第一篇：企業內部控制在財務風險管理中的應用分析

企業內部控制在財務風險管理中的應用分析

摘要：在現代企業的管理中，財務風險管理是內部控制的重中之重，隨著經濟的不斷發展和進步，企業內部財務風險控制起到至關重要的作用。隨著我國企業規模逐步的擴大，經營的范圍越來越廣，企業內部控制可以幫助企業提高競爭能力和管理水平，進一步加強企業的財務管理技術，文章對企業內部控制在財務風險管理中的內容細節進行分析，希望對大家有所幫助。

關鍵詞：企業內部控制；財務風險管理分析

和風險一起存在的是機遇，對于各大企業的財務風險來說，建立合理且完善的財務控制機制尤為重要，既能對企業的財務風險有預警的作用，也能夠有效管理企業的財務運用，還能影響企業長久發展，而且影響到企業的管理模式和管理水平。企業是社會企業的一個獨立經濟體，能夠進行安全的運營管理也和國家經濟發展安全息息相關，在企業發展中如遇到問題，我們要積極的面對問題，并解決問題，因此，建立并完善內部控制財務管理體系是各大企業所面臨的主要問題，從而實現節約成本能夠獲取更多更大的經濟效益。

一、內部控制和財務風險管理

（一）內部控制

內部控制的原本定位是指企業的董事會與監理會和企業的管理層，還有企業的全部成員，為實現目標的整個過程。內部控制的目的是在保證整個企業的安全生產運行和管理的科學合法性，是在能夠保證企業整體日常正常運營的管理規范的同時，所對企業的資產安全和財務安全的匯報，和其他信息的健全性，確保這些問題的前提下，能夠更好的提升企業的整體運營，幫助企業的整體性發展。

（二）企業的財務風險管理

財務風險指，實際的經營情況的績效方式與預期的收益出現偏差，由于各種因素導致的經濟不確定性，在實際工作中造成的后果和損失，財務的風險管理是一個企業經營的集中體現，存在所有企業當中，也是一個普遍的經濟現象，具有客觀性、不確定性和共存性。企業要根據自身的實際情況進行財務風險的研究，做出正確的風險評估，并加以完善，促進企業在財務風險的運營中，正確的進行評估和控制。

（三）內部控制和財務風險管理存在的聯系

就企業本身而言內部控制和財務風險管理的差異性并不大，兩者的管理是一個交叉體系，內部管理與財務風險管理是互相輔助的，將兩者有效的結合，在企業的實際運行中不斷的加以完善，能夠真正的在實際工作中得以發展。

二、企業內部控制在財務風險管理中存在的問題

（一）?炔靠刂撇恢厥印⒉喚∪?

當前企業的領導者和財務管理人員在財務管理中不注重企業內部控制來管理財務風險，并沒有建立內部控制的機制和環節的相關內容，有的內部控制機制也并沒有有效的起到作用，沒真正的工作中發揮作用，這樣對內部控制在風險管理中的發揮造成了影響。

內部控制的不健全也是重要問題，企業雖然建立了相應的內部控制管理機制，但是不完善、不健全，缺少對財務風險的控制，沒有較好約束財務管理人員的行為，內部控制不能根據企業特點和實際情況出發，建立對企業有針對性和適應性的內部控制管理機制，也是不健全的原因。

（二）內部控制和財務風險管理不一致，部門監管不當

許多企業財務管理和內部控制是分開的，財務管理往往是一個個體，做決策時并不經過內部控制管理的審核就擅自決定，造成實際賬目與賬面賬務不符，因此，帶給企業損失，財務的風險管理是對整個企業財務活動的管理，發現問題要及時解決，缺少對風險管理的意識，很難進行風險管理，導致財務風險管理和企業的內部活動無法很好的銜接起來，管理層很難進行合理的資源分配，不能在企業發展中提供正確的決策也會給企業發展帶來困擾。

許多企業的財務部門的風險管理部門只偏重企業的資產，對各項業務的開發不重視，即使財務本身和管理服務相結合，也很難把財務管理和企業的整體服務掛鉤，所以，我們要完善內部控制體系來保障財務的風險管理，將企業的財務部門增加到企業內部活動的討論中，促進監管職能和服務的有效發揮，保證財務風險管理實行起來有成效。

三、完善企業內部控制與風險管理的應用分析

（一）內部控制在企業財務管理中的運用

保障財務管理的前提條件就是健全的企業內部控制，企業要用先進的理念再結合企業的實際運營情況，將計劃和整體相融合，加強內部管理的執行力度，對于企業的財務管理來說，首先做好預算，根據企業的發展情況，對企業的活動進行精細化的動態管理和財務分析，使得節約成本，同時加強企業管理人員的職業素養和職業道德，對于違規、作弊行為嚴肅處理，建立健全的獎懲制度，追責到個人，獎懲制度明確。每個企業的實際情況都不相同，企業可根據自身情況設置組織結構，讓各部門工作有效銜接，團結合作，共同實現內部控制與財務風險的實施。

（二）加強培養管理人員的科學風險意識

企業本身的管理人員，在企業的管理中起到相當重要的作用，因此，建立企業的內部控制機制和內部財務風險管理的認識就尤為重要，企業本身的管理人員以及領導者也應充分的認識到兩者的重要性，同時要加強對于內部管理人員和財務人員的相關培訓，以國家法令為基礎內容，制定相應的財務控制機制，使其在日常的工作中能夠科學的進行財務風險管理以及內部控制，在每個時間節點，進行整理以及情況匯報，根據企業的自身特點建立完善風險管理體制，以來應對所要面臨的問題變化。提升執行人的風險預知能力，能夠制定有效且完整的財務管理解決方案，來面對可能的風險，對財務部門有效的進行管理和控制，使得企業的內部運行更加具有規范性和實效性，大大的減少內部工作的失誤發生幾率。

