第一篇：淺談對國有商業銀行崗位輪換制度的分析和思考

淺談對國有商業銀行崗位輪換制度的分析和思考 ［論文關鍵詞］崗位輪換；國有商業銀行；綜合素質

［論文摘要］近年來，隨著金融形勢的快速發展，金融企業間的競爭已越來越激烈，對金融服務的要求

也在不斷提高，特別是在金融業改革以減員增效為特征的大背景下，員工業務水平和操作技能的提升顯得尤為迫切,而就金融業的發展現狀而言，在合適范圍內實行崗位輪換是解決這一問題的辦法之一。本文對我國商業銀行崗位輪換的現狀進行了分析，對崗位輪換的重要性進行了論述，在此基礎上提出了輪崗前談話制度、制定統一規劃、保持業務發展穩定、建立監督機制等措施加強崗位輪換制度。

對于國有商業銀行來說，WTO的加入雖然帶來了參與國際競爭，開拓國際金融市場，大步跨入金融全球化行列，與國際范例接軌等種種機遇，但同時我們也應清醒地看到：在金融領域開放所帶來種種機遇的同時我們也將面臨國際金融界的種種挑戰，國有商業銀行可謂面臨著國內外競爭對手的雙重壓力。在現代商業銀行已進入一個全方位競爭的年代里，國有商業銀行要想在競爭中立于不敗之地，就必須在人才、客戶、服務、創新等方面下功夫，尤其是擁有一支高素質的員工隊伍，合理利用

人力資源，充分發揮人的積極性、創造性，做到人盡其才顯得尤為重要。而從總體上看，我國國有商業銀行的從業人員較多，但復合型人才缺乏，這就要求

人力資源部門加大員工培訓力度，實行崗位輪換制度，全面提高人員綜合素質。本文擬就國有商業銀行崗位輪換制度談幾點粗淺認識。

一、崗位輪換的現狀和面臨的問題

目前我國商業銀行雖然已經開始重視崗位輪換制度，各級行也已逐步建立了比較完善的崗位輪換機制，但出于各種因素的影響，崗位輪換制在實際操作中存在著一些

薄弱環節，主要表現在：

（一）員工技能單一，崗位輪換有難度。近幾年各銀行為在同業中取得領先地位，體制改革不斷深化，設備也不斷更新，各種新業務不斷推出，銀行的各工作崗位具有業務種類全，業務量大的特點，造成銀行分工比較細，使得長期在同一部門、同一崗位工作的員工，只對自己分管的業務熟悉，而對其他業務知識了解較少，這極大降低了員工的綜合業務素質。隨著各國有銀行機構的撤并，人員的分流，各網點人員較為緊張，這就要求

員工能適應不同崗位的工作要求

。而現有員工的人員素質差距較大，部分人員離開自己的原工作崗位后，受操作技能單一化影響，很難適應新工作崗位的要求，使得換崗時，真正能適應新崗位的只有很少的一部分，造成崗位輪換比較有難度。

（二）崗位輪換缺乏長遠規劃。各行對專業人員有了定期崗位輪換的要求，但存在重業務發展、重業績，輕提高員工綜合素質的傾向，崗位輪換停留在形式上，沒有將其作為一項日常性的工作來抓，而缺乏對崗位輪換的長遠規劃，輪換時沒有針對性，搞突擊化，往往使員工覺得比較突然，不安心工作，思想上產生波動，對工作造成影響。

（三）忽視對重要崗位的輪換。雖然對重要崗位輪換有相關規定，但一些

行領導對重要崗位的輪換卻較少，對上級行關于對重要崗位輪換的要求

只是應付的態度，在他們思想中存在著怕換上新手，出了差錯，影響對本單位的考核。因此，崗位輪換時只對非重要崗位進行輪換。

（四）崗位差異影響崗位輪換的有序進行。由于不同工作崗位的性質不一樣，往往形成了各崗位之間的工作條件、待遇、工作量的不同，而使員工形成了一些 好崗位和差崗位的觀念，這給崗位輪換的有序進行帶來了一些

負面影響。

（五）崗位輪換與考核機制脫節。具體表現為崗位輪換沒有與商業銀行人力資源管理機制結合起來，崗位輪換后，缺乏相應的晉升制度，且崗位輪換員工通常不會在新崗位中被委以重任，使換崗發揮不了積極的作用，降低了工作效率。

二、崗位輪換的重要性

隨著金融機構改革得深入發展和科技進步，商業銀行新業務日趨現代化、多樣化、復雜

化，國際業務、中間業務、電話銀行、網上銀行、綜合業務等銀行業務品種的產生，金融業務發展日新月異，這就要求

金融企業員工具有較強的適應能力，在合適的范圍內實行崗位輪換是解決這一問題事半功倍的好方法。

（一）有利于提高員工綜合素質。崗位輪換有利于提高員工的素質，崗位輪換作為一項制度來長期堅持，將使員工不斷加強學習，激勵員工奮發向上的精神，大家互相學習，彼此交流能形成一種比學習、比貢獻、講奉獻的良好工作氛圍，增強了集體的凝聚力，業務水平得到提高，業務操作能力更全面。目前，金融從業員工中普遍存在這樣幾種傾向，熟悉單項、傳統業務的人多，熟悉全面、新業務的人少；這種一人一崗，長期不動的狀況已很不適應當前金融業務的發展。從防范經營風險的角度來看，員工在適當 的范圍內實行輪崗后，相互之間將會你教我，我教你，每人可獲得兩項技術，幾次輪換后，既能熟練快捷地辦理柜面業務，又能安全有效地辦理柜臺業務，成為精一行、通兩行、會三行、懂四行的復合型員工，也適應了金融業對復合型人才的需求。

