第一篇：葉茂中談餐飲策劃(8)

葉茂中談餐飲策劃

（八）第四章：營(yíng)銷透視，餐飲品牌的“成長(zhǎng)百味”

4.1 中國(guó)餐飲品牌的“十重門”

葉茂中營(yíng)銷策劃認(rèn)為，合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、有效整合社會(huì)資源、對(duì)市場(chǎng)的深入洞察、品牌塑造、產(chǎn)品力打造、靈活選址、推廣策略、營(yíng)銷手段、創(chuàng)新研發(fā)能力等等均是餐飲品牌實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要工具。但對(duì)于很多中國(guó)餐飲品牌而言，這些重要工具卻往往成為制約其發(fā)展瓶頸。因此，本土餐飲企業(yè)要躋身優(yōu)秀的餐飲品牌的殿堂，從現(xiàn)在起，不僅需要走好每一步，更需要過(guò)好“每道門”：

第一重門：規(guī)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

一個(gè)人如果沒(méi)有追求與理想，那他的一生極有可能是碌碌無(wú)為；一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、沒(méi)有發(fā)展目標(biāo)，那將極有可能是原地踏步，停滯不前，甚至在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中被淘汰出局。方向大于方法，對(duì)于企業(yè)而言，真正制勝的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略。完美的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并不是要成為行業(yè)的第一，而是要讓自己顯得與眾不同，不可復(fù)制或難以復(fù)制。這體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌的重要性。戰(zhàn)略決定方向，細(xì)節(jié)決定實(shí)效，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅要注重細(xì)節(jié)，更要在戰(zhàn)略層面上有一個(gè)很清晰的規(guī)劃。在各地市場(chǎng)發(fā)展情況各異，市場(chǎng)環(huán)境也不相同的情況下，要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去綜合考量，制定針對(duì)性策略，而不能一概而論，更不能搞“一刀切”。但是，不得不指出的是，很多餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往由于對(duì)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境了解不深入、不透徹，從而難以制定清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。另外由于很多企業(yè)都有“短期利益近視癥”，片面地追求利潤(rùn)最大化，而不注重打造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不注重從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)規(guī)劃品牌發(fā)展，因此，往往會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)發(fā)展的良機(jī)。仔細(xì)分析起來(lái)，中國(guó)餐飲企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃容易出現(xiàn)以下問(wèn)題：

1、品牌發(fā)展規(guī)劃缺乏，沒(méi)有明確發(fā)展目標(biāo)。

2、市場(chǎng)運(yùn)作隨意性比較大，只關(guān)注眼下利益得失，不看未來(lái)發(fā)展。

3、對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境認(rèn)識(shí)不全面、不透徹，市場(chǎng)定位模糊。

4、主次不分，執(zhí)行無(wú)章法、無(wú)計(jì)劃。

5、即使有了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以得到推行，可操作性不強(qiáng)，執(zhí)行力差。

第二重門：整合社會(huì)資源

總體來(lái)說(shuō)，中國(guó)餐飲企業(yè)大多數(shù)發(fā)展的時(shí)間不是很長(zhǎng)，很多企業(yè)都是靠小店起家，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大，其資本的來(lái)源主要是自身經(jīng)營(yíng)的積累，在沒(méi)有形成規(guī)模之前基本沒(méi)有機(jī)會(huì)獲取社會(huì)資本，從而導(dǎo)致企業(yè)升級(jí)困難，拓展資金緊張的問(wèn)題。一方面是受到規(guī)模、盈利模式的限制而融資難，而還有一些企業(yè)即使是發(fā)展到一定的程度，也有了一定規(guī)模，但還是抱著“不借錢”傳統(tǒng)觀念，大有將“自力更生”的精神發(fā)揮到底之勢(shì)。當(dāng)然，每個(gè)餐飲企業(yè)都有不同的定位及發(fā)展目標(biāo)，單靠自身的力量發(fā)展也無(wú)可厚非，但必需要指出的是，時(shí)代在發(fā)生改變，市場(chǎng)在發(fā)生改變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在改變。從一定意義上來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)在可以利用社會(huì)資源的前提下而不懂得或不敢放開手腳去整合社會(huì)資源，更多的機(jī)會(huì)也將隨之失去。值得借鑒的是，百勝旗下的“東方既白”，正是整合了西方快餐連鎖的高標(biāo)準(zhǔn)，又結(jié)合了東方人的餐飲習(xí)慣于口味，不僅整合了百勝集團(tuán)的社會(huì)資源，更融合了中國(guó)主流餐品的品種，以及兼容了消費(fèi)者對(duì)用餐環(huán)境時(shí)尚化，整潔化的需要，交出了一份“薈萃中華”的答卷，相信在不久的將來(lái)，東方既白極有可能成為中式快餐的領(lǐng)軍品牌。

第三重門：重視品牌塑造

葉茂中營(yíng)銷策劃認(rèn)為，隨著消費(fèi)者需求的升級(jí)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最終是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。然而，對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)餐飲企業(yè)而言，還缺乏品牌塑造的意識(shí)，品牌觀念、塑造品牌的能力還不強(qiáng)。缺乏品牌意識(shí)、不能從上而下貫徹品牌觀念，品牌不能真正深入到市場(chǎng)層面，致使很多餐飲品牌競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法真正體現(xiàn)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)自然也沒(méi)有核心優(yōu)勢(shì)。品牌塑造一般而言對(duì)應(yīng)兩大層面，物質(zhì)與精神。對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，口味、菜品質(zhì)量、服務(wù)，就餐環(huán)境、門店裝修等等構(gòu)成品牌物質(zhì)層面；而品牌價(jià)值、形象、個(gè)性、內(nèi)涵、品牌故事等等則構(gòu)成精神層面的內(nèi)容，只有物質(zhì)、精神兩手抓，兩手都“修煉”好，才能形成真正的品牌力。如真功夫的品牌表現(xiàn)，正是基于自身的物質(zhì)訴求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龍”的品牌載體，將物質(zhì)與精神層面很好的做了結(jié)合，在消費(fèi)者心智中建立了中式快餐第一品牌的高度，這也是將來(lái)的跟隨者很難超越的品牌壁壘。第四重門：重視市場(chǎng)調(diào)研

所謂市場(chǎng)調(diào)研就是運(yùn)用科學(xué)的方法，有系統(tǒng)地去收集和分析有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷問(wèn)題的信息，以幫助企業(yè)營(yíng)銷管理人員解決營(yíng)銷決策問(wèn)題，它是聯(lián)系消費(fèi)者與廠商之間的信息橋梁。但目前市場(chǎng)調(diào)研在國(guó)內(nèi)所處的環(huán)境卻不容樂(lè)觀。很多企業(yè)對(duì)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)有懷疑態(tài)度，認(rèn)為市場(chǎng)調(diào)研可有可無(wú)。市場(chǎng)調(diào)研到底能為我們企業(yè)帶來(lái)什么？在營(yíng)銷中能不能發(fā)揮作用？很多企業(yè)依然對(duì)市場(chǎng)調(diào)研存在很多的誤區(qū)。正是這種觀念上的誤區(qū)，讓很多餐飲行業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)調(diào)研的認(rèn)知還很模糊或者說(shuō)不是很重視。很多餐飲企業(yè)的老總們都有一個(gè)固有的習(xí)慣，那就是對(duì)于市場(chǎng)的了解與判斷都比較相信自己的感覺與經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)取代了市場(chǎng)調(diào)研。我們說(shuō)豐富的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然重要，但當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈時(shí)，僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)、感覺來(lái)“拍板”的原始性決策方式已經(jīng)很難適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。毛主席說(shuō)過(guò)：沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。如果不做市場(chǎng)調(diào)研，憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺等方式對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行判斷，不對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入了解，不對(duì)消費(fèi)者深入洞察，就很容易導(dǎo)致企業(yè)在做決策時(shí)不具針對(duì)性、不準(zhǔn)確。只有對(duì)市場(chǎng)了解深入，才能更好地滿足消費(fèi)者需求，凸顯產(chǎn)品特色，因此，餐飲企業(yè)要發(fā)展，首先要對(duì)市場(chǎng)有深入的認(rèn)知。本土很多餐飲行業(yè)，一味的熱衷于“跟風(fēng)、模仿”，而不是深入去研究市場(chǎng)、研究消費(fèi)者、研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可想而知，這種簡(jiǎn)單跟隨的經(jīng)營(yíng)最終結(jié)局將是被殘酷的市場(chǎng)淘汰出局。

第五重門：多元化的營(yíng)銷手段

一個(gè)不可回避的事實(shí)是：營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)手段高度同質(zhì)化、單一化這一“痼疾”一直在桎梏著餐飲企業(yè)的發(fā)展。很多餐飲企業(yè)都有這樣的困惑：廣告費(fèi)花了不少，促銷活動(dòng)也做了很多，但花了很多錢卻效果不顯著。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？關(guān)鍵在于這些營(yíng)銷手段太司空見慣，對(duì)于消費(fèi)者而言沒(méi)什么新意。因此，要讓營(yíng)銷手段切實(shí)起到很好的效果，就必須要更加重視消費(fèi)者，從消費(fèi)者的心理感受和個(gè)性化需求出發(fā)，營(yíng)銷手段也要隨之更為豐富、實(shí)效。比如，肯德基的“宅急送”和網(wǎng)絡(luò)訂餐都是新的營(yíng)銷手段；再比如近些年來(lái)，久久鴨這樣的小型門店在大街小巷也越開越多，這種半快餐，半零食的食物形式，也從另一個(gè)側(cè)面延伸了中式快餐的領(lǐng)域，拓展了快餐的品類機(jī)會(huì)。

第六重門：價(jià)格制定標(biāo)準(zhǔn)化

定價(jià)是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)。但對(duì)于很多餐飲企業(yè)而言，定價(jià)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，在對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、對(duì)消費(fèi)者都不了解的情況下，靠自己的感覺來(lái)定價(jià)，這種定價(jià)方式自然是不可取。價(jià)格制定應(yīng)該以市場(chǎng)調(diào)查為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確的分析目標(biāo)消費(fèi)群后，科學(xué)合理地核算成本和目標(biāo)成本，從而準(zhǔn)確的制定新品價(jià)格。

需要指出的是，國(guó)內(nèi)一些餐飲企業(yè)為獲得高利潤(rùn)，通常會(huì)標(biāo)新立異地制定出一些不符合實(shí)際的“天價(jià)”，最終結(jié)果當(dāng)然是很難被消費(fèi)者認(rèn)同，只能黯然退出市場(chǎng)舞臺(tái)。

第七重門：研究、挖掘消費(fèi)者需求

對(duì)于企業(yè)而言，消費(fèi)者是上帝，滿足“上帝”的需求是每個(gè)餐飲品牌必須重視的課題。營(yíng)銷的本質(zhì)其實(shí)就是研究并發(fā)現(xiàn)需求。成功的餐飲品牌，都是基于對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)真研究后，明確甚至挖掘消費(fèi)者對(duì)口味、環(huán)境、服務(wù)、價(jià)格等等各方面的需求或潛在需求后，再制定出針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)策略。而很多餐飲經(jīng)營(yíng)者往往容易忽視消費(fèi)者的需求，更不要說(shuō)深入挖掘消費(fèi)者的潛在需求了。很多企業(yè)采取的都是“跟風(fēng)”式的開店模式，例如，川菜火時(shí)，滿大街都是所謂的正宗川菜；火鍋旺時(shí)，到處都是火鍋店。但這些都是表面的熱鬧，喧囂過(guò)后，很多跟風(fēng)者就只能面臨倒閉、無(wú)奈地退出市場(chǎng)的結(jié)局。如何克服這種弱點(diǎn)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，成為中式餐飲企業(yè)必須正視并重視的問(wèn)題。其實(shí)中式餐飲市場(chǎng)比西式餐飲的市場(chǎng)大得多，中國(guó)人吃中餐的傳統(tǒng)不可能改變，因此，如果能夠多關(guān)注、挖掘消費(fèi)需求，并滿足消費(fèi)者需求，中式餐飲企業(yè)將會(huì)有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)于每個(gè)餐飲企業(yè)而言，其實(shí)機(jī)會(huì)都是均等的，關(guān)鍵看你怎么去把握。

第八重門：建設(shè)人才基地

在與很多餐飲接觸中，我們經(jīng)常會(huì)碰到企業(yè)高層都在反映同樣的問(wèn)題：人才問(wèn)題。這反映出目前人才問(wèn)題確實(shí)是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。主要表現(xiàn)在：流動(dòng)性大：通常，餐飲企業(yè)中的基層人員由于薪水相對(duì)不是很高，學(xué)歷和素質(zhì)也參差不齊，加上企業(yè)吸引力不足，缺乏發(fā)展空間等等原因，導(dǎo)致餐飲行業(yè)人員流動(dòng)性比較大，這是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象。執(zhí)行力不強(qiáng)：餐飲企業(yè)管理及市場(chǎng)執(zhí)行人員往往由于缺乏培訓(xùn)，業(yè)務(wù)素質(zhì)、理解能力所限，導(dǎo)致管理能力、執(zhí)行能力難以達(dá)到預(yù)期效果及企業(yè)的要求，從而讓企業(yè)的很多決策無(wú)法真正落實(shí)到市場(chǎng)、落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)之處。而反觀一些國(guó)際餐飲企業(yè)，他們大都有成熟的培訓(xùn)機(jī)制，甚至很多國(guó)際餐飲在中國(guó)設(shè)立專門的培訓(xùn)基地。所以，我們?cè)趯ⅰ半p種子”策劃改為“真功夫”時(shí)，特別建議董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)“不做董事長(zhǎng)，要做校長(zhǎng)”。因此，培訓(xùn)機(jī)制是本土餐飲企業(yè)應(yīng)該盡快改善的短板，我們也應(yīng)該建立我們自己的“麥當(dāng)勞”大學(xué)，只有建好了根據(jù)地，才能真正參與到這場(chǎng)餐飲的大戰(zhàn)中去。

第九重門：嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化

對(duì)于餐飲企業(yè)，尤其是連鎖餐飲企業(yè)而言，標(biāo)準(zhǔn)化是管理與經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素，標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是某一個(gè)環(huán)節(jié)、某一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)系統(tǒng)化的工程。標(biāo)準(zhǔn)化可以說(shuō)一直是困擾中式餐飲行業(yè)的一大難題，正是標(biāo)準(zhǔn)化瓶頸無(wú)法打破，束縛了很多餐飲企業(yè)的快速發(fā)展。但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度大有改觀，一些解決了標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展，如真功夫、味千拉面等。

第十重門： 產(chǎn)品創(chuàng)新能力欠缺

對(duì)于餐飲企業(yè)而言，產(chǎn)品無(wú)疑是最為核心的要素。但產(chǎn)品不能一成不變，在核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的前提下，餐飲菜品也需要不斷創(chuàng)新，從而讓消費(fèi)者感覺到新鮮感。這一點(diǎn)，肯德基做的很出色。我們經(jīng)常會(huì)在電視上看到肯德基的新品廣告，肯德基幾乎每個(gè)季度都會(huì)推出一些新品滿足消費(fèi)需求，大大提高了在消費(fèi)者心中的好感度，能夠持續(xù)不斷的吸引消費(fèi)者的光臨。而本土餐飲企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)普遍不強(qiáng)，對(duì)消費(fèi)者的需求關(guān)注不夠，創(chuàng)新意識(shí)薄弱，在產(chǎn)品、服務(wù)、就餐環(huán)境等層面無(wú)法滿足消費(fèi)需求的變化，從而導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，品牌無(wú)法獲得持續(xù)良性發(fā)展。以上“十重門”無(wú)疑是中國(guó)餐飲企業(yè)在品牌發(fā)展之路上所要萬(wàn)分注重的問(wèn)題，可謂是關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展成敗，妥善解決這些問(wèn)題對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是十分重要。

第二篇：葉茂中談餐飲策劃全集。

餐飲品牌：莫失崛起良機(jī)

當(dāng)下，在中國(guó)做餐飲，還是一件很幸福的事兒。對(duì)于眾多餐飲品牌而言，其實(shí)完全具備了快速崛起的眾多優(yōu)勢(shì)。這是一個(gè)稍縱即逝的發(fā)展良機(jī)，大家可不要忽視。否則，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)幸福和痛苦的顛倒只系一念之差。這不是危言聳聽，而是未來(lái)更激烈的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)讓這個(gè)幸福而又美味的行業(yè)迅速陷入瘋狂。這樣的故事在其他很多行業(yè)已經(jīng)一再地上演。

業(yè)內(nèi)人士很清楚，在中國(guó)，餐飲一直是增長(zhǎng)速度最快的行業(yè)之一，改革開放至今，我國(guó)餐飲整體銷售額增長(zhǎng)了161倍，人均消費(fèi)額增長(zhǎng)118.4倍；過(guò)去三十年里，中國(guó)餐飲行業(yè)以年均20%的速度在增長(zhǎng)，增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)GDP和人均國(guó)民收入。一句話來(lái)描述中國(guó)的餐飲市場(chǎng)，那就是“廣闊天地，大有作為”。