（三）加強企業財務風險的感知和防御機制

在企業的內部管理中，應該加強風險的預警機制，建立完整的企業風險預警指標，然后在這基礎上再建立完整的財務狀況，和企業經營結果的指標體系，使得能夠反映出當前面臨的問題，多方位，多角度的抵御風險問題的能力，分時間段的展開分析，運用歷史數據，對其展開深度的反復分析，確保整個分析是從企業的實際情況出發而開展的，要不斷的進行防御機制的完善，在企業的內部管理中，不僅僅是通過融資方案設計，還需與其他企業進行溝通，交流、磋商，形成戰略合作伙伴的關系，讓企業之間能夠開展多層次，多元化的經營管理方式，使得企業在規避財務風險控制方面有一定的方法，一旦出現風險，能夠使損失降至最低。

（四）加強財務部門的職能和監督管理職能

為適應當前經濟發展的變化和發展步伐，提高財務人員的職業水平和素質，企業離不開對于人才的培養，對于財務部門更是應該重視，應定期對財務人員進行職業培訓，使其明白自身職業的重要性和規范性，同時加強其自身的職業素質和道德素質，能夠培養出一支全面實力強的綜合性財務管理隊伍。增強企業財務監督管理人員的檢查力度，結合當前環境的各種特殊因素，對經濟的發展情況和方向進行預算，要考慮企業自身的經濟活動和大環境的整體變化，使得管理體系更加多層次化、多元化與系統化，讓每一項工作都有證據可以遵循，將企業的財務管理工作落到實處。

（五）對于集團性企業的內部控制

對于集團性企業，每個的實際情況都不同，企業的內部結構也不同，要以企業本身情況來制定和設置企業結構，使各部門能協調合作。集團性企業的子公司也相對較多，每個分公司的財務狀況也不盡相同，向上級公司和總公司匯報的情況也不一定一致，這就讓職業素養不高的不法之徒有可趁之機，進行造假，所以，集團性企業的財務可以進行集中管理，然后經由專人負責，這樣既能保證資金和財務的安全和提高由有效的資源利用，集團性企業的賬目支出，還有集團性企業的財政管理程序，非常多而且相對比較復雜，用內部控制的辦法，對集團內的資金支出進行全方位，多角度的預算，準確化，精細化的資金預算，增強資金預算在工作計劃中的成本節約。建立獨立的內部監管機制，要和企業內部其他部門分離，還要完善內部的獎勵和處罰制度，發現不和公司規定的違法亂紀的情況，要對其本人和部門管理人員進行相對應的嚴肅處理，同時，建立自己本企業的獨立審計部門，能夠使企業的內部控制和監督，管理得到充分的發揮。

四、結語

文章對于企業的內部控制在財務的風險管理中的應用進行了分析，分析過程中也發現許多實際問題，很多的企業對于內部控制在風險管理中得應用不健全，重視程度不夠，通過這些問題，企業不應固守傳統的管理理念，提升企業管理者在運行中的風險意識，將內部控制和財務的風險管理合二為一，有效融合和銜接，將?L險意識應用到企業的每個財務管理的關鍵點，建立企業內部真實可行的管理控制制度，這樣既能更好的進行財務的風險管理，也能使企業不斷的發展壯大，也能在同企業中站穩腳跟。

參考文獻：

[1]周愛妹.企業內部控制在財務風險管理中的應用研究[J].財會學習，2018（03）.[2]葉麗娜.內部控制在集團企業財務管理中的應用分析[J].財會學習，2016（11）.[3]馬洪慧.內部控制在企業財務風險管理中的應用探究[J].財經界（學術版），2017（11）.（作者單位：劉敏，中國兵器科學研究院寧波分院；歐慧，贛南醫學院第一附屬醫院）

第二篇：企業內部控制在采購業務應用

企業內部控制在采購業務應用

采購，是指企業購買物資（或接受勞務）及支付款項等相關活動。其中，物資主要包括企業的原材料、商品、工程物資、固定資產等。采購是企業生產經營的起點，既是企業的“實物流”的重要組成部分，又與“資金流”密切關聯。眾所周知，采購物資的質量和價格、供應商的選擇、采購合同的訂立、物資的運輸、驗收等供應鏈狀況，在很大程度上決定了企業的生存與可持續發展。采購流程的環節雖不很復雜，但蘊藏的風險卻是巨大的。基于以上考慮，本文對采購的主要流程進行了梳理，明確了采購業務的主要風險點，針對性地提出了相應的控制措施。

企業在健全采購業務內部控制時，應當比照健全資金、資產業務內部控制，著力從全面梳理相關流程入手。在此過程中，企業應當對采購業務管理現狀進行全面分析與評價，既要對照現有采購管理制度，檢查相關管理要求是否落實到位，又要審視相關管理流程是否科學合理、是否能夠較好地保證物資和勞務供應順暢、物資采購是否能夠與生產和銷售等供應鏈其他環節緊密銜接。在此基礎上，要著力健全各項采購業務管理制度，落實責任制，不斷提高制度執行力，確保物資和勞務采購按質按量按時和經濟高效地滿足生產經營的需求。

一、采購業務流程

采購業務流程主要涉及編制需求計劃和采購計劃、請購、選擇供應商、確定采購價格、訂立框架協議或采購合同、管理供應過程、驗收、退貨、付款、會計控制等環節。如下圖所示。該圖列示的采購流程適用于各類企業的一般采購業務，具有通用性。企業在實際開展采購業務時，可以參照此流程，并結合自身情況予以擴充和具體化。