（二）增強員工自信心。長期間在一個崗位工作，會放松對規章制度的執行，思想上產生麻痹，從而造成工作上差錯，同時也容易

產生惰性心理。通過輪崗，增加對各項規章制度的了解，增強勝任各項業務的自信心，提高員工的創造性，為他們提供平等競爭條件，展示自己的才華，讓員工收入與工作業績掛鉤，使員工的勞動價值得到較好體現。

（三）有利于提高員工主人公意識，激發工作積極性。作為金融業長遠發展的重要保障，經營管理的著力點在用人上，只有盤活人、用活人，才能經營好。員工有思想、有活力、也有差異特性，需要不斷提取個性特長，調動工作積極性，激發工作潛力，使工效達到最佳。實行崗位輪換就是抓住人本位管理的這個著力點，從客觀環境上給員工創造學習的機會，讓員工在各個崗位上得到鍛煉，充分發揮其長處，同時也搭建了員工間持續溝通的平臺，避免員工間相互不理解，相互攀比的不平衡心理，增強其工作新鮮感和積極性，提高工作效率。

（四）增強凝聚力，促進業務發展。由于各部門之間業務有一定的相對獨立性，如缺少必要的交流往往會影響到整體聯動功能的發揮，崗位輪換后必能促進部門間的聯系，融洽員工之間關系，使相互之間的理解、寬容更多一些，矛盾少一些

。崗位輪換后的部門，輸入了新鮮血液，培養了復合型人才，從而促進各項業務向前發展。

（五）有利于提高員工競爭能力。目前，各崗位競爭上崗勢在必行，而競爭上崗的基礎是公平、公正，如果一個員工長期重復做著某一項相同的工作，沒有其他工作崗位的體驗，又如何談得上公平競爭呢？實行崗位輪換后，員工在日常工作中就能得到在各崗位學習、實踐的機會，使他們在崗位輪換過程中，知道自己的特長是什么，能勝任哪個崗位的工作，為員工公平競爭上崗打好基礎，使有限的人力資源得到優化配置，達到“人盡其才，才盡其用”，實現個人發展與銀行機能提升的雙贏。

（六）減少案件的發生。現階段，隨著金融企業改革的逐步加快，經濟案件也時有發生。這其中，內部作案造成損失的占了很大一部分，其原因除了制度堅持不夠外，很重要的原因就是我們崗位輪換制度堅持不夠，人員長期在一個崗位上工作，使犯罪分子有機可乘，給銀行帶來巨大損失。崗位輪換形成一種制度后，為各項工作提供了一個監督制約機制，某崗位職責完成的怎么樣，有無缺點和漏洞，至少有另一個人可以評定。所以，對一些

重要的、易發案件的崗位實行崗位輪換制度，特別是會計、信貸、國際業務等重要崗位的輪換，可以及時發現問題，消除隱患，增加工作的透明度和可考核性，從制度上制約了員工違法亂紀行為的發生，有效地防范了經濟案件的發生。

三、崗位輪換應采取的措施

崗位輪換促使員工在崗位練兵中進步，在創新中獲得人力資本的增值，但是在具體操作過程中，還應正確處理好以下幾個方面：

（一）加強領導，做好宣傳。各行負責人要從防范案件的高度，提高對崗位輪換的認識，加強對崗位輪換的領導，把崗位輪換列入重要議事日程，將這個“軟指標”變成硬指標，同時應組織員工學習有關精神，使員工明確輪崗的重要性，為輪崗工作的順利開展打下良好基礎。

（二）開展輪崗前談話制度，做好員工的思想工作。對每一位員工來說，工作崗位的改變是件大事，處理不好易使員工鬧情緒，影響工作，因此，具體實施前要逐人進行談話，了解員工思想活動情況，使員工放下包袱以愉快心情接受新的工作安排，防止出現因崗位輪換而產生思想對立情緒，影響工作現象的發生。有些員工長期從事一項業務，腦海里只有一種工作模式，工作也比較順手，滿足于現狀，不是很愿意在去接受新的業務，還有一些

員工不愿意去接受比原先崗位工作相對任務更重、風險更大的崗位。因此要切實做好耐心的解釋工作，使員工知道實行崗位輪換不但是工作的需要，也是滿足個人自身全面發展的最好方法，激勵員工勇于挑戰新的事物。

（三）全盤考慮，統一規劃，不搞突擊。堅持崗位輪換，提高員工綜合素質，培養復合型人才，避免案件、差錯事故的發生，就必須制定輪換規則。在制定崗位輪換制時，應制定長期計劃，根據每位員工年齡、能力、經歷不同，因人而宜，統籌安排，在合理流動基礎上，提高人才的使用效率；各專業部門的負責人要根據本專業的人員安置情況進行有計劃的輪換，可采取崗位互換、崗位循環、專業互換、專業循環、跨網點輪換、跨部門輪換等形式；同時應考慮輪換的時間周期和時間間隔，避免過于頻繁輪換給員工心理帶來沖擊，使新知識掌握不牢，輪換應分批次進行。

