計(jì)，剔除銀行資產(chǎn)后，國(guó)泰的總資產(chǎn)是和平安相差不多的；從公司市值看，國(guó)泰是1155億人民幣，平安在上周五攀升到了1105億，相差不大。今天，站在平安金融學(xué)院的講臺(tái)上，我回想起《億兆傳奇》中講的一個(gè)故事。20多年前，國(guó)泰在其注冊(cè)資本只有2000萬(wàn)的時(shí)候，舉資3000萬(wàn)建立了國(guó)泰培訓(xùn)學(xué)院，這等氣魄令人嘆服。對(duì)員工培訓(xùn)給予這么大的投入，充分表現(xiàn)出國(guó)泰對(duì)員工的承諾之重，眼光之長(zhǎng)遠(yuǎn)，這給我們帶來(lái)很大的啟示和影響。現(xiàn)在，我們也有了自己嶄新美麗的培訓(xùn)學(xué)院。平安金融培訓(xùn)學(xué)院的使命和第一要?jiǎng)?wù)，是將知識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的價(jià)值，成為成就我們共同事業(yè)夢(mèng)想的平臺(tái)。

十年前的夢(mèng)想和希望，我們終于實(shí)現(xiàn)了。對(duì)于未來(lái)，我們還有更高更遠(yuǎn)的期望和抱負(fù)。立足于現(xiàn)有基礎(chǔ)，站在新的起點(diǎn)上，面對(duì)新的目標(biāo)，我們有更加充分的理由相信，我們一定做得到，我們的遠(yuǎn)大理想和宏偉目標(biāo)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。回顧公司成立至今的歷史，我們都做到了什么？除了1千億的公司市值，我們的員工及代理人人數(shù)共計(jì)達(dá)到了25萬(wàn)，遍布全國(guó)的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)有3000多個(gè)，客戶累積超過(guò)了3000萬(wàn)人。我們創(chuàng)造的稅后利潤(rùn)累計(jì)達(dá)到了160億元，向國(guó)家納稅超過(guò)了80億元。同時(shí)，我們還為股東、為客戶、為平安人、為社會(huì)創(chuàng)造了巨大價(jià)值。

對(duì)股東，我們履行了自己的承諾，創(chuàng)造了高達(dá)5倍的凈資產(chǎn)增值，國(guó)內(nèi)股東的資本回報(bào)率甚至達(dá)到了35倍。特別是，我們有19200名持股員工，他們長(zhǎng)期忠誠(chéng)于公司，通過(guò)員工投資集合，分享到了公司發(fā)展的成果。相信如此龐大的持股員工人數(shù)在中國(guó)是絕無(wú)僅有的，在全世界也非常罕見(jiàn)。這也是我個(gè)人最引以為豪的一件事。

對(duì)客戶，我們履行了自己的承諾；堅(jiān)持服務(wù)至上，為客戶提供誠(chéng)信保障，為此我們獲得了“最愛(ài)尊敬企業(yè)”、“最佳服務(wù)品牌”等社會(huì)榮譽(yù)稱號(hào)。

對(duì)平安人，我們實(shí)踐了自己的承諾，讓平安成為所有平安人創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)成就的舞臺(tái)。

對(duì)社會(huì)，我們實(shí)踐了自己的承諾，我們不僅自身取得了發(fā)展，還推動(dòng)了保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)了金融業(yè)的改革發(fā)展。

千億市值的實(shí)現(xiàn)，是一件令我們歡欣鼓舞、信心倍增的事情。而另外一件，卻促使我們冷靜下來(lái)，深入思考我們與目標(biāo)的距離，思索我們未來(lái)的發(fā)展。去年下半年，國(guó)家考慮對(duì)一家金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，向市場(chǎng)發(fā)出了引資意向，公司有機(jī)會(huì)在內(nèi)部做了一些專題研究和探討，我們的投資團(tuán)隊(duì)還拿出了極為專業(yè)的財(cái)務(wù)意見(jiàn)和設(shè)想。但與此同時(shí)，有兩家國(guó)際金融巨頭對(duì)這家機(jī)構(gòu)表現(xiàn)出了極大的興趣，他們分別有將近200年和150年的歷史，年齡是我們共和國(guó)的3-4倍。相比之下，我們畢竟是年輕所盛、勢(shì)單力薄，客觀地說(shuō)，現(xiàn)在的平安如果與他們同臺(tái)競(jìng)技，著實(shí)有些“自大量力”，這些公司的歷史之長(zhǎng)，市值之高，利潤(rùn)之巨，都是十?dāng)?shù)倍，甚至上百倍于平安的級(jí)別。在這件事上，我們始終停留在內(nèi)部研究層面，沒(méi)有踏出實(shí)質(zhì)性一步。但在參與這項(xiàng)工作的過(guò)程中，我們的同事學(xué)到了許多許多。

期間，我們也就此事與政府有過(guò)一些比較深入的溝通，向政府表明了我們的態(tài)度。雖然，現(xiàn)在的平安還無(wú)法與上百年歷史的老牌金融巨頭相提并論，但我們從不氣餒、絕不服輸，未來(lái)的平安一定能在同一平臺(tái)上和他們展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。在和政府交流的過(guò)程中，我們?cè)蛘I(lǐng)導(dǎo)遞交了一封信，信中每一字每一句都是平安同事們的肺腑之言。信的結(jié)尾這樣寫(xiě)道“平安是中國(guó)的，是二十一世紀(jì)民族金融業(yè)的一員，面對(duì)飄揚(yáng)在外灘的數(shù)百家外資銀行的旗幟，我們真誠(chéng)期望，本土金融企業(yè)能得到一點(diǎn)空間，讓我們回報(bào)國(guó)家一個(gè)健康、穩(wěn)健、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)金融集團(tuán)，回報(bào)給政府一個(gè)世界級(jí)、全球領(lǐng)先的金融企業(yè)。??我們的確是很年輕的本土企業(yè)，但我們決不會(huì)在中國(guó)WTO開(kāi)放的潮流中屈服于全球的老牌金融集團(tuán)。今天，也許我們的條件比不過(guò)他們，但明天，我們肯定能給國(guó)家和民族最好的回報(bào)。”看了這封信的領(lǐng)導(dǎo)們后來(lái)都表示非常感動(dòng)，他們都被平安打動(dòng)了。這是絕對(duì)真實(shí)的情感，因?yàn)樗麄兺耆珱](méi)有必要奉迎我們。這件事讓我們更清楚地認(rèn)識(shí)到，我們和國(guó)際一流企業(yè)之間還存在著巨大而殘酷的現(xiàn)實(shí)差距。擺在我們面前的，就是WTO過(guò)渡期完全結(jié)束前最后的關(guān)口，我們還有一場(chǎng)硬仗要打！然而，我們完全可以胸有成竹地大聲說(shuō)：今天，平安能用十年時(shí)間創(chuàng)造出與國(guó)泰匹敵的奇跡，我們堅(jiān)信，“我們比國(guó)泰更壯觀的奇跡”——建成“國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融集團(tuán)”的目標(biāo)，將在不遠(yuǎn)的未來(lái)實(shí)現(xiàn)，平安下一個(gè)千億的市值，就在最近這幾年，萬(wàn)億市值的平安，絕對(duì)不需要再用上一個(gè)18年，大家都有機(jī)會(huì)看到平安的這一天，看到一個(gè)與世界金融巨頭平起平坐的平安！

第二部分：解讀“國(guó)際領(lǐng)先”

去年，我們對(duì)公司發(fā)展的抱負(fù)做了一點(diǎn)修訂，把“國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)”，改成了“國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)”。去年系統(tǒng)會(huì)上我們只是把這個(gè)新目標(biāo)提了出來(lái)，對(duì)從“一流”到“領(lǐng)先”的改變，沒(méi)有時(shí)間展開(kāi)討論。今天我們借這個(gè)機(jī)會(huì)，將專門(mén)針對(duì)“國(guó)際領(lǐng)先”，和大家深入的分享、交流。談?wù)勎覀儜?yīng)該如何理解這個(gè)轉(zhuǎn)變的結(jié)果。“國(guó)際”的意思自然是不言而喻的，但“領(lǐng)先”二字的深層含義是什么呢？

我個(gè)人理解的“國(guó)際領(lǐng)先”，我想我們很難從書(shū)本上找到一個(gè)完整的答案。要找到對(duì)“平安的國(guó)際領(lǐng)先”的合適詮釋更不容易。按一般的解釋，國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)，是“全球范圍的、行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”，但必須強(qiáng)調(diào)的是，如果僅僅是取得一個(gè)產(chǎn)品或一門(mén)技術(shù)的領(lǐng)先，不難；瞬間的領(lǐng)先或一個(gè)階段的領(lǐng)先，不難，但這不是我們所需要的那種領(lǐng)先。取得行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先，也許對(duì)某些行當(dāng)來(lái)說(shuō)也不難，然而，要取得金融行業(yè)的國(guó)際領(lǐng)先，卻是難中之難，難上加難。

以我個(gè)人的理解，作為金融業(yè)的國(guó)際領(lǐng)先者，必須具備三個(gè)特征，一是市場(chǎng)的主導(dǎo)者，二是市場(chǎng)規(guī)則的制定者，三是市場(chǎng)價(jià)格的制訂者。首先，我們?nèi)绾谓忉屖袌?chǎng)主導(dǎo)者。一個(gè)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，必須擁有市場(chǎng)最大的份額，最強(qiáng)的盈利能力，起碼在全球業(yè)內(nèi)排前幾名，其市場(chǎng)地位固若金湯，不可挑戰(zhàn)、不可動(dòng)搖，就象匯豐和花旗這樣的企業(yè)，輕易不受威脅。如果一家企業(yè)的市場(chǎng)地位隨時(shí)搖搖欲墜，那遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上領(lǐng)先。平安現(xiàn)在還脆弱，一時(shí)的成功并不能保證長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功。

第二，一個(gè)國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)必須是市場(chǎng)規(guī)則的制定者，必須能對(duì)市場(chǎng)規(guī)則產(chǎn)生很大的影響力，不論是在產(chǎn)品制造標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，還是在業(yè)務(wù)規(guī)章、運(yùn)作流程方面，都要成為行業(yè)中的標(biāo)桿和典范。

第三，一個(gè)國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)必須是市場(chǎng)價(jià)格的制定者，或者說(shuō)對(duì)行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)具有權(quán)威地位和主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。包括銀行利率、保險(xiǎn)產(chǎn)品的價(jià)格，服務(wù)收費(fèi)水平等等。

這些是我對(duì)“國(guó)際領(lǐng)先”企業(yè)所具備的特點(diǎn)的理解。概括不一定完整，但這三者必不可少。

誰(shuí)是平安的參照模式和目標(biāo)呢？我們來(lái)搜索一下全球的金融企業(yè)，可以把目光集中在市值超萬(wàn)億元的公司，其中有四家公司是最具代表性的，他們是花旗、美國(guó)銀行、匯豐和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)，每一家的年齡都超過(guò)100年，都是我們學(xué)習(xí)的目標(biāo)和追趕的對(duì)象。當(dāng)然，我們有一點(diǎn)可以肯定，平安的萬(wàn)億市值不需要另一個(gè)18年來(lái)實(shí)現(xiàn)，更不需要100年。但要如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際領(lǐng)先，我們就要好好去想了。

對(duì)比分析四家公司，我們不難找到他們都有四個(gè)高度一致的共同點(diǎn)，就是文化、戰(zhàn)略、人才和平臺(tái)。我們深入看看花旗與匯豐在這四個(gè)方面的特點(diǎn)，就不難看出，領(lǐng)先絕不是憑空喊出來(lái)的。首先，我們談?wù)勊麄兊墓疚幕?/p>