然而，這里還是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)不充分的市場(chǎng)，整個(gè)市場(chǎng)容量龐大，但行業(yè)的集中度非常低，產(chǎn)業(yè)資本介入度不高，整個(gè)市場(chǎng)尚處于一個(gè)初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)階段，對(duì)于個(gè)體餐飲品牌而言，有著廣闊的發(fā)展天地。這些年來(lái)，開一家餐館已經(jīng)是許多自謀生路的創(chuàng)業(yè)者的第一選擇，這也是餐飲業(yè)利潤(rùn)相對(duì)豐厚和穩(wěn)定的最好證明。與競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電、服裝等行業(yè)相比，中國(guó)餐飲企業(yè)似乎真的要幸福很多。問(wèn)題是在產(chǎn)業(yè)資本快速流動(dòng)的今天，利潤(rùn)高意味著潛在競(jìng)爭(zhēng)巨大。用另一句話來(lái)描述中國(guó)的餐飲市場(chǎng)，那就是“幸福感來(lái)的強(qiáng)烈，競(jìng)爭(zhēng)也將來(lái)的更強(qiáng)烈。”

當(dāng)幸福來(lái)臨的時(shí)候，我們的餐飲品牌有沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)？當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的時(shí)候，我們的餐飲品牌準(zhǔn)備好了嗎？

放眼時(shí)下國(guó)內(nèi)眾多的餐飲品牌，還是讓人感到喜憂參半。

喜的是我們看到了一些優(yōu)秀的餐飲品牌正在不斷崛起，形成了一定的品牌影響力與市場(chǎng)成就。憂的是很多餐飲企業(yè)在品牌塑造上還處于初級(jí)狀態(tài)，營(yíng)銷運(yùn)作手段還比較幼稚，品牌競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最終是品牌的競(jìng)爭(zhēng)，在餐飲市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的大環(huán)境中，在中國(guó)餐飲處于初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的發(fā)展階段，在這個(gè)一切都有可能的時(shí)代，正是餐飲企業(yè)塑造品牌，快速崛起的良機(jī)。

那么，要把握這樣的良機(jī)，餐飲企業(yè)應(yīng)該怎么做？是埋頭苦干、自力更生還是借助外力，整合社會(huì)資源？

所謂“衣食住行無(wú)小事”，餐飲行業(yè)看似普遍，但是想要做好并不簡(jiǎn)單，必須將品牌放置在一個(gè)大背景中考量，尋找自己的定位和生存的空間，尋找成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，尋找自己獨(dú)特的發(fā)展模式，尋找成為行業(yè)巨擎的階梯??

因此，在新的時(shí)代，餐飲業(yè)需要整合營(yíng)銷、需要?jiǎng)?chuàng)新，只有這樣，才可能在餐飲市場(chǎng)這塊肥沃的土壤上迅速成長(zhǎng)，才可能打造真正意義上的餐飲品牌。葉茂中營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)這些年一直在與一些餐飲品牌合作，令人欣慰的是，我們參與的餐飲品牌大大小小都取得了一定的成就。在服務(wù)餐飲品牌的過(guò)程中，多多少少也總結(jié)了一些餐飲品牌運(yùn)作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與心得，并迫切想與餐飲業(yè)內(nèi)人士共同分享與探討，于是有了本書的誕生。

葉茂中營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)希望借助這本書，以筆者所從業(yè)的角度，結(jié)合餐飲品牌策劃經(jīng)驗(yàn)談?wù)剬?duì)中國(guó)餐飲行業(yè)未來(lái)發(fā)展的預(yù)想以及在這個(gè)行業(yè)中餐飲品牌如何找到自身優(yōu)勢(shì)及發(fā)展勝出的路徑和方略。

總之，如果通過(guò)我們的一些努力及參與，讓中國(guó)餐飲品牌在這個(gè)一切皆有可能的時(shí)代更好更快的崛起，那將是一件十分幸福的事。

第一章：風(fēng)云變幻，中國(guó)餐飲現(xiàn)狀及走向

1.1中國(guó)餐飲發(fā)展三十年

2008年,是我國(guó)實(shí)行改革開放30周年。30年的巨大變化最直觀的就體現(xiàn)在衣食住行等民生性行業(yè)。而餐飲業(yè)的飛躍性變化不僅體現(xiàn)在一系列的數(shù)字上，更完整、清晰地烙在每一個(gè)老百姓（尤其是30歲以上）的記憶深處。

政策解禁

中國(guó)現(xiàn)代餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展應(yīng)該說(shuō)始于上世紀(jì)70年代末，80年代初，其中一大關(guān)鍵動(dòng)因在于政策上的解禁。

1978年12月十一屆三中全會(huì)召開，實(shí)行改革開放是這次會(huì)議的一個(gè)重大決策。就在本次具有劃時(shí)代意義的會(huì)議上，通過(guò)了對(duì)農(nóng)村工商業(yè)進(jìn)行“解禁”的相關(guān)文件，家庭副業(yè)、農(nóng)村集貿(mào)市場(chǎng)等經(jīng)營(yíng)形式得到了“解放”，在政策上得到了許可。

而在1979年，大量知青返城，龐大的“知青大軍”如何就業(yè)成為當(dāng)時(shí)亟待解決的一大問(wèn)題，怎么辦？政策進(jìn)一步放開，國(guó)家提倡在就業(yè)問(wèn)題上廣開門路，諸如修理、服務(wù)、手工業(yè)等個(gè)體勞動(dòng)得到了許可，個(gè)體經(jīng)濟(jì)開始起步。

作為服務(wù)行業(yè)的餐飲業(yè)自然屬于“解禁”之列，于是從上世紀(jì)70年代末到80年代中期，很多以前屬于公家所有的傳統(tǒng)老字號(hào)餐飲店、小吃店身份發(fā)生了改變，很多餐館被個(gè)體戶所承包，承包制的實(shí)行大大提升了經(jīng)營(yíng)者的積極性，同時(shí)，政策的放開也點(diǎn)燃了人們的創(chuàng)業(yè)熱情，其中餐飲業(yè)就成為很多人創(chuàng)業(yè)的選擇。

在這樣的背景之下，餐飲行業(yè)得到了很快的發(fā)展，遍布大街小巷的各種個(gè)體餐館、西餐館經(jīng)營(yíng)也是十分紅火。

連鎖初現(xiàn)

1982年，一對(duì)青年夫婦為了開創(chuàng)一番自己的事業(yè)，毅然將自己所住的房子都賣掉，用賣房子所得的幾千塊錢在重慶的一條街道租了一間很小的店面，做起了火鍋生意，夫妻倆為小店起名為“小天鵝”，開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，他們就是小天鵝的創(chuàng)始人廖長(zhǎng)光、何永智。

1994年6月，小天鵝開始嘗試實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)模式，很快其第一家加盟店在天津正式開業(yè)。自此以后，小天鵝全國(guó)各地門店發(fā)展非常迅速，北京、上海、廣州等一些大城市都可以看到“小天鵝”的身影。

“小天鵝”火鍋實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)模式可以說(shuō)是比較早的，正是得益于這種經(jīng)營(yíng)模式的運(yùn)用，促進(jìn)了小天鵝快速擴(kuò)張，今天，小天鵝已經(jīng)發(fā)展成為一家實(shí)力雄厚，跨行業(yè)的現(xiàn)代化餐飲集團(tuán)。

當(dāng)一些私營(yíng)餐飲企業(yè)開始實(shí)行加盟連鎖時(shí)，一些國(guó)有老字號(hào)餐飲企業(yè)也在探索自己的擴(kuò)張之路，如東來(lái)順。

1987年，有著百年歷史的老品牌東來(lái)順開始實(shí)行連鎖模式，吹響了市場(chǎng)擴(kuò)張的號(hào)角，老字號(hào)的東來(lái)順從此走向全國(guó)各地，東來(lái)順各地“分號(hào)”紛紛開門迎客，僅從1987年到1995年，東來(lái)順就先后在全國(guó)各地開了30多家分店。

外資登陸

隨著改革開放的實(shí)施，外資開始紛紛登陸中國(guó)，中國(guó)餐飲市場(chǎng)的龐大商機(jī)，自然也吸引了眾多外資的注入。

1980年4月，餐飲行業(yè)中第一家中外合資公司——北京航空食品有限公司正式掛牌，這家公司的成立意義非同一般，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了合資企業(yè)“零”的突破。

1984年，中國(guó)的第一家西式快餐店——“義利快餐廳”正式開張，成為洋快餐登陸中國(guó)的“第一人”，中國(guó)餐飲企業(yè)、消費(fèi)者第一次近距離地接觸到了“洋快餐”。

自“義利快餐廳”以后，許多西餐廳紛紛“登陸”中國(guó)，在中國(guó)這個(gè)龐大的市場(chǎng)上生根發(fā)展。

1987年11月，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的第一家餐廳在北京正式開業(yè)。以此為起點(diǎn)，肯德基開始探索并不斷適應(yīng)中國(guó)社會(huì)和市場(chǎng)特點(diǎn)，逐步打造具有中國(guó)特色的發(fā)展、運(yùn)營(yíng)模式。1990年，另一快餐巨頭麥當(dāng)勞也進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

洋快餐與本土中式快餐品牌共存與競(jìng)爭(zhēng)，共同逐鹿中國(guó)快餐市場(chǎng)。

借機(jī)上市

80年代末到90年代初，隨著個(gè)體餐飲企業(yè)的蓬勃興起，一些老字號(hào)餐飲店不同程度受到了沖擊。

在經(jīng)歷了一段發(fā)展的“彷徨期”后，一些老字號(hào)餐飲店在新的市場(chǎng)理念的熏陶下，開始逐步“蘇醒”，紛紛在困境中尋找出路，例如利用重組、并購(gòu)等手段，一定程度上增強(qiáng)了這些老字號(hào)企業(yè)的實(shí)力。

與此同時(shí)，政府也日漸重視，為他們的發(fā)展提供了有力的支持，一些老字號(hào)餐飲企業(yè)煥發(fā)出了“勃勃生機(jī)”，并催生了部分老字號(hào)企業(yè)上市，如全聚德。

2007年11月中國(guó)全聚德（集團(tuán)）股份有限公司的掛牌上市，成為首家內(nèi)地A股上市的餐飲業(yè)“老字號(hào)”。

而一些“新生代”餐飲企業(yè)也紛紛借助餐飲行業(yè)發(fā)展之勢(shì)，紛紛上市。

2007年3月，快餐連鎖公司味千（中國(guó)）成功登陸香港主板，成為國(guó)內(nèi)第一家境外上市的餐飲連鎖公司。

百勝餐飲集團(tuán)、錦江國(guó)際酒店、福成餐飲公司、福記食品服務(wù)控股有限公司、西安飲食集團(tuán)、上海領(lǐng)先管理公司、小肥羊等7家餐飲企業(yè)也都成功上市。

發(fā)展驕人

進(jìn)入21世紀(jì)，餐飲業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)服務(wù)業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)，呈現(xiàn)出強(qiáng)大的增長(zhǎng)勢(shì)能，我們從中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)與中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)、中華全國(guó)商業(yè)信息中心所發(fā)布的幾組數(shù)據(jù)就可以感受到這個(gè)行業(yè)發(fā)展的驕人速度：

2004年餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)7486億元零售額。比上年凈增1330億元，同比增長(zhǎng)21.6%，連續(xù)14年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)高速增長(zhǎng)，增速比同期社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)率高出8.3個(gè)百分點(diǎn)，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的13.9%。

2005年餐飲業(yè)零售額實(shí)現(xiàn)8886.8億元，同比增長(zhǎng)17.7%，比上年凈增1336億元，也高出社會(huì)消費(fèi)品零售總額增幅4.8個(gè)百分點(diǎn)，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重13.2%。

2006年底，全國(guó)登記注冊(cè)的私營(yíng)企業(yè)490多萬(wàn)戶，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的50%多。2006，中國(guó)重點(diǎn)餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)24.4%，發(fā)展迅速。而其中，企業(yè)營(yíng)業(yè)額超過(guò)10億元的共有20家。

2007年我國(guó)餐飲業(yè)百?gòu)?qiáng)大型企業(yè)零售額接近1000億元，達(dá)到998.38億元，餐飲業(yè)拉動(dòng)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)2.4個(gè)百分點(diǎn)，對(duì)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率為15.5%。

1.2 2020年：“7萬(wàn)億元”！

1978年中國(guó)餐飲市場(chǎng)總量54億元,然后以年均20.5%的速度增長(zhǎng),到2007年達(dá)到1.2萬(wàn)億元

以此速度推斷,2018年中國(guó)餐飲市場(chǎng)將達(dá)到7萬(wàn)億元，2020年后中國(guó)餐飲市場(chǎng)將達(dá)到10萬(wàn)億元。

即使我們將這一速度降下來(lái)，2020年只達(dá)到2018年的程度，中國(guó)餐飲市場(chǎng)也將達(dá)到7萬(wàn)億元。

我們?yōu)槭裁纯隙ㄔ谶B續(xù)30年的增長(zhǎng)后,中國(guó)餐飲還能維持這么高的速率?

這是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)推動(dòng)中國(guó)餐飲的四大力量不是在減速,而是在增速.。

推動(dòng)餐飲市場(chǎng)的也主要看四大力量：中國(guó)城市人口數(shù)量、中國(guó)人均GDP，城市外來(lái)人口和城市生活方式。

到2020年，這四大力量的變化方向、變化速度如何？

一、中國(guó)城市人口爆炸，拓展餐飲市場(chǎng)的橫向基礎(chǔ)

1978年中國(guó)城市人口17245萬(wàn)人，2007年增長(zhǎng)到59379萬(wàn)，30年增長(zhǎng)4.2億。城市化率以接近年1%的速度提高。

2008年-2020年，中國(guó)到達(dá)城市化的關(guān)鍵時(shí)期，“新農(nóng)村建設(shè)”實(shí)際就是新城市運(yùn)動(dòng)。十七屆三中全會(huì)開始的新農(nóng)改，又將這一進(jìn)程大大提速。

保守估計(jì)城市化率將以年1%的速度提高，即2020年中國(guó)城市化率將達(dá)到58%。同時(shí)國(guó)家計(jì)劃到2020年將人口總數(shù)控制在15億人以內(nèi)。

以此推算，2020年，中國(guó)城市人口約87000萬(wàn)人，比2007年增加2.7億人！這相當(dāng)于中國(guó)餐飲市場(chǎng)，消費(fèi)人數(shù)增加了50%！

二、人均GDP持續(xù)增長(zhǎng)，提升餐飲市場(chǎng)的縱向空間

1978年中國(guó)人均GDP190美元，2007年增長(zhǎng)到2360美元，30年增長(zhǎng)2170美元。以十七大提出的2020年人均GDP比2000年翻兩番計(jì)算，2020年最低達(dá)到3500美元，比2007年增長(zhǎng)1140美元。

基尼系數(shù)告訴我們，人在收入剛開始增加時(shí)會(huì)將錢大量的花在食物上，而隨著收入的進(jìn)一步增加，人們已經(jīng)吃飽，收入轉(zhuǎn)向其他方面。

而餐飲恰恰不是食物，而是其他！

30年餐飲史告訴我們：吃飽之后，餐飲才剛剛開始。人們?cè)讲魂P(guān)心食物，人們就越關(guān)心餐飲。

1978年——1994年中國(guó)人均GDP從190美元增長(zhǎng)到467美元，增長(zhǎng)了277美元；餐飲市場(chǎng)從54億元，增長(zhǎng)到1175億元，增長(zhǎng)了1121億元。

即大約人均GDP每增長(zhǎng)一元拉動(dòng)餐飲增長(zhǎng)4元。

1994年——2007年中國(guó)人均GDP從467美元增長(zhǎng)到2360美元，增長(zhǎng)了1893美元；餐飲市場(chǎng)從1175億元，增長(zhǎng)到12345億元，增長(zhǎng)了11170億元。

即大約人均GDP每增長(zhǎng)一元拉動(dòng)餐飲增長(zhǎng)6元！

可見，人均GDP的增長(zhǎng)對(duì)餐飲的拉動(dòng)不是勻速度，而是加速度！

所以餐飲市場(chǎng)用16年才達(dá)到1000億元，卻只用13年就達(dá)到了1.2萬(wàn)億元。

因此3500美元與2170美元的區(qū)別，不僅是前者比后者增長(zhǎng)了60%，它意味著餐飲業(yè)200%——300%的增長(zhǎng)。

不用擔(dān)心人均GDP增長(zhǎng)對(duì)餐飲的拉動(dòng)作用會(huì)減慢。

以美國(guó)為例，美國(guó)人均GDP已超過(guò)40000美元，它的餐飲業(yè)還能保持高速增長(zhǎng)：2004餐飲業(yè)產(chǎn)值比 1995年增長(zhǎng)了77%，到2010年，這個(gè)產(chǎn)值還能再翻一番。由此我們可能推斷，目前中國(guó)人均GDP所處水平，使它對(duì)餐飲市場(chǎng)的拉動(dòng)一定是繼續(xù)加速的！