（四）加強員工業務知識培訓。在崗位間人員變動較大，尤其是崗位交接和人員對新的業務尚未熟悉的情況下，對輪崗可能出現的問題如果沒有預見性的解決措施，就易造成管理上和制度上的漏洞，調換崗位后，人員對新的工作環境與業務需求，要經歷一個適應的過程，整個工作需要一段時間的磨合與調整，才能達到原有的協調性、一致性與高效性，因此必須組織員工學習培訓，通過學習使員工能及時補充新知識、掌握新崗位的規章制度，更好地適應新崗位的需要，達到使員工學習新知識，提高操作技能，加強服務質量，開闊視野，提高工作效率的目的。培訓不搞“齊步走”，而采取多層次，全方位的培訓，對高級管理人員通過交流、出國進修等方式加強理論、管理方面培訓；對骨干采取培訓班、研討等形式提高適應能力；對一般員工則加強崗位技能培訓，防止對新的工作一知半解。

（五）保持業務發展的連貫性與穩定性。注意采取靈活的以老帶新方式理順與客戶關系，保證業務的平穩過渡，做到不因人為原因，使優質客戶隨之流失，處理好輪崗與保持經營穩定性關系。

（六）建立管理、考核、監督制度。為保證崗位輪換工作的順利進行，各行人力資源部門要負責考核、監督各部門業務崗位輪換工作，并建立各行的業務崗位人員輪換崗位工作檔案，對部門提出的人員調整建議認真研究，及時向領導反映，提出落實意見，對計劃的實施實行動態管理，定期或不定期進行跟蹤檢查，對原崗位工作業績、政治表現、執行制度等方面進行全面的評價，對重要崗位離崗稽核，并做好檢查記錄，將結論填入換崗登記表中，交人事部門存檔。

一言以蔽之，崗位輪換制是值得我們認真研究的課題。商業銀行股份制改造對銀行業務發展不僅帶來新的契機，也對員工的業務素質和知識結構提出了新的標準、新的要求

和新的挑戰。在業務快速發展的同時，崗位輪換制的常抓不懈，將使得制度的執行、風險的控制有了堅實的基礎，也使能力強、水平高的后備人才在輪換中脫穎而出，為金融業的持續發展儲備充足的人力資源，真正為商業銀行業務的快速發展起到保駕護航的作用。

第二篇：崗位定期輪換制度

文章標題：崗位定期輪換制度

第一條為完善人力資源管理體系，培養高素質、復合型的人才隊伍，特制定本辦法。

第二條本辦法適用于集團各單位。崗位輪換的范圍包括經營單位內部、集團部門間、集團部門與經營單位之間、經營單位之間的輪換。

第三條各單位安排員工進行輪換時，必須遵循以下原則：

1、符合集團的發展戰略，符合集團的人力資源發展規劃；

2、有利于提高員工的綜合能力，做到量才適用；

3、干部輪換建立在年終考核結果的基礎上，遵循有利于提高其綜合素質的原則，著重培養干部的綜合管理能力。

第四條各單位應結合本單位的人力資源發展規劃，每年按以下比例安排員工進行輪換：

1、按現有專業人員數的3--5比例進行輪換；

2、按10--15的比例對中高層干部進行輪換。

第五條符合以下條件的兩類員工應參加輪換：

第一類在外協、采購、廣告、財務、審計、人事、勞資、資金結算等關鍵、敏感崗位工作滿三年的員工。

第二類大學專科以上，有一定的專業技術知識和管理經驗，有較強的事業心和上進心，有較大發展潛力的員工，后備干部優先。

第六條每年12月初，進行下的輪換安排。專業人員的輪換由個人提出申請，并填寫《工作輪換自我申報表》（附表一）。集團總部由人力資源管理中心負責審核，部長審批；經營單位由各人力資源部門負責審核，總經理審批，報人力資源部備案。

第七條每年12月初，人力資源部與各單位擬定本單位參加輪換的關鍵、敏感崗位人員名單。其中，各經營單位將名單報人力資源部審核。

第八條進行輪換的員工由所在單位的人力資源管理部門建立《員工工作輪換登記卡》（附表二），記錄員工的基本情況、優缺點、輪換期間工作、培訓情況，由專人負責保管。

第九條工作輪換的具體操作按內部調動形式進行，審批手續按內部調動程序執行。

第十條每年由各單位人力資源管理部門針對本單位輪換員工的情況，做好輪換計劃，報人力資源部備案。

第十一條對安排輪換的員工，根據其培養方向及集團的發展需要，由人力資源管理部門安排其相關工作。

向管理方面發展的員工以安排行政管理、企劃、品牌管理、營銷管理、科技管理、生產管理等工作為主；向技術方向發展的員工以安排開發、品質管理、設備管理、工藝等工作為主。條件成熟時，可安排到市場營銷隊伍中進行短期鍛煉。

第十二條集團可根據實際情況，安排有關員工進行跨部門、跨單位的輪換。

第十三條各單位、各部門必須密切配合輪換工作，指定專人負責對輪換人員進行工作指導及考核。在符合輪換原則的基礎上，不得以任何理由推托、拒收。

第十四條參加工作輪換的員工必須遵守新單位的工作紀律，服從單位的領導，接受考核，考核結果記錄在《員工工作輪換登記卡》，作為獎懲、培訓、晉升、輪換的依據。

第十五條對輪換人員新崗位的考核每半年進行一次，主要考核其工作態度、工作能力、發展潛力、工作績效。其直接主管對其考核結果負責，考核結果報人力資源管理部門備案。第十六條每次考核結束后，人力資源管理部門會同其所在單位與輪換員工進行面談，評價其長處與不足，并商討改進方案及提出培訓建議。