公司文化：立志成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者

過(guò)去我們談匯豐比較多，現(xiàn)在我們先說(shuō)花旗。花旗追求的領(lǐng)先，是要在全球金融業(yè)名列前茅，每一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)均要占市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，成為首選——既是人才的首選，也是客戶的的首選。人們找工作首選花旗。同時(shí)花旗一直追求持續(xù)創(chuàng)新，永遠(yuǎn)走在市場(chǎng)前列，根據(jù)發(fā)展的需要，不斷突破落后的監(jiān)管，不斷與監(jiān)管部門(mén)商議監(jiān)管的革新，這一點(diǎn)表現(xiàn)得比匯豐主動(dòng)進(jìn)取。匯豐走的路線是“守法加2”，不是加1，永遠(yuǎn)謹(jǐn)慎地跟在法律背后，法律走了他再走。而花旗總是不斷的嘗試突破現(xiàn)行法規(guī)，不斷的讓監(jiān)管部門(mén)商議如何讓國(guó)家法律政策更適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展，這和平安有點(diǎn)像。（笑）笑了？大家不要誤會(huì)，突破監(jiān)管不是破壞監(jiān)管，而是主動(dòng)與監(jiān)管者探討、尋找改善法規(guī)體系的方法，使法律環(huán)境更有助于推動(dòng)行業(yè)的發(fā)展。這一點(diǎn)，現(xiàn)代的監(jiān)管部門(mén)都是歡迎的。前段時(shí)間我見(jiàn)到一位央行的領(lǐng)導(dǎo)，他對(duì)我說(shuō)“平安經(jīng)常給我們出難題啊”。我一聽(tīng)嚇了一大跳，心想“這還了得”，而后他笑著對(duì)我說(shuō)“平安是市場(chǎng)的一個(gè)先行者，我們的法規(guī)會(huì)有落后于實(shí)踐發(fā)展的時(shí)候，你們不僅是市場(chǎng)進(jìn)步的推動(dòng)者，也是法規(guī)完善的推動(dòng)者，這是表?yè)P(yáng)你們，你們對(duì)行業(yè)是有貢獻(xiàn)的。”過(guò)去平安也確實(shí)在產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)，甚至證券、信托等領(lǐng)域和市場(chǎng)，開(kāi)創(chuàng)了許多先河，樹(shù)立了許多國(guó)內(nèi)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，這也是平安為什么能高速發(fā)展的核心原因之一。

接下來(lái)我們談?wù)剠R豐。匯豐所追求的領(lǐng)先，是在各主要市場(chǎng)的每個(gè)客戶群中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，目標(biāo)非常明確具體：讓匯豐成為首選——成為備受客戶推崇并首選的品牌，這一點(diǎn)我們?nèi)ツ曛v過(guò)。匯豐堅(jiān)守最高標(biāo)準(zhǔn)，始終恪守最高道德準(zhǔn)則，全球各地的機(jī)構(gòu)都堅(jiān)持高度的一致性。每個(gè)公司文化產(chǎn)出的結(jié)果是不一樣的，匯豐以力求穩(wěn)健的風(fēng)格著稱，在全球范圍內(nèi)都極少犯錯(cuò)。相比之下，花旗顯得尤其進(jìn)取，全球標(biāo)準(zhǔn)化也做得非常好，但偶爾還會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，象在日本債券市場(chǎng)，美國(guó)以及其他國(guó)家的資本市場(chǎng)，還不時(shí)出些小差錯(cuò)。這種對(duì)比就象日本松下電氣與sony公司，松下不斷取得技術(shù)上的突破和創(chuàng)新，sony一定是緊隨其后，最終以質(zhì)取勝。

第二個(gè)共同點(diǎn)，是花旗與匯豐的戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略：永遠(yuǎn)快于市場(chǎng)

在公司戰(zhàn)略方面，匯豐與花旗一樣，遵循要永遠(yuǎn)快于市場(chǎng)的原則與理念。首屈一指就是匯豐的“市場(chǎng)對(duì)照基準(zhǔn)”，就是永遠(yuǎn)與市場(chǎng)上最好的公司比。匯豐將每個(gè)市場(chǎng)上最好的公司作為他們的對(duì)照基準(zhǔn)，時(shí)時(shí)刻刻都在拿自己的表現(xiàn)與這些公司的業(yè)績(jī)相比。我們?cè)趨R豐高層部門(mén)里面所能看到的所有材料，所有擺放物品，都流露出一種“一定要快于市場(chǎng)，一定要比對(duì)手好”的精神。這股氣勢(shì)之于競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)，就象必勝的斗志之于戰(zhàn)場(chǎng)上的軍隊(duì)，之于賽場(chǎng)的球隊(duì)。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，以前的平安足球隊(duì)一開(kāi)始屢戰(zhàn)屢敗，因?yàn)橐簧蠄?chǎng)看到大連萬(wàn)達(dá)之類的強(qiáng)隊(duì)，球員們腿就發(fā)軟，心理上就先輸?shù)袅恕Ｓ性俸玫那騿T都不能擺脫輸球的命運(yùn)，因?yàn)樗麄冏约河X(jué)得輸是應(yīng)該的，這就麻煩了。所幸的是，后來(lái)球隊(duì)樹(shù)立起了一種“一定要贏”的精神信念，在球場(chǎng)上突飛猛進(jìn)、每戰(zhàn)必勝。即使是偶爾出現(xiàn)主力負(fù)傷，或被紅牌罰下場(chǎng)的情形，球隊(duì)都能照贏不誤，為什么呢，沒(méi)辦法啊，他們憑的就是這股氣勢(shì)。

平安一定要建立起自己的市場(chǎng)對(duì)照準(zhǔn)則，要清楚我們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，不僅僅是集團(tuán)和各專門(mén)總公司，包括每個(gè)機(jī)構(gòu)都必須如此。機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)要把當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)掛在辦公室墻上，每個(gè)月都緊緊盯住他，哪怕每次能超過(guò)一點(diǎn)點(diǎn)也好。平安既然立志成為市場(chǎng)的主導(dǎo)者，這一點(diǎn)起碼的、超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，就一定要具備。哪一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有超過(guò)對(duì)手的信心和準(zhǔn)備，他就不適合當(dāng)這個(gè)單位和這個(gè)崗位的領(lǐng)導(dǎo)。他不就配坐在這個(gè)位置上。求勝之心是最起碼的、最低限度的任職要求。

花旗遵循的是市場(chǎng)份額領(lǐng)先戰(zhàn)略。是通過(guò)市場(chǎng)更快的增長(zhǎng)速度，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額。獲取更難以挑戰(zhàn)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。花旗二十年前就提出，他們的市場(chǎng)地位不是對(duì)手輕易能夠挑戰(zhàn)的。花旗總以快人一步搶占高地的理念為基礎(chǔ)來(lái)建立他們的發(fā)展戰(zhàn)略，提前設(shè)置了許多行業(yè)的高門(mén)檻和市場(chǎng)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，其市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位讓后來(lái)者難以企及。

花旗在資本投入產(chǎn)出方面的戰(zhàn)略是要永遠(yuǎn)高明于市場(chǎng)，在制定預(yù)算、計(jì)劃、成本控制方面都把領(lǐng)先作為首位原則，他們的戰(zhàn)略及計(jì)劃制定者，每天所思考的，就是如何超越對(duì)手，保持絕對(duì)領(lǐng)先。比如國(guó)際上幾家最好的公司，他們不僅追求并實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)的領(lǐng)先，成本領(lǐng)先是他們的共同點(diǎn)。AIG是全世界公認(rèn)最精于財(cái)務(wù)管理和成本控制的金融機(jī)構(gòu)，匯豐、花旗、美國(guó)銀行的計(jì)劃體系、管理體系、成本控制體系，都是全世界第一流的。這是我們更要下大功夫趕超的目標(biāo)。

花旗和匯豐的第三個(gè)共同點(diǎn)是：領(lǐng)先人才戰(zhàn)略和機(jī)制

公司人才：行業(yè)領(lǐng)先的人才隊(duì)伍

花旗認(rèn)為，人才是領(lǐng)先的關(guān)鍵，要堅(jiān)持聘用、培訓(xùn)并留住最優(yōu)秀的人才。而在匯豐看來(lái)，人才是領(lǐng)先的基礎(chǔ)。他們的宗旨是“讓匯豐的每一個(gè)人都成為行業(yè)中的佼佼者”。兩家公司在人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略思想上，可謂英雄所見(jiàn)略同。在實(shí)踐上，兩家公司都堅(jiān)持?jǐn)?shù)十年實(shí)施同一種優(yōu)秀管理人才培訓(xùn)措施。這種措施在花旗被稱為精英培訓(xùn)計(jì)劃，在匯豐被稱為經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃。花旗的精英培訓(xùn)計(jì)劃在全世界，甚至比麥肯錫、摩根、高盛這些公司的員工培訓(xùn)都要成功。他們從最好的學(xué)校選拔最杰出的學(xué)生，然后讓這些學(xué)生在公司內(nèi)部不同部門(mén)崗位輪訓(xùn)兩年。最終，花旗的頂級(jí)人才產(chǎn)生自兩個(gè)部分，一個(gè)是從原來(lái)的隊(duì)伍里面逐步培養(yǎng)成長(zhǎng)，二是來(lái)自精英培訓(xùn)計(jì)劃。花旗成功實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)人才培養(yǎng)路徑的有機(jī)結(jié)合，這是非常不容易的一件事，必須有非常強(qiáng)大的培訓(xùn)和選拔體系，才能讓優(yōu)秀人才從這兩個(gè)隊(duì)伍中脫穎而出。

最后我們講第四個(gè)共同點(diǎn)：就是領(lǐng)先的平臺(tái)。

公司平臺(tái)：龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模，全球高度一致的運(yùn)作

我們可以從對(duì)兩家公司平臺(tái)的分析中看到他們強(qiáng)大的實(shí)力。

首先是業(yè)務(wù)平臺(tái)。花旗在全世界擁有2億客戶，8662億人民幣的銷售收入，1364億人民幣的凈利潤(rùn)，通過(guò)10000家分行，實(shí)現(xiàn)了400億次各類交易。匯豐擁有1.2億客戶，5804億人民幣的銷售收入，947億人民幣的凈利潤(rùn)，通過(guò)8600家分行，實(shí)現(xiàn)了320億次各類交易。兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)平臺(tái)旗鼓相當(dāng)，都足以傲視世界金融行業(yè)。

再者是管理平臺(tái)。花旗能夠滿足全球106個(gè)國(guó)家、420多家監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管要求，不斷推動(dòng)當(dāng)?shù)乇O(jiān)管政策革新，因?yàn)榛ㄆ旌芮宄苿?dòng)政策的變革者往往是市場(chǎng)的先行者。只要公司有能力推動(dòng)當(dāng)?shù)卣咦兏铮鸵欢茏咴谑袌?chǎng)的最前端。從沒(méi)有推動(dòng)成功之后，自己卻按兵不動(dòng)，置身于事外的公司。花旗還保持了全球最高、一致的標(biāo)準(zhǔn)，追求在世界各地建成全球化的本地銀行。而匯豐呢，他們滿足了全球78個(gè)國(guó)家，350多家監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管要求，以最高的道德操守和專業(yè)水準(zhǔn)，樹(shù)立行業(yè)典范，保持全球最高、一致的標(biāo)準(zhǔn)，追求實(shí)現(xiàn)“環(huán)球金融，地方智慧”。

花旗的“全球化本地銀行”和匯豐的“環(huán)球金融，地方智慧”，兩個(gè)集團(tuán)的口號(hào)在精神實(shí)質(zhì)上是完全一致的。

我們提出了“國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)，本土化優(yōu)勢(shì)”，與他們有相同之處。當(dāng)然我們始終還是中國(guó)的公司，和他們相比，我們?cè)趪?guó)際化經(jīng)營(yíng)的層次和深度上還是相差許多。但如果我們未來(lái)能做到，將是非常了不起。接下來(lái)，我們?cè)俟餐懻撘幌挛覀儜?yīng)該怎么做。

第三部分：我們的選擇

我們把十年前的夢(mèng)想變成了現(xiàn)實(shí)，這個(gè)成就和它所帶來(lái)的興奮已成為過(guò)去。現(xiàn)在我們要向花旗、匯豐這樣的國(guó)際領(lǐng)先集團(tuán)看齊，這是我們新的目標(biāo)。要在一定時(shí)間內(nèi)成為能與國(guó)際金融巨頭同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的公司，我們的首要任務(wù)，是要把領(lǐng)先融入到平安文化中，讓它成為我們文化的DNA。所有平安人都要把領(lǐng)先變成自己精神氣質(zhì)的特征，將領(lǐng)先注入我們的血液。我們做任何事情，腦海中都要想著這兩個(gè)字。雖然我們現(xiàn)在暫時(shí)做不到國(guó)際領(lǐng)先，但將來(lái)一定實(shí)現(xiàn)。