三、城市外來(lái)人口為餐飲市場(chǎng)提供新動(dòng)力

如前所說(shuō)，到2020年新增城市人口2.7億，這些人主要是由非城市人口轉(zhuǎn)移而來(lái)。這就意味著起碼10年內(nèi)他們都是我們常說(shuō)的“外來(lái)人口”！而同時(shí)城市與城市之間人口流動(dòng)也大大加劇。這兩者都是餐飲消費(fèi)的重要人群。因?yàn)槌ネ鈦?lái)人口的底層之外，達(dá)到城市平均收入的外來(lái)人口的一大特點(diǎn)是頻繁在外就餐。

一到中午，各單位帶飯的多是本地人。外地人并不一定都沒(méi)條件帶飯，但大家更習(xí)慣外出就餐。早餐、中餐如此，周末“改善生活”也多是約幾個(gè)老鄉(xiāng)到家鄉(xiāng)餐館“搓一頓”。

以上海為例，各大菜系一應(yīng)俱全，而且總規(guī)模一點(diǎn)不比本幫菜差。為什么？就是因?yàn)?800萬(wàn)人中有660萬(wàn)的外來(lái)人口！

可見，龐大外來(lái)人口帶來(lái)的早餐、中餐之快餐業(yè)務(wù)，正餐之各菜系業(yè)務(wù)已成為推動(dòng)中國(guó)餐飲的重要力量。

四、生活方式變更，加快餐飲消費(fèi)的頻率

這表現(xiàn)在三方面：

●家庭外出就餐增多。年夜飯這頓中國(guó)人最重要的飯都可以“外包”。各省會(huì)城市，提前2個(gè)月就開始預(yù)定年夜飯業(yè)務(wù)。

●社交應(yīng)酬越來(lái)越多。中國(guó)相信“喝酒喝厚了，賭錢賭薄了”。交情不在吃飯，而在喝酒。商務(wù)正餐、休閑正餐，“和諧”的一大前提就是讓朋友吃好、喝好。而能滿足這一要求的就是越來(lái)越發(fā)達(dá)的餐飲業(yè)。

●社會(huì)分工日益明確，女人不是回到家庭，而是走向職場(chǎng)。平均來(lái)看，大家的廚藝越來(lái)越差，口味越來(lái)越刁！熊瞎子的手藝，美食家的舌頭，不出去吃，等什么？！

決定中國(guó)餐飲市場(chǎng)的四種力量都在加速，因此中國(guó)餐飲市場(chǎng)的增幅也不可能驟減。

地殼劇烈運(yùn)動(dòng)，地面不可能靜止，巖漿加速，火山注定噴發(fā)。

本書成稿時(shí)，我們還沒(méi)有拿到2008年中國(guó)餐飲市場(chǎng)總量的全年數(shù)據(jù)，但已經(jīng)知道：2008年1—7月份全國(guó)住宿與餐飲業(yè)零售額達(dá)到同比增長(zhǎng)24.3％。

可見金融**絲毫沒(méi)有影響中國(guó)人胃口，食物可以幫助人們分解壓力，人們一邊憂心忡忡，一邊更加善待自己的“胃口”。

1.3 進(jìn)入7萬(wàn)億世界

“7萬(wàn)億”意味著什么？ 意味著思考模式全變了！

今后10年，中國(guó)餐飲市場(chǎng)上，成敗的關(guān)鍵不在于你能否在1萬(wàn)億中“想問(wèn)題”，而在于你是否在7萬(wàn)億市場(chǎng)上“抓機(jī)會(huì)”。

如果你的眼界還在1萬(wàn)億這邊，那么你已經(jīng)完了。哪怕你是餐飲百?gòu)?qiáng)都沒(méi)用，2004年的中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)到了2005年就被淘汰了30%，“棒打老師傅”一向是這個(gè)行業(yè)的習(xí)慣。如果你的眼界已看到7萬(wàn)億，那么祝賀你，你已進(jìn)入《百億餐飲企業(yè)后選名單》，哪怕你今天開始創(chuàng)業(yè)都不晚。

這不是夸張：十年前，你能想到一個(gè)剛?cè)胄小百u涮羊肉的”，現(xiàn)在一年能賣50多億元嗎？可小肥羊做到了；而且不只它，緊跟它學(xué)的小尾羊也做到年銷售40多億元。十年后，中國(guó)肯定會(huì)誕生200億元的“中國(guó)本土餐飲企業(yè)”，總結(jié)它們的經(jīng)驗(yàn)，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)他們?cè)诮裉炀鸵呀?jīng)進(jìn)入7萬(wàn)億世界！機(jī)會(huì)勝過(guò)最好的市場(chǎng)營(yíng)銷！

在7萬(wàn)億市場(chǎng)抓機(jī)會(huì)，有三個(gè)要點(diǎn)： 第一、你的成長(zhǎng)路徑是什么

在葉茂中營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)服務(wù)“真功夫”期間，伴隨它從一家地方餐飲連鎖成長(zhǎng)為中式快餐第一品牌。

為什么是“真功夫”而不是別人成功？ 我們?yōu)槭裁唇ㄗh“雙種子”改名“真功夫”？

真功夫?yàn)槭裁磿?huì)同意把“雙種子”一些比較賺錢的油炸食品砍掉？ 為什么真功夫只開直營(yíng)店，拒絕加盟？

為什么不要把一個(gè)80分做到90分，而要把五個(gè)0分做到80分？ 關(guān)鍵時(shí)的一次正確，勝過(guò)不關(guān)鍵時(shí)的一萬(wàn)次表現(xiàn)！有路徑，才有方向。第二、你選哪個(gè)盤子

你選哪個(gè)盤子，一開始就決定你日后成就的可能性。從雙種子到真功夫，關(guān)鍵之一就是“換盤子”。

同樣，為什么是小肥羊、小尾羊、譚魚頭、小天鵝？《2007胡潤(rùn)餐飲富豪榜》十大富豪中除真功夫等快餐外，有四家火鍋。我們可以用“盤子思維”來(lái)想一下：

1.2萬(wàn)億元分正餐、快餐，正餐盤子更大；正餐分休閑、商務(wù)，休閑正餐更大；休閑正餐中火鍋是最容易被標(biāo)準(zhǔn)化的，再加上它什么都可以涮——牛羊肉、小白菜、生猛海鮮、方便面??，因此火鍋從本質(zhì)上就帶有標(biāo)準(zhǔn)化和廣泛性雙重特征，因此它非常適合走規(guī)模成長(zhǎng)的道路。

而中國(guó)正處于“空間”大于“時(shí)間”，“規(guī)模”大于“價(jià)值”的時(shí)代，所以火鍋連鎖出巨頭也就不奇怪了。

而且，這盤子還沒(méi)有裝滿，火鍋總盤又分蒙式、川式和粵式，現(xiàn)在的四大巨頭分別是兩蒙兩川，新巨頭應(yīng)該誕生在粵式這個(gè)分盤里，豆撈成為時(shí)尚火鍋的代名詞。第三、你如何裝盤? 從雙種子到真功夫，企業(yè)在“換盤子”的同時(shí)把盤子里的東西變了！從名稱到品牌，到產(chǎn)品，到價(jià)格，到通路，到促銷，全面裝盤才能成功。

同樣做火鍋，小肥羊能從業(yè)績(jī)上超越東來(lái)順，這除了雙方成長(zhǎng)路徑不同外，最重要的是小肥羊?yàn)椤把b盤”花費(fèi)的大量的心血，同時(shí)為蒙式火鍋的眾多“某某羊”們開辟的道路。

彼得·德魯克有句名言：我從不做市場(chǎng)預(yù)測(cè)，我只是遠(yuǎn)眺窗外，向窗外望去，有一些事是注定發(fā)生而不需要預(yù)測(cè)的。如50年代的生育高峰必然帶來(lái)70年代的嬰兒潮商機(jī)。只是多數(shù)企業(yè)缺乏遠(yuǎn)見而已，而能看到的企業(yè)將從容布局，最終不戰(zhàn)而勝！葉茂中營(yíng)銷策劃算是遠(yuǎn)見派，我們把自己的發(fā)現(xiàn)與企業(yè)分享，希望讀這本書的人中會(huì)有人不戰(zhàn)而勝。

能做到選對(duì)路、選對(duì)盤、裝好盤，即使在其他方面有些失誤，你也可以在7萬(wàn)億市場(chǎng)中盡情掘金了。

1.4 把脈中國(guó)餐飲未來(lái)走向

小趨勢(shì)影響大產(chǎn)業(yè)。下面關(guān)于中國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展的十個(gè)趨勢(shì)有助于你做具體決策： 趨勢(shì)一：業(yè)態(tài)多元化、經(jīng)營(yíng)特色化

隨著行業(yè)的發(fā)展，餐飲業(yè)態(tài)已不再單一，而是朝著多元化的方向發(fā)展，刺激餐飲業(yè)態(tài)多元化發(fā)展的原因主要來(lái)自于三大方面：

一、外來(lái)資本、品牌的進(jìn)入：中國(guó)餐飲市場(chǎng)這個(gè)龐大的“蛋糕”在吸引著越來(lái)越多的國(guó)際資本和實(shí)力雄厚的餐飲企業(yè)不斷進(jìn)入，在搶食市場(chǎng)“蛋糕”的同時(shí)，這些國(guó)際餐飲品牌也帶來(lái)了很多先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理理念與餐飲運(yùn)營(yíng)方式，豐富了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)餐飲經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)；

二、餐飲競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)：本土餐飲企業(yè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洗禮，也在不斷成長(zhǎng)與成熟，這促使國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)層次越來(lái)越高，餐飲企業(yè)都在想辦法站在更高的層次上來(lái)提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，都在想辦法來(lái)如何更好的適應(yīng)與滿足消費(fèi)需求的變化，消費(fèi)需求的升級(jí)一定程度上刺激了餐飲業(yè)朝多元化、細(xì)分化趨勢(shì)發(fā)展。

三、生活日益多元化：隨著人們生活及餐飲需求的日益多元化，餐飲經(jīng)營(yíng)形式也隨之在不斷適應(yīng)變化，休閑餐飲、旅游餐飲、娛樂(lè)餐飲、網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)餐飲等等不同業(yè)態(tài)的餐飲將會(huì)更多地進(jìn)入現(xiàn)代人的日常生活。

可以預(yù)見，未來(lái)餐飲業(yè)在經(jīng)營(yíng)特色化、業(yè)態(tài)多元化等方面的特點(diǎn)將體現(xiàn)更加明顯。趨勢(shì)二：品牌力成制勝關(guān)鍵 品牌對(duì)于餐飲企業(yè)而言，重要性不言而喻。餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最后必將是歸結(jié)于品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)的品牌力更強(qiáng)，誰(shuí)就能擁有更廣闊的市場(chǎng)，品牌力成為餐飲企業(yè)逐鹿市場(chǎng)的關(guān)鍵。品牌力也是吸引消費(fèi)者最為關(guān)鍵的因素，隨著人們對(duì)就餐環(huán)境、體驗(yàn)、服務(wù)等方面的要求越來(lái)越高，很多人都喜歡選擇到一些“名氣大”、“品牌響”的餐廳就餐，既能享受良好就餐體驗(yàn)，又很有面子，同時(shí)也吃的放心。

一些比較餐飲企業(yè)之所以能夠獲得成功，除了產(chǎn)品力很強(qiáng)以外，品牌力可謂是其中的關(guān)鍵。這些餐飲企業(yè)也正是重視并堅(jiān)持對(duì)品牌進(jìn)行打造，最終形成強(qiáng)勢(shì)品牌力和市場(chǎng)影響力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、良性的發(fā)展。所以說(shuō)，品牌是否具有足夠的影響力決定了餐飲企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是否能夠勝出，沒(méi)有品牌力的餐飲企業(yè)，最終將很難改變被市場(chǎng)、被消費(fèi)者所淘汰的命運(yùn)。趨勢(shì)三：快餐空間廣闊 “方便”、“快捷”的快餐業(yè)態(tài)可以說(shuō)是人們生活快節(jié)奏不斷加快下的產(chǎn)物，麥當(dāng)勞、肯德基就是在這樣的社會(huì)背景下誕生的。而在我國(guó)，隨著生活節(jié)奏不斷加快、收入水平的不斷提高，人們對(duì)快餐的需求量在日趨增大，快餐行業(yè)具有十分廣闊的市場(chǎng)空間，對(duì)眾多快餐企業(yè)而言，是一個(gè)非常好的發(fā)展機(jī)會(huì)。據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，在北京、上海、江蘇、浙江等經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的省市，快餐已經(jīng)占到餐飲市場(chǎng)份額的50％以上。

快餐正成為餐飲行業(yè)的一匹“黑馬”，一支蓬勃發(fā)展的“生力軍”。趨勢(shì)四：連鎖加盟助推快速擴(kuò)張

連鎖加盟模式所帶來(lái)的利益與強(qiáng)大威力在市場(chǎng)早已被證明（如小天鵝、小肥羊等等品牌就充分驗(yàn)證了連鎖加盟模式的優(yōu)勢(shì)），餐飲業(yè)連鎖加盟模式也正逐步走向成熟。如今，餐飲行業(yè)采用連鎖加盟模式進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張的企業(yè)有很多，特別是一些標(biāo)準(zhǔn)化程度高的餐飲企業(yè)更是如此。很多餐飲企業(yè)正是通過(guò)連鎖加盟模式獲得了快速的擴(kuò)張，市場(chǎng)效果顯著。可以預(yù)見，連鎖加盟模式將會(huì)成為更多企業(yè)所應(yīng)用的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)行連鎖加盟模式的一大優(yōu)勢(shì)就在于可以有效整合社會(huì)資源，而不是單靠企業(yè)的一己之力去“單打獨(dú)斗”。如果運(yùn)作得當(dāng)，通過(guò)連鎖加盟可以迅速讓“紅旗”插遍全國(guó)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域性品牌到全國(guó)性品牌的飛躍，占領(lǐng)全國(guó)性市場(chǎng)。

而對(duì)于加盟方而言，加盟餐飲品牌最大的好處在于不必自創(chuàng)品牌，一定程度上規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，也降低了創(chuàng)業(yè)的成本。

因此，如果對(duì)連鎖加盟模式成功運(yùn)營(yíng)，對(duì)于企業(yè)及加盟者雙方來(lái)說(shuō)，將是雙雙得益。但我們也應(yīng)該看到，目前國(guó)內(nèi)餐飲連鎖加盟發(fā)展還不是十分成熟，經(jīng)營(yíng)機(jī)制還需要進(jìn)一步的完善，很多餐飲企業(yè)對(duì)連鎖加盟模式還缺乏足夠的管理與控制能力，這也讓一些餐飲品牌不敢輕易啟動(dòng)加盟，而采取自營(yíng)模式，自營(yíng)模式便于餐飲品牌的管理與控制。但從品牌發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，自營(yíng)模式必然受到資金、人力、管理、資源等等條件的限制，品牌要進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，連鎖經(jīng)營(yíng)模式無(wú)疑具備更大的優(yōu)勢(shì)。

趨勢(shì)五：功能日趨多元 如今，人們?nèi)ゲ蛷d就餐不再僅僅局限于吃飯這一單一需求，人們還可以選擇在餐廳進(jìn)行商務(wù)洽談、朋友聚會(huì)、家庭聚會(huì)等等。在消費(fèi)需求多元化的推動(dòng)下，餐飲功能朝著多元化方向發(fā)展，如很多餐廳、酒樓不僅提供人們就餐，還提供休閑、娛樂(lè)等功能。

這種功能多元正是來(lái)自消費(fèi)者需求的日益多元化和演進(jìn)。

因此，對(duì)于餐飲企業(yè)而言，在核心功能保持的情況下，需要進(jìn)一步提高客戶滿意度，從賣產(chǎn)品擴(kuò)展到賣服務(wù)，從而提高品牌附加值。

趨勢(shì)六： 消費(fèi)時(shí)段多變性

一般來(lái)說(shuō)，人們就餐的時(shí)間比較固定，基本上都是一日三餐。但隨著生活、工作節(jié)奏的加快，“一日三餐”的固有就餐習(xí)慣也在發(fā)生悄然的變化，人們進(jìn)餐時(shí)段不再那么固定了，呈現(xiàn)出一定的不穩(wěn)定性，什么時(shí)候餓了就什么時(shí)候吃，“想吃就吃”的消費(fèi)需求體現(xiàn)更加明顯。