第十七條對連續兩次考核結果為C及以D者，可根據所在單位意見，安排其調崗、培訓或降職。

第十八條各單位及集團開發中心應積極對輪換對象進行有針對性的培訓，提高其各方面的素質，以適應新崗位的要求，培訓結果記錄在《員工工作輪換登記卡》上。

第十九條由人力資源委員會、人力資源部和各單位人力資源管理部門共同組成崗位輪換管理體系，負責輪換工作的運作和管理。

第二十條人力資源部在部長的領導下，負責集團總部員工輪換工作的安排、管理、培訓和考核；負責對各單位輪換工作的指導與監控；負責對跨單位輪換的審批等。

第二十一條在總經理的領導下，各單位人力資源管理部門負責本單位輪換員工工作的安排、管理、培訓和考核等。

第二十二條每年11月底，人力資源部及各單位人力資源管理部門向人力資源委員會提交上輪換工作總結，接受人力資源委員會的考評，考評結果列入考核中。

第二十三條本規定由人力資源部負責制定、修改并解釋。第二十四條本規定由下發之日起執行。

附：

松下電器公司里的崗位輪換制的內容大致如下

：

一、任何新進員工在兩年內都要做五項不同的工作，其中有兩項工作是必須的，第一是最程序化的生產一線，要讓其感受生產工人的默默無聞，辛勤勞動，以及嚴格按程序化的規范操作，在生產一線要鍛煉三個月，第二是最具有艱辛性、最具有挑戰性的銷售工作，讓其感受社會上的人情世故，另外三項是根據每個人的興趣、愛好、特長再選擇的工作，五項工作下來后根據每個人工作的成果，對工作的熱忱度及愛好給你一個適合每位員工

文章標題：崗位定期輪換制度

第一條為完善人力資源管理體系，培養高素質、復合型的人才隊伍，特制定本辦法。

第二條本辦法適用于集團各單位。崗位輪換的范圍包括經營單位內部、集團部門間、集團部門與經營單位之間、經營單位之間的輪換。

第三條各單位安排員工進行輪換時，必須遵循以下原則：

1、符合集團的發展戰略，符合集團的人力資源發展規劃；

2、有利于提高員工的綜合能力，做到量才適用；

3、干部輪換建立在年終考核結果的基礎上，遵循有利于提高其綜合素質的原則，著重培養干部的綜合管理能力。

第四條各單位應結合本單位的人力資源發展規劃，每年按以下比例安排員工進行輪換：

1、按現有專業人員數的3--5比例進行輪換；

2、按10--15的比例對中高層干部進行輪換。

第五條符合以下條件的兩類員工應參加輪換：

第一類在外協、采購、廣告、財務、審計、人事、勞資、資金結算等關鍵、敏感崗位工作滿三年的員工。

第二類大學專科以上，有一定的專業技術知識和管理經驗，有較強的事業心和上進心，有較大發展潛力的員工，后備干部優先。

第六條每年12月初，進行下的輪換安排。專業人員的輪換由個人提出申請，并填寫《工作輪換自我申報表》（附表一）。集團總部由人力資源管理中心負責審核，部長審批；經營單位由各人力資源部門負責審核，總經理審批，報人力資源部備案。

第七條每年12月初，人力資源部與各單位擬定本單位參加輪換的關鍵、敏感崗位人員名單。其中，各經營單位將名單報人力資源部審核。

第八條進行輪換的員工由所在單位的人力資源管理部門建立《員工工作輪換登記卡》（附表二），記錄員工的基本情況、優缺點、輪換期間工作、培訓情況，由專人負責保管。

第九條工作輪換的具體操作按內部調動形式進行，審批手續按內部調動程序執行。

第十條每年由各單位人力資源管理部門針對本單位輪換員工的情況，做好輪換計劃，報人力資源部備案。

第十一條對安排輪換的員工，根據其培養方向及集團的發展需要，由人力資源管理部門安排其相關工作。

向管理方面發展的員工以安排行政管理、企劃、品牌管理、營銷管理、科技管理、生產管理等工作為主；向技術方向發展的員工以安排開發、品質管理、設備管理、工藝等工作為主。條件成熟時，可安排到市場營銷隊伍中進行短期鍛煉。

第十二條集團可根據實際情況，安排有關員工進行跨部門、跨單位的輪換。

第十三條各單位、各部門必須密切配合輪換工作，指定專人負責對輪換人員進行工作指導及考核。在符合輪換原則的基礎上，不得以任何理由推托、拒收。

第十四條參加工作輪換的員工必須遵守新單位的工作紀律，服從單位的領導，接受考核，考核結果記錄在《員工工作輪換登記卡》，作為獎懲、培訓、晉升、輪換的依據。

第十五條對輪換人員新崗位的考核每半年進行一次，主要考核其工作態度、工作能力、發展潛力、工作績效。其直接主管對其考核結果負責，考核結果報人力資源管理部門備案。第十六條每次考核結束后，人力資源管理部門會同其所在單位與輪換員工進行面談，評價其長處與不足，并商討改進方案及提出培訓建議。