采購業務的后評估

二、各環節的主要風險點及管控措施

（一）編制需求計劃和采購計劃

采購業務從計劃（或預算）開始，包括需求計劃和采購計劃。企業實務中，需求部門一般根據生產經營需要向采購部門提出物資需求計劃，采購部門根據該需求計劃歸類匯總平衡現有庫存物資后，統籌安排采購計劃，并按規定的權限和程序審批后執行。該環節的主要風險是：需求或采購計劃不合理、不按實際需求安排采購或隨意超計劃采購，甚至與企業生產經營計劃不協調等。

主要管控措施：第一，生產、經營、項目建設等部門，應當根據實際需求準確、及時編制需求計劃。需求部門提出需求計劃時，不能指定或變相指定供應商。對獨家代理、專有、專利等特殊產品應提供相應的獨家、專有資料，經專業技術部門研討后，經具備相應審批權限的部門或人員審批。第二，采購計劃是企業生產經營計劃的一部分，在制定生產經營計劃過程中，企業應當根據發展目標實際需要，結合庫存和在途情況，科學安排采購計劃，防止采購過高或過低。第三，采購計劃應納入采購預算管理，經相關負責人審批后，作為企業剛性指令嚴格執行。

（二）請購

請購是指企業生產經營部門根據采購計劃和實際需要，提出的采購申請。該環節的主要風險是：缺乏采購申請制度，請購未經適當審批或超越授權審批，可能導致采購物資過量或短缺，影響企業正常生產經營。

主要管控措施：第一，建立采購申請制度，依據購買物資或接受勞務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購程序。企業可以根據實際需要設置專門的請購部門，對需求部門提出的采購需求進行審核，并進行歸類匯總，統籌安排企業的采購計劃。第二，具有請購權的部門對于預算內采購項目，應當嚴格按照預算執行進度辦理請購手續，并根據市場變化提出合理采購申請。對于超預算和預算外采購項目，應先履行預算調整程序，由具備相應審批權限的部門或人員審批后，再行辦理請購手續。第三，具備相應審批權限的部門或人員審批采購申請時，應重點關注采購申請內容是否準確、完整，是否符合生產經營需要，是否符合采購計劃，是否在采購預算范圍內等。對不符合規定的采購申請，應要求請購部門調整請購內容或拒絕批準。

（三）選擇供應商

選擇供應商，也就是確定采購渠道。它是企業采購業務流程中非常重要的環節。該環節的主要風險是：供應商選擇不當，可能導致采購物資質次價高，甚至出現舞弊行為。

主要管控措施：第一，建立科學的供應商評估和準入制度，對供應商資質信譽情況的真實性和合法性進行審查，確定合格的供應商清單，健全企業統一的供應商網絡。企業新增供應商的市場準入、供應商新增服務關系以及調整供應商物資目錄，都要由采購部門根據需要提出申請，并按規定的權限和程序審核批準后，納入供應商網絡。企業可委托具有相應資質的中介機構對供應商進行資信調查。第二，采購部門應當按照公平、公正和競爭的原則，擇優確定供應商，在切實防范舞弊風險的基礎上，與供應商簽訂質量保證協議。第三，建立供應商管理信息系統和供應商淘汰制度，對供應商提供物資或勞務的質量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和考核評價，根據考核評價結果，提出供應商淘汰和更換名單，經審批后對供應商進行合理選擇和調整，并在供應商管理系統中作出相應記錄。

（四）確定采購價格

如何以最優“性價比”采購到符合需求的物資，是采購部門的永恒主題。該環節的主要風險是：采購定價機制不科學，采購定價方式選擇不當，缺乏對重要物資品種價格的跟蹤監控，引起采購價格不合理，可能造成企業資金損失。

主要管控措施：第一，健全采購定價機制，采取協議采購、招標采購、詢比價采購、動態競價采購等多種方式，科學合理地確定采購價格。對標準化程度高、需求計劃性強、價格相對穩定的物資，通過招標、聯合談判等公開、競爭方式簽訂框架協議。第二，采購部門應當定期研究大宗通用重要物資的成本構成與市場價格變動趨勢,確定重要物資品種的采購執行價格或參考價格。建立采購價格數據庫，定期開展重要物資的市場供求形勢及價格走勢商情分析并合理利用。

（五）訂立框架協議或采購合同

框架協議是企業與供應商之間為建立長期物資購銷關系而作出的一種約定。采購合同是指企業根據采購需要、確定的供應商、采購方式、采購價格等情況與供應商簽訂的具有法律約束力的協議，該協議對雙方的權利、義務和違約責任等情況作出了明確規定（企業向供應商支付合同規定的金額、結算方式，供應商按照約定時間、期限、數量與質量、規格交付物資給采購方）。該環節的主要風險是：框架協議簽訂不當，可能導致物資采購不順暢；未經授權對外訂立采購合同，合同對方主體資格、履約能力等未達要求、合同內容存在重大疏漏和欺詐，可能導致企業合法權益受到侵害。

主要管控措施：第一，對擬簽訂框架協議的供應商的主體資格、信用狀況等進行風險評估；框架協議的簽訂應引入競爭制度，確保供應商具備履約能力。第二，根據確定的供應商、采購方式、采購價格等情況，擬訂采購合同，準確描述合同條款，明確雙方權利、義務和違約責任，按照規定權限簽署采購合同。對于影響重大、涉及較高專業技術或法律關系復雜的合同，應當組織法律、技術、財會等專業人員參與談判，必要時可聘請外部專家參與相關工作。第三，對重要物資驗收量與合同量之間允許的差異，應當作出統一規定。

（六）管理供應過程

管理供應過程，主要是指企業建立嚴格的采購合同跟蹤制度，科學評價供應商的供貨情況，并根據合理選擇的運輸工具和運輸方式，辦理運輸、投保等事宜，實時掌握物資采購供應過程的情況。該環節的主要風險是：缺乏對采購合同履行情況的有效跟蹤，運輸方式選擇不合理，忽視運輸過程保險風險，可能導致采購物資損失或無法保證供應。