談到平安文化，我覺(jué)得這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。在這里和各位同事共同回顧一下平安過(guò)去十八年的文化發(fā)展歷程。研究一下我們文化的演進(jìn)軌跡，這對(duì)我們接下來(lái)的發(fā)展將很有幫助。從1988年開(kāi)始的創(chuàng)業(yè)精神，到1992年的傳統(tǒng)儒家思想，1994年的國(guó)際化的發(fā)展、價(jià)值文化，以及我們2002年提出的執(zhí)行和制度文化，我們來(lái)看看每個(gè)階段平安是在什么背景下，提出了什么，建立了什么，最后的結(jié)果是什么。平安的文化發(fā)展，分為五個(gè)階段：

第一階段：創(chuàng)業(yè)精神（1988年）

首先是成立初期，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神的階段。1988年平安剛剛成立的時(shí)候，是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)剛剛向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變的時(shí)期，處在國(guó)家改革開(kāi)放的初始階段，整個(gè)國(guó)家的政策法規(guī)，人民意識(shí)、社會(huì)環(huán)境都落后于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而整個(gè)商業(yè)保險(xiǎn)市場(chǎng)剛起步不久，還處于獨(dú)家壟斷的狀態(tài)。那個(gè)時(shí)期，不要說(shuō)是平安，人們連保險(xiǎn)都不了解，甚至有不少人不知保險(xiǎn)為何物。曾經(jīng)發(fā)生一些讓人哭笑不得的故事。比如我們業(yè)務(wù)員外出銷售保險(xiǎn)，很多人不懂啊，還以為我們?cè)谫u保險(xiǎn)箱，問(wèn)“保險(xiǎn)箱什么規(guī)格啊，是不是比人家的便宜啊”。我們以前做車險(xiǎn)，公安局不僅拒絕了平安的保單，而且不承認(rèn)平安，深圳市一位公安局長(zhǎng)甚至覺(jué)得非常不可接受，“怎么可能有兩家保險(xiǎn)公司呢？如果有兩家公安局，誰(shuí)管誰(shuí)啊？”（笑）當(dāng)時(shí)群眾對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)就是處在這個(gè)階段，現(xiàn)在聽(tīng)來(lái)非常不可思議。所以說(shuō)，改革的這短短二十年，中國(guó)的變化真是日新月異。很多觀念和事物，現(xiàn)在人們已習(xí)以為常的觀念和事物，改革開(kāi)放初期卻能在社會(huì)上引起劇烈震動(dòng)。拿平安來(lái)說(shuō)，公司成立以后，我們提出了“兩創(chuàng)”——?jiǎng)?chuàng)業(yè)和創(chuàng)新兩大核心精神，以及在“競(jìng)爭(zhēng)中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展”的口號(hào)；還有三能——干部能上能下，工資能高能低，人員能進(jìn)能出的現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制。這在八十年代，即使在國(guó)家改革開(kāi)放的特區(qū)深圳，在深圳改革前沿蛇口，都有點(diǎn)驚世駭俗的味道。大家可能看過(guò)一部電視連續(xù)劇《激情歲月》，演出了蛇口改革的創(chuàng)業(yè)精神。當(dāng)時(shí)人們搞一個(gè)小小的承包就在蛇口內(nèi)外引起了紛紛揚(yáng)揚(yáng)的議論，平安的“三能”對(duì)社會(huì)更是一個(gè)劇烈的沖擊。那時(shí)一個(gè)人在一家公司一干就是一輩子，哪有什么能上能下，能進(jìn)能出？我們常務(wù)副總孫建一，來(lái)平安之前是武漢人保的一位副總，來(lái)了平安就從業(yè)務(wù)員做起，我曾親眼看著當(dāng)時(shí)我們財(cái)務(wù)部一位20多歲的經(jīng)理，拿出一張八分錢的郵票和信封沖孫總說(shuō)：“哎，老孫頭，幫我寄封信。”老孫應(yīng)道：“好，我去”。我們當(dāng)時(shí)還沒(méi)有自行車，孫總是走路去的郵局。不管到平安前曾擔(dān)任什么職務(wù)，到平安就從頭開(kāi)始，從不講排資論輩，這就是平安的原則和風(fēng)格。

平安建司初期條件很艱苦。有不少同事為了給公司節(jié)省費(fèi)用，就住在辦公室里。白天騎著自行車頂著烈日、冒著暴雨去展業(yè)，晚上回到從工行借來(lái)的辦公室打印保單，困了就在辦公室休息。當(dāng)時(shí)公司不僅展業(yè)條件差，員工的生活條件不好，辦公環(huán)境也遠(yuǎn)沒(méi)有現(xiàn)在的舒適。當(dāng)初駱鵬來(lái)平安應(yīng)聘，在公司碰見(jiàn)田地，兩人之前認(rèn)識(shí)，駱鵬問(wèn)田地，“怎么你也在一樓辦公啊”。哪有所謂一樓，我們整個(gè)平安也就在一樓一個(gè)小小的地方（笑）。等到公司發(fā)展教育館裝修好以后，大家去看看，有公司舊址的介紹，就只有600平米，扣除洗手間和樓梯就只有400多平米，現(xiàn)在想起來(lái)真的很小，趕不上現(xiàn)在平安大學(xué)的一個(gè)大教室。

但無(wú)論條件多么艱難，社會(huì)上的人們多么不理解我們，大家憑著一種艱苦創(chuàng)業(yè)、開(kāi)拓創(chuàng)新的精神，堅(jiān)定不移地走過(guò)來(lái)了。我們憑著積極進(jìn)取的企業(yè)文化和先進(jìn)的人才機(jī)制，吸引了一批又一批有志青年加盟平安，不斷突破國(guó)家法律法規(guī)和政策的舊框架，迅速建立起全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，改變了市場(chǎng)的格局。第二階段：儒家思想（1992年思想觀）

很快，時(shí)間跨到了二十世紀(jì)九十年代，我們也發(fā)展到了企業(yè)文化建設(shè)的第二個(gè)階段：回歸儒家思想，建立平安文化根基的時(shí)期。當(dāng)時(shí)，隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，我們的員工也日益增多，大家來(lái)自全國(guó)各地，四面八方，每個(gè)人的文化背景不盡相同，漸漸地，同事之間開(kāi)始容易發(fā)生內(nèi)部矛盾，到了第四年，這種情況開(kāi)始激化。

發(fā)生這種情況的關(guān)鍵在于整個(gè)大文化環(huán)境的影響，并不是平安一家企業(yè)的問(wèn)題，特別是在作為經(jīng)濟(jì)特區(qū)的深圳，人心浮澡，社會(huì)上彌漫著一種急功近利和唯利是圖的不良心態(tài)與風(fēng)氣，阻礙了經(jīng)濟(jì)和行業(yè)的健康發(fā)展。這是因?yàn)楦母镩_(kāi)放使國(guó)門(mén)大開(kāi)，中國(guó)在極短時(shí)間內(nèi)要迅速跨越從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、從封閉到開(kāi)放、從人治到法治的鴻溝，在這個(gè)過(guò)程中，出現(xiàn)了許多暴利空間與灰色地帶。與此同時(shí)，西方商業(yè)社會(huì)極為豐富的物質(zhì)成果和自由開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)體制，讓一個(gè)充滿誘惑和沖擊的世界突然呈現(xiàn)在我們面前。短短幾年里，我們?cè)趭^力追趕西方經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，卻不可避免地發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展提速與商業(yè)文化缺失之間存在著難以調(diào)和的矛盾。長(zhǎng)期閉關(guān)鎖國(guó)，商業(yè)文化停留在農(nóng)業(yè)社會(huì)水平的中國(guó)人在文化和心理上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有做好準(zhǔn)備，社會(huì)上出現(xiàn)了一些只看到“天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往”，看到了無(wú)商不奸，卻記不起“君子愛(ài)財(cái)，取之有道”等商業(yè)道德古訓(xùn)的現(xiàn)象。人與人之間沒(méi)有建立起健康、可靠的商業(yè)信用關(guān)系。而西方社會(huì)豐富的經(jīng)濟(jì)成果是以完善強(qiáng)大的商業(yè)道德文化體系為背景的，這種商業(yè)文化又是在西方傳統(tǒng)宗教文化與崇商社會(huì)文化的基礎(chǔ)上，歷經(jīng)數(shù)百年商業(yè)實(shí)踐才建立起來(lái)的。這是我們無(wú)法在短期內(nèi)從表面上學(xué)來(lái)的。平安生于這個(gè)時(shí)代，長(zhǎng)于這個(gè)時(shí)代，當(dāng)然不可能置身于外，我們看到自己的隊(duì)伍里，也出現(xiàn)了一些和公司蓬勃發(fā)展不相協(xié)調(diào)的思想和行為，雖然大家聚在一起非常努力的工作，但如果公司和員工沒(méi)有共同的價(jià)值和追求，如果大家不知道為了什么在一起勤奮拼搏，平安人說(shuō)到底也只是一群烏合之眾。

為了讓平安成為一家有思想、有文化、有長(zhǎng)久生命力的公司，我們經(jīng)過(guò)反復(fù)思考和討論，決定回歸博大精深的中華傳統(tǒng)文化，以傳統(tǒng)儒家精髓作為公司的企業(yè)文化根基和立司之本，我們?cè)谌鍖W(xué)文化基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展特征，將儒家五常加上“廉”的要求，形成“仁、義、禮、智、信、廉”的平安道德規(guī)范，并將其作為平安人處理各種關(guān)系的準(zhǔn)繩，形成了個(gè)性鮮明的平安文化，營(yíng)造了和諧、互相尊重、講究禮儀的內(nèi)部人文環(huán)境，員工開(kāi)始能正確認(rèn)識(shí)、處理個(gè)人利益與國(guó)家、社會(huì)、公司利益之間的關(guān)系。

而且，為強(qiáng)化平安的內(nèi)部凝聚力，我們克服了極大的困難，推出了“員工合股基金”——員工持股計(jì)劃。現(xiàn)在說(shuō)起員工持股、MBO、股權(quán)激勵(lì)等，都是些很時(shí)髦的詞匯，但在當(dāng)時(shí)卻是風(fēng)險(xiǎn)極大的動(dòng)作，因?yàn)閲?guó)家政策不允許，甚至有的人帶著有色眼鏡，抨擊我們搞資本主義，使我們承受沉重的政治壓力。盡管如此，我們還是花了很長(zhǎng)時(shí)間說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)接受了我們的想法。平安身在國(guó)家的南大門(mén)深圳，地處改革開(kāi)放前沿蛇口，特殊地理位置和環(huán)境為我們開(kāi)展一些具有創(chuàng)新意義的經(jīng)營(yíng)模式提供了天然的優(yōu)勢(shì)。在不斷的摸索中，我們發(fā)起員工持股，把員工的個(gè)人利益和公司的長(zhǎng)期發(fā)展緊密地結(jié)合在一起，從分配上為公司注入新的激勵(lì)動(dòng)力，有利于充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性，也是對(duì)過(guò)去大鍋飯式刻板的分配方式的重大革命。我們堅(jiān)持自己走的是有益于企業(yè)、員工和社會(huì)的正道，毫不動(dòng)搖。員工合股基金對(duì)公司發(fā)展起到了巨大推動(dòng)作用，后來(lái)這種形式也得到了國(guó)家的認(rèn)可和肯定。

第三階段：國(guó)際戰(zhàn)略（1994年發(fā)展觀）

90年代中期，我們有些同事走出國(guó)門(mén)，這才發(fā)現(xiàn)“外面的世界很精彩”，自己原來(lái)是井底之蛙，國(guó)外市場(chǎng)文明的發(fā)展水平、公司企業(yè)管理的發(fā)達(dá)程度，都讓我們認(rèn)識(shí)到中國(guó)公司的管理的技術(shù)水平，與國(guó)際一流公司之間承在著巨大的差距。我們心里很明白，未來(lái)國(guó)門(mén)只會(huì)越開(kāi)越大，中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)放步伐只會(huì)越來(lái)越快，如果我們不主動(dòng)改變自己、追求進(jìn)步，只會(huì)面臨越來(lái)越嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)，這使平安產(chǎn)生了極強(qiáng)的危機(jī)感。