人們就餐消費(fèi)時(shí)段上的“多變性”、“隨意性”，也讓很多餐飲企業(yè)發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)：24小時(shí)營(yíng)業(yè)。很多餐飲店即使是在深夜、凌晨也照樣是顧客盈門，人聲鼎沸，大大提升了門店的經(jīng)營(yíng)額。

這種全天侯不間斷供應(yīng)，充分適應(yīng)了工業(yè)化文明的要求，不分時(shí)段的便利與快捷充分滿足了消費(fèi)需求。

趨勢(shì)七：中式餐飲，西式吃法

“中式餐飲，西式吃法”正在變得流行起來(lái)。

大家也許能夠感覺到，在一些經(jīng)濟(jì)相對(duì)比較發(fā)達(dá)的城市，很多本土餐飲企業(yè)都帶有一些“洋餐”的影子，有的本土餐飲企業(yè)甚至將西餐的一些經(jīng)營(yíng)方式與中式餐飲相融合，有的餐廳名字取的也很“洋氣”，乍一看還真的以為是外國(guó)的牌子，可見，“洋為中用”、“中西合璧”的趨勢(shì)在餐飲行業(yè)體現(xiàn)的越來(lái)越明顯。

可以說(shuō)，洋餐飲的進(jìn)入，讓本土餐飲的視野變得更為寬廣，在經(jīng)營(yíng)上創(chuàng)新的渠道也變得更為多元，為本土餐飲品牌的創(chuàng)新提供了很多的借鑒。

這種借鑒首先體現(xiàn)在菜品上。很多本土餐廳都在借鑒“洋菜品”對(duì)自己的菜品進(jìn)行創(chuàng)新，甚至很多“洋菜品”已經(jīng)被很多本土餐飲企業(yè)引進(jìn)了中餐，如在很多本土餐廳品嘗到牛排、沙拉、甜品等“洋菜品”已經(jīng)是很稀松平常事的，而很多“洋菜品”也被作為創(chuàng)新菜而被一些餐飲企業(yè)所大力推廣。

除了在菜品上融合西餐之外，借鑒和使用西式餐具和用品，打造西式化就餐環(huán)境也是餐飲行業(yè)發(fā)展的一種趨勢(shì)與潮流，典型的代表如俏江南，俏江南成功的一大關(guān)鍵因素就是在于營(yíng)造了一種西式化環(huán)境，中餐西式吃法，滿足了以商務(wù)人群、白領(lǐng)為主的目標(biāo)消費(fèi)群的就餐需求，從而獲得了更大的成功。趨勢(shì)八：特色化更吸引消費(fèi)者

有特色，就更有吸引力。

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、品牌高度同質(zhì)化的餐飲市場(chǎng)中，誰(shuí)的特色越明顯，誰(shuí)的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。特色化經(jīng)營(yíng)已成為很多餐飲企業(yè)吸引消費(fèi)者的一大差異化手段。如內(nèi)蒙古小肥羊火鍋、成都譚魚頭火鍋都是依靠經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特色而吸引消費(fèi)者。

而除了產(chǎn)品特色以外，經(jīng)營(yíng)特色的優(yōu)勢(shì)也在餐飲行業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起到很大的作用，有體現(xiàn)品位特色的、有體現(xiàn)時(shí)尚特色的、有體現(xiàn)文化特色的、有體現(xiàn)浪漫、小資特色的，等等。

這充分體現(xiàn)出了餐飲業(yè)態(tài)鮮明的多元化特征，特色餐飲的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)在各地餐飲市場(chǎng)將呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢(shì)。

因此，對(duì)于餐飲企業(yè)而言，打造個(gè)性化品牌，凸顯品牌特色顯得非常重要。

趨勢(shì)九：商務(wù)套餐、旅游休閑餐成熱點(diǎn)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對(duì)商務(wù)用餐需求也在不斷提升，商務(wù)就餐增長(zhǎng)比較迅速，商務(wù)套餐將會(huì)更加受到消費(fèi)者歡迎。正是基于這樣的發(fā)展趨勢(shì)，很多餐飲店甚至是火鍋店都在推出商務(wù)套餐，如海底撈、蘇武牧羊等火鍋都推出了火鍋商務(wù)套餐。

同時(shí)，旅游、休閑餐飲也在日益升溫，大家都應(yīng)該有切身體會(huì)，一到“五一”和 “十一”黃金周，餐飲生意就會(huì)比平時(shí)變得更為火爆，特別是一些旅游景點(diǎn)的餐廳，吃飯排隊(duì)的現(xiàn)象很正常。相關(guān)機(jī)構(gòu)曾經(jīng)做出預(yù)測(cè)，到2020年，我國(guó)將會(huì)成為世界第一旅游大國(guó)。可以預(yù)見，旅游、休閑用餐的市場(chǎng)將會(huì)越來(lái)越大。

趨勢(shì)十：口碑營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等手段將被廣泛應(yīng)用

餐飲營(yíng)銷手段正日益呈現(xiàn)出多樣化、新型化特征。口碑營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等營(yíng)銷手段將得到廣泛應(yīng)用。

如今，口碑營(yíng)銷模式在餐飲行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)。比如說(shuō)，在過(guò)去“導(dǎo)吃顧問(wèn)”、“美食偵探”等職業(yè)可能人們連聽都沒(méi)聽到過(guò)，但現(xiàn)在這些職業(yè)已經(jīng)在朝專業(yè)化方向發(fā)展。

“導(dǎo)吃顧問(wèn)”簡(jiǎn)單一點(diǎn)來(lái)說(shuō)就是專門為顧客推薦美食的職業(yè)；而“美食偵探”則是通過(guò)到各種餐廳品嘗他們菜品，為自己所服務(wù)的餐廳來(lái)創(chuàng)新、改進(jìn)菜品的一種職業(yè)。這些職業(yè)現(xiàn)在很是吃香，特別是在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，更是一個(gè)熱門的職業(yè)。

“導(dǎo)吃顧問(wèn)”很好的解決了顧客點(diǎn)菜難的問(wèn)題，同時(shí)他們的意見對(duì)顧客也顯得非常重要，正是看到了這一點(diǎn)，不少經(jīng)營(yíng)餐飲的企業(yè)也在利用“導(dǎo)吃顧問(wèn)”、“點(diǎn)菜師”等專業(yè)人士的權(quán)威點(diǎn)評(píng)來(lái)宣傳、推廣自己的餐飲特色，這就是一種創(chuàng)新的口碑營(yíng)銷模式。

除口碑營(yíng)銷外，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷也日益受到企業(yè)的重視，網(wǎng)絡(luò)搜索成為推廣的重要手段之一，人們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)搜索自己鐘意的餐廳、美食已經(jīng)是很常見的現(xiàn)象了。

隨著“網(wǎng)民“數(shù)量的大幅度增加，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的重要性也將日趨顯現(xiàn)。我們也可以看到，在“網(wǎng)絡(luò)搜索”、“網(wǎng)絡(luò)選擇”等因素驅(qū)使下，很多餐飲企業(yè)網(wǎng)站的建設(shè)，餐飲行業(yè)性網(wǎng)站都在增加，大家都比較注重自身網(wǎng)站的建設(shè)，企業(yè)可以利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行營(yíng)銷的方式也變多了。

因此，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷無(wú)疑是餐飲企業(yè)可以拓寬并有效利用的市場(chǎng)推廣手段，比如有的餐飲企業(yè)會(huì)把餐廳當(dāng)天電子菜單發(fā)到顧客的郵箱；再如一些餐飲企業(yè)利用大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的宣傳與推廣等等，這些都是餐飲網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的體現(xiàn)。

第二章：群狼共舞，洋品牌扎根中國(guó)

2.1 變中國(guó)為根據(jù)地

說(shuō)到國(guó)際餐飲，也許很多人第一時(shí)間內(nèi)馬上會(huì)想到麥當(dāng)勞和肯德基。如今，以麥當(dāng)勞、肯德基為首的洋快餐早已經(jīng)深入到了我們的生活，不僅僅在北京、上海、廣州等大城市，很多地級(jí)市甚至縣城內(nèi)，都可以看到洋快餐的身影。

如果說(shuō)肯德基、麥當(dāng)勞是國(guó)際餐飲進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的“頭狼”的話，那么如今的中國(guó)市場(chǎng)，已經(jīng)是洋餐飲在“群狼共舞”了。

我們簡(jiǎn)單的梳理一下一些國(guó)際知名品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的歷程：

1987年，肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如今已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)洋快餐的第一品牌；

1990年，麥當(dāng)勞第一家快餐店在深圳開業(yè)；

1990年，必勝客登陸中國(guó)；

1992年 吉野家在中國(guó)北京開設(shè)了首家門店；

1995年，味千拉面進(jìn)入中國(guó)；

2003年10月，“棒！約翰”進(jìn)入中國(guó)，短短幾年時(shí)間里，已先后在上海、北京、深圳、杭州、蘇州等地開設(shè)了近70家連鎖餐廳；

2005年,又一來(lái)自美國(guó)的強(qiáng)敵加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),那就是全球第二大漢堡連鎖公司漢堡王；

2005年3月，來(lái)自韓國(guó)的韓美味餐飲管理(北京)有限公司正式在中國(guó)北京掛牌；

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這只是對(duì)國(guó)際餐飲品牌的簡(jiǎn)單羅列，除了以上所提到的這些品牌以外，還有數(shù)量龐大的國(guó)際餐飲企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)生根、發(fā)展。

據(jù)中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)洋餐專業(yè)委員會(huì)的統(tǒng)計(jì)，目前在中國(guó)有近2萬(wàn)多家洋餐企業(yè)，其中洋式正餐有3200家，洋式快餐有4000家，酒吧3840家，咖啡廳3500家，茶餐廳3000家，日餐、韓餐及東南亞餐等大概有2500家。

可見，洋餐飲已經(jīng)成為中國(guó)餐飲市場(chǎng)的一支非常重要的力量，甚至已經(jīng)形成了一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)。

很多國(guó)際餐飲企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，并不是滿足于在國(guó)內(nèi)開幾家餐廳這么簡(jiǎn)單，而是在戰(zhàn)略高度上對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視，甚至把中國(guó)變成了全球發(fā)展的根據(jù)地。這很大程度上在于中國(guó)餐飲市場(chǎng)的龐大，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)國(guó)際餐飲的吸引力。

而事實(shí)上，中國(guó)市場(chǎng)也正是這些洋餐飲全球版圖內(nèi)貢獻(xiàn)最為豐厚的地區(qū)之一。如肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)份額就成為了其全球營(yíng)業(yè)收入總額中最為重要的組成部分。來(lái)自韓國(guó)的韓美味也把海外的第一個(gè)分支機(jī)構(gòu)設(shè)在了中國(guó)，甚至在中國(guó)斥巨資建立了餐飲培訓(xùn)基地，把中國(guó)市場(chǎng)變成根據(jù)地的決心可見一斑。

隨著全國(guó)經(jīng)濟(jì)一體化程度的加劇，中國(guó)市場(chǎng)龐大的商機(jī)，也會(huì)更加吸引眾多國(guó)際餐飲品牌對(duì)中國(guó)餐飲市場(chǎng)的偷覷，可以預(yù)見，未來(lái)將會(huì)有更多的國(guó)際餐飲品牌進(jìn)入中國(guó)，也將進(jìn)一步加劇中國(guó)餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

2.2多種力量的博弈

如果你生活在城市，那么只要稍稍出去溜一圈，就通常會(huì)發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)格、各種類型的餐廳、酒店會(huì)呈現(xiàn)在我們的面前。

從經(jīng)營(yíng)內(nèi)容上來(lái)看，有快餐、有火鍋、有小吃、有休閑餐廳；從經(jīng)營(yíng)類別上來(lái)看，有中餐館、有日本料理、有韓國(guó)燒烤、有泰國(guó)菜、有意大利披薩等等。人們就餐的選擇變得更加豐富，“不出國(guó)門，吃遍世界”已經(jīng)不再是夢(mèng)想。

由此可見，中國(guó)市場(chǎng)日益體現(xiàn)出更大的包容性，人們的口味也日趨多樣化。這一切都是基于中國(guó)餐飲市場(chǎng)消費(fèi)龐大的需求。

打個(gè)比方，如果只有一個(gè)人，可能他的口味有一定的習(xí)慣，鐘情于某一種餐飲食品，那么其他類型的餐廳可能就沒(méi)有機(jī)會(huì)。但是如果是十個(gè)人、一百個(gè)人呢？中國(guó)13億人，消費(fèi)者的口味類型大大拓寬，對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是國(guó)際餐飲還是國(guó)內(nèi)本土企業(yè)，都具有很大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

正是中國(guó)市場(chǎng)的包容性與消費(fèi)者口味的多樣性，催生了國(guó)際餐飲在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“百花齊放”的市場(chǎng)現(xiàn)象。

雖然國(guó)際餐飲在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)出多樣化的特征，但是，從國(guó)際餐飲在中國(guó)的現(xiàn)狀來(lái)看，有幾大品牌在國(guó)內(nèi)發(fā)展顯得更加惹人注目，從一定意義上來(lái)說(shuō)，國(guó)際餐飲在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)就是這幾股力量的博弈。

第一股力量當(dāng)然是以肯德基與麥當(dāng)勞為代表的洋快餐。這兩大巨頭在國(guó)內(nèi)的發(fā)展歷程十分耐人尋味，對(duì)于麥當(dāng)勞與肯德基在中國(guó)的發(fā)展，在本書的以下內(nèi)容中將有詳細(xì)的敘述，在此就不多說(shuō)。

第二股力量就是以味千拉面、吉野家為代表的日本餐飲企業(yè)。

1995年，味千（中國(guó)）控股有限公司成立，取得日本品牌“味千拉面”的中國(guó)總代理權(quán)。到2006年，味千中國(guó)的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了4.4億元人民幣；2007年3月，味千中國(guó)在香港聯(lián)交所主板掛牌，在中國(guó)內(nèi)地經(jīng)營(yíng)的餐飲企業(yè)中實(shí)現(xiàn)率先在香港上市。目前，味千中國(guó)在香港、深圳、廣州、上海、福州、大連、杭州、南京等地區(qū)設(shè)有近190家分店。（對(duì)于味千拉面，在本書的以下內(nèi)容我們也有具體的分析與論述）。

我們?cè)賮?lái)看看另一來(lái)自日本的品牌：吉野家。

吉野家是一家享有百年歷史的著名日本餐飲店，以牛肉飯而聞名。吉野家始創(chuàng)于1899年，在日本筑地魚市場(chǎng)開設(shè)第一間分店。經(jīng)過(guò)百多年積極發(fā)展，吉野家分店遍及世界各地如北京、上海、香港、新加坡、美國(guó)加州及馬來(lái)西亞等地區(qū)；時(shí)至今天，吉野家已在全球擁有超過(guò)1100間分店。

1992年 在中國(guó)北京開設(shè)吉野家，首次進(jìn)入中國(guó)，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，目前在國(guó)內(nèi)的門店數(shù)量達(dá)到了近200家。

還有一股力量不可忽視，那就是來(lái)自菲律賓的快樂(lè)蜂集團(tuán)。

快樂(lè)蜂始創(chuàng)于1970年，時(shí)至今日，已發(fā)展成為菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)。快樂(lè)蜂集團(tuán)擁有快樂(lè)蜂、超群、格林威治、德意法蘭西、永和大王等諸多餐飲品牌、在全球有超近2000家餐廳。

快樂(lè)蜂在中國(guó)最為引人注目的大概就是收購(gòu)行動(dòng)了。前后將臺(tái)灣春水堂、永和大王、北京宏?duì)钤绕放剖占{旗下，大有在中國(guó)超過(guò)麥當(dāng)勞的架勢(shì)。對(duì)于快樂(lè)蜂的案例，在本書的以下內(nèi)容中我們也有專項(xiàng)闡述，在此就不贅述。

總之，隨著各種力量的介入，中國(guó)餐飲市場(chǎng)變得更加的熱鬧。但無(wú)論是從本土餐飲還是國(guó)際餐飲來(lái)看，目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還呈現(xiàn)出一種散點(diǎn)狀競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，為什么呢？因?yàn)橹袊?guó)餐飲市場(chǎng)實(shí)在是太大了。

2.3 朝中國(guó)本土縱深化發(fā)展

國(guó)際餐飲在中國(guó)的發(fā)展正在加速，搶占中國(guó)市場(chǎng)的手段也各不相同。但是一個(gè)總體趨勢(shì)就是：隨著對(duì)中國(guó)本土化運(yùn)營(yíng)的不斷成熟，這些國(guó)際餐飲品牌將更加的融入中國(guó)市場(chǎng)，體現(xiàn)出朝著中國(guó)本土縱深化發(fā)展的趨勢(shì)。