主要管控措施：第一，依據采購合同中確定的主要條款跟蹤合同履行情況，對有可能影響生產或工程進度的異常情況，應出具書面報告并及時提出解決方案，采取必要措施，保證需求物資的及時供應。第二，對重要物資建立并執行合同履約過程中的巡視、點檢和監造制度。對需要監造的物資，擇優確定監造單位，簽訂監造合同，落實監造責任人，審核確認監造大綱，審定監造報告，并及時向技術等部門通報。第三，根據生產建設進度和采購物資特性等因素，選擇合理的運輸工具和運輸方式，辦理運輸、投保等事宜。第四，實行全過程的采購登記制度或信息化管理，確保采購過程的可追溯性。

（七）驗收

驗收是指企業對采購物資和勞務的檢驗接收，以確保其符合合同相關規定或產品質量要求。該環節的主要風險是：驗收標準不明確、驗收程序不規范、對驗收中存在的異常情況不作處理，可能造成賬實不符、采購物資損失。

主要管控措施：第一，制定明確的采購驗收標準，結合物資特性確定必檢物資目錄，規定此類物資出具質量檢驗報告后方可入庫。第二，驗收機構或人員應當根據采購合同及質量檢驗部門出具的質量檢驗證明，重點關注采購合同、發票等原始單據與采購物資的數量、質量、規格型號等核對一致。對驗收合格的物資，填制入庫憑證，加蓋物資“收訖章”，登記實物賬，及時將入庫憑證傳遞給財會部門。物資入庫前，采購部門須檢查質量保證書、商檢證書或合格證等證明文件。驗收時涉及技術性強的、大宗的和新、特物資，還應進行專業測試，必要時可委托具有檢驗資質的機構或聘請外部專家協助驗收。第三，對于驗收過程中發現的異常情況，比如無采購合同或大額超采購合同的物資、超采購預算采購的物資、毀損的物資等，驗收機構或人員應當立即向企業有權管理的相關機構報告，相關機構應當查明原因并及時處理。對于不合格物資，采購部門依據檢驗結果辦理讓步接收、退貨、索賠等事宜。對延遲交貨造成生產建設損失的，采購部門要按照合同約定索賠。

（八）付款

付款是指企業在對采購預算、合同、相關單據憑證、審批程序等內容審核無誤后，按照采購合同規定及時向供應商辦理支付款項的過程。該環節的主要風險是：付款審核不嚴格、付款方式不恰當、付款金額控制不嚴，可能導致企業資金損失或信用受損。

主要管控措施：企業應當加強采購付款的管理，完善付款流程，明確付款審核人的責任和權力，嚴格審核采購預算、合同、相關單據憑證、審批程序等相關內容，審核無誤后按照合同規定，合理選擇付款方式，及時辦理付款。要著力關注以下方面：第一，嚴格審查采購發票等票據的真實性、合法性和有效性，判斷采購款項是否確實應予支付。如審查發票填制的內容是否與發票種類相符合、發票加蓋的印章是否與票據的種類相符合等。企業應當重視采購付款的過程控制和跟蹤管理，如果發現異常情況，應當拒絕向供應商付款，避免出現資金損失和信用受損。第二，根據國家有關支付結算的相關規定和企業生產經營的實際，合理選擇付款方式，并嚴格遵循合同規定，防范付款方式不當帶來的法律風險，保證資金安全。除了不足轉賬起點金額的采購可以支付現金外，采購價款應通過銀行辦理轉賬。第三，加強預付賬款和定金的管理，涉及大額或長期的預付款項，應當定期進行追蹤核查，綜合分析預付賬款的期限、占用款項的合理性、不可收回風險等情況，發現有疑問的預付款項，應當及時采取措施，盡快收回款項。

（九）會計控制

會計控制主要指采購業務會計系統控制。該環節的主要風險是：缺乏有效的采購會計系統控制，未能全面真實地記錄和反映企業采購各環節的資金流和實物流情況，相關會計記錄與相關采購記錄、倉儲記錄不一致，可能導致企業采購業務未能如實反映，以及采購物資和資金受損。

主要管控措施：第一，企業應當加強對購買、驗收、付款業務的會計系統控制，詳細記錄供應商情況、采購申請、采購合同、采購通知、驗收證明、入庫憑證、退貨情況、商業票據、款項支付等情況，做好采購業務各環節的記錄，確保會計記錄、采購記錄與倉儲記錄核對一致。第二，指定專人通過函證等方式，定期向供應商寄發對賬函，核對應付賬款、應付票據、預付賬款等往來款項，對供應商提出的異議應及時查明原因，報有權管理的部門或人員批準后，做出相應調整。

三、采購業務的后評估

由于采購業務對企業生存與發展具有重要影響，需要強調企業應當建立采購業務后評估制度。就此，企業應當定期對物資需求計劃、采購計劃、采購渠道、采購價格、采購質量、采購成本、協調或合同簽約與履行情況等物資采購供應活動進行專項評估和綜合分析，及時發現采購業務薄弱環節，優化采購流程，同時，將物資需求計劃管理、供應商管理、儲備管理等方面的關鍵指標納入業績考核體系，促進物資采購與生產、銷售等環節的有效銜接，不斷防范采購風險，全面提升采購效能。

阜康天山水泥有限責任公司

蔣新杰

第三篇：財務控制在企業管理中的應用

財務控制在企業管理中的應用（曾建斌）(2013年2月25日23：15)