為了不在改革浪潮中被淘汰，我們開(kāi)始推行三外戰(zhàn)略——外資、外體、外腦。領(lǐng)導(dǎo)告訴我們，改革是摸著石頭過(guò)河，但我們發(fā)現(xiàn)，如果這河上有橋，付點(diǎn)過(guò)橋費(fèi)就可以跑過(guò)去，那何必冒著危險(xiǎn)、花費(fèi)時(shí)間摸著石頭過(guò)河呢？萬(wàn)一不小心溺斃，那不是得不償失？何況我們還可節(jié)省發(fā)展的時(shí)間，提高與國(guó)際接軌的速度。鄧小平同志關(guān)于不管白貓黑貓、抓到老鼠就是好貓的“貓論”，給了我們很大的啟示。我們反復(fù)的學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)偉人的理論，越學(xué)越發(fā)現(xiàn)偉人理論的深?yuàn)W精辟，我們站在偉人肩膀上，把“貓論”延伸為“不管洋貓土貓、抓到老鼠就是好貓”，開(kāi)始以開(kāi)放的胸懷、開(kāi)放的平臺(tái)，向海外吸收人才和智力成果。

然而，我們因?yàn)閷?shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，又把自己推到了風(fēng)口浪尖上。平安的資本、人才、機(jī)制的國(guó)際化，引來(lái)社會(huì)上不同聲音，有人說(shuō)我們會(huì)遭遇水土不服，國(guó)際化道路走不通，甚至有些媒體公開(kāi)給我們冠上一些莫須有的罪名。但我們還是堅(jiān)定的推進(jìn)了國(guó)際化戰(zhàn)略，成為國(guó)內(nèi)第一家引進(jìn)外資的金融機(jī)構(gòu)。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)金融業(yè)正熱衷于引進(jìn)國(guó)外戰(zhàn)略投資者，紛紛簽訂合作協(xié)議，摩肩接踵，熱鬧異常。但在當(dāng)時(shí)，平安作為第一個(gè)吃螃蟹的人，在國(guó)內(nèi)毫無(wú)參照先例的情況下，孤軍奮戰(zhàn)，引進(jìn)了摩根和高盛兩家股東，歷經(jīng)了長(zhǎng)達(dá)兩年之久的談判過(guò)程，在一片爭(zhēng)議中完成引進(jìn)。最后國(guó)務(wù)院的批復(fù)是，不允許外資向平安派入董事，外資代表只能以“觀察員”的身份，列席董事會(huì)，這就是國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)引進(jìn)外資的初始模式。后來(lái)，我們開(kāi)始引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和體制，還聘請(qǐng)了國(guó)際會(huì)計(jì)師、國(guó)際精算師，招募了許多海外員工，他們和我們本土的優(yōu)秀經(jīng)理人一起，為中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展做出了許多積極的貢獻(xiàn)。

第四階段：價(jià)值文化（1999年價(jià)值觀）

公司發(fā)展到世紀(jì)之交，在文化理念的建設(shè)上我們又碰到了新問(wèn)題，開(kāi)始了第四階段的探索。那時(shí)候，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的快速發(fā)展，大家開(kāi)始覺(jué)得需要重新思考和整理公司的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)公司未來(lái)的方向有了不同的看法，內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生激烈的爭(zhēng)論，但似乎無(wú)法越辯越明，甚至最后連經(jīng)營(yíng)目的、方向都越來(lái)越模糊了。同時(shí)由于我們當(dāng)時(shí)采取的是粗放的經(jīng)營(yíng)管理方式，全國(guó)各地的平安有著各式各樣的模式和標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)機(jī)構(gòu)有一個(gè)方法，業(yè)務(wù)和管理水平參差不齊。我們意識(shí)到，平安的發(fā)展遇到了不得不從文化根源上加以打破的瓶頸。我們開(kāi)始認(rèn)真思考，到底一家公司為什么而存在，為什么而發(fā)展，經(jīng)過(guò)深入的集體討論，我們總結(jié)出了公司的四大責(zé)任，作為平安的發(fā)展使命，也就是“對(duì)股東負(fù)責(zé)，穩(wěn)定回報(bào)，資產(chǎn)增值；對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。”而且，我們明確了以價(jià)值為導(dǎo)向的文化理念，對(duì)于價(jià)值，我們有兩個(gè)層面的理解，一是個(gè)人為人處事的價(jià)值，道德的價(jià)值，每個(gè)平安人都要立志做一個(gè)品德高尚和有價(jià)值的人，價(jià)值最大化是平安人為人和處事的橋梁；一是公司的價(jià)值。公司價(jià)值是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的基礎(chǔ)，把公司價(jià)值最大化作為平安經(jīng)營(yíng)管理的行動(dòng)綱領(lǐng)，以及檢驗(yàn)經(jīng)營(yíng)管理中一切工作的標(biāo)準(zhǔn)。那么，何謂公司的價(jià)值？我們認(rèn)為，持續(xù)增長(zhǎng)的公司利潤(rùn)就是公司的價(jià)值，價(jià)值的最大化就是不斷追求和持續(xù)提升的盈利水平，以充分保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對(duì)此，公司確立了一大核心經(jīng)營(yíng)原則：凡是有利于提升公司價(jià)值的事情，就是正確的，一切工作都要以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化為衡量標(biāo)準(zhǔn)和最終目標(biāo)。在價(jià)值理念的基礎(chǔ)上，最優(yōu)化資源配置、提升成本管理、強(qiáng)化利潤(rùn)導(dǎo)向、而絕不允許一味地追求規(guī)模、注重形式、講究排場(chǎng)等等。

在價(jià)值文化的指導(dǎo)下，公司在經(jīng)營(yíng)決策上采取了一系列的舉措，比如1999年6月19日，我們果斷終止了高利率保單的銷售，同時(shí)期，還全面推行了核保核賠兩大制度，在繼續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，關(guān)注業(yè)務(wù)品質(zhì)的提升。另外，我們加大力度完成了資金上劃，狠下功夫?qū)崿F(xiàn)了高度的集中管理。這些工作對(duì)公司后來(lái)持續(xù)健康發(fā)展起到很大的促進(jìn)作用。接下來(lái)，我們到了第五階段。

第五階段：執(zhí)行/制度（2002年行為觀）

2002年，公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了一些問(wèn)題，發(fā)生了讓大家都刻骨銘心的投連事件。當(dāng)年我們?cè)谔﹪?guó)布吉召開(kāi)高峰會(huì)，我的講話是“百年老店，誠(chéng)信為基”，當(dāng)時(shí)我沒(méi)有明說(shuō)，實(shí)際上這個(gè)題目有兩層意思，第一層含義是“以誠(chéng)信為基礎(chǔ)建議百年老店”，第二層是說(shuō)我們面臨著一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題——如果我們不能建立起牢固的誠(chéng)信基礎(chǔ)，我們就不可能建立起百年老店！我本想等20年后再說(shuō)出這層意思，因?yàn)閾?dān)心那時(shí)大家面對(duì)公司的困難，心里太脆弱承受不住。當(dāng)時(shí)整個(gè)公司陷入了上下各自為政，政令不通，指揮失靈的狀態(tài)。現(xiàn)在回想起來(lái)還是令人極為心痛！

事實(shí)上，公司在推出投連產(chǎn)品之前，是提前考慮到產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的。但問(wèn)題在于我們?cè)趫?zhí)行方面出了問(wèn)題，我們最終還是高估了自己的能力，高估了我們這支隊(duì)伍。這使我們得到了一個(gè)慘痛的教訓(xùn)。那就是必須從戰(zhàn)略的高度和公司存亡的角度看待執(zhí)行的問(wèn)題——企業(yè)成功不僅在于戰(zhàn)略，更重要是執(zhí)行力，再完美的戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃，如果得不到執(zhí)行，就永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)，永遠(yuǎn)都是紙上輝煌。為此，我們提出了“執(zhí)行力是平安的核心競(jìng)爭(zhēng)力，執(zhí)行是我們每一個(gè)人的天職”的理念。這幾年我的講話和公司文化建設(shè)的重點(diǎn)都是圍繞著執(zhí)行和制度化的核心，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行就是制度化的一部分。值得高興和欣慰的是，我們的制度化建設(shè)逐步取得了成效，公司的執(zhí)行力水平有了很大的提升。目前平安內(nèi)部政令基本暢通，制度化建設(shè)深入人心，集中化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)也日見(jiàn)改善。后來(lái)我們成功應(yīng)對(duì)了匯豐入股和集團(tuán)整體在香港上市對(duì)制度化的巨大挑戰(zhàn)。到2005年，經(jīng)過(guò)三年的努力，可以說(shuō)我們?cè)谥贫然ㄔO(shè)方面取得了顯著的成效。像壽險(xiǎn)二、三級(jí)機(jī)構(gòu)管理手冊(cè)的出臺(tái)、制度體系建設(shè)的逐步完善，產(chǎn)險(xiǎn)推出了提升公司盈利能力和效率的“三清”運(yùn)動(dòng)，在卓越工程和區(qū)域改革上的舉措都有了明顯效果，集團(tuán)也推出了紅黃藍(lán)牌等制度，今天會(huì)上有2005年的稽核工作報(bào)告，讓大家可以看到，我們公司違規(guī)案件發(fā)案率呈大幅下降趨勢(shì)，涉案金額數(shù)量也明顯下降，平安的制度化水平正在一步步提高，改革正一步步向前邁進(jìn)。

前面說(shuō)到我們通過(guò)投連事件的深刻反思，認(rèn)識(shí)到公司在執(zhí)行力方面有缺陷并大力推行執(zhí)行文化和制度化建設(shè)。而在對(duì)投連危機(jī)的具體處理上，我們也采取了果斷有效的措施。事件發(fā)生時(shí)，全司上下承受了空前巨大的壓力。那時(shí)候，由于隊(duì)伍執(zhí)行的偏差，使公司與客戶之間產(chǎn)生了許多爭(zhēng)議，一些客戶對(duì)我們不再理解不再信任，甚至發(fā)生了些不理性行為。一邊是上海分公司遭到近百個(gè)客戶群訴圍攻，一邊是北京方面有客戶到保監(jiān)會(huì)門(mén)口靜坐，而保監(jiān)會(huì)是連連來(lái)電通知哪些地方又出了問(wèn)題。回避只會(huì)將公司的品牌和信譽(yù)推向深淵，不是解決問(wèn)題的辦法，我們必須勇敢的直面危機(jī)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，聽(tīng)取每位客戶的心聲，為客戶解決問(wèn)題。為最大程度挽回、重塑客戶對(duì)平安的信任，公司上下一心，群策群力推動(dòng)實(shí)施了“百萬(wàn)客戶大回訪計(jì)劃”。公司非常感謝所有在投連事件中付出辛勤勞動(dòng)的同事們，大家主動(dòng)走出去回訪，向客戶直接了解業(yè)務(wù)員是否清楚說(shuō)明了風(fēng)險(xiǎn)，如果是業(yè)務(wù)員誤導(dǎo)了客戶的就道歉、賠償，如果客戶不能理解、接受這個(gè)產(chǎn)品的就轉(zhuǎn)換保單。我們提供了幾種解決方案，盡可能幫助客戶最大限度的維護(hù)自己的權(quán)益，因?yàn)槲覀冎溃欢ㄒ⌒庞诳蛻簦駝t公司是無(wú)法立足的。當(dāng)時(shí)，公司從上而下一盤(pán)棋，面對(duì)極為嚴(yán)峻的局勢(shì)，大家充分發(fā)揮了集團(tuán)智慧和力量，全力處理一切問(wèn)題。前后我們總共回訪了全國(guó)104萬(wàn)名投連客戶，此項(xiàng)工作堪稱平安史上的壯舉，絕對(duì)值得寫(xiě)進(jìn)我們的教科書(shū)。我自己也曾在東北的一些機(jī)構(gòu)，和幾名公司領(lǐng)導(dǎo)一起回訪過(guò)一些客戶，通過(guò)回訪，很多客戶都表示理解公司，接受了產(chǎn)品，并表示不準(zhǔn)備退保，而且表示接受、認(rèn)同了平安在回訪工作中表現(xiàn)出的對(duì)客戶的誠(chéng)信和承諾。平安的誠(chéng)信根基就是這樣一點(diǎn)一滴，扎扎實(shí)實(shí)地積累起來(lái)的，體現(xiàn)我們?cè)诠ぷ髦械囊慌e一動(dòng)，一言一行，客戶的信任來(lái)之不易，是我們賴以生存發(fā)展的寶貴財(cái)富。

18年來(lái)，平安在文化上始終保持與時(shí)俱進(jìn)，在戰(zhàn)略和策略上保持先知、先覺(jué)、先行。每個(gè)時(shí)期，我們都根據(jù)當(dāng)時(shí)的形勢(shì)和需要，找到新的方法，與大家共同探討、完善，平安文化就是這樣的一步一步不斷探索、走向完善。