本土化進(jìn)一步升級(jí)

從一定程度上來(lái)說(shuō)，無(wú)論這些國(guó)際餐飲在本國(guó)發(fā)展的如何完善，一旦進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，都需要對(duì)中國(guó)本土化有一個(gè)了解并吻合的過(guò)程，否則，將很難在中國(guó)獲得很好的發(fā)展。

在這一點(diǎn)上，肯德基可謂做的很是高明。早餐粥、“老北京雞肉卷”的北京風(fēng)味、“嫩牛五方”川辣口味等新品的推出，表明了肯德基在中國(guó)本土化程度的進(jìn)一步升級(jí)，因此可以說(shuō)，肯德基是深諳“口味是硬道理”這一餐飲發(fā)展準(zhǔn)則的。

另外，其他洋餐飲也在本土化之路上不斷進(jìn)行積極地嘗試，如星巴克結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)文化，推出了中國(guó)傳統(tǒng)的茶飲料等。

可以預(yù)見，隨著國(guó)際餐飲對(duì)融入中國(guó)意識(shí)的加強(qiáng)，以及不遺余力、持續(xù)不斷地進(jìn)行著中國(guó)市場(chǎng)的本地化努力，將進(jìn)一步推動(dòng)洋餐飲在中國(guó)本土化程度上的升級(jí)，這也將進(jìn)一步加劇“中洋餐飲”之間的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局日漸激烈。

滲透二三線市場(chǎng)

對(duì)于要將中國(guó)變成根據(jù)地的洋餐飲而言，決不只是滿足于在一線城市的布局。而且隨著國(guó)際餐飲的不斷進(jìn)入，大都選擇如北京、上海等大城市作為橋頭堡，這不可避免的造成了這些一線城市競(jìng)爭(zhēng)密度、競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇。

因此，洋餐飲將觸角伸及到國(guó)內(nèi)二、三線市場(chǎng)將不可避免。如肯德基，就已經(jīng)加緊了對(duì)二、三線城市的布局；

據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所調(diào)查的30個(gè)省市中，每個(gè)省都有洋餐企業(yè)，60%以上的地級(jí)城市也有洋餐。洋餐業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展非常迅速，很偏遠(yuǎn)的地方如云南麗江、西藏拉薩、寧夏銀川等都有洋餐飲的身影。

從洋快餐對(duì)二、三線市場(chǎng)的滲透速度來(lái)看，與中餐比較，似乎發(fā)展速度更快，觸角更長(zhǎng)，遍及全國(guó)各地，表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。這也說(shuō)明洋餐飲的中國(guó)擴(kuò)張取得了一定的成就。

國(guó)際餐飲抓緊對(duì)二、三線市場(chǎng)的滲透以及對(duì)市場(chǎng)空間的占領(lǐng)，也必將與眾多的本土餐飲品牌在更廣闊的市場(chǎng)范圍內(nèi)短兵相接。

從一定程度上來(lái)說(shuō)，“狼來(lái)了”對(duì)本土餐飲企業(yè)而言并不是壞事，對(duì)于本土餐飲企業(yè)而言，最為重要的還是修煉好自己的內(nèi)功，只有這樣，才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中取得真正的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，中國(guó)本土的餐飲企業(yè)也將可以更加近距離地從洋餐飲身上學(xué)到更多先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念與模式。

第三章：棋逢對(duì)手，麥當(dāng)勞VS肯德基

自從1987年11月12日，肯德基在中國(guó)的第一家餐廳在北京前門正式開業(yè)，以及1990年麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)中國(guó)第一家分店。美國(guó)這兩個(gè)“洋和尚”做為快餐業(yè)的先行者，就正式進(jìn)駐了中國(guó)餐飲業(yè)。

與中餐相比較，洋快餐對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的滲透速度更快，觸角更長(zhǎng)，遍布全國(guó)各地，表現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力。從剛剛進(jìn)駐中國(guó)到上千家連鎖店的龐大規(guī)模，肯德基和麥當(dāng)勞都以標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)理念與模式，在中國(guó)市場(chǎng)上取得了巨大的成功，而他們的成功，也為中國(guó)餐飲連鎖的建立和擴(kuò)張帶來(lái)了一些值得借鑒的可行性標(biāo)準(zhǔn)。

雖然洋快餐的發(fā)展勢(shì)頭如此迅猛，但從整個(gè)快餐行業(yè)的發(fā)展來(lái)看，對(duì)本土餐飲企業(yè)并非壞事，相反而言，中國(guó)本土的餐飲企業(yè)正可以以此為鑒，從洋快餐的身上學(xué)習(xí)到更多的經(jīng)營(yíng)理念與模式。

在西方國(guó)家，西式快餐巨頭的生存環(huán)境備受挑戰(zhàn)，銷售業(yè)績(jī)近年來(lái)持續(xù)下滑，而在中國(guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞和肯德基卻被視為了類似“可口可樂(lè)”與“百事可樂(lè)”的這樣一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且銷售業(yè)績(jī)漲勢(shì)強(qiáng)勁。

顯然這兩個(gè)西式快餐巨頭都在積極博取中國(guó)這個(gè)消費(fèi)人口巨大的東方大國(guó)的好感，它們?cè)谀阕肺亿s中展現(xiàn)全新的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)。并且在競(jìng)爭(zhēng)中都各有各的高招。

人們都說(shuō)外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，就讓我們走近這兩大快餐巨頭，借鑒一下他們的獨(dú)到之處。

3.1麥當(dāng)勞、肯德基的發(fā)家史

肯德基用一只雞改變了世界

【一個(gè)改變世界口味的獨(dú)特秘方】

1930 年，肯德基的創(chuàng)始人哈蘭-山德士，在美國(guó)肯德基州開了一家餐廳，這就是后來(lái)風(fēng)靡全球的肯德基餐廳的雛形。

其實(shí)，山德士上校最早的本業(yè)并不是經(jīng)營(yíng)餐廳，而是經(jīng)營(yíng)一家加油站。當(dāng)時(shí)為了增加加油站的營(yíng)業(yè)收入，他想到了開一個(gè)餐廳、制作一些小吃，同時(shí)也方便了路過(guò)的旅客。

在這段時(shí)間里，善于鉆研的上校發(fā)明了一種很是“神秘”的炸雞秘方，其獨(dú)特的口味很是讓人回味無(wú)窮，使得餐廳的生意越來(lái)越興隆。

餐廳的生意雖然不錯(cuò)，但有一個(gè)難題始終擺在上校的面前：雖然炸雞口味非常好，但是所需要花費(fèi)的時(shí)間卻很長(zhǎng)，炸出一個(gè)香味可口的雞腿，顧客要等上三十分鐘才可享用，這是因?yàn)槭艿搅藗鹘y(tǒng)炸雞方法的限制，從而影響了餐廳的營(yíng)業(yè)額，這讓上校感到頭疼棘手。

直到1939 年，一個(gè)壓力鍋的展覽會(huì)讓他“靈光一現(xiàn)”，通過(guò)壓力鍋的啟示，他做了各種可行性實(shí)驗(yàn)，終于發(fā)現(xiàn)一種快速而又獨(dú)特的炸雞方法，可以解決炸雞時(shí)間長(zhǎng)的難題，令人驚嘆的是，這種方法炸出來(lái)的炸雞據(jù)說(shuō)也是上校所品嘗過(guò)的最美味的炸雞。

【“山德士上校”的形象深入人心】

美味的炸雞為肯德基餐廳帶來(lái)了興隆的生意，刺激了肯德基州的餐飲發(fā)展，當(dāng)時(shí)的肯德基州長(zhǎng)為了為表彰山德士對(duì)肯德基州餐飲的貢獻(xiàn)，于1935年授予他為“山德士上校”的榮譽(yù)稱號(hào)，這就是肯德基上校的來(lái)源。

多年來(lái)，一身西裝, 滿頭白發(fā)及山羊胡子的山德士上校形象，倍受各地人們的喜愛，如今已成為肯德基國(guó)際品牌的最佳象征。

【統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，連鎖世界】

到1997年，肯德基在美國(guó)及加拿大已發(fā)展有400多家的連鎖店, 并且各個(gè)連鎖店的口味、店面形象、售賣方式、服務(wù)、操作流程等等都高度統(tǒng)一，這種統(tǒng)一的品牌形象及運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)讓肯德基獲得了高速、穩(wěn)健的發(fā)展。

目前，百勝（全球）餐飲集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過(guò)100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近30,000 家連鎖餐廳。在美國(guó)本土已有超過(guò)300家，以山德士上校為形象的肯德基，已成為世界上最出色、最易識(shí)別的品牌之一。

細(xì)化經(jīng)營(yíng)的麥當(dāng)勞

【“麥當(dāng)勞之父”的意外發(fā)現(xiàn)】

1937年，狄克?麥當(dāng)勞與兄弟邁克?麥當(dāng)勞在洛杉磯開了一家汽車餐廳，這就是麥當(dāng)勞的前身。當(dāng)時(shí)，由于兄弟倆制作的漢堡包味道很美而且價(jià)格很是便宜，因而吸引了很多顧客，餐廳生意也由此越來(lái)越紅火。

而后來(lái)影響麥當(dāng)勞的一大關(guān)鍵人物，號(hào)稱“麥當(dāng)勞之父”的克羅克當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)銷售員，賣的是專供餐飲店的奶昔機(jī)。

在1955年，有一次麥當(dāng)勞一次就在他們公司訂購(gòu)了八臺(tái)奶昔機(jī)，這讓他感到很意外：一般餐廳一次購(gòu)買一臺(tái)機(jī)器比較正常，為什么這個(gè)餐廳一下子要8臺(tái)呢？天性好奇的克羅克立即動(dòng)身前往洛杉磯，到麥當(dāng)勞餐廳之后，呈現(xiàn)在克羅克眼前的是一個(gè)生意非常火爆的景象。

【打入麥當(dāng)勞內(nèi)部】

當(dāng)時(shí)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)正處于一個(gè)快速發(fā)展期，人們的生活和工作的節(jié)奏變得越來(lái)越快，快餐市場(chǎng)存在著巨大市場(chǎng)潛力，而那時(shí)滿足人們方便、快捷就餐需求的餐館很少，麥當(dāng)勞正好可以填補(bǔ)這個(gè)市場(chǎng)空間。

這讓克羅克看到了巨大的商機(jī)，萌生了去麥當(dāng)勞的念頭。經(jīng)過(guò)一番努力，甚至可以說(shuō)是費(fèi)了很大的心機(jī)，克羅克終于進(jìn)入了麥當(dāng)勞內(nèi)部，如愿成為了麥當(dāng)勞的一個(gè)員工，并提出要管理麥當(dāng)勞的加盟業(yè)務(wù)，過(guò)了一段時(shí)間以后，麥當(dāng)勞兄弟終于答應(yīng)克羅克全權(quán)管理、出售麥當(dāng)勞連鎖店的加盟權(quán)，經(jīng)過(guò)克羅克的努力，逐步建立起了一套完善的制度，很快起到了非常好的效果。

但是后來(lái)在利益的驅(qū)使下，麥當(dāng)勞兄弟沒(méi)有經(jīng)過(guò)克羅克的同意就將餐廳加盟權(quán)出售給克羅克競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這令克羅克十分氣憤，他左思右想，是否要甩手不干，開創(chuàng)自己的快餐？經(jīng)過(guò)一番理性思考之后，他認(rèn)為還是不大現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樵谒呐ο拢湲?dāng)勞當(dāng)時(shí)已經(jīng)有200多家連鎖店，而且這些連鎖店經(jīng)營(yíng)都比較好，在這種情況下，如果創(chuàng)立自己的餐廳，將無(wú)法與麥當(dāng)勞競(jìng)爭(zhēng)。

【細(xì)化經(jīng)營(yíng)，快速發(fā)展】

1961年是克羅克人生重大轉(zhuǎn)折的年份，這一年他借貸了270萬(wàn)美元，完全買斷了麥當(dāng)勞的注冊(cè)商標(biāo)，真正擁有了麥當(dāng)勞所有權(quán)。當(dāng)克羅克成為名符其實(shí)的“麥當(dāng)勞之父”后，他不斷細(xì)化經(jīng)營(yíng)和加盟策略，使得麥當(dāng)勞市場(chǎng)業(yè)績(jī)開始不斷提升，十年后，美國(guó)有了七百多家麥當(dāng)勞連鎖店，1971年麥當(dāng)勞股票上市。

第四章：營(yíng)銷透視，餐飲品牌的“成長(zhǎng)百味”

4.1 中國(guó)餐飲品牌的“十重門”

葉茂中營(yíng)銷策劃認(rèn)為，合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、有效整合社會(huì)資源、對(duì)市場(chǎng)的深入洞察、品牌塑造、產(chǎn)品力打造、靈活選址、推廣策略、營(yíng)銷手段、創(chuàng)新研發(fā)能力等等均是餐飲品牌實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要工具。

但對(duì)于很多中國(guó)餐飲品牌而言，這些重要工具卻往往成為制約其發(fā)展瓶頸。

因此，本土餐飲企業(yè)要躋身優(yōu)秀的餐飲品牌的殿堂，從現(xiàn)在起，不僅需要走好每一步，更需要過(guò)好“每道門”：

第一重門：規(guī)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

一個(gè)人如果沒(méi)有追求與理想，那他的一生極有可能是碌碌無(wú)為；一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、沒(méi)有發(fā)展目標(biāo)，那將極有可能是原地踏步，停滯不前，甚至在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中被淘汰出局。

方向大于方法，對(duì)于企業(yè)而言，真正制勝的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略。完美的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并不是要成為行業(yè)的第一，而是要讓自己顯得與眾不同，不可復(fù)制或難以復(fù)制。這體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌的重要性。戰(zhàn)略決定方向，細(xì)節(jié)決定實(shí)效，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅要注重細(xì)節(jié)，更要在戰(zhàn)略層面上有一個(gè)很清晰的規(guī)劃。

在各地市場(chǎng)發(fā)展情況各異，市場(chǎng)環(huán)境也不相同的情況下，要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去綜合考量，制定針對(duì)性策略，而不能一概而論，更不能搞“一刀切”。但是，不得不指出的是，很多餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往由于對(duì)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境了解不深入、不透徹，從而難以制定清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

另外由于很多企業(yè)都有“短期利益近視癥”，片面地追求利潤(rùn)最大化，而不注重打造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不注重從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)規(guī)劃品牌發(fā)展，因此，往往會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)發(fā)展的良機(jī)。

仔細(xì)分析起來(lái)，中國(guó)餐飲企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃容易出現(xiàn)以下問(wèn)題：

1、品牌發(fā)展規(guī)劃缺乏，沒(méi)有明確發(fā)展目標(biāo)。

2、市場(chǎng)運(yùn)作隨意性比較大，只關(guān)注眼下利益得失，不看未來(lái)發(fā)展。

3、對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境認(rèn)識(shí)不全面、不透徹，市場(chǎng)定位模糊。

4、主次不分，執(zhí)行無(wú)章法、無(wú)計(jì)劃。

5、即使有了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以得到推行，可操作性不強(qiáng)，執(zhí)行力差。

第二重門：整合社會(huì)資源

總體來(lái)說(shuō)，中國(guó)餐飲企業(yè)大多數(shù)發(fā)展的時(shí)間不是很長(zhǎng)，很多企業(yè)都是靠小店起家，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大，其資本的來(lái)源主要是自身經(jīng)營(yíng)的積累，在沒(méi)有形成規(guī)模之前基本沒(méi)有機(jī)會(huì)獲取社會(huì)資本，從而導(dǎo)致企業(yè)升級(jí)困難，拓展資金緊張的問(wèn)題。

一方面是受到規(guī)模、盈利模式的限制而融資難，而還有一些企業(yè)即使是發(fā)展到一定的程度，也有了一定規(guī)模，但還是抱著“不借錢”傳統(tǒng)觀念，大有將“自力更生”的精神發(fā)揮到底之勢(shì)。

當(dāng)然，每個(gè)餐飲企業(yè)都有不同的定位及發(fā)展目標(biāo)，單靠自身的力量發(fā)展也無(wú)可厚非，但必需要指出的是，時(shí)代在發(fā)生改變，市場(chǎng)在發(fā)生改變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在改變。從一定意義上來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)在可以利用社會(huì)資源的前提下而不懂得或不敢放開手腳去整合社會(huì)資源，更多的機(jī)會(huì)也將隨之失去。

值得借鑒的是，百勝旗下的“東方既白”，正是整合了西方快餐連鎖的高標(biāo)準(zhǔn)，又結(jié)合了東方人的餐飲習(xí)慣于口味，不僅整合了百勝集團(tuán)的社會(huì)資源，更融合了中國(guó)主流餐品的品種，以及兼容了消費(fèi)者對(duì)用餐環(huán)境時(shí)尚化，整潔化的需要，交出了一份“薈萃中華”的答卷，相信在不久的將來(lái)，東方既白極有可能成為中式快餐的領(lǐng)軍品牌。