第十七條對連續兩次考核結果為C及以D者，可根據所在單位意見，安排其調崗、培訓或降職。

第十八條各單位及集團開發中心應積極對輪換對象進行有針對性的培訓，提高其各方面的素質，以適應新崗位的要求，培訓結果記錄在《員工工作輪換登記卡》上。

第十九條由人力資源委員會、人力資源部和各單位人力資源管理部門共同組成崗位輪換管理體系，負責輪換工作的運作和管理。

第二十條人力資源部在部長的領導下，負責集團總部員工輪換工作的安排、管理、培訓和考核；負責對各單位輪換工作的指導與監控；負責對跨單位輪換的審批等。

第二十一條在總經理的領導下，各單位人力資源管理部門負責本單位輪換員工工作的安排、管理、培訓和考核等。

第二十二條每年11月底，人力資源部及各單位人力資源管理部門向人力資源委員會提交上輪換工作總結，接受人力資源委員會的考評，考評結果列入考核中。

第二十三條本規定由人力資源部負責制定、修改并解釋。第二十四條本規定由下發之日起執行。

附：

松下電器公司里的崗位輪換制的內容大致如下

：

一、任何新進員工在兩年內都要做五項不同的工作，其中有兩項工作是必須的，第一是最程序化的生產一線，要讓其感受生產工人的默默無聞，辛勤勞動，以及嚴格按程序化的規范操作，在生產一線要鍛煉三個月，第二是最具有艱辛性、最具有挑戰性的銷售工作，讓其感受社會上的人情世故，另外三項是根據每個人的興趣、愛好、特長再選擇的工作，五項工作下來后根據每個人工作的成果，對工作的熱忱度及愛好給你一個適合每位員工[page_break]的相對固定工作；

二、當新進員工在相對固定工作崗位工作后，隨著工作時間性的推移，工作環境的變化，每個人的工作能力也會隨之而變化，又會根據企業的需要、每個人的工作能力再進行崗位輪換。這樣每個人的能力就能盡最大的限度發揮出來。

《崗位定期輪換制度》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀崗位定期輪換制度。

第三篇：對國有商業銀行人力資源管理的思考

對國有商業銀行人力資源管理的思考

摘要：隨著現代銀行制度的建立，已經有越來越多的人意識到“人”是銀行的核心營養成分。本文從吸引人才、開發人才、孕育人才、留住人才幾個方面闡述了對國有商業銀行的人力資源管理的思考。

關鍵字：人才 國有商業銀行 人力資源管理

眾所周知，國有商業銀行歷史包袱沉重、矛盾突出、機制僵化。要做好國有商業銀行的人力資源管理就必須以變革的思維、觀念，用人力資源管理的理論和方法，并結合銀行自身特點，循序漸進地圍繞選人、用人、育人、留人這幾個重點來開展各項工作，最終使人力資源管理工作在國有商業銀行發揮巨大作用。

一、建立全面薪酬體系—吸引人才

目前，國有商業銀行的薪酬水平與市場脫節。這主要表現在：國家政策對國有商業銀行薪酬的制約，即銀行工資總額的基數完全由銀行的主管部門和財政部門核定，不考慮銀行自身發展情況和特點，使其薪酬水平完全喪失市場競爭力，人才吸引不進來。這種制約甚至出現了“低職位、高工資”和“高職位、低工資”的扭曲現象，主要原因就是低水平的一般員工因工齡長而導致其薪酬水平高于甚至遠高于市場水平，而一些高素質員工因工齡短而導致其薪酬水平低于甚至遠低于市場水平。這種薪酬體系的直接后果就是使得國有商業銀行低素質的人甩不掉，要用的高素質人才進不來或留不住。這種現象的長期存在，導致國有商業銀行的人才結構嚴重失衡。工資福利主要有兩大職能：一是保障員工本人及其家人生存和發展的基本需要；二是激勵員工為本單位做出更大的貢獻，兩者體現公平與效率的統一。可以想象，在市場經濟充分發展的今天，一個沒有市場競爭力、沒有激勵機制的薪酬體系將會把一個銀行帶向何方？最終使國有商業銀行在才爭奪戰中，無法留住優秀人才，也無法與外資銀行、中資股份制銀行抗衡。

建立具有市場競爭力、激勵力和吸引力的薪酬體系，發展豐富的薪酬形式，增加福利彈性設計是國有商業銀行薪酬制度改革的重中之重。同時，隨著科學和社會和發展，員工的生活方式發生了極大變化，越來越多的員工希望被尊重，希望社會地位不斷提高，重視休閑娛樂活動，謀求個人身心愉快，滿足精神上的需求，最終求得工作、生活品質雙提高。因此，國有商業銀行在薪酬設計中必須考慮全面薪酬管理這一更加科學的體系，它應當是直接經濟薪酬（工資）和間接經濟薪酬（福利），還包括了非經濟薪酬（工作和生活的環境與條件），是物質薪酬與精神薪酬的統一。這種薪酬體系充分考慮了人的需要，根據不同層次員工的不同需要設立相應的激勵方式，要定崗、定責、定任務、定貢獻，并增設若干專項獎、特殊貢獻獎，讓員工有一種實現自我價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會認同和尊重的榮譽感。同時，特別重視不斷滿足員工的各種需求，如滿足員工對知識的追求，提高員工的文化素質；滿足員工日益增長的精神需求，豐富員工的文化生活。這種以人為本的管理理念，必然會吸引更多優秀人才進入國有商業銀行，為其所用。人們常說的“栽得梧桐樹，引得鳳凰來”，就是這個道理。

二、建立科學的績效評估體系—開發人才

人力資源作為銀行競爭優勢的一種難以模仿的、特定的資源，是保持銀行競爭優勢的源泉，成為決定銀行競爭成敗的關鍵因素。而銀行中每位員工績效水平的不斷提高，又與銀行競爭優勢的提升和經營目標的實現息息相關。如何評估員工的績效？如何通過激勵提高員工的績效？這是每個銀行都要面臨的問題。而激勵也只有建立在公正、科學的績效評估基礎之上。為此，在國有商業銀行應以績