讓領(lǐng)先成為平安文化的DNA 現(xiàn)在，我們將進(jìn)入第六個(gè)文化發(fā)展階段——建立領(lǐng)先的平安文化。面對(duì)建成國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融集團(tuán)的宏偉目標(biāo)，我們必須在文化中、在思想認(rèn)識(shí)上樹(shù)立領(lǐng)先的精神和信念，實(shí)際行動(dòng)中貫徹領(lǐng)先的理念，讓“領(lǐng)先”二字在我們的工作中占據(jù)舉足輕重的地位。我們認(rèn)為，平安領(lǐng)先文化有四大核心，就是領(lǐng)先的文化、戰(zhàn)略、人才和平臺(tái)。

首先，我們要建立起領(lǐng)先的平安文化。領(lǐng)先的文化，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)保持旺盛戰(zhàn)斗力的精神核心，一支隊(duì)伍只有從精神上處處追求領(lǐng)先，才可能在市場(chǎng)上保持長(zhǎng)勝。就像后來(lái)進(jìn)步了的平安足球隊(duì)，在經(jīng)歷了多年的連連失敗之后，他們發(fā)現(xiàn)士氣才是致勝的關(guān)鍵和團(tuán)隊(duì)的精神核心，樹(shù)立起了必勝的勇氣和信心，開(kāi)始屢屢晉級(jí)，成為中國(guó)甲級(jí)隊(duì)伍中的明星球隊(duì)，英國(guó)曼聯(lián)足球隊(duì)所有隊(duì)員都有一股“勝者非我莫屬”的氣勢(shì)，無(wú)論遇到多么強(qiáng)大的對(duì)手，即使對(duì)手已經(jīng)率先進(jìn)球得分，曼聯(lián)的球員從不會(huì)就此放棄，必定全力以赴把賽勢(shì)扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，決不服輸，奮戰(zhàn)到賽時(shí)最后一刻。

如果平安上下也有這樣的氣勢(shì)和斗志，那平安的戰(zhàn)斗力之強(qiáng)，勢(shì)必?zé)o可匹敵，所向披靡。我們?cè)谄桨参幕瘍?nèi)涵體系的發(fā)展觀中，還要補(bǔ)充豐富兩個(gè)字——領(lǐng)先。我們要讓追求領(lǐng)先成為全體平安人精神文化DNA中的重要部分。因此，我們公司從上到下，凡事要以是否領(lǐng)先作為標(biāo)準(zhǔn)。我們必須在制定戰(zhàn)略和計(jì)劃時(shí)，就以領(lǐng)先為最核心的目標(biāo)：我們?cè)谶x擇人才、配置資源時(shí)，要以是否有利于實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先為基本原則；我們?cè)趩?wèn)責(zé)考核時(shí)，要以是否達(dá)到或接近“領(lǐng)先”為核心評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。而每個(gè)單位、每個(gè)機(jī)構(gòu)的一把手，都必須身先士卒，一定要建立起“我們一定能夠戰(zhàn)勝對(duì)手”的信心和決心，然后層層推動(dòng)自己的團(tuán)隊(duì)追求領(lǐng)先，上下一心，支持不懈，才能制定有的放矢的策略，超越自我，超越對(duì)手，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先。

制定并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先的戰(zhàn)略

接下來(lái)是領(lǐng)先戰(zhàn)略。平安的戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確，就是建立以“一個(gè)客戶，多個(gè)產(chǎn)品”為導(dǎo)向和核心的金融服務(wù)架構(gòu)。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，居民收入的日益增多，大家需要更豐富的理財(cái)工具。然而，金融產(chǎn)品的日趨復(fù)雜，以及人們生活節(jié)奏的日益加快，使消費(fèi)者的時(shí)間和精力都非常有限，不會(huì)再像過(guò)去一樣，到銀行、證券、保險(xiǎn)公司，逐個(gè)解決自己那么多的理財(cái)需求，市場(chǎng)急需建立一種能夠幫助人們以最便捷、最全面的方式，一次性滿足所有需要的服務(wù)體系，而當(dāng)代日新月異的IT技術(shù)，也為實(shí)現(xiàn)多元化、一站式、最便捷的綜合金融服務(wù)提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。與此同時(shí)，即將全面開(kāi)放的中國(guó)金融市場(chǎng)門(mén)外，綜合經(jīng)營(yíng)已成為全球金融業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，各大跨國(guó)綜合金融服務(wù)集團(tuán)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)垂涎已久，他們擁有非常深厚的綜合服務(wù)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，建立起了強(qiáng)大的服務(wù)平臺(tái)，如果我們不順應(yīng)國(guó)際金融業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，提前部署戰(zhàn)略，盡早建立起中國(guó)自己的綜合金融服務(wù)集團(tuán)，一旦國(guó)門(mén)完全打開(kāi)，民族金融業(yè)將面臨一場(chǎng)生死攸關(guān)的巨大挑戰(zhàn)。

相比之下，目前，我們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)展是不平衡的，必須在保持主營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定健康發(fā)展的同時(shí)，在銀行領(lǐng)域取得重大突破，未來(lái)5年內(nèi)，我們會(huì)建起以保險(xiǎn)和銀行為業(yè)務(wù)核心的金融體系，未來(lái)10年內(nèi)，我們將建成以保險(xiǎn)、銀行、資產(chǎn)管理三個(gè)支柱為核心的金融服務(wù)集團(tuán)。

實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心就是“市場(chǎng)對(duì)照基準(zhǔn)原則”。首先要在市場(chǎng)上找到有挑戰(zhàn)性的比較對(duì)象。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，每一項(xiàng)機(jī)構(gòu)，都與市場(chǎng)上最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，如果沒(méi)有合適的可比對(duì)象，就與我們自己過(guò)去的成績(jī)比，自我檢討每年進(jìn)步了多少，提升了多少。其次要設(shè)定比較范圍，第一步先與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)比，接著再與全球比。第三步是確定比較內(nèi)容，比品質(zhì)，比利潤(rùn)；比速度，比規(guī)模；比份額，比成本；比產(chǎn)能，比績(jī)效。最后是比較時(shí)間，就象我們現(xiàn)在，每年制定三年滾動(dòng)計(jì)劃，各項(xiàng)指標(biāo)要求逐年都有提升。對(duì)我們每個(gè)經(jīng)理、每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，要將與市場(chǎng)、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、與自身的比較，落實(shí)到每年的問(wèn)責(zé)指標(biāo)，每個(gè)月、每一天的工作中去。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，平安必須遵守五方面的鐵律，大家在去年的全國(guó)工作會(huì)議上已有所了解，今天我們?cè)僮鲆淮螐?qiáng)調(diào)：

第一是利潤(rùn)增長(zhǎng)，也就是集團(tuán)每年利潤(rùn)增長(zhǎng)必須大于等于5%，單位資本回報(bào)要大于等于15%，利潤(rùn)增長(zhǎng)速度必須大于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度；

第二是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，就是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度必須大于行業(yè)增長(zhǎng)速度，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度大于成本增長(zhǎng)速度，市場(chǎng)份額逐年提升；

第三是經(jīng)營(yíng)成本，要求平均成本率必須低于行業(yè)平均水平，人力成本率要低于行業(yè)平均水平；

第四是人均產(chǎn)能，要求銷售人員人均效益和人均產(chǎn)能足夠?qū)崿F(xiàn)逐年提升的目標(biāo)；

第五是業(yè)務(wù)品質(zhì)，我們要讓業(yè)務(wù)規(guī)模和品質(zhì)逐步提升。

講完文化與戰(zhàn)略，接下來(lái)，我們談?wù)勅绾未蛟祛I(lǐng)先的人才隊(duì)伍。

打造領(lǐng)先的人才隊(duì)伍

打造領(lǐng)先團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，是造就一個(gè)良好的文人環(huán)境，吸引和保留人才。如何才能吸引優(yōu)秀的人才留在平安呢？

首先，我們必須建立起一個(gè)強(qiáng)大的吸引和保留人才的基礎(chǔ)，就像公司內(nèi)部一直很流行的一句話：“成就感、開(kāi)心與合適的收入”。這可以從“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”這三個(gè)方面來(lái)理解：

“事業(yè)留人”，也就是讓每個(gè)平安人能從工作中獲得事業(yè)的成就感，我們?cè)谄桨材軌虻玫綄?shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、發(fā)揮個(gè)人才干的平臺(tái)；“感情留人”，就是讓每個(gè)平安人都能夠感受到公司對(duì)他的尊重與關(guān)懷，讓大家從進(jìn)入公司的那一刻開(kāi)始，在一路成長(zhǎng)的過(guò)程中，都能接受公司的愛(ài)護(hù)和幫助；“待遇留人”，就是讓每個(gè)平安人都得到合適的收入。

其次，我們必須創(chuàng)建一個(gè)良好的機(jī)制，讓優(yōu)秀的人才脫穎而出。平安自成立以來(lái)，一直在公司內(nèi)部實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰三大機(jī)制。近年來(lái)，公司推行了問(wèn)責(zé)制，是為了更好地將大家的個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，建立一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，更有效地發(fā)揮三大機(jī)制的作用，讓優(yōu)秀人才獲得施展聰明才智的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)。

要實(shí)現(xiàn)這兩上目標(biāo)，我們主要有三方面的措施： 首先是員工培訓(xùn)，為員工提供行業(yè)最好的培訓(xùn)，建設(shè)好、經(jīng)營(yíng)好平安金融學(xué)院。平安金融學(xué)院的核心使命，是將知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的價(jià)值，始終保持員工的職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)技能處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

第二個(gè)措施是調(diào)整結(jié)構(gòu)，用科學(xué)的方法配置人才，進(jìn)行人員文化結(jié)構(gòu)調(diào)整。我們將用五到八年時(shí)間，使公司后援服務(wù)人員以職業(yè)高中畢業(yè)學(xué)歷為主，而高學(xué)歷人才將集中在重要管理崗位和核心技術(shù)崗位，實(shí)現(xiàn)人盡其才，讓合適的人干合適的事。而且，這樣我們可以在保持公司整體成本優(yōu)于市場(chǎng)的同時(shí)，不斷提高大家在同類市場(chǎng)的薪酬優(yōu)勢(shì)。

第三是后援集中，我們利用現(xiàn)代科技提升人員效能，降低單位人力成本，建立長(zhǎng)期成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

最后，我們要談的是領(lǐng)先平臺(tái)。

構(gòu)建持續(xù)領(lǐng)先的平臺(tái)。

隨著國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的不斷變化，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加劇，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，要取得不受威脅、不被動(dòng)搖的市場(chǎng)地位，必須從目前單個(gè)核心要素的對(duì)抗，轉(zhuǎn)為整體平臺(tái)之間的競(jìng)爭(zhēng)。可以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)，“小勝靠個(gè)人，中勝靠機(jī)遇，大勝靠平臺(tái)”。如何理解這句話？當(dāng)企業(yè)規(guī)模還小，或是還處于創(chuàng)業(yè)階段的時(shí)候，往往是個(gè)人英雄主義對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了核心推動(dòng)作用，創(chuàng)業(yè)者的拼搏使企業(yè)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，取得短期而較小范圍的成就，可稱為“小勝”；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就不能再靠個(gè)人，能否在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)上抓住寶貴機(jī)遇，決定了企業(yè)的成敗，機(jī)遇能使企業(yè)取得中期的業(yè)務(wù)提升，稱為“中勝”；但是，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)為更大范圍內(nèi)的大型企業(yè)，優(yōu)秀個(gè)人、發(fā)展機(jī)遇這些成功因素已經(jīng)不再發(fā)生決定性作用，要保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的增長(zhǎng)，就必須建立起強(qiáng)大的平臺(tái)，在確保不受人為因素、社會(huì)環(huán)境因素影響的條件下長(zhǎng)期領(lǐng)先、穩(wěn)健發(fā)展。就金融行業(yè)而言，在本國(guó)同以單一產(chǎn)品“一招鮮、吃遍天”的經(jīng)營(yíng)方式，依靠的是單一方面的優(yōu)勢(shì)，在小于百億的規(guī)模平臺(tái)上，也許能取得一段時(shí)間的領(lǐng)先，但絕不適合我們。平安已經(jīng)跨上了千億級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，要向更高更大的平臺(tái)進(jìn)發(fā)，承受萬(wàn)億級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，最終成為國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)，必須從打造成功要素，盡快轉(zhuǎn)變到構(gòu)筑強(qiáng)大領(lǐng)先的平臺(tái)，依靠全方位的優(yōu)勢(shì)，保持持續(xù)的領(lǐng)先。