第三重門：重視品牌塑造

葉茂中營(yíng)銷策劃認(rèn)為，隨著消費(fèi)者需求的升級(jí)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最終是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。然而，對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)餐飲企業(yè)而言，還缺乏品牌塑造的意識(shí)，品牌觀念、塑造品牌的能力還不強(qiáng)。

缺乏品牌意識(shí)、不能從上而下貫徹品牌觀念，品牌不能真正深入到市場(chǎng)層面，致使很多餐飲品牌競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法真正體現(xiàn)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)自然也沒(méi)有核心優(yōu)勢(shì)。

品牌塑造一般而言對(duì)應(yīng)兩大層面，物質(zhì)與精神。

對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，口味、菜品質(zhì)量、服務(wù)，就餐環(huán)境、門店裝修等等構(gòu)成品牌物質(zhì)層面；而品牌價(jià)值、形象、個(gè)性、內(nèi)涵、品牌故事等等則構(gòu)成精神層面的內(nèi)容，只有物質(zhì)、精神兩手抓，兩手都“修煉”好，才能形成真正的品牌力。

如真功夫的品牌表現(xiàn)，正是基于自身的物質(zhì)訴求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龍”的品牌載體，將物質(zhì)與精神層面很好的做了結(jié)合，在消費(fèi)者心智中建立了中式快餐第一品牌的高度，這也是將來(lái)的跟隨者很難超越的品牌壁壘。

第四重門：重視市場(chǎng)調(diào)研

所謂市場(chǎng)調(diào)研就是運(yùn)用科學(xué)的方法，有系統(tǒng)地去收集和分析有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷問(wèn)題的信息，以幫助企業(yè)營(yíng)銷管理人員解決營(yíng)銷決策問(wèn)題，它是聯(lián)系消費(fèi)者與廠商之間的信息橋梁。

但目前市場(chǎng)調(diào)研在國(guó)內(nèi)所處的環(huán)境卻不容樂(lè)觀。很多企業(yè)對(duì)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)有懷疑態(tài)度，認(rèn)為市場(chǎng)調(diào)研可有可無(wú)。市場(chǎng)調(diào)研到底能為我們企業(yè)帶來(lái)什么？在營(yíng)銷中能不能發(fā)揮作用？很多企業(yè)依然對(duì)市場(chǎng)調(diào)研存在很多的誤區(qū)。

正是這種觀念上的誤區(qū)，讓很多餐飲行業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)調(diào)研的認(rèn)知還很模糊或者說(shuō)不是很重視。很多餐飲企業(yè)的老總們都有一個(gè)固有的習(xí)慣，那就是對(duì)于市場(chǎng)的了解與判斷都比較相信自己的感覺與經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)取代了市場(chǎng)調(diào)研。

我們說(shuō)豐富的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然重要，但當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈時(shí)，僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)、感覺來(lái)“拍板”的原始性決策方式已經(jīng)很難適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。

毛主席說(shuō)過(guò)：沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。

如果不做市場(chǎng)調(diào)研，憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺等方式對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行判斷，不對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入了解，不對(duì)消費(fèi)者深入洞察，就很容易導(dǎo)致企業(yè)在做決策時(shí)不具針對(duì)性、不準(zhǔn)確。

只有對(duì)市場(chǎng)了解深入，才能更好地滿足消費(fèi)者需求，凸顯產(chǎn)品特色，因此，餐飲企業(yè)要發(fā)展，首先要對(duì)市場(chǎng)有深入的認(rèn)知。

本土很多餐飲行業(yè)，一味的熱衷于“跟風(fēng)、模仿”，而不是深入去研究市場(chǎng)、研究消費(fèi)者、研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可想而知，這種簡(jiǎn)單跟隨的經(jīng)營(yíng)最終結(jié)局將是被殘酷的市場(chǎng)淘汰出局。

第五重門：多元化的營(yíng)銷手段

一個(gè)不可回避的事實(shí)是：營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)手段高度同質(zhì)化、單一化這一“痼疾”一直在桎梏著餐飲企業(yè)的發(fā)展。

很多餐飲企業(yè)都有這樣的困惑：廣告費(fèi)花了不少，促銷活動(dòng)也做了很多，但花了很多錢卻效果不顯著。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？

關(guān)鍵在于這些營(yíng)銷手段太司空見慣，對(duì)于消費(fèi)者而言沒(méi)什么新意。

因此，要讓營(yíng)銷手段切實(shí)起到很好的效果，就必須要更加重視消費(fèi)者，從消費(fèi)者的心理感受和個(gè)性化需求出發(fā)，營(yíng)銷手段也要隨之更為豐富、實(shí)效。

比如，肯德基的“宅急送”和網(wǎng)絡(luò)訂餐都是新的營(yíng)銷手段；再比如近些年來(lái)，久久鴨這樣的小型門店在大街小巷也越開越多，這種半快餐，半零食的食物形式，也從另一個(gè)側(cè)面延伸了中式快餐的領(lǐng)域，拓展了快餐的品類機(jī)會(huì)。

第六重門：價(jià)格制定標(biāo)準(zhǔn)化

定價(jià)是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)。

但對(duì)于很多餐飲企業(yè)而言，定價(jià)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，在對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、對(duì)消費(fèi)者都不了解的情況下，靠自己的感覺來(lái)定價(jià)，這種定價(jià)方式自然是不可取。

價(jià)格制定應(yīng)該以市場(chǎng)調(diào)查為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確的分析目標(biāo)消費(fèi)群后，科學(xué)合理地核算成本和目標(biāo)成本，從而準(zhǔn)確的制定新品價(jià)格。

需要指出的是，國(guó)內(nèi)一些餐飲企業(yè)為獲得高利潤(rùn)，通常會(huì)標(biāo)新立異地制定出一些不符合實(shí)際的“天價(jià)”，最終結(jié)果當(dāng)然是很難被消費(fèi)者認(rèn)同，只能黯然退出市場(chǎng)舞臺(tái)。

第七重門：研究、挖掘消費(fèi)者需求

對(duì)于企業(yè)而言，消費(fèi)者是上帝，滿足“上帝”的需求是每個(gè)餐飲品牌必須重視的課題。

營(yíng)銷的本質(zhì)其實(shí)就是研究并發(fā)現(xiàn)需求。成功的餐飲品牌，都是基于對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)真研究后，明確甚至挖掘消費(fèi)者對(duì)口味、環(huán)境、服務(wù)、價(jià)格等等各方面的需求或潛在需求后，再制定出針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)策略。

而很多餐飲經(jīng)營(yíng)者往往容易忽視消費(fèi)者的需求，更不要說(shuō)深入挖掘消費(fèi)者的潛在需求了。很多企業(yè)采取的都是“跟風(fēng)”式的開店模式，例如，川菜火時(shí)，滿大街都是所謂的正宗川菜；火鍋旺時(shí)，到處都是火鍋店。但這些都是表面的熱鬧，喧囂過(guò)后，很多跟風(fēng)者就只能面臨倒閉、無(wú)奈地退出市場(chǎng)的結(jié)局。

如何克服這種弱點(diǎn)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，成為中式餐飲企業(yè)必須正視并重視的問(wèn)題。

其實(shí)中式餐飲市場(chǎng)比西式餐飲的市場(chǎng)大得多，中國(guó)人吃中餐的傳統(tǒng)不可能改變，因此，如果能夠多關(guān)注、挖掘消費(fèi)需求，并滿足消費(fèi)者需求，中式餐飲企業(yè)將會(huì)有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)于每個(gè)餐飲企業(yè)而言，其實(shí)機(jī)會(huì)都是均等的，關(guān)鍵看你怎么去把握。

第八重門：建設(shè)人才基地

在與很多餐飲接觸中，我們經(jīng)常會(huì)碰到企業(yè)高層都在反映同樣的問(wèn)題：人才問(wèn)題。

這反映出目前人才問(wèn)題確實(shí)是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。主要表現(xiàn)在：

流動(dòng)性大：通常，餐飲企業(yè)中的基層人員由于薪水相對(duì)不是很高，學(xué)歷和素質(zhì)也參差不齊，加上企業(yè)吸引力不足，缺乏發(fā)展空間等等原因，導(dǎo)致餐飲行業(yè)人員流動(dòng)性比較大，這是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象。

執(zhí)行力不強(qiáng)：餐飲企業(yè)管理及市場(chǎng)執(zhí)行人員往往由于缺乏培訓(xùn)，業(yè)務(wù)素質(zhì)、理解能力所限，導(dǎo)致管理能力、執(zhí)行能力難以達(dá)到預(yù)期效果及企業(yè)的要求，從而讓企業(yè)的很多決策無(wú)法真正落實(shí)到市場(chǎng)、落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)之處。

而反觀一些國(guó)際餐飲企業(yè)，他們大都有成熟的培訓(xùn)機(jī)制，甚至很多國(guó)際餐飲在中國(guó)設(shè)立專門的培訓(xùn)基地。所以，我們?cè)趯ⅰ半p種子”策劃改為“真功夫”時(shí)，特別建議董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)“不做董事長(zhǎng)，要做校長(zhǎng)”。

因此，培訓(xùn)機(jī)制是本土餐飲企業(yè)應(yīng)該盡快改善的短板，我們也應(yīng)該建立我們自己的“麥當(dāng)勞”大學(xué)，只有建好了根據(jù)地，才能真正參與到這場(chǎng)餐飲的大戰(zhàn)中去。

第九重門：嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化

對(duì)于餐飲企業(yè)，尤其是連鎖餐飲企業(yè)而言，標(biāo)準(zhǔn)化是管理與經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素，標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是某一個(gè)環(huán)節(jié)、某一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)系統(tǒng)化的工程。

標(biāo)準(zhǔn)化可以說(shuō)一直是困擾中式餐飲行業(yè)的一大難題，正是標(biāo)準(zhǔn)化瓶頸無(wú)法打破，束縛了很多餐飲企業(yè)的快速發(fā)展。

但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度大有改觀，一些解決了標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展，如真功夫、味千拉面等。

第十重門： 產(chǎn)品創(chuàng)新能力欠缺

對(duì)于餐飲企業(yè)而言，產(chǎn)品無(wú)疑是最為核心的要素。但產(chǎn)品不能一成不變，在核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的前提下，餐飲菜品也需要不斷創(chuàng)新，從而讓消費(fèi)者感覺到新鮮感。

這一點(diǎn)，肯德基做的很出色。我們經(jīng)常會(huì)在電視上看到肯德基的新品廣告，肯德基幾乎每個(gè)季度都會(huì)推出一些新品滿足消費(fèi)需求，大大提高了在消費(fèi)者心中的好感度，能夠持續(xù)不斷的吸引消費(fèi)者的光臨。

而本土餐飲企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)普遍不強(qiáng)，對(duì)消費(fèi)者的需求關(guān)注不夠，創(chuàng)新意識(shí)薄弱，在產(chǎn)品、服務(wù)、就餐環(huán)境等層面無(wú)法滿足消費(fèi)需求的變化，從而導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，品牌無(wú)法獲得持續(xù)良性發(fā)展。

以上“十重門”無(wú)疑是中國(guó)餐飲企業(yè)在品牌發(fā)展之路上所要萬(wàn)分注重的問(wèn)題，可謂是關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展成敗，妥善解決這些問(wèn)題對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是十分重要。

而百勝集團(tuán)旗下的東方既白，不僅充分重視中國(guó)國(guó)情，也很好解決了餐飲企業(yè)所存在的一些問(wèn)題，讓我們一起走近東方既白，以從中能找到企業(yè)發(fā)展的借鑒之道。

4.2 洋品牌玩轉(zhuǎn)中式快餐：東方既白的“品牌魔術(shù)”

2004年，“東方既白”開始試運(yùn)營(yíng)。試運(yùn)營(yíng)地點(diǎn)選在了上海東北郊的大華社區(qū)。這個(gè)地方比較偏，遠(yuǎn)離鬧市區(qū)，因此，不象其他餐飲店在鬧市區(qū)開業(yè)，東方既白的試營(yíng)業(yè)顯得很是低調(diào)，甚至有點(diǎn)神秘的色彩。

東方既白的環(huán)境、服務(wù)還是很好的。店堂讓人感覺很是明亮整潔，輕快的背景音樂(lè)與店員的服務(wù)讓人感覺也非常不錯(cuò)。

與麥當(dāng)勞、肯德基頗為相似的一點(diǎn)是東方既白的就餐方式與出品速度。在東方既白就餐，顧客也需要在服務(wù)臺(tái)前的菜單上自己選擇食物、付錢，然后不到90秒，大小一樣的菜品和份量相同的米飯就會(huì)呈現(xiàn)在顧客的面前。

這樣的氛圍、環(huán)境、服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化程度似乎讓人感覺有點(diǎn)像“中國(guó)式的肯德基”，這是當(dāng)時(shí)很多在店內(nèi)就餐的顧客的第一印象。

事實(shí)上，東方既白正是百勝（中國(guó)）旗下中式快餐品牌，與肯德基的確是出自同門，也可以說(shuō)是“兄弟品牌”，只是當(dāng)時(shí)很少有人知道，這個(gè)低調(diào)進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)的橘色餐廳與肯德基之間的關(guān)系。

中國(guó)人還是喜歡吃中餐的

一向以經(jīng)營(yíng)洋快餐的百勝為何要在中國(guó)開中餐館？這引起了很多人的疑惑。

中國(guó)人更喜歡吃中餐，也不可能天天吃洋餐。這是百勝中國(guó)事業(yè)部總裁蘇敬軾一貫所堅(jiān)持的看法。這種看法當(dāng)然是正確的，中國(guó)人延續(xù)千年的消費(fèi)習(xí)慣不可能輕易改變，中餐龐大的市場(chǎng)容量也毋庸置疑。據(jù)蘇敬軾的說(shuō)法，其實(shí)百勝（全球）的高層們很早就認(rèn)識(shí)到中國(guó)人傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣，也看到了市場(chǎng)容量巨大的中式餐飲市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，只是一直沒(méi)有采取實(shí)質(zhì)性的舉措來(lái)進(jìn)入中式快餐市場(chǎng)，分食這塊巨大的“蛋糕”，直到東方既白的推出。

由此，我們可以看出，百勝集團(tuán)推出東方既白的一大初衷正是基于中國(guó)人的飲食習(xí)慣，基于中式餐飲巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

然而，在我們看來(lái)，百勝集團(tuán)推出東方既白戰(zhàn)略初衷遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單，而是潛在危機(jī)背后的舉措。

西式快餐的危機(jī)

一般看來(lái)，麥當(dāng)勞、肯德基在西式快餐市場(chǎng)占據(jù)著絕對(duì)壟斷地位，似乎沒(méi)有什么可以對(duì)它們的市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅，但在中國(guó)市場(chǎng)連續(xù)多年的快速擴(kuò)張后，百勝還是感到了“潛在的危機(jī)”。這種威脅主要來(lái)自于三個(gè)方面：

洋快餐形象打折扣

高脂肪、高熱量的洋快餐在國(guó)外一直備受指責(zé)，加上一些相關(guān)于洋快餐食品安全事件的發(fā)生，讓洋快餐形象大打折扣。

在這種背景下，肯德基于2005年啟動(dòng)早餐工程，開展新快餐運(yùn)動(dòng)，2008年引入蒙牛牛奶，全面實(shí)施本土化戰(zhàn)略。

但是以“薯?xiàng)l、雞翅、漢堡”為主的西式快餐是無(wú)法從根源上打消消費(fèi)者對(duì)營(yíng)養(yǎng)的疑慮；消費(fèi)者健康意識(shí)越強(qiáng)，西式快餐品類受到的威脅則越大。

國(guó)內(nèi)西式快餐市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度在日益加劇

在中國(guó)，西式快餐的競(jìng)爭(zhēng)首當(dāng)其沖的就是麥當(dāng)勞與肯德基兩大巨頭之間的競(jìng)爭(zhēng)，在許多城市的中心商業(yè)區(qū)，麥當(dāng)勞和肯德基已到了幾百米就有1家的密度，可見競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)程度。

其他西式快餐巨頭的野心

不僅如此，百勝更是嗅到了全球其他西式快餐巨頭的野心，從后來(lái)的情況來(lái)看，百勝對(duì)西式集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇的擔(dān)心并非杞人憂天。

2005年6月28日全球西式快餐三巨頭之一的漢堡王在上海開設(shè)了第一家分店；

2007年1月美國(guó)餐飲連鎖巨擘甜甜圈的一家新店在臺(tái)北開張。正在中國(guó)大陸尋找合作伙伴。

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中式快餐才是最大的蛋糕

中式快餐市場(chǎng)巨大，百勝集團(tuán)自然能夠意識(shí)到這塊巨大的蛋糕，同時(shí)中式快餐雖然容量巨大，但一直還沒(méi)有一個(gè)品牌可以成為霸主，存在很大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但隨著如真功夫等中式快餐品牌的迅速成長(zhǎng)，逐漸顯露出成為具有“霸主”氣質(zhì)和實(shí)力，讓百勝感覺到危機(jī)，時(shí)不我待。