成長期的財務控制

一、高增長型公司的財務特點

1、首先是現金吸收者。在于時間差，金額差，是個不斷投入的過程。

2、高速增長與業務平穩公司的區別

高速增長業務平穩

現金缺少過剩

資產周轉快慢

結果容易資金不足失敗盈利不足失敗

二、關于增長的正確觀念

1、最大化不是公司目標

2、追求可持續增長是目標：在資金資源充分利用的情況下。

3、限制增長，力爭平衡發展

三、如何保持可持續增長

可持續增長率=銷售利潤率*資產周轉率*權益乘數（資產/所有者權益）*留存比率 例子：金蝶公司高速發展

采用財務策略：與他人合資、接受他人投資、進行資產重組、上市籌資、期權、并購同行

四、增長公司的財務措施

增長快公司的財務策略

1、原股東增加投資、吸引新股東加盟（內部員工、管理層、風險投資者、戰略投資者）、發行股票

2、通過利潤杠桿：推遲分配時間、降低分配比例。

3、提高財務杠桿：銀行貸款。

4、剝離效益差業務部分、業務進行包出去、提高銷售價格

5、尋找有實力者并購、業務進行分拆、尋找戰略同盟

增長慢公司的財務策略

兼并、收購其他企業、降低資產負債率、降低注冊資金、降低價格，爭取市場份額。

第四篇：成本控制在項目管理中的應用

成本控制在項目管理中的應用

施工項目管理的一切活動同時也是成本活動，沒有成本的發生和運動，施工項目管理的生命周期隨時都可能中斷。工程的質量、工期、安全等方面的管理，歸根到底都是圍繞著降低成本，提高效益這一準則而展開的，所以說工程項目的成本管理是企業各項管理的基礎和重點，建立企業的成本核算體系，加強對工程項目的成本控制，對施工企業來說，具有重要的意義。

作為企業內部管理項目手段之一的成本控制，其方式及內容可以靈活多樣，各個企業應根據自身條件，建立適合自己的成本核算體系。本文將以廣州三建的成本控制案例為例子，介紹一種公司一級及項目一級的二級成本核算體系，該體系由公司編制目標成本后以責任成本的形式下達給項目，再由項目將責任成本分解，落實到各個責任人。

做好成本預測，確定項目目標成本

一項工程中標后，就會進入到施工生產準備階段，需要投入大量的人力、物力、財力等資源。此時首先要做的重要工作就是搜集各項信息，對項目的成本進行預測，確定目標成本。需要搜集的資料包括投標文件中的技術標書、經濟標書、圖紙會審、招標答疑紀要，當時的人工及材料市場單價，關于項目周邊交通情況、水電管道布置情況等信息。一是要對工程直接費用成本進行預測，它包括人工費、材料費及機械費。

對于人工費，首先要了解當前建筑市場的勞務行情及工人的社會平均工資水平，考慮是否趕工因素，確定人工單價，與預算工程量相乘，預測人工費支出額。

材料費在項目成本中所占比重較大，所以應作為重點準確把握。要逐項分析各項主材、輔材、地材的供應地點、運輸方式、購買價、采保費及裝卸費，確定其市場單價。對于定額中材料規格與實際用材不符的，要確定其材料價差；對于實際采用的水泥砂漿配合比與定額規定不同，也要計算出其材料用量差異，然后以施工預算中的實物量為依據，參照材料消耗標準以及材料市場單價，計算出材料的預測成本。廣州三建機械因為絕大部分為外租，所以在確定了機械租賃單價之后，主要是根據施工組織設計中提供的機械設備的種類、臺數、使用時間，結合項目實際情況，進行調整后，與設備租賃單價相乘，即可得出設備租賃成本。對于設備用電成本，可根據設備總耗電量與用電單價相乘得出，而機械設備的耗油成本可以設備的總耗油量與柴油單價相乘得出。二是對現場臨時設施成本的預測。

根據施工組織設計擬定的現場所需施工管理人員及二線人員數量，最高峰工人入場人數和平均工人駐場人數，大宗材料的數量及堆放地點，工期長短等因素，確定臨時設施的面積、生活用水用電設施的數量，與土建單方造價及水、電單價相乘，即可初步估算出臨設成本。三是現場管理費用的預測。

除上述兩項費用開支以外，現場管理人員的工資、辦公費、交通費、文明設施費、檢驗試驗費等因無定額可循，可根據以往工程施工中包干控制的歷史數據預測開支數。四是風險成本的預測。

工程施工進行當中，必須要考慮到一些不可預見因素，預測其風險成本。造成成本風險的因素主要有不可抗力如地震、洪水；項目所在地的物價上漲；相關政策法規的變化及特殊施工方案等，如事先對風險估計不足，則會給成本帶來很大的負擔。風險成本準確預測的關鍵是要熟悉工程施工方案，了解工程特點，掌握特殊施工工藝的方法，對項目所在地的周邊環境及當時的物價水平做到心中有數。此外還要確定哪些是外分包工程，是否由甲方指定分包商；材料的供應方式是否為甲供；標價與工期的包干方式等信息。在此基礎上，結合以上各項預測成本，就可以初步估算出項目的目標成本，并預算出公司的目標利潤。

圍繞成本目標，進行成本控制

項目在進行成本控制時應將重點放在抓施工班組的成本支出。作為施工生產第一線的施工班組，工程成本的直接費用都是由其負責控制，而工程直接成本占施工總成本的80%左右，也就是說，施工班組能把成本控制好，那么項目的成本控制也就成功了70%以上。施工班組在控制成本時應注意以下幾點： 首先確定先進可行、經濟合理的施工方案。施工班組要結合項目所在地的經濟、自然地理條件，項目的規模、性質、復雜程度及自身人員素質及裝備條件，選擇先進、合理的施工方案，合理安排工藝流程及布置施工現場，保障施工的均衡性、連續性，降低工程成本。