那么，如何建立領(lǐng)先的，能與國(guó)際跨國(guó)公司相抗衡的平臺(tái)，這是我們今天要認(rèn)真探討的重點(diǎn)之一。

在平安看來(lái)，構(gòu)建持續(xù)領(lǐng)先的平臺(tái)，核心是構(gòu)建制度平臺(tái)、組織平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái)，把制度平臺(tái)作為我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷提升和完善；加快建立以客戶為中心的組織平臺(tái)，發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，為客戶提供多元的綜合金融服務(wù)，有效提升銷售隊(duì)伍素質(zhì)與產(chǎn)能，促進(jìn)業(yè)務(wù)單位快速、均衡發(fā)展，建立領(lǐng)先的業(yè)務(wù)平臺(tái)。首先，我們建立領(lǐng)先的制度平臺(tái)。制度平臺(tái)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。平安的制度建設(shè)，是依照全球最佳典范，促進(jìn)公司運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的過(guò)程，在制度化的過(guò)程中，執(zhí)行力是確保制度建設(shè)成功完成的核心關(guān)鍵。提升執(zhí)行能力的重點(diǎn)，是在不斷強(qiáng)化個(gè)人與組織專業(yè)能力的同時(shí)，注重細(xì)節(jié)，將集團(tuán)戰(zhàn)略在自己的工作中貫徹到位。公司從2003年推行制度化建設(shè)后，大家有了很大進(jìn)步，從以前“多說(shuō)少做”，到現(xiàn)在的說(shuō)了就做、令行禁止，在執(zhí)行力度、動(dòng)手能力、注重細(xì)節(jié)等方面有了比較明顯的改善，但還需要繼續(xù)努力。

我們認(rèn)為，提升和完善制度平臺(tái)是每一位職業(yè)經(jīng)理人的天職，當(dāng)各位在任期間，能夠根據(jù)公司制度和標(biāo)準(zhǔn)，在自己的崗位上建立起一個(gè)完善的平臺(tái)，讓下一任經(jīng)理接任時(shí)，可以盡快熟悉工作規(guī)范與流程，迅速開(kāi)展工作并不折不扣地達(dá)成各項(xiàng)工作目標(biāo)，這樣的經(jīng)理人，才是真正勝任的經(jīng)理人。

說(shuō)到這里，我想和大家分享兩個(gè)和制度化有關(guān)的故事。

第一個(gè)故事，是關(guān)于我們的用人制度。曾經(jīng)有位領(lǐng)導(dǎo)的孩子被推薦進(jìn)了平安，第一年表現(xiàn)不好，考核得了一個(gè)“需改善”的評(píng)語(yǔ)，誰(shuí)知第二年還是沒(méi)有進(jìn)步，他所在的部門(mén)只能按制度，配合人事部解聘了這名員工。在此我建議大家，如果有親朋好友希望我們幫忙介紹他們的孩子到公司工作，千萬(wàn)要向他們說(shuō)清楚公司的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰三大機(jī)制，讓孩子做好心理準(zhǔn)備，進(jìn)公司發(fā)展要憑真材實(shí)干、勤奮刻苦，否則你“護(hù)得了一時(shí)，護(hù)不了一世”，本來(lái)是好意相助，到頭來(lái)卻結(jié)下了不愉快，開(kāi)罪了朋友。

第二個(gè)故事關(guān)于理賠制度。北京某家銀行的領(lǐng)導(dǎo)，有一天打電話給我，說(shuō)他的親戚車撞了，車是在平安投的保，北京分公司的理賠和修車的費(fèi)用差了好幾千元。這位領(lǐng)導(dǎo)希望我跟機(jī)構(gòu)的同事說(shuō)說(shuō)情，通融一下給全賠了。我心下一想，如果我向產(chǎn)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)情，總公司領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)通知北京分公司，北京分公司的領(lǐng)導(dǎo)還要吩咐理賠部門(mén)，這樣層層往下傳達(dá)，其結(jié)果，無(wú)非是以后但凡有領(lǐng)導(dǎo)要求通融賠付，誰(shuí)都可以為人情破例，我們的制度就形同虛設(shè)。于是，我對(duì)這位銀行領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，我們公司的制度，我也左右不了。不如我個(gè)人給您的親戚補(bǔ)上這些差額，效果也是一樣的。這位領(lǐng)導(dǎo)一聽(tīng)很有意見(jiàn)，后來(lái)我們和該銀行的合作項(xiàng)目整整拖延了一個(gè)多月，但這個(gè)代價(jià)換來(lái)的是我們制度的嚴(yán)格執(zhí)行，是絕對(duì)正確的。大家如果有朋友想到平安投保，建議你們要告訴朋友，平安是一家非常注重信譽(yù)的公司，該賠的平安一定會(huì)照制度、照額賠付，但是如果寄望于平安因?yàn)槿饲槎`規(guī)通融賠付，那還是請(qǐng)他另投他處。

第二，我們要建立以客戶為中心的組織平臺(tái)。公司將按照集團(tuán)奧林匹克工程的目標(biāo)計(jì)劃，加快建立客戶平臺(tái)，渠道平臺(tái)，產(chǎn)品平臺(tái)、后援平臺(tái)。

同時(shí)，集團(tuán)正在考慮構(gòu)建全球化發(fā)展的平臺(tái)。去年十月份，我接受三星生命社長(zhǎng)的邀請(qǐng)到韓國(guó)參觀，了解到三星一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略——全球化發(fā)展戰(zhàn)略。三星認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)發(fā)展應(yīng)盡可能避免受到本國(guó)經(jīng)濟(jì)周期起伏的影響，建立起全球化資產(chǎn)組合，達(dá)到分散投資風(fēng)險(xiǎn)、提高投資收益水平的目標(biāo)。在這個(gè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，三星用五年半時(shí)間，使該集團(tuán)的海外資產(chǎn)達(dá)到總資產(chǎn)的40%。我們由此受到啟發(fā)，目前集團(tuán)正在考慮走出中國(guó)，收購(gòu)海外資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)全球化、發(fā)展全球化。

發(fā)展的全球化還可以為公司帶來(lái)國(guó)際一流的先進(jìn)技術(shù)。去年，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，在全球范圍內(nèi)引起震動(dòng)，聯(lián)想將該部門(mén)的生產(chǎn)基地移到中國(guó)，美國(guó)部分負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)與市場(chǎng)管理等其它核心職級(jí)，聯(lián)想的PC項(xiàng)目不僅是個(gè)很好的投資，還為公司引進(jìn)了國(guó)際一流技術(shù)，而且實(shí)現(xiàn)了全球化的發(fā)展戰(zhàn)略。

也許同事會(huì)問(wèn)，這對(duì)平安來(lái)說(shuō)，是不是想得太大、太多了？當(dāng)然了不是！平安擁有的兩大優(yōu)勢(shì)，為未來(lái)的全球化發(fā)展戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：

一是我們的產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)等業(yè)務(wù)，已經(jīng)為公司積累了大量的客戶資源和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)使平安能夠?qū)崿F(xiàn)充分的金融協(xié)同效應(yīng)，向客戶銷售多種金融產(chǎn)品，提供多元化服務(wù)；

二是我們通過(guò)海外上市，募集了近二百億的富余資本，十八年來(lái)的快速發(fā)展，使我們積累了數(shù)千億的公司資產(chǎn)和利潤(rùn)留存，這些資金成為我們大展全球化投資宏圖的豐富資源和強(qiáng)大后盾，與其它行業(yè)比較，這也是保險(xiǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)的一大優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)。

如果我們能夠在發(fā)展“一個(gè)客戶，多種產(chǎn)品”戰(zhàn)略的同時(shí)，將投資和我們核心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全球化的資產(chǎn)配置，大幅提升金融產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，我相信，再過(guò)十到二十年，我們一定能夠與匯豐、花旗在國(guó)際舞臺(tái)上一決高下。

第三，我們要建立堅(jiān)不可挫的業(yè)務(wù)平臺(tái)。正如我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)的，平安的目標(biāo)是成為國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)，在業(yè)務(wù)上的“國(guó)際領(lǐng)先”是什么？像我們前面所講的，那就是成為市場(chǎng)的主導(dǎo)者，擁有最大的市場(chǎng)份額，最強(qiáng)的盈利能力，以及不可挑戰(zhàn)、不受威脅、無(wú)法撼動(dòng)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。

結(jié)合我們的萬(wàn)億市值目標(biāo)來(lái)理解，市值的領(lǐng)先是平安整體領(lǐng)先的重要指標(biāo)。市值的領(lǐng)先需要規(guī)模龐大的利潤(rùn)，如果要實(shí)現(xiàn)萬(wàn)億市值，按照市盈率為30倍計(jì)算，我們必須創(chuàng)造出333億的利潤(rùn)；如果市盈率是25倍，則要有400億的利潤(rùn)；當(dāng)市盈率是20倍時(shí)，則需要500億的利潤(rùn)。我們?nèi)绻芤恢眻?jiān)持高達(dá)30倍的市盈率，那么十年后，我們的利潤(rùn)增長(zhǎng)正好十倍。但要長(zhǎng)時(shí)間保持這么高的市盈率是極為困難的，因此我們所需要的利潤(rùn)規(guī)模遠(yuǎn)比333億要龐大，如此巨額的利潤(rùn)，需要我們各個(gè)業(yè)務(wù)系列、各個(gè)分支機(jī)構(gòu)都快速均衡發(fā)展，為集團(tuán)做出最大貢獻(xiàn)。

但是，我們必須看到，目前平安的發(fā)展并不平衡。

從業(yè)務(wù)系列的比較來(lái)看，2004年，壽險(xiǎn)貢獻(xiàn)利潤(rùn)占到集團(tuán)總利潤(rùn)的92.2%，產(chǎn)險(xiǎn)貢獻(xiàn)為7.4%，信托、證券、銀行三項(xiàng)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)合計(jì)小于0.5%；收入構(gòu)成上，99%來(lái)自國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)及投資收入。而我們的目標(biāo)，是到2014年，使壽險(xiǎn)貢獻(xiàn)利潤(rùn)占比落到45%，產(chǎn)險(xiǎn)貢獻(xiàn)10%，銀行貢獻(xiàn)32%，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)10%，其它業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)3%。收入構(gòu)成上，屆時(shí)將有35%的收入來(lái)源于海外投資。

從分支機(jī)構(gòu)的比較來(lái)看，以2005年壽險(xiǎn)三級(jí)機(jī)構(gòu)月均保費(fèi)平臺(tái)為例，全系列有87%（177家）的業(yè)務(wù)平臺(tái)低于300萬(wàn)，75%（152家）的業(yè)務(wù)平臺(tái)低于200萬(wàn)，40%（93家）的業(yè)務(wù)平臺(tái)低于100萬(wàn)，這是非常危險(xiǎn)的。我經(jīng)常與壽險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)討論，一個(gè)三級(jí)機(jī)構(gòu)的FYP起碼要達(dá)到300萬(wàn)，才能勉強(qiáng)算是一個(gè)較為穩(wěn)固的平臺(tái)。如果FYP僅有100萬(wàn)，一旦外資挺進(jìn)市場(chǎng)，不出半年就會(huì)把我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。

比如信誠(chéng)當(dāng)年在廣州開(kāi)設(shè)分公司，半年內(nèi)就將業(yè)務(wù)平臺(tái)從零，做到了每月1000萬(wàn)的FYP，后來(lái)信誠(chéng)北京分公司也在半年內(nèi)做到800萬(wàn)，形勢(shì)逼人，這給我們敲響了一記警鐘——如果外資在進(jìn)入國(guó)內(nèi)城市后，保證積極的投入，那他的平臺(tái)可以在短期內(nèi)迅速提升。為此，近年來(lái)，壽險(xiǎn)針對(duì)機(jī)構(gòu)發(fā)展現(xiàn)狀，提出提升三級(jí)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)平臺(tái)的戰(zhàn)略和計(jì)劃，并統(tǒng)一制定了全公司的規(guī)范和制度，目前一些機(jī)構(gòu)已經(jīng)在向規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)靠攏，但提升的速度還不夠快！尤其是這兩年，面對(duì)外資拓展平臺(tái)的步伐開(kāi)始顯著加快的緊迫性，我們的三級(jí)機(jī)構(gòu)建設(shè)更要適當(dāng)加快，才能在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷的市場(chǎng)上生存發(fā)展，保持領(lǐng)先地位。