正是感覺到以上的威脅，百勝推出了東方既白，也正是在這樣的背景，決定了東方既白的目標(biāo)遠(yuǎn)非局限于上海一隅，而是劍指全國(guó)。

2005年，東方既白第一家正式門店在上海徐家匯商圈開業(yè)，這家店與其兄弟品牌肯德基和必勝客相距不遠(yuǎn)，百勝旗下的三大品牌顯得非常醒目。

東方既白上海徐匯店

而到2007年，東方既白在上海的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到了10家。

2008年，在上海蟄伏四年之久的東方既白，開始了全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的步伐。正式吹響了從上海邁向全國(guó)的號(hào)角。

08年3月3日，東方既白在北京首都機(jī)場(chǎng)3號(hào)新航站樓正式開業(yè)，為了東方既白北上，百勝集團(tuán)準(zhǔn)備了將近三年，如果算上那家實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的東方既白試營(yíng)店，這個(gè)準(zhǔn)備足足用了四年時(shí)間。四年磨一劍，東方既白在低調(diào)中顯示出了擴(kuò)張全國(guó)的兇悍與野心。

這對(duì)于本土中式快餐品牌而言，無(wú)疑需要引起足夠的警惕：東方既白極有可能成為眾多中式快餐品牌未來(lái)最強(qiáng)勁的戰(zhàn)略型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

中西結(jié)合：東方既白的業(yè)務(wù)精髓

作為百勝旗下品牌，東方既白的出場(chǎng)并不高調(diào)，但正是在低調(diào)的蟄伏下，東方既白一出場(chǎng)就顯示出了咄咄逼人的氣勢(shì)。

由于與一些餐飲品牌合作的關(guān)系，葉茂中營(yíng)銷策劃對(duì)東方既白一直比較關(guān)注，并對(duì)東方既白做了相關(guān)跟蹤研究，通過(guò)對(duì)東方既白的深入分析與研究，我們發(fā)現(xiàn)，東方既白主要干了兩件事，一是學(xué)習(xí)，而是優(yōu)化。

先來(lái)看東方既白到底學(xué)習(xí)了些什么。

“蒸”與中式化餐具

東方既白的出場(chǎng)在秉承“肯德基” QSC的精髓上，同時(shí)又學(xué)習(xí)了中式快餐所定義的另外兩個(gè)特征：

“蒸”的技術(shù)手段——盡管沒(méi)有旗幟鮮明地表達(dá)“蒸”，但東方既白還是采用了類似的原理或技術(shù)手段。同時(shí)東方既白又有所創(chuàng)新，真功夫使用“蒸氣柜”，而東方既白則更徹底，現(xiàn)場(chǎng)不需要蒸，而是將配送的菜品統(tǒng)一放置在保溫柜中，更方便更快捷。

由技術(shù)手段決定的帶不銹鋼內(nèi)膽的餐具——形狀、顏色、材料。

而東方既白最重要的還不只是學(xué)習(xí)，更是優(yōu)化。

正餐小型化

東方既白優(yōu)化的一個(gè)重要特點(diǎn)就在于實(shí)現(xiàn)“正餐小型化”。

這話怎么理解呢？也就是說(shuō)東方既白讓很豐富或者說(shuō)讓消費(fèi)者感到很復(fù)雜的菜品變的簡(jiǎn)單了。東方既白把豐富的菜品進(jìn)行了合理的組合，以套餐化的形式呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，不但方便消費(fèi)者點(diǎn)餐，而且通過(guò)套餐化提高了菜品的價(jià)值。

這也是值得其他中式快餐企業(yè)所學(xué)習(xí)的地方。

緊緊控制“美味”屬性

東方既白的另一大優(yōu)化在于對(duì)“美味”屬性的控制。相對(duì)與西式快餐而言，中式快餐“更營(yíng)養(yǎng)”的特點(diǎn)較為突出，但在美味上，目前很多中式快餐還比較缺乏。

當(dāng)眾多中式快餐品牌暴露出對(duì)“美味”的第一屬性控制不足的弱點(diǎn)時(shí)，東方既白則迅速優(yōu)化了這種需求。

從本質(zhì)上來(lái)講，消費(fèi)者需求的是吃一頓干凈衛(wèi)生而又可口的快餐，正因?yàn)椤爸惺娇觳汀辈煌潭榷加兄鵂I(yíng)養(yǎng)的天然聯(lián)想，因此“美味”屬性的重要性才更加顯山露水。

東方既白目前的單品為60個(gè)，以蒸、煮、拌、炸為主。其中正餐為12個(gè)，占20%，其中米飯類占三分之二，面點(diǎn)類占三分之一；可口小菜11個(gè)，占19%，出品速度快，小而少，單價(jià)低，容易提高客單量；風(fēng)味小食12個(gè)，占20%；甜品9個(gè)，占15%，冷熱飲14個(gè)，占23%，合計(jì)接近40%，比例重，增加休閑氛圍；而湯只有兩個(gè)。（如下圖所示）

東方既白菜品結(jié)構(gòu)圖

（數(shù)據(jù)來(lái)源：葉茂中營(yíng)銷調(diào)研中心）

同時(shí)東方既白不斷推出新的菜品進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，通過(guò)我們的觀察，發(fā)現(xiàn)從2007年10月到2008年2月，東方既白新推出了以下一些菜品：

辣菜五珍飯、翡翠臘味雙珍飯、麻婆豆腐飯、蘿卜牛腩面、香脆鹵肉面、雪菜黃魚面、紅豆香奶茶、桂香紅茶、QQ紅豆湯、港式蛋塔等。

從這里看出，可口小菜和風(fēng)味小食等配菜并不是東方既白測(cè)試的重點(diǎn)。測(cè)試的重點(diǎn)還是主食，這些測(cè)試的主食產(chǎn)品，口味濃重，辣味十足，更有北方人普遍愛吃的面食。

從東方既白的菜品結(jié)構(gòu)和菜品的調(diào)整，我們發(fā)現(xiàn)：

東方既白不僅僅只是單純的“中式”口味，更在尋求一種與全國(guó)戰(zhàn)略相匹配的口味——全國(guó)口味的普遍性。

這恰恰正如百勝中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)蘇敬軾所講：“有一個(gè)菜單，中國(guó)各地人都能找到喜歡吃的東西”。

東方既白的低調(diào)，也許讓眾多中式快餐品牌對(duì)它還不是十分的重視，至少?zèng)]有感覺到東方既白所帶來(lái)的壓力。

我們?cè)谂c一些業(yè)內(nèi)人士的接觸過(guò)程中，有不少人反映東方既白在品質(zhì)上沒(méi)什么獨(dú)特之處，言語(yǔ)之間似乎有點(diǎn)不屑一顧。那么東方既白的“品質(zhì)”是不是真的不怎么樣？也許行業(yè)內(nèi)人士、專家的觀點(diǎn)并不能代表消費(fèi)者的觀點(diǎn)。

在行業(yè)人士、專家眼里，70度和65度有差異，而在消費(fèi)者感知中，也許70度和50度才會(huì)明顯感覺到差異。因此對(duì)于“品質(zhì)和口味”問(wèn)題，需要進(jìn)行更科學(xué)的研究得出更客觀的結(jié)論，而不是憑借主觀的臆斷。

東方既白目前雖然沒(méi)有標(biāo)榜自己是最美味的中式快餐，但從其菜品結(jié)構(gòu)中可以發(fā)現(xiàn)，東方既白突破了區(qū)域性菜品的局限，網(wǎng)羅了東西南北中的經(jīng)典菜品，更有小籠等點(diǎn)心類食品、涼菜系列食品，給消費(fèi)者豐富多樣的口味選擇。體現(xiàn)了 “美味”和“品種豐富”的優(yōu)勢(shì)。

傳播聚焦“美味”

無(wú)論是軟文宣傳還是路牌廣告、電視廣告，東方既白傳播出的“肯德基標(biāo)準(zhǔn)的中華美食”都在強(qiáng)調(diào)自己每道菜具有“地道”的“美味”。東方既白通過(guò)廣告力圖向消費(fèi)者傳遞出“美味”信息。

東方既白通過(guò)學(xué)習(xí)和優(yōu)化，通過(guò)不斷的傳播，正在力圖搶占和精準(zhǔn)控制中式快餐的核心品類屬性——美味，這一點(diǎn)恰恰透露了東方既白稱霸中式快餐的野心。

東方既白的菜品“更中式”，更“象”中式快餐，口味更具有全國(guó)普遍性，這一點(diǎn)必將隨著品牌的進(jìn)一步擴(kuò)張而充分體現(xiàn)出來(lái)，從而使東方既白更“象”中式快餐的第一品牌。

東方既白的崛起也許并非壞事。當(dāng)有兩個(gè)或以上品牌對(duì)消費(fèi)需求互相優(yōu)化，就會(huì)刺激品類快速發(fā)展，從而進(jìn)入品類互動(dòng)擴(kuò)張的階段。品類擴(kuò)張帶來(lái)的結(jié)果必然是品類成員的集體受益。

通過(guò)東方既白的模式，我們觀察到了百勝集團(tuán)企圖打造中式快餐第一品牌的決心，利用西式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合中國(guó)特色的品牌個(gè)性，為中國(guó)消費(fèi)者量身定制了一個(gè)品牌。這樣的品牌不僅滿足了消費(fèi)對(duì)快餐標(biāo)準(zhǔn)的需求，也大大符合了中國(guó)人對(duì)健康的需求，對(duì)中國(guó)口味的需求。無(wú)論是在品牌的做法上，渠道的建設(shè)上，還是產(chǎn)品的選擇上，東方既白慎重的走好每一步，就象廣告中所提及的“肯德基的兄弟品牌”，嚴(yán)格按照QSC的標(biāo)準(zhǔn)，以消費(fèi)者需求出發(fā)?? 這樣才是一個(gè)百年品牌的開始。

我們也反觀國(guó)內(nèi)的一些品牌的做法，相比之下，國(guó)內(nèi)餐飲連鎖的布局就顯得有點(diǎn)乏力了。

4.3中式快餐全國(guó)連鎖：?jiǎn)栴}與點(diǎn)睛

東方既白的出場(chǎng)預(yù)示著洋快餐進(jìn)軍中式快餐領(lǐng)域、瓜分中式快餐“大蛋糕”的野心。也預(yù)示著在中式快餐領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加的激烈。中式快餐品牌也將面臨更嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。

本土的中式快餐品牌還存在什么樣的不足？將如何迎接挑戰(zhàn)？這都是需要思考的問(wèn)題。

在這里，我們想結(jié)合對(duì)吉祥餛飩的分析，以對(duì)本土中式快餐連鎖品牌提供相關(guān)借鑒與思考。

吉祥餛飩的成功因素

“吉祥”餛飩是上海希望餐飲集團(tuán)下屬品牌，1999年吉祥餛飩第一家店鋪開張。短短幾年時(shí)間里，“吉祥”餛飩擴(kuò)展迅速。

到目前為止，吉祥餛飩已在全國(guó)開出300多家連鎖店，僅在上海地區(qū)就有100多家連鎖店的規(guī)模，據(jù)相關(guān)報(bào)道，吉祥餛飩上海地區(qū)年銷售額約1個(gè)億。

應(yīng)該說(shuō)，吉祥餛飩是成功的。分析其成功的關(guān)鍵原因，大致可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1、順勢(shì)而為：

吉祥餛飩創(chuàng)建之初，上海地區(qū)經(jīng)濟(jì)正在快速發(fā)展，老百姓腰包里的錢多了，同時(shí)，上海地區(qū)上班族比較多，生活節(jié)奏很快，這些因素一定程度上促進(jìn)了快餐業(yè)的發(fā)展，在快餐蓬勃發(fā)展的大勢(shì)之下，吉祥餛飩順勢(shì)而為。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海有近1000萬(wàn)的上班族，對(duì)快餐的需求量很大。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，07年上海餐飲業(yè)200多億元的營(yíng)業(yè)額中，快餐占了60億元的份額。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士的樂(lè)觀估計(jì)，這一數(shù)字在未來(lái)幾年中還將有跳躍式的增長(zhǎng)。當(dāng)初 “吉祥”餛飩連鎖店的誕生，也可以說(shuō)是前瞻性地看好了這塊市場(chǎng)的發(fā)展。

另一方面，由于當(dāng)時(shí)店面租金、人員工資等運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較低，因此，吉祥餛飩早期加盟店的利潤(rùn)率有了一定的保證。

2、產(chǎn)品及市場(chǎng)細(xì)分：

餛飩是中國(guó)大眾都比較容易接受的產(chǎn)品，在中國(guó)有著悠久的傳統(tǒng)與歷史，據(jù)說(shuō)餛飩的歷史可追溯到2000年前的漢代，新疆曾出土了1300多年前完整的唐代餃子和餛飩。

據(jù)考證，今天的餃子就是古代的餛飩，那時(shí)的餃子煮熟以后，不是撈出來(lái)單獨(dú)吃，而是和湯一起盛在碗里混著吃，所以當(dāng)時(shí)的人們把餃子叫“餛飩”。

餛飩在四川稱“抄手”，廣東稱“云吞”，湖北稱“包面”，江西稱“清湯”、“便食”，江蘇謂“淮餃”，新疆名“曲曲”，福建叫“扁肉”、“扁食”。餛飩幾乎沒(méi)有什么地域上的限制，從南到北，從東到西，人們都容易接受。

因此，可以說(shuō)，餛飩具備很廣泛的消費(fèi)基礎(chǔ)，沒(méi)有太大的區(qū)域性口味差異，市場(chǎng)容量較大。而在當(dāng)時(shí)，以餛飩為主打產(chǎn)品的餐飲企業(yè)尤其是連鎖型的企業(yè)很少，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，吉祥餛飩抓住了這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，避免了“紅海”競(jìng)爭(zhēng)。

由于餛飩利潤(rùn)空間看起來(lái)比較小，“油水”不多，所以也并沒(méi)有引起其他餐飲企業(yè)的注意與跟進(jìn)，“搶食”者較少，為吉祥餛飩的發(fā)展提供了很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

3、連鎖經(jīng)營(yíng)模式：

吉祥餛飩在創(chuàng)建之初整合社會(huì)資源的意識(shí)比較強(qiáng)，引入了當(dāng)時(shí)比較先進(jìn)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，店小，投入也不大，加盟門檻并不是很高，有利于吸引商家加盟尤其是一些資本并不是十分雄厚的創(chuàng)業(yè)者加盟。

因此相對(duì)其他加盟條件比較高的快餐品牌而言，吉祥餛飩更能有效、快速地整合、利用社會(huì)資源，使得企業(yè)能夠在短期內(nèi)獲得快速擴(kuò)張。

4、品牌及管理：

吉祥餛飩的產(chǎn)品品種比較多，而且個(gè)比較大，顯得比較實(shí)惠，產(chǎn)品力還是不錯(cuò)的。此外品牌形象也比較統(tǒng)一，店面環(huán)境還過(guò)得去，使得吉祥餛飩的品牌擁有了一定的口碑。

同時(shí)，吉祥餛飩之所以發(fā)展迅猛，很快在市場(chǎng)脫穎而出，另一個(gè)比較關(guān)鍵的因素在于執(zhí)著，也就是專注于“餛飩”產(chǎn)品，把餛飩做精做透，做出自己的特色。

此外，吉祥餛飩的管理意識(shí)比較強(qiáng)、管理機(jī)制比較完善，比較注重對(duì)各連鎖門店的管理及培訓(xùn)等，這一定程度上起到了很好的效果。

5、公益化色彩：

吉祥餛飩的成功還在于一定的社會(huì)公益性背景。吉祥餛飩創(chuàng)建之初，正好被政府選為了下崗再就業(yè)的指定項(xiàng)目，帶有一定的公益化色彩。吉祥餛飩加盟條件不是很高，投入也不大、管理起來(lái)也很容易等特點(diǎn)，比較適合于一些資金實(shí)力不強(qiáng)的下崗者進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。

基于一定的“公益化”背景，讓吉祥餛飩獲得了政府的支持，媒體的軟性宣傳也讓吉祥餛飩社會(huì)知名度、品牌美譽(yù)度獲得了很大的提升。

但我們今天再來(lái)看吉祥餛飩，似乎讓人感覺有點(diǎn)后勁不足，增長(zhǎng)乏力的現(xiàn)象，其中最為突出的表現(xiàn)就在于單店盈利低這一主要問(wèn)題上。