其次挖掘潛力，提高勞動生產率，節約人工成本。首先要積極學習國內外先進的管理理論和方法，提高班組工人的操作熟練程度及個人文化素質；其次要合理組織施工，嚴格執行勞動定額，減少因重復勞動而造成的成本浪費；另外，要將工人的勞動成果與其收入掛鉤，并給予適當的獎勵，以充分調動工人的積極性，挖掘潛力，提高勞動生產率，節約人工費用。再次降低材料費用成本。材料消耗在工程成本中所占比重很大，降低材料消耗，對于降低工程成本具有重要意義。降低材料費用，不僅僅是從材料的使用方面著手，更要綜合考慮材料的采購、運輸、使用及回收等環節，采取相應措施降低材料成本。首先要做好材料的采購決策，進料的價格、質量、數量、時間及運輸方案等因素，要在綜合考慮施工需要及工程所在地具體情況后做出選擇。其次，不斷改進施工技術，使用新材料、新工藝、新技術，開展材料的代用及綜合利用，做到物盡其用。第三，加強材料管理，制定合理的材料消耗定額、倉儲定額，做到材料的出入庫控制有標準。第四，采用經濟承包制，將材料消耗的定額指標，層層落實到工序，并制定相應的材料消耗節超獎懲措施。

第四要提高機械設備的利用率。結合施工方案，選擇最適合項目的機械設備的種類及數量。提高機械操作人員的技術水平，防止因為操作人員熟練程度不夠而影響施工生產正常進行。提高機械利用率。督促設備管理人員加強機械設備的維修管理工作，使機械設備盡可能地處于完好狀態，提高完好率。

第五要節約現場管理費用開支。現場管理費用因各種工程規模不同，施工條件不一，是沒有定額消耗量標準可循的，因此在施工過程中應嚴格控制不得超過標準。特別是現場管理人員的數量配備，應本著一專多能，少而精的原則。做好辦公費，差旅交通費，業務招待費的使用計劃，并按計劃執行，實行責任制，節約有獎。公司建立成本核算體系，做好目標成本的預測工作，項目在完成公司制定的目標成本前提下制訂成本計劃，將目標成本層層分解，歸集實際成本數據，進行成本核算，這樣才能真正發揮成本控制對項目的指導作用。

第五篇：內部控制在企業風險管理中的作用

內部控制在企業風險管理中的作用

[ 標簽：企業風險, 管理作用 ] 藍婷焮兒 2009-11-07 18:59 盡量詳細一些，論文要用，謝謝了。滿意答案

下面一文對你不知有用否？

一、內部控制——標準與立法

1985年美國為了遏制日益猖獗的舞弊活動，成立了一個反財務舞弊委員會（Treadway委員會），調查導致會計舞弊活動的原因，并提出了解決方案。該方案強調了內部控制的重要性，建議要求所有的上市公司都應該在其年報中提供內部控制報告。報告內容包括承認管理當局對財務報告和內部控制負有責任，并討論這些責任的履行情況。在Treadway委員會結束其使命之后，該委員會的五個發起組織聯合成立了一個新的委員會——COSO（Committee of Sponsoring Organizations of the TreadwayCommittee），即Treadway委員會的發起組織委員會。它由美國公共注冊會計師協會（AICPA）、美國會計協會（AAA）、國際財務管理人員協會（FEI）、內部審計師協會（IIA）、國際會計協會（NAA）（是管理會計協會IMA的前身）聯合發起。COSO繼續研究并于1992年發布了一份關于內部控制的綱領性文件，即《內部控制-整體框架》（Internal Control-Integrated Framework）。COSO提出的報告得到了美國聯邦儲備局、美國證券交易委員會、巴塞爾委員會等監管機構或國際組織的認可與采納，其中的許多定義、建議及思想被吸收到立法與規則制定中，在全世界范圍內產生了廣泛的。2001年年底以來，美國爆發了以安然、世通、施樂等公司財務舞弊案為代表的會計丑聞，重創了美國資本市場及，同時也集中暴露了美國公司在內部控制上存在的，由此導致美國通過了《薩班尼斯——奧克斯利法》（THE SARBANES-OXLEYACT）。該法案明確了公司管理者CEO及財務主管CFO對內部控制負直接責任，并將承擔經濟與刑事后果；大幅度提高了對會計舞弊的處罰力度；強化了內部審計、外部審計及審計監管。此次立法代表著資本市場制度的一次大的進步，也使人們對內部控制的重要性有了更深刻的認識。

值得強調的是，美國證券交易委員會（SEC）規定管理層評價其內部控制的標準必須符合以下條件：制定過程嚴謹適當，經過廣泛散發和公眾評議；非盈利而無偏見；能一致性地定性或定量分析內部控制；全面包括所有影響內部控制的因素；與企業財務報告中的內部控制相關等。最終，SEC認為COSO的《內部控制-整體框架》報告是符合上述規定的，同時指出未來符合上述要求的相關文件也都認可。還有相關國家的權威文件，如加拿大的COCO（1）或英國的Turnbull（2）的相關規定都是認可的（二者都是以美國COSO的報告為藍本）。

二、內部控制與風險管理的比較

內部控制與風險管理有著密切的聯系。COSO認為，內部控制是風險管理的一部分。因此，該委員會在《內部控制-整體框架》的基礎上，又于2003年出臺了最新報告——《企業風險管理框架》。這個報告還僅是個草稿，在公示、修訂之后，預計將于今年正式發布。《企業風險管理框架》繼承并包含了《內部控制-整體框架》的主體內容，同時擴展了三個要素，增加了一個目標，更新了一些觀念，旨在為各國的企業風險管理提供一個統一術語與概念體系的全面的指南。