我們所有的機(jī)構(gòu)都要深入考慮，未來(lái)我們的平臺(tái)在哪里，要如何搭建這個(gè)平臺(tái)，我們需要怎樣的資源和條件，提前制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，絕不能干一年看一年，走一步算一步。做經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不能只是拍拍腦袋，就報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)目標(biāo)數(shù)據(jù)，而是必須深入理解這個(gè)目標(biāo)，透徹分析怎么去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們必須建立怎樣的行動(dòng)計(jì)劃加以落實(shí)，必須具備怎樣的資源來(lái)支持計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，而且要考慮未來(lái)2-3年要如何制定計(jì)劃，如何經(jīng)營(yíng)。

領(lǐng)先平臺(tái)，一把手是關(guān)鍵

平臺(tái)的提升，一把手追求領(lǐng)先的欲望如何，搭建平臺(tái)的能力如何是最關(guān)鍵的核心。如果一個(gè)機(jī)構(gòu)的一把手，連競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和贏的信心都沒(méi)有，完全沒(méi)有不服輸?shù)亩分荆沁@個(gè)機(jī)構(gòu)的平臺(tái)恐怕很難建立起來(lái)，這樣的一把手還是趁早讓位。

平安的機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)文化必須盡快轉(zhuǎn)變，每個(gè)機(jī)構(gòu)一把手的根本任務(wù)就是提升所在機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)平臺(tái)。在制定經(jīng)營(yíng)規(guī)劃時(shí)，把“和市場(chǎng)比”、“和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比”作為首要的生命指標(biāo)，并從一把手落實(shí)到機(jī)構(gòu)每個(gè)層級(jí)。現(xiàn)在我們衡量一個(gè)業(yè)務(wù)干部是否勝任，要看他所負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)占據(jù)了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)多少份額。如果一把手不能勝任，那我們可以換人，讓有能力達(dá)成任務(wù)目標(biāo)的干部來(lái)當(dāng)經(jīng)理。如果機(jī)構(gòu)經(jīng)理丟了市場(chǎng)，就像丟了戰(zhàn)場(chǎng)的軍官，就不要回來(lái)了！我們?nèi)绻趦?nèi)部找不到合適的人，那就勇敢地到外部招聘合適的人才。平安需要有信心、有能力達(dá)成任務(wù)目標(biāo)的人，要將追求領(lǐng)先和提升平臺(tái)的理念融入到工作中去。

機(jī)構(gòu)一把手第二個(gè)核心任務(wù)，是提升所管理的銷售隊(duì)伍產(chǎn)能。銷售隊(duì)伍是提升業(yè)務(wù)平臺(tái)的關(guān)鍵。最近，產(chǎn)險(xiǎn)提出了建立銷售隊(duì)伍“分值管理”制度，這是一個(gè)很好的思路。這個(gè)制度將衡量銷售隊(duì)伍的指標(biāo)定為“銷售能力指數(shù)”，將隊(duì)伍的產(chǎn)能、績(jī)效按一定標(biāo)準(zhǔn)換算為分值，以此為基礎(chǔ)確定機(jī)構(gòu)一把手在培育銷售隊(duì)伍方面的業(yè)績(jī)。比如我是一名機(jī)構(gòu)經(jīng)理，當(dāng)我剛到任時(shí)，隊(duì)伍的產(chǎn)能與績(jī)效水平綜合得分是10000分，當(dāng)我離任時(shí)，隊(duì)伍提升到了20000分，這就是成績(jī)，就是對(duì)公司業(yè)務(wù)平臺(tái)的重大價(jià)值和貢獻(xiàn)。最好以后大家見(jiàn)面，打招呼就說(shuō)“你的平臺(tái)怎樣了？”（笑）開(kāi)個(gè)玩笑，大家聽(tīng)了一個(gè)多小時(shí)也累了。

領(lǐng)先平臺(tái)和挑戰(zhàn)新高

我今天的講話核心，可以歸結(jié)為四個(gè)字：“領(lǐng)先”和“平臺(tái)”。在實(shí)際工作中，我們要將如何實(shí)現(xiàn)、保持領(lǐng)先，變成為我們每年、每月、每天都在思考的問(wèn)題。同時(shí)，不斷在自己的崗位上，構(gòu)筑起所在機(jī)構(gòu)，或是所在部門(mén)的平臺(tái)，包括制度平臺(tái)、組織平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái)。

當(dāng)然領(lǐng)先地位的取得不可能一蹴而就，要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先，我們必須不斷挑戰(zhàn)新高，挑戰(zhàn)新的平臺(tái)高度。為此，2006年公司的十六字方針，從過(guò)去幾年的“品質(zhì)優(yōu)先，利潤(rùn)導(dǎo)向，遵紀(jì)守法，重在執(zhí)行”，修改為“品質(zhì)優(yōu)先，利潤(rùn)導(dǎo)向，遵紀(jì)守法，挑戰(zhàn)新高”，也是鼓勵(lì)大家在新一年的工作中，力爭(zhēng)不斷躍上更高的平臺(tái)。平臺(tái)就像一列在軌道上高速奔馳的火車，現(xiàn)在的軌道比過(guò)去踏實(shí)了許多，質(zhì)量提高了許多，火車已經(jīng)可以稍微提速了，希望每一位平安的干部和員工都能跟上公司的步伐和速度，與公司共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共同理想！

最后，我留給各位三個(gè)思考題，會(huì)后大家可以繼續(xù)討論：

第一，如何讓你的每一位同事和下屬都認(rèn)識(shí)和理解“領(lǐng)先”？

第二，如何建立你所在單位未來(lái)的業(yè)務(wù)平臺(tái)？

第三，如何建立你所在單位未來(lái)的管理和制度平臺(tái)？

第二篇：2010馬明哲講話 Microsoft Office Word 文檔

簡(jiǎn)單務(wù)實(shí) 迎難而上

集團(tuán)董事長(zhǎng)馬明哲關(guān)于“新司訓(xùn)”發(fā)布的講話 2010年5月27日

今天，是公司22周年生日。每年司慶，我們都會(huì)習(xí)慣地回顧平安過(guò)去曾走過(guò)的歷程，進(jìn)一步完善公司的發(fā)展戰(zhàn)略，部署未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃。同時(shí)，我們也會(huì)不斷地審視公司的文化建設(shè)，使其與公司不同的發(fā)展時(shí)期相適應(yīng)。然而，距離司訓(xùn)上一次調(diào)整，已經(jīng)有十年了。每天早上，我們總是在一起誦讀“思想品行，光明磊落；組織紀(jì)律，令行禁止；工作態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)；業(yè)務(wù)技術(shù)，精益求精；同事相處，友愛(ài)尊重；團(tuán)結(jié)進(jìn)取，艱苦奮斗；改革創(chuàng)新，追求卓越”的公司訓(xùn)導(dǎo)，這些詞句朗朗上口，深入人心，成為平安人的核心價(jià)值觀，已經(jīng)深深地融入到了全體員工的行為和日常工作之中，對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力、員工 的凝聚力發(fā)揮了巨大的作用。今天，公司正在進(jìn)入全新的發(fā)展時(shí)期，面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這也對(duì)平安的文化建設(shè)提出了新的要求。我們?cè)竭^(guò)了第二個(gè)十年的臺(tái)階，快步進(jìn)入第三個(gè)十年的征程。除了我們的戰(zhàn)略需要進(jìn)一步規(guī)劃、部署以外，更需要進(jìn)一步完善與時(shí)俱進(jìn)的平安文化。承上啟下、繼往開(kāi)來(lái)，要實(shí)現(xiàn)我們的共同抱負(fù)和理想，平安的未來(lái)會(huì)面臨什么樣的新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？有哪些傳統(tǒng)、文化應(yīng)當(dāng)傳承和發(fā)揚(yáng)光大？有哪些文化需要進(jìn)一步調(diào)整和升華？可以讓平安的精神更加成熟，為公司未來(lái)的發(fā)展帶來(lái)更加蓬勃的生機(jī)、更強(qiáng)的生命力？

經(jīng)過(guò)同事們長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的反復(fù)研究和廣泛征求意見(jiàn)，新公司訓(xùn)導(dǎo)已經(jīng)確定，簡(jiǎn)單地概括為32個(gè)字“誠(chéng)信守法、簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)；團(tuán)結(jié)進(jìn)取、迎難而上；追求卓越、服務(wù)領(lǐng)先；創(chuàng)造價(jià)值、回饋社會(huì)”。32個(gè)字中，誠(chéng)信守法、簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)是對(duì)個(gè)人品德操守和組織工作理念的要求；團(tuán)結(jié)進(jìn)取、迎難而上是對(duì)團(tuán)隊(duì)精神和發(fā)展觀的概括；追求卓越、服務(wù)領(lǐng)先是平安經(jīng)營(yíng)理念和永不滿足的精神體現(xiàn)；創(chuàng)造價(jià)值、回饋社會(huì)則是平安人對(duì)企業(yè)終極目標(biāo)的不懈追求和對(duì)社會(huì)責(zé)任的承載。今天借司慶的時(shí)機(jī)，和大家分享其中部分的理念和精神，特別是新司訓(xùn)中“簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)”、“迎難而上”這兩個(gè)新詞，它們有著非常豐富的內(nèi)涵、深遠(yuǎn)的意義。“簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)”它體現(xiàn)的是組織行為和價(jià)值觀，同事之間的協(xié)調(diào)與合作的文化，堅(jiān)持以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，追求價(jià)值最大化，培養(yǎng)“復(fù)雜事情簡(jiǎn)單做”的高效執(zhí)行文化，建立簡(jiǎn)單直接、坦誠(chéng)相待的人際關(guān)系。

在新司訓(xùn)中加入“簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)”，是由于它不僅是平安過(guò)去22年來(lái)保持年輕活力、持續(xù)快速發(fā)展的最重要原因之一，也是新形勢(shì)下我們必須繼續(xù)強(qiáng)調(diào)的核心理念。綜合金融，需要簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的協(xié)作文化。綜合金融的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)極其復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模越來(lái)越大、機(jī)構(gòu)和管理日益復(fù)雜，專業(yè)化分工更加細(xì)致。而市場(chǎng)在變、環(huán)境在變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變，每項(xiàng)工作都需要跨系列、跨部門(mén)中的許多同事，一起配合才能完成。稍不警惕，就有可能患上“大企業(yè)病”，陷入作風(fēng)官僚、效率低下、市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍的危險(xiǎn)境地；稍有疏忽，就會(huì)迷失價(jià)值的方向、嚴(yán)重內(nèi)耗、資源浪費(fèi)、喪失競(jìng)爭(zhēng)力。因此，持續(xù)保持公司內(nèi)部的高效運(yùn)轉(zhuǎn)、強(qiáng)大的執(zhí)行力和適應(yīng)激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，公司必須建立“復(fù)雜事情簡(jiǎn)單做”的執(zhí)行文化、與之相適應(yīng)的簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的協(xié)作文化。

贏得客戶，需要簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的服務(wù)文化。平安要實(shí)現(xiàn)“一個(gè)客戶、一個(gè)賬戶、多個(gè)產(chǎn)品、一站式服務(wù)”的目標(biāo)，集團(tuán)必須是一個(gè)整體，無(wú)論任何一個(gè)單位和組織，我們追求的目標(biāo)就是要滿足同一客戶在保險(xiǎn)、銀行、投資方面不同產(chǎn)品的需求，提供一致的、最好的服務(wù)。如果某項(xiàng)服務(wù)不好或某個(gè)產(chǎn)品出了問(wèn)題，客戶就有可能認(rèn)為平安所有的服務(wù)和產(chǎn)品都不好，客戶就會(huì)永遠(yuǎn)離開(kāi)平安。因此，公司內(nèi)部需要建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、清晰的客戶導(dǎo)向、一致的服務(wù)理念，更需要在內(nèi)部共同建立一個(gè)簡(jiǎn)單、務(wù)實(shí)的客戶服務(wù)文化。為什么在新司訓(xùn)中加入迎難而上？