效考核、責任追究為關鍵，實施人才考評機制的創新。首先，要建立人才績效考核檔案。當前對中層以上干部的考核，僅限于年終考評，考核的次數少、力度小，尤其是對中層以下的考核幾乎是空白。沒有考核就沒有動力。因此，要對全體員工建立人才績效考核檔案，既要做好年終考評，將個人總結、民主評議結果記錄在檔，更要注重日常考核，將每位員工的工作情況及時記錄存檔，重點考核指標完成情況、工作業績、研究成果、所獲得的榮譽、工作中出現的失誤以及由此造成的后果等，將其作為晉級、晉職的重要依據。其次，是要嚴格實行責任追究制度。要堅決打破干部終身制、職稱終身制，真正做到能者上、庸者下。以績效考核結果為依據，對工作平庸、出現重大失誤、有違紀行為的，要嚴格按照國家有關法律法規和銀行的規章制度從嚴處理。

國有商業銀行要建立一套公平、公正、公開的績效評估機制，通過評估結果分析，可以找出產生績效水平差異的原因，從而采取不同的辦法對員工進行有針對性的激勵，并通過激勵產生新的績效，進而提升銀行的整體績效。通過績效評估也可以不斷引導員工朝著銀行指定的目標共同努力，形成全合力，明確發展方估，推動銀行持續發展。通過績效評估還可以引入競爭機制，從而極大地激活員工的工作熱情，使員工個體績效水平的提高最終凝聚成為國有商業銀行的整體競爭力。

三、加強各層次員工的在職培訓—孕育人才

科學技術的發展對人員素質提出了更高的要求，“終身教育”的觀念已深入人心，員工希望在工作的同時能學到新的知識和技術，以提高自己的適應能力和競爭能力。目前，雖然國有商業銀行都在進行員工的在職培訓，但長期以來缺乏對員工工作技能的再培訓和思維方式轉變的教育，使得員工難以適應市場的競爭機制。針對這種情況，國有商業銀行首先要樹立新的理念，把職工培訓放到事關銀行生死存亡的戰略高度去認識，用超常規的舉措去落實。其次，必須劃分清晰的層次，根據不同的培訓對象及工作性質確定其培訓目標。可將培訓分為五個方面：①是知識的更新。在經濟迅猛發展的今天，對于國有商業銀行的員工，必須不斷更新知識，才能適應銀行業務的不斷變化。②是能力培養。必須杜絕目前走過場、不注重實效的現象，要重視員工培訓后的反饋信息，進行培訓評估。③是思維變革，著重培訓員工的創造性。國有商業銀行員工的業務技能一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環中建立起來的，這制約了員工的創新能力。因此，應該采取多種途徑，使員工接受培訓，充分挖掘其內在潛力。④是轉變觀念。基層員工缺乏提出合理化建議的內在動力，銀行中“前途靠上級、下級服從上級、員工服從領導”的思想根深蒂固。這種思想必須打破。⑤是心理調整。通過培訓改變員工的自我認識，培養員工的適應性、主觀能動性。同時，要把提升員工思想境界與員工價值實現相統一。要充分利用各種形式提升員工的思想境界，讓員工的思想始終與銀行的改革發展保持一致，成為銀行改革的動力。還要教育員工樹立堅定的理想信念，并正視員工的思想差異。通過加大學習教育的力度，有效樹立員工科學的世界觀和價值觀的同時，要承認個人思想的差異，不搞強加式的一刀切，注重先進性與廣泛性的不同要求，運用疏導方法，逐步把員工的思想統一到正確的理想信念上來。總之，培訓要從實際要求出發，要從員工需要出發，制定出切實可行的培訓計劃和內容，有針對性對員工進行培訓。培訓是一種投資，是提高員工績效的一種方法；培訓也是一種福利，是孕育人才的一種手段。

四、打造銀行優秀的企業文化—留住人才

回顧歐、美銀行300多年的發展歷史，壽命能夠超過百年且又能持續保持良好發展的銀行，實屬鳳毛麟角。最近幾年，這種更替越加頻繁。我們不禁要問：是什么原因使得眾多銀行走上衰退之路呢？又是什么原因使得那些百年銀行歷經數代傳承，仍能屹立不倒呢？通過仔細比較，我們會清楚地發現：人才、資金、技術都不是唯一或最主要的因素，清晰而又與社會集體利益相結合的企業文化才是銀行成功最重要的核心要素。

有人說，銀行是一條船，它時而在風和日麗的海面上徜徉，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。保證這條船平安穿越風浪的要素不僅僅要有結實的船體，更要從船長到所有水手同舟共濟、與風浪拼搏的精神。在遠洋與風暴遭遇時，就不會有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也會竭力維護這條船，因為這是生存的唯一希望。而銀行畢竟不是一條船，在經營中真正的危機到來之時，只怕船員們都已早早不知其蹤了，即使船體再堅固，也于事無補。建立一個真正能夠風雨與共的銀行組織，是每一個經營者的夢想。那么如何才能實現這個夢想，讓銀行的每一位員工都與銀行同呼吸、共命運，生死與共？我想只有銀行優秀的企業文化。只有將銀行的企業文化真正融入每個員工的靈魂中，進而增強員工的歸屬感和認同感，以銀行精神、銀行理念和共同的價值觀凝聚人心，突破傳統意識中的銀行邊界與地理邊界，培養全球觀念和團隊協作精神，實施有效的跨文化培訓與管理，用崇高的精神鼓勵人才，這樣，才能真正留住人才，留住員工，而員工也才會心甘情愿與銀行同生共死。