COSO對內部控制與風險管理的定義及其組成要素分別是：

內部控制：企業內部控制是由企業董事會、經理層以及其他員工共同實施的，為財務報告的準確性、經營活動的效率與效果、相關法規的遵循等目標的實現而提供合理保證的過程。它包括五個方面的組成要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。

風險管理：企業風險管理是一個過程，是由企業的董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應用于戰略制定及企業各個層次的活動，旨在識別可能影響企業的各種潛在事件，并按照企業的風險偏好管理風險，為企業目標的實現提供合理的保證。它有八個組成要素：內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息與溝通、監督。

從COSO的兩份報告來看，企業風險管理與內部控制有以下相似或不同之處：

第一，它們都是由“企業董事會、管理層以及其他人員共同實施的”，強調了全員參與的觀點，指出各方在內部控制或風險管理中都有相應的角色與職責。

第二，它們都明確是一個“過程”，不能當作某種靜態的東西，如制度文件、技術模型等，也不是單獨或額外的活動，如檢查評估等，最好是內置于企業日常管理過程中，作為一種常規運行的機制來建設。

第三，它們都是為企業目標的實現提供合理的保證。風險管理的目標有四類，其中三類與內部控制相重合，即報告類目標、經營類目標和遵循類目標。但報告類目標有所擴展，它不僅包括財務報告的準確性，還要求所有對內對外發布的非財務類報告準確可靠。另外，風險管理增加了戰略目標，即與企業的遠景或使命相關的高層次目標。這意味著風險管理不僅僅是確保經營的效率與效果，而且介入了企業戰略（包括經營目標）制定過程。

第四，風險管理與內部控制的組成要素有五個方面是重合的，即（控制或內部）環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。這些重合是由它們目標的多數重合及實現機制相似決定的。風險管理增加了目標設定、事件識別和風險對策三個要素。重合的要素中，內涵也有所擴展，例如，內部控制環境包括誠實正直品格及道德價值觀、員工素質與能力、董事會與審計委員會、管理與經營風格、組織結構、權力與責任的分配、人力資源政策和實踐等七個方面。風險管理的“內部環境”除包括上述七個方面外，還包括風險管理哲學、風險偏好（risk appetite）和風險文化三個新內容。在風險評估要素中，風險管理要求考慮內在風險與剩余風險，以期望值、最壞情形值或概率分布度量風險，考慮時間偏好以及風險之間的關聯作用。在信息與溝通方面，風險管理強調了過去、現在以及關于未來的相關數據的獲取與分析處理，規定了信息的深度與及時性等。

第五，風險管理提出了風險組合與整體風險管理（integrated risk management）的新觀念。《企業風險管理框架》借用中的資產組合理論，提出了風險組合與整體管理的觀念，要求從企業層面上總體把握分散于企業各層次及各部門的風險暴露，以統籌考慮風險對策，防止分部門分散考慮與應對風險，如將風險割裂在技術、財務、信息、環境、安全、質量、審計等部門，并考慮到風險事件之間的交互影響，防止兩種傾向：一是部門的風險處于風險偏好可承受能力之內，但總體效果可能超出企業的承受限度，因為個別風險的影響并不總是相加的，有可能是相乘的；二是個別部門的風險暴露超過其限度，但總體風險水平還沒超出企業的承受范圍，因為事件的影響有時有抵消的效果。此時，還有進一步承受風險，爭取更高回報與成長的空間。按照風險組合與整體管理的觀點，需要統一考慮風險事件之間以及風險對策之間的交互影響，統籌制定風險管理方案。

三、內部控制與風險管理的內在聯系

企業制度的演進與風險相關。有限責任制度的確立是企業組織從業主制或合伙制走向現代股份公司制的關鍵步驟，它使股東的家產與企業的財產及企業的經濟責任相互獨立，股東的變換不再影響企業的信用能力，為股權交易擴大了范圍并增加了流動性，從而降低了投資風險并促進了企業融資，造就了今天巨型的股份公司。

為了使股權交易與股東變換不影響企業經營的連續性，也為了使資本與經營能力實現更優的組合，企業的所有權與經營權在現代企業中高度分離開來，由此也帶來了新的風險，即職業經營者有可能不履行其受托責任而損害股東的利益。另外，有限責任也有可能誘使企業從事風險過高的項目而損害債權人利益。因為在有限責任下，潛在的收益主要由企業（股東）獲得，而失敗即破產的風險則主要由債權人承擔。上述風險不是市場化的，可以由市場競爭自發約束或市場交易提供避險，如產品質量或災害等，而是機制問題，屬于組織或交易中的代理問題，需要規則與制度進行規范。這些制度包括企業治理中的責任制度，如財務報告、內部控制及審計等。

內部控制或風險管理的根本作用都是維護投資者利益、保全企業資產,并創造新的價值。Fama＆Jensen(1983)分析了所有權與經營權分離下董事會的內部控制職能;Jensen(1993)進一步分析了美國公司董事會在內部控制方面失效的表現與原因。從理論上說,企業的內部控制是企業制度的組成部分,是在企業經營權與所有權分離的條件下對投資者利益的保護機制。其目的就是保證會計信息的準確可靠,防止經營層操縱報表與欺詐,保護公司的財產安全,遵守法律以維護公司的名譽以及避免招致經濟損失等。內部控制的起源更早,其要求更為基本,更容易或適合上升到立法層次。企業風險管理則是在新的技術與市場條件下對內部控制的自然擴展。C0SO在《企業風險管理框架》中談到風險管理的意義時是這樣論述的:“企業風險管理應用于戰略制定與組織的各層次活動中。它使管理者在面對不確定性時能夠識別、評估和管理風險,發揮創造與保持價值的作用。風險管理能夠使風險偏好與戰略保持一致,將風險與增長及回報統籌考慮,促進應對風險的決策,減小經營風險與損失,識別與管理企業交叉風險,為多種風險提供整體的對策,捕捉機遇以及使資本的利用合理化。”COCO在解釋廣義的控制與風險時論述道(3):“‘領導’包括在面對不確定性時作出選擇。‘風險’是指個人或組織在作出選擇后遭受不利后果的可能性。風險正是機會的對應物。”顯然,這些論述已經認識到企業的存在是為股東或利害相關者(針對非盈利性組織等)創造價值的,而價值創造不僅是被動的資產安全等,還應包括機會的利用。另外,對股東價值的威脅也不僅來自經營者會計舞弊等內部因素,還包括來自市場的風險等。