我們不難發(fā)現(xiàn)，平安過(guò)去22年的發(fā)展歷史，就是一部與難相伴、知難而進(jìn)、迎難而上的歷史。從申請(qǐng)成立、打破壟斷，到全國(guó)開(kāi)疆拓土；公司從無(wú)到有，從小到大，從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，從單一的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)到成為今天的世界500強(qiáng)的綜合金融集團(tuán)。每一步都是困難重重、挑戰(zhàn)極大。我們總是在困難中進(jìn)步，在挫折中奮起，不斷地從一個(gè)階梯走向更高的階梯。

創(chuàng)新，就必須有“迎難而上”的精神。要實(shí)現(xiàn)“綜合金融、國(guó)際領(lǐng)先”的遠(yuǎn)大目標(biāo)，就要走前人沒(méi)走過(guò)的路、既沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可循，更要承受來(lái)自社會(huì)、行業(yè)暫時(shí)不理解和不認(rèn)同的壓力。它不僅需要平安人的智慧和勇氣，更需要迎難而上、頑強(qiáng)拼搏、鍥而不舍的精神。有難度，才有門(mén)檻，有門(mén)檻才有競(jìng)爭(zhēng)力。我們從來(lái)不奢望沒(méi)有困難的進(jìn)步，輕松能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，別人同樣也可以輕易達(dá)到，而不易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，才是我們的追求；困難越大、門(mén)檻越高、挑戰(zhàn)越大，一旦克服和跨越，將成為我們強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，成為別人不易跨越的門(mén)檻。只有站在高門(mén)檻上，我們才更有優(yōu)勢(shì)，許許多多的門(mén)檻相加，才是我們不可戰(zhàn)勝的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。這個(gè)千年不變的古訓(xùn)告誡我們一個(gè)永恒的真理，“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，市場(chǎng)在變，環(huán)境在變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變，社會(huì)在進(jìn)步，科技在進(jìn)步，守不勝守，防不勝防，防守就意味著退步，防守就意味最終被社會(huì)、行業(yè)、市場(chǎng)淘汰。進(jìn)攻才是最好的防守，平安永遠(yuǎn)不守業(yè)，我們唯一的選擇，就是永遠(yuǎn)在創(chuàng)業(yè)、永不停步地“迎難而上”。各位同仁，22年的平安，它的市場(chǎng)地位、品牌形象、業(yè)務(wù)規(guī)模、公司文化，都已形成了其獨(dú)特的先行優(yōu)勢(shì)、一個(gè)可持續(xù)增長(zhǎng)的平臺(tái)。我們希望“簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)、迎難而上”的精神，能夠成為全體平安人共同的理念、一致的行為。展望未來(lái)的十年，我們相信中國(guó)在世界的崛起是不爭(zhēng)的事實(shí)，一個(gè)崛起偉大的國(guó)家背后，肯定有一大批世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)，中國(guó)平安必然是其中之一。讓我們共同努力、團(tuán)結(jié)一致，實(shí)現(xiàn)我們的“綜合金融、國(guó)際領(lǐng)先”的遠(yuǎn)大抱負(fù)和理想！

第三篇：中國(guó)平安：馬明哲解讀戰(zhàn)略規(guī)劃 加強(qiáng)三大支柱業(yè)務(wù)

中國(guó)平安：馬明哲解讀戰(zhàn)略規(guī)劃 加強(qiáng)三大支柱業(yè)務(wù)

全景網(wǎng)8月27日訊 今日上午中國(guó)平安（601318行情,愛(ài)股,資訊）中期業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)在全景網(wǎng)舉行。董事長(zhǎng)馬明哲解讀了中國(guó)平安的戰(zhàn)略規(guī)劃：短期仍以產(chǎn)、壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主體，持續(xù)的貢獻(xiàn)利潤(rùn)；中期銀行和保險(xiǎn)資金投資成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；長(zhǎng)期以消費(fèi)信貸、企業(yè)年金、新型健康險(xiǎn)、新渠道和第三方資產(chǎn)管理為新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

據(jù)中報(bào)顯示，2008年上半年，國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則口徑下，主要業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)利潤(rùn)貢獻(xiàn)分別為：壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)85.7％，產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)3.5％，銀行業(yè)務(wù)8.2％，證券業(yè)務(wù)4.1％，其他業(yè)務(wù)1.5％。在保險(xiǎn)業(yè)務(wù)方面，平安已形成了較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)和贏利模式，因此短期內(nèi)公司仍將以保險(xiǎn)為主。平安保險(xiǎn)網(wǎng)點(diǎn)目前遍布全國(guó)，業(yè)務(wù)集中于珠三角、長(zhǎng)三角、京津渤海及沿海區(qū)域，在中心城市有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，占主導(dǎo)地位在縣域市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)較少，還有很大的發(fā)展空間。截至2008年6月底，根據(jù)保監(jiān)會(huì)公布的數(shù)據(jù)，按總保費(fèi)收入計(jì)，平安壽險(xiǎn)和平安產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)份額分別為12.8％和10.7％。

平安證券采取穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的策略，資產(chǎn)質(zhì)量好，在熊市時(shí)能保證略有盈利，在牛市時(shí)能抓住投資機(jī)會(huì)，上半年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4.01億元。平安信托緊跟市場(chǎng)需求變化，主動(dòng)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在資產(chǎn)管理和項(xiàng)目投資方面都有長(zhǎng)足發(fā)展，上半年平安信托（母公司）實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)6.39億元。

馬明哲強(qiáng)調(diào)，平安三大支柱業(yè)務(wù)均衡發(fā)展，為同一個(gè)客戶提供多種產(chǎn)品、多種服務(wù)。持續(xù)地獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)，向股東提供穩(wěn)定回報(bào)。

馬明哲指出，平安的長(zhǎng)期目標(biāo)是建成集保險(xiǎn)、銀行和資產(chǎn)管理為一體的世界領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)，未來(lái)10年?duì)幦∵M(jìn)入世界金融集團(tuán)的前10強(qiáng)。（全景網(wǎng)/韋海莉）

第四篇：讀《馬明哲：執(zhí)行力》讀后感

讀《馬明哲：擁有執(zhí)行力才能讓你強(qiáng)大》

讀后感

關(guān)于“執(zhí)行力”的建設(shè)是當(dāng)今社會(huì)每個(gè)職業(yè)者對(duì)工作及生活中能力的一種體現(xiàn)。文章的開(kāi)端以一次金融監(jiān)管會(huì)議上，以“馬總”非常積極主動(dòng)的工作態(tài)度對(duì)會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)做了記錄，并將PPt的內(nèi)容加上具體要求發(fā)給各條線對(duì)口的管理者。這一舉動(dòng)是自我執(zhí)行力的一種表現(xiàn)，從而帶動(dòng)了各條線的管理人員的工作積極性及執(zhí)行力。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的精誠(chéng)合作，總比一個(gè)人單打獨(dú)斗強(qiáng)無(wú)數(shù)倍。

生活中很多事情是我們無(wú)時(shí)無(wú)刻都在經(jīng)歷著，甚至每天都在做著同樣的事情，有時(shí)我們會(huì)習(xí)以為常，習(xí)慣成自然。但往往會(huì)忽略很多細(xì)節(jié)。在文中舉例了這樣一段話：“老婆的生日，讓你去買紅酒在家慶祝。你在超市隨手買了款看起來(lái)不錯(cuò)的紅酒。回到家才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有紅酒杯。”一個(gè)很普通的例子卻充分說(shuō)明了，你擁有了一定執(zhí)行力，也只是一個(gè)單純的執(zhí)行者而已，卻忽略了喝紅酒要有紅酒杯的搭配。往往細(xì)節(jié)會(huì)決定一件事情的成與敗。

作為職場(chǎng)中的一員，如只是一貫的去服從上級(jí)下達(dá)的指令，或者去做一些并不是自己想到的事情，不思進(jìn)取，已“混”當(dāng)?shù)溃@樣的工作態(tài)度及工作方式，想必人生的職場(chǎng)生涯很快結(jié)束。反之：有這樣一句話：“回到當(dāng)下，即使你人微言輕，資歷尚淺，你也要爭(zhēng)取讓自己成為【驅(qū)動(dòng)者】，因?yàn)檫@樣的人總是在蕓蕓之中脫穎而出。

在當(dāng)今的社會(huì)青年人里，乃至各行各業(yè)，都犯著同一個(gè)毛病：“想的太多，做的太少，說(shuō)的太多，主動(dòng)的太少”這是當(dāng)今社會(huì)職場(chǎng)生涯中不可避免的問(wèn)題。也是一種不良的職場(chǎng)風(fēng)氣，這正是缺少一種【執(zhí)行力】的具體表現(xiàn)。

正如：

你擁有執(zhí)行力，不懼怕世界黑暗，因?yàn)槟闶枪饷?你擁有執(zhí)行力，不擔(dān)心大浪淘沙，因?yàn)槟闶谴罄耍?/p>

中梁博翠項(xiàng)目王臣斌

第五篇：馬明哲董事長(zhǎng)關(guān)于中國(guó)平安25周年司慶的致辭

馬明哲董事長(zhǎng)關(guān)于中國(guó)平安25周年司慶的致辭

來(lái)源:總公司

日期:2013-5-27

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時(shí)光荏苒，在全體平安同仁的并肩奮斗與共同見(jiàn)證下，中國(guó)平安迎來(lái)了第二十五個(gè)生日。

二十五年前的今天，平安呱呱墜地，最初只是一家小小的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司，從深圳蛇口、一間幾百平方米的辦公室、13名員勇前行，踏上了艱苦創(chuàng)業(yè)之路。

二十五年后的今天，平安風(fēng)華正茂，已經(jīng)成為跨保險(xiǎn)、銀行和資產(chǎn)管理，覆蓋全金融領(lǐng)域的綜合金融集團(tuán)，在全國(guó)1000全球保險(xiǎn)業(yè)第4位。過(guò)70萬(wàn)的員工和業(yè)務(wù)隊(duì)伍、8000多萬(wàn)客戶，資產(chǎn)規(guī)模突破3萬(wàn)億；躋身《財(cái)富》全球500強(qiáng)第242位，福布斯全球2000強(qiáng)平安二十五年的創(chuàng)業(yè)之路，從無(wú)到有、從小到大，更要進(jìn)一步從大到強(qiáng)。有過(guò)探索的艱辛和曲折，也滿載著收獲的快樂(lè)和會(huì)創(chuàng)造了巨大價(jià)值的同時(shí)，也為自己積累了豐厚的財(cái)富。

回顧平安二十五年來(lái)的發(fā)展歷程和成績(jī)，我們感到自豪，也滿懷感恩之心。平安能走到今天，離不開(kāi)中國(guó)改革開(kāi)放、經(jīng)濟(jì)政府、監(jiān)管部門(mén)和社會(huì)各界的指導(dǎo)與幫助；離不開(kāi)廣大客戶長(zhǎng)期以來(lái)的信任和支持；最重要的，是離不開(kāi)每一位平安人的艱 成功只屬于過(guò)去。當(dāng)前，我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)科技迅猛發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)日新月異的時(shí)代。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和成熟，不斷催生挑戰(zhàn)，包括金融領(lǐng)域。面對(duì)快速變化的環(huán)境，我們要始終保持開(kāi)放的心態(tài)和高度的危機(jī)感，把握時(shí)代潮流，積極探索，主動(dòng) 展望未來(lái)，我們充滿信心，將繼續(xù)堅(jiān)定不移地推動(dòng)兩大核心發(fā)展戰(zhàn)略：

一是深化推進(jìn)“綜合金融、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)”的發(fā)展模式，努力實(shí)現(xiàn)每一個(gè)專業(yè)公司的“專業(yè)化經(jīng)營(yíng)”，確保實(shí)現(xiàn)超越市場(chǎng)的發(fā)展推動(dòng)交叉銷售，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)客戶、一個(gè)賬戶、多個(gè)產(chǎn)品、一站式服務(wù)”的新型模式，讓客戶的生活更簡(jiǎn)單。

二是加快落實(shí)“科技引領(lǐng)金融，金融服務(wù)生活”的發(fā)展理念，充分利用綜合金融具備的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，走在科技互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)合的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，為客戶提供全新的金融消費(fèi)體驗(yàn)。

讓我們共同努力，團(tuán)結(jié)一致，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)平安迎難而上、開(kāi)拓創(chuàng)新、銳意進(jìn)取、追求卓越的精神，將平安打造成為中國(guó)最領(lǐng)平安，未來(lái)一定會(huì)更好！

最后，祝愿全體平安同仁及其家人們，身體健康、工作進(jìn)步、平安幸福！

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