綜上所述，隨著現代銀行制度的建立和中國銀行業現代化與規范化速度的加快，已經使越來越多的人意識到：“人”是銀行的核心營養成分，但不是持續營養成分。只有那些以銀行企業文化為主導的銀行，才能使經營者們擺脫對銀行運作的短視，才能適應劇烈變動環境下更為嚴峻的挑戰，也才能吸引更多優秀的、適合的人才，才能讓銀行的生命之樹常青。

參考文獻：

[1]楊東 人力資源管理 重慶大學出版社[M]，2008年

[2]王宵勇 國有商業銀行機構改革中的人力資源管理變革，中國人力資源開發[J]，2008.05 [3]郭勇 國有商業銀行人力資源管理研究, 青島科技大學學報(社會科學版)[J],2009.03 [4]許洋 我國國有商業銀行人力資源管理改革中的難點及對策,金融理論與實踐[J],2010.07

第四篇：做好崗位定期輪換制度的幾點思考

做好崗位定期輪換制度的幾點思考

建立并實行崗位定期輪換制度，對提～部職工的綜合素質，正確運用手中權力，保證清正廉潔，防止違規違紀問題的發生，具有十分重要的意義，是調動干部職工學習積極性，增強知識更新緊迫感所不可少的重要措施。我個人認為，實行崗位定期輪換制度，主要有五個方面的作用。

一是能夠防微杜漸，防止～。胡錦濤同志曾指出：“每個干部務必繼續保持謙虛謹慎、不驕不躁的作風，務必繼續保持艱苦奮斗的作風，牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，樹立正確的權力觀、地位觀、利益觀，自覺做到權為民所用、情為民所系、利為民所謀”。我們中心作為辦理xxxx登記的部門，應該說每個干部職工手中都或多或少都掌握著一定的權力，如何正確運用手中權力，時刻在考驗著每個干部職工。而實行崗位定期輪換制度，就能夠避免一些人員因長期在一個科室工作而滋生～現象。

二是能夠消除誤解，增進團結。崗位輪換有利于打破科室以之間橫向的隔閡和界限，為工作中協作配合打下基礎。平時產生本位主義的一個重要原因，就是因為缺乏對其它科室的工作流程的了解和人員之間缺乏交往接觸。而通過崗位輪換，便可消除這些弊病，也有助于職工認識到本職工作與其它科室工作的關系，從而更加理解本職工作的重要意義，進一步增進科室之間的團結協作。

三是能夠多崗鍛煉，培養人才。要想培養出能夠獨擋一面的復合型人才，內部的崗位輪換可以說是一種既經濟又有效的方法。通過崗位輪換既能培養一個人適應新環境的能力，也可以使各科室人員更具有活力，既可以加強業務工作的全面了解，也可以擴大知識面，提高個人綜合素質。

四是能夠消除不滿情緒，激勵工作熱情。一個人在同一崗位工作時間長了，就會產生厭煩感和對待分工的不滿情緒，而適當的輪換崗位會使人產生一種新鮮感和工作緊迫感。這樣既可以調動人才的積極性，又能發現有發展潛力的人才，是增強職工工作滿意度的一種有效方法。

五是能夠避免僵化，利于工作創新。長期從事于某一項工作的人，無論原來多么富有創造性，但是在經過長時間的消磨后，都將會逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事，有時甚至還會出現推諉扯皮的現象。通過定期進行崗位輪換，可以促使其保持對工作的熱忱和發揮出更多的創造性。

雖然實行崗位定期輪換制度，對于改善隊伍結構，提高職工綜合素質，具有明顯的作用，但是在具體的操作過程中，還應該正確處理和把握好以下幾個方面的問題。

一是要做到用人所長。在崗位輪換制的同時，必須要注意人才資源管理的基本原則，即用人所長，避人所短。在制定崗位輪換計劃時，應制定詳盡的長期計劃，根據每個干部職工的能力特點和興趣愛好統籌考慮安排，在內部人才合理流動的基礎上，盡量做到用其所長，這樣才能提高人才使用效率。

二是要做到自主自愿。雖然崗位輪換可以提高職工的工作滿意度和工作熱情，但因具體情況的不同，效果也各不一樣，要使崗位輪換制度發揮應有的作用，就要與職工進行有效的溝通。在制定人員輪崗計劃的同時，要與參與崗位輪換的職工進行有效的溝通，實行雙方見面、雙向選擇等方式，減少由于崗位突然變化給員工帶來的心理不安定和焦慮，使崗位輪換達到應有的效果，防止出現因崗位輪換，而產生思想對立情緒，影響工作的現象發生。

三是做到人員合理流向。每個科室人員所負擔的工作職責有所不同，對于職工素質要求也不一樣。在崗位輪換時，既要考慮到各科室工作的實際需要，也要發揮崗位輪換人員的才能，保持各科室之間的人才相對平衡，推動組織效能的提升。

t: 2.0;mso-char-indent-size: 9.0pt”>四是做到時間合理。崗位輪換制實施過程中，應充分考慮輪換的時間周期，崗位輪換有其必要性，但必須注意崗位輪換的時間間隔。如果在過短時間內對職工工作崗位變換頻繁，對于職工心理帶來的沖擊遠遠大于工作新鮮感給其帶來的工作熱情，崗位輪換的效果就會適得其反。