技術及市場條件的新進展，推動了內部控制走向風險管理。在先進的信息技術條件下，會計記錄實現了控制、實時更新，使傳統的查錯與防弊的會計控制顯得過時。然而，風險往往是由交易或組織創新造成的，這些創新來源于新興的市場實踐，如安然公司將能源交易大量發展成類似金融衍生品的交易。另一方面，環境保護及消費者權益保護的加強，都強化了企業的責任，若一有不慎，企業就可能遭受來自商品市場或資本市場的懲罰，表現為企業的品牌價值或資本市場上的市值貶損。因此，企業需要一種日常運行的功能與結構來防范風險，包括遵守法律與法規，確保投資者對財務信息的信任以及保證經營效率等。因此，從維護與促進價值創造這一根本功能來看，風險管理與企業內部控制的目標是一致的，只是在新的技術與市場條件下，為了更有效地保護投資者利益，需要在內部控制的基礎上發展更主動、更全面的風險管理。

四、從內部控制走向風險管理

有一種爭論，即風險管理包含內部控制，或內部控制包含風險管理。筆者認為得出什么樣的結論并不十分重要，最重要的是明確風險管理與內部控制之間有重合與聯系的地方。誰的范圍更大，可能要隨著時間、技術、市場條件、法律以及監管實踐的發展而不同，例如，在內部控制發展的早期，市場上風險管理的工具與技術條件都不充分（如機系統、統計學理論、數量模型、對沖工具與保險等），這時內部控制包含（替代）風險管理功能是很自然的。即使在同一個，不同的行業各自的側重點也可能不相同，例如，在監管嚴格的金融業或涉及人民生命健康的制藥與醫療行業，風險管理的迫切性更強，企業以風險管理主導內部控制可能更方便。而在另一些企業，為了符合信息披露中內部控制報告的要求，企業以內部控制系統為主導、兼顧風險管理可能更適合。

正因為內部控制與風險管理有內在的聯系，各國分別以不同的方式逐步將內部控制與風險管理聯系起來。2004年1月8日，我國有關方面舉辦了“商業銀行風險管理與內部控制論壇”，這表明我國銀行業也開始將內部控制與風險管理聯系起來。

巴塞爾委員會發布的《銀行業組織內部控制系統框架》中指出：“董事會負責批準并定期檢查銀行整體戰略及重要制度，了解銀行的主要風險，為這些風險設定可接受的水平，確保管理層采取必要的步驟去識別、計量、監督以及控制這些風險??（4）”，這里顯然是把風險管理的納入到內部控制框架中。英國FSA（5）在《綜合準則》（Combined Code）中關于內部控制的規定，是第一次在官方文件里明確將風險管理包含在內部控制之中。該準則指出，董事會應該保持健全的內部控制系統，以保護股東的投資及的資產（原則D.2）。董事會至少每年一次，檢查企業內部控制系統的有效性，并向股東報告。報告應該包括所有的控制，如財務的、經營的、遵從的控制以及風險管理（D.2.1）。這一規則是倫敦交易所上市企業必須要遵守的。

加拿大注冊師協會控制標準委員會（C0C0）認為（6）“控制應該包括風險的識別與減輕”，其中的風險不僅包括與實現特定目標相關的風險，而且還包括一般性的，如不能識別和利用機會，不能使企業在面臨未預料到事件以及不確定信息時保持靈活性或彈性。1992年COS0在《內部控制-整體框架》中將風險評估作為內部控制的五個組成要素之一，在最新出臺的《企業風險管理框架》中又進一步將內部控制擴展為風險管理，明確提出風險管理包含內部控制。

筆者認為，在實際的經營過程中，風險管理與內部控制是密不可分的。在規則制定或立法過程中，需要考慮的是范圍與管制的強度，范圍越大，管制的要求就會越弱。對于其核心，如財務報告的準確可靠，最適合以立法的形式來約束，而其他更寬泛的內容則可能更適合于規則及指南。在企業內部的不同層次，風險管理與內部控制的主導性相對次序也可能不同，例如，從企業的戰略風險依次到經營風險、財務風險，最后到財務報告，風險管理與內部控制的相對重要性應該各有不同。在戰略風險方面，風險管理應該發揮主導作用，內部控制起到配合作用。這一角色逐步逆轉，到財務報告層次，應該是內部控制發揮主導作用，風險管理起到配合作用。

盡管風險管理與內部控制有內在的聯系，但現實中的或代表水平的內部控制與風險管理還有不少的差距。典型的風險管理關注特定業務中與戰略選擇或經營決策相關的風險與收益比較，例如，銀行業的授信管理或市場（價格）風險管理如匯率、利率風險等。典型的內部控制是指會計控制、審計活動等，一般局限于財務相關部門。它們的共同點都是低水平、小范圍，只局限于少數職能部門，并沒有滲透或應用于企業管理過程和整個經營系統，因此，有時看上去風險管理與內部控制還是相互獨立的兩件事。隨著內部控制或風險管理的不斷完善和變得更加全面，它們之間必然相互交叉、融合，直至統一。