五是做到準備工作到位。在組織職工進行崗位輪換前，要做好相應的培訓等相關準備工作，向大家講清崗位輪換的目的意義，防止出現業務科室不想讓業務骨干到其他科室進行輪崗或因崗位輪換造成原本是骨干的反成了業務新手的現象發生。同時還要做好未進行崗位輪換人員的思想工作，防止他們因為未能及時參加輪換而造成“領導不重視我”的錯誤思想而影響工作熱情。

第五篇：做好崗位定期輪換制度的幾點思考

做好崗位定期輪換制度的幾點思考

建立并實行崗位定期輪換制度，對提高干部職工的綜合素質，正確運用手中權力，保證清正廉潔，防止違規違紀問題的發生，具有十分重要的意義，是調動干部職工學習積極性，增強知識更新緊迫感所不可少的重要措施。我個人認為，實行崗位定期輪換制度，主要有五個方面的作用。

一是能夠防微杜漸，防止腐敗。胡錦濤同志曾指出：“每個干部務必繼續保持謙虛謹慎、不驕不躁的作風，務必繼續保持艱苦奮斗的作風，牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，樹立正確的權力觀、地位觀、利益觀，自覺做到權為民所用、情為民所系、利為民所謀”。我們中心作為辦理xxxx登記的部門，應該說每個干部職工手中都或多或少都掌握著一定的權力，如何正確運用手中權力，時刻在考驗著每個干部職工。而實行崗位定期輪換制度，就能夠避免一些人員因長期在一個科室工作而滋生腐敗現象。

二是能夠消除誤解，增進團結。崗位輪換有利于打破科室以之間橫向的隔閡和界限，為工作中協作配合打下基礎。平時產生本位主義的一個重要原因，就是因為缺乏對其它科室的工作流程的了解和人員之間缺乏交往接觸。而通過崗位輪換，便可消除這些弊病，也有助于職工認識到本職工作與其它科室工作的關系，從而更加理解本職工作的重要意義，進一步增進科室之間的團結協作。

三是能夠多崗鍛煉，培養人才。要想培養出能夠獨擋一面的復合型人才，內部的崗位輪換可以說是一種既經濟又有效的方法。通過崗位輪換既能培養一個人適應新環境的能力，也可以使各科室人員更具有活力，既可以加強業務工作的全面了解，也可以擴大知識面，提高個人綜合素質。

四是能夠消除不滿情緒，激勵工作熱情。一個人在同一崗位工作時間長了，就會產生厭煩感和對待分工的不滿情緒，而適當的輪換崗位會使人產生一種新鮮感和工作緊迫感。這樣既可以調動人才的積極性，又能發現有發展潛力的人才，是增強職工工作滿意度的一種有效方法。

五是能夠避免僵化，利于工作創新。長期從事于某一項工作的人，無論原來多么富有創造性，但是在經過長時間的消磨后，都將會逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事，有時甚至還會出現推諉扯皮的現象。通過定期進行崗位輪換，可以促使其保持對工作的熱忱和發揮出更多的創造性。

雖然實行崗位定期輪換制度，對于改善隊伍結構，提高職工綜合素質，具有明顯的作用，但是在具體的操作過程中，還應該正確處理和把握好以下幾個方面的問題。

一是要做到用人所長。在崗位輪換制的同時，必須要注意人才資源管理的基本原則，即用人所長，避人所短。在制定崗位輪換計劃時，應制定詳盡的長期計劃，根據每個干部職工的能力特點和興趣愛好統籌考慮安排，在內部人才合理流動的基礎上，盡量做到用其所長，這樣才能提高人才使用效率。

二是要做到自主自愿。雖然崗位輪換可以提高職工的工作滿意度和工作熱情，但因具體情況的不同，效果也各不一樣，要使崗位輪換制度發揮應有的作用，就要與職工進行有效的溝通。在制定人員輪崗計劃的同時，要與參與崗位輪換的職工進行有效的溝通，實行雙方見面、雙向選擇等方式，減少由于崗位突然變化給員工帶來的心理不安定和焦慮，使崗位輪換達到應有的效果，防止出現因崗位輪換，而產生思想對立情緒，影響工作的現象發生。

三是做到人員合理流向。每個科室人員所負擔的工作職責有所不同，對于職工素質要求也不一樣。在崗位輪換時，既要考慮到各科室工作的實際需要，也要發揮崗位輪換人員的才能，保持各科室之間的人才相對平衡，推動組織效能的提升。

四是做到時間合理。崗位輪換制實施過程中，應充分考慮輪換的時間周期，崗位輪換有其必要性，但必須注意崗位輪換的時間間隔。如果在過短時間內對職工工作崗位變換頻繁，對于職工心理帶來的沖擊遠遠大于工作新鮮感給其帶來的工作熱情，崗位輪換的效果就會適得其反。

五是做到準備工作到位。在組織職工進行崗位輪換前，要做好相應的培訓等相關準備工作，向大家講清崗位輪換的目的意義，防止出現業務科室不想讓業務骨干到其他科室進行輪崗或因崗位輪換造成原本是骨干的反成了業務新手的現象發生。同時還要做好未進行崗位輪換人員的思想工作，防止他們因為未能及時參加輪換而造成“領導不重視我”的錯誤思想而影響工作熱情。