吃過(guò)吉祥餛飩的朋友大概都知道，吉祥餛飩的價(jià)格不高，甚至說(shuō)比較便宜，即使一天賣很多，營(yíng)業(yè)額也不會(huì)很高。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2007年，吉祥餛飩連鎖單店日平均銷售額在1000元以下的店的數(shù)量占到總店數(shù)的近30%，營(yíng)業(yè)額低，單店盈利自然不是很高，這一定程度上限制了加盟商的積極性，阻礙吉祥餛飩連鎖規(guī)模化發(fā)展的步伐。

從表面上來(lái)看，單店盈利能力低下的原因在于租金漲價(jià)、勞動(dòng)力成本增加、能源成本上漲、經(jīng)營(yíng)成本過(guò)大等原因，但這是業(yè)內(nèi)都在面臨的普遍性問(wèn)題，因此并非問(wèn)題的實(shí)質(zhì)及根源。

那么，吉祥餛飩單店盈利能力低下的根本性原因在于何處？

吉祥餛飩的煩惱：小店、低價(jià)值

判斷餐飲門店的盈利能力高低的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于菜品的單品價(jià)值。吉祥餛飩一直以來(lái)堅(jiān)持選擇小面積門店，專注餛飩產(chǎn)品，這得以讓加盟商以較低起點(diǎn)加入并迅速擴(kuò)張，成為吉祥餛飩獲得成功的關(guān)鍵因素。

吉祥餛飩門店外景

選擇小面積門店這一點(diǎn)應(yīng)該說(shuō)是非常明智的，突出了在店面選址上的靈活性，便于快速擴(kuò)張。但一個(gè)根本性的問(wèn)題在于：小店、低價(jià)值。

從吉祥餛飩的菜單來(lái)看，菜品結(jié)構(gòu)比較單一，以餛飩產(chǎn)品為主，受到餛飩品類的影響，大都單品的價(jià)格都在10元以下，這對(duì)于餛飩產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是比較高的價(jià)格了，你價(jià)格再往上漲，可能消費(fèi)者就覺得不劃算，不買帳。

正是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，單品價(jià)值低而又無(wú)法提升價(jià)格，客單量低，經(jīng)營(yíng)額很難上得去，從而導(dǎo)致小店、低價(jià)值產(chǎn)品生存難的困境。

吉祥餛飩的發(fā)展之道：小店、高價(jià)值

那么，對(duì)于吉祥餛飩而言，要想更好的發(fā)展，必須要解決的一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題就在于提升單品價(jià)值，走“小店、高價(jià)值”之路。

我們可以看到，與吉祥餛飩有點(diǎn)類似的喜年來(lái)豆?jié){，同樣大都是商業(yè)中心附近的小店，同樣面積很小，堂吃很少，基本以外賣為主。但值得注意的是雖然喜年來(lái)的這種店面面積很小，但它賣的決不僅僅是一杯豆?jié){、一根油條，更多的是客單量比較高的產(chǎn)品，如套餐等，這大大提升了其單店的營(yíng)業(yè)額，盈利能力也隨之提升。

喜年來(lái)豆?jié){門店外景

因此，吉祥餛飩解決單店盈利能力低的舉措在于突破餛飩的品類局限，在堅(jiān)持以餛飩為主力產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加一些價(jià)值高的單品，實(shí)行套餐化，提升營(yíng)業(yè)額、提升單店盈利能力。

否則，吉祥餛飩將難免不會(huì)陷入單店盈利低而導(dǎo)致加盟商積極性降低，從而導(dǎo)致在門店形象、加盟管理、連鎖擴(kuò)張上的惡性循環(huán)。

吉祥餛飩面對(duì)的主要消費(fèi)群為上班族，這決定了其選址也是一些辦公區(qū)集中地區(qū)，而這些地區(qū)的租金相對(duì)高昂，如果吉祥餛飩的盈利能力低的現(xiàn)狀得不到改觀，則無(wú)法搶占優(yōu)質(zhì)終端資源。

從吉祥餛飩的案例我們可以看出，其實(shí)我們本土的中式快餐品牌基礎(chǔ)并不差。如吉祥餛飩，首先具備一個(gè)很好的產(chǎn)品品類，在這個(gè)品類里的競(jìng)爭(zhēng)并不是很激烈。同時(shí)也具備一定的市場(chǎng)意識(shí)，如引進(jìn)連鎖加盟形式、注重品牌管理等等。

但是，在創(chuàng)新性思維及經(jīng)營(yíng)上，本土快餐品牌能力還是有所欠缺。這種思維模式的局限性勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展的桎梏。如我們對(duì)吉祥餛飩的分析，為什么不能換一種方式來(lái)賣餛飩，比如實(shí)現(xiàn)套餐化？

我們認(rèn)為，創(chuàng)新思維與經(jīng)營(yíng)是本土餐飲品牌都應(yīng)該值得深刻思考的一個(gè)問(wèn)題。而學(xué)習(xí)無(wú)疑是一個(gè)很好的捷徑。

4.4 在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)，向優(yōu)秀餐飲品牌學(xué)習(xí)

雖然中國(guó)餐飲大多數(shù)企業(yè)在品牌打造、營(yíng)銷運(yùn)作等層面還不是十分成熟，但是隨著餐飲市場(chǎng)的發(fā)展，在中國(guó)這片廣袤的餐飲市場(chǎng)上還是涌現(xiàn)出了眾多值得稱道的優(yōu)秀餐飲品牌。

譚魚頭、真功夫、小天鵝、小肥羊、俏江南、全聚德等一大批優(yōu)秀餐飲品牌或以深厚的品牌歷史文化底蘊(yùn)、或以極具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、或以成功的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、或以獨(dú)特的品牌定位等等，成為中國(guó)餐飲品牌的佼佼者。

2007年11月22日《2007胡潤(rùn)餐飲富豪榜》發(fā)布“餐飲富豪榜”，味千拉面的潘慰以財(cái)富60億元，成為餐飲富豪榜首富，譚魚頭、小肥羊、俏江南、真功夫等品牌悉數(shù)上榜。

15家上榜企業(yè)基本可分為三種類型：火鍋連鎖、快餐連鎖、餐廳連鎖，其中：

火鍋連鎖的代表有：四川的譚魚頭；重慶的小天鵝、德莊；內(nèi)蒙古的小肥羊、小尾羊等。

快餐連鎖的代表有：福記食品、麗華快餐等。

餐廳連鎖的代表有：俏江南、美林閣、海港餐飲、陶然居、凈雅餐飲等。

胡潤(rùn)認(rèn)為：“在未來(lái)的五到十年內(nèi)，餐飲行業(yè)將會(huì)產(chǎn)生更多的富豪。餐飲行業(yè)最能體現(xiàn)人們的創(chuàng)業(yè)精神。”

成功者必有其成功的獨(dú)到之處，這些優(yōu)秀品牌成功經(jīng)驗(yàn)值得眾多餐飲品牌借鑒并學(xué)習(xí)，當(dāng)然每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)與不同的市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們說(shuō)，學(xué)習(xí)是為了更好的創(chuàng)新，為品牌發(fā)展提供借鑒。

以下，我們將通過(guò)對(duì)幾個(gè)優(yōu)秀品牌案例的介紹，了解他們發(fā)展得歷程及特色，從而有助于大家從中得到啟示，在設(shè)計(jì)自身的餐飲品牌時(shí)得到一些啟發(fā)。

成功案例：

譚魚頭的品牌攻略 蜿蜒清澈的新加坡河邊聚集了整個(gè)城市的精華，鱗次櫛比的現(xiàn)代摩登商鋪應(yīng)證著這座精致國(guó)家中發(fā)達(dá)的商業(yè)成就，而克拉碼頭這座新加坡河上寸土寸金的明珠，更是聚集了全球一線的知名品牌。

2008年7月18日，中國(guó)駐新加坡大使館大使張小康女士、新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展局亞太司長(zhǎng)林國(guó)強(qiáng)先生及百余位新加坡社會(huì)名流齊齊出現(xiàn)在克拉碼頭，而諸多貴賓齊聚于此的原因，正是為了慶賀譚魚頭新加坡亮閣店隆重開業(yè)。

面對(duì)闌珊燈火下的攢動(dòng)人群，十多年來(lái)譚魚頭品牌的成長(zhǎng)片段，在譚魚頭董事長(zhǎng)譚長(zhǎng)安的腦海中一一回放??

【結(jié)緣餐飲的退伍老兵】

1990年，打了8年仗，歷經(jīng)對(duì)越防御作戰(zhàn)、老山、者陰山、扣林山四次戰(zhàn)役的老兵譚長(zhǎng)安被調(diào)回成都，負(fù)責(zé)軍區(qū)招待所的工作，而正是從那時(shí)開始，譚長(zhǎng)安的一生和餐飲、酒店發(fā)生了交集。

憑借工作的關(guān)系，譚長(zhǎng)安如饑似渴的吸收著周遭一切可以接觸到的酒店管理知識(shí)，而這也正為他若干年后的第一次成功創(chuàng)業(yè)打下了伏筆。

1997年，譚長(zhǎng)安轉(zhuǎn)業(yè)分配到了四川航空公司。短短一周，他就開始每天拿著大哥大、開著私家車去川航上班了。此時(shí)四川航空公司只有兩個(gè)人有私家車，一個(gè)是公司總經(jīng)理藍(lán)新國(guó)，一個(gè)就是公司新人譚長(zhǎng)安。

因?yàn)?6年底，他的譚魚頭成都百花潭店開張了，叫絕的口味和貼心的服務(wù)，讓這家新開的火鍋店在餐飲競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度市場(chǎng)中脫穎而出，譚長(zhǎng)安的兄弟姐妹全部上陣才不至于因接踵而至的食客忙的陣腳大亂。

初次試水的成功更加堅(jiān)定了譚長(zhǎng)安創(chuàng)業(yè)的信念，憑借早年打下扎實(shí)的餐飲酒店管理經(jīng)驗(yàn)，很快譚長(zhǎng)安就在川內(nèi)成功復(fù)制了多家譚魚頭，一舉成為川內(nèi)火鍋連鎖數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)者。當(dāng)年的老兵已蛻變?yōu)榇▋?nèi)餐飲品牌的風(fēng)云人物。而譚長(zhǎng)安的野心卻不止于此??

【席卷全國(guó)的開路先鋒】

90年代中后期，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還處于一個(gè)發(fā)展普及的階段，餐飲品牌作為商品貿(mào)易的一個(gè)分支同樣尚未較好的流通，各地飲食習(xí)慣都還普遍局限在當(dāng)?shù)仄放飘?dāng)?shù)乜谖痘蛘咧苓吙谖丁ＷT長(zhǎng)安正是敏銳洞察到了這個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，率領(lǐng)譚魚頭第一個(gè)走出四川，成為四川第一家走向全國(guó)的川菜品牌：

1998年譚長(zhǎng)安精挑細(xì)選了30名得力干將北上京城，在東直門豎起譚魚頭大旗！

譚長(zhǎng)安身先士卒一人身兼店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)、樓面經(jīng)理，兩個(gè)月下來(lái)，北京譚魚頭店一炮打響。同年，譚長(zhǎng)安馬不停蹄征戰(zhàn)四方，又在太原、合肥、石家莊等地成功打出譚魚頭旗號(hào)。也就在這一年，譚長(zhǎng)安開創(chuàng)了中國(guó)餐飲新模式：證明餐飲也能成功做連鎖店。根據(jù)相關(guān)資料，譚魚頭連鎖模式的創(chuàng)立，至少領(lǐng)先北京全聚德半年，是名副其實(shí)的中國(guó)餐飲連鎖化經(jīng)營(yíng)的開創(chuàng)者。

譚長(zhǎng)安的成功，讓川內(nèi)的諸多品牌瞬間覺醒，紛紛掀起出川開店的高潮，共同完成了川菜的全國(guó)化擴(kuò)張，從這個(gè)層面上來(lái)看，譚魚頭正是川菜浪潮席卷全國(guó)并興盛至今的開路第一先鋒。

【走向世界的美食標(biāo)桿】

“不僅要成為國(guó)內(nèi)知名品牌，還要成為國(guó)際知名品牌”這句近兩年中國(guó)大小企業(yè)家的豪言壯語(yǔ)，十年前的譚長(zhǎng)安已經(jīng)在悄然行動(dòng)

1998年，譚長(zhǎng)安就想進(jìn)軍香港，可是剛剛回歸祖國(guó)的香港市場(chǎng)對(duì)于當(dāng)時(shí)的譚魚頭而言時(shí)機(jī)尚未成熟。于是譚魚頭的新店開在了香港的橋頭堡深圳，時(shí)刻準(zhǔn)備著在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)向香港市場(chǎng)發(fā)動(dòng)沖鋒。

兩年后機(jī)會(huì)終于出現(xiàn)在有準(zhǔn)備的人的面前，2000年的一個(gè)晚上，謝賢、陳百?gòu)?qiáng)等諸多香港演藝明星在香港皇朝大酒店齊聚一堂，譚長(zhǎng)安通過(guò)友人的介紹借機(jī)為在場(chǎng)明星安排了譚魚頭當(dāng)家菜，頓時(shí)引起轟動(dòng)反響。

皇朝大酒店的大老板立馬要求與譚長(zhǎng)安合資聯(lián)營(yíng)，卻被譚長(zhǎng)安委婉拒絕。因?yàn)樽T長(zhǎng)安有著更大的理想：要在香港開出譚魚頭形象店。

在隨后的日子里，譚長(zhǎng)安不斷在香港積聚譚魚頭的口碑與人氣，終于在02年底進(jìn)入開店選址階段。

俗話說(shuō)好事多磨，就在洽談快要成功時(shí)候，SARS不期而遇，一時(shí)間香港人心惶惶，許多同行紛紛放棄先前制定的發(fā)展計(jì)劃——除了譚長(zhǎng)安，因?yàn)樗麍?jiān)信，SARS一定會(huì)過(guò)去，生活一定會(huì)好起來(lái)，譚魚頭的香港形象店也一定要開起來(lái)。

同時(shí)，由于當(dāng)年還沒(méi)有民營(yíng)餐飲企業(yè)大陸以外地區(qū)發(fā)展的先例，譚長(zhǎng)安先是跑到成都市外經(jīng)委審批，成都市外經(jīng)委卻因?yàn)闆](méi)有先例不知道怎么辦，不受理。倔強(qiáng)的譚長(zhǎng)安又跑到中國(guó)商務(wù)部要求商務(wù)部批文，最后一直聯(lián)系到當(dāng)時(shí)的商務(wù)部馬副部長(zhǎng)，終于從政府那邊得到了民營(yíng)餐飲企業(yè)走出國(guó)門正規(guī)的批復(fù)文件。

功夫不負(fù)有心人，2003年7月19好，譚魚頭在香港的灣仔店熱鬧開張，香港正式納入了譚魚頭全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的版圖，而今，譚魚頭在香港可以取得一億元的驚人成績(jī)。

譚魚頭香港灣仔店門外夜景

不僅香港，在譚長(zhǎng)安的一手操辦下，先于兩岸政治的融合，譚魚頭已經(jīng)在臺(tái)灣登陸成功。

2004年，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理的吳儀到成都考察譚魚頭集團(tuán)，譚長(zhǎng)安作為中國(guó)餐飲海外擴(kuò)張的領(lǐng)軍人物，向吳儀副總理匯報(bào)了工作心得，并對(duì)未來(lái)中國(guó)餐飲品牌向國(guó)際化品牌發(fā)展毫無(wú)保留的奉獻(xiàn)出了自己的經(jīng)驗(yàn)之談。

到2008年，譚魚頭已經(jīng)是國(guó)內(nèi)頂尖的火鍋連鎖品牌，在全國(guó)共有一百多家店，遍布大江南北。董事長(zhǎng)譚長(zhǎng)安也以20億身家名列《2007胡潤(rùn)餐飲富豪榜》第三名，是火鍋連鎖品牌中的翹楚。

面對(duì)如日中天的事業(yè)，譚長(zhǎng)安在短暫的欣慰之后，已經(jīng)在開始思考更長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略：如何讓譚魚頭品牌成長(zhǎng)為更為強(qiáng)大的國(guó)際品牌。

從2002年起，譚長(zhǎng)安的腳步已經(jīng)遍及韓國(guó)、新加坡、澳大利亞、泰國(guó)等地，尋覓適合譚魚頭品牌滋長(zhǎng)的全新土壤。

2007年，成都譚魚頭集團(tuán)董事長(zhǎng)譚長(zhǎng)安攜手新加坡某娛樂(lè)公司老板吳月，在新加坡注冊(cè)成立“新加坡譚魚頭私人有限公司”。拉開了譚魚頭新加坡攻略的大幕??

與十年前一樣，譚長(zhǎng)安仍然是親自上陣統(tǒng)掌全局，率領(lǐng)成都總部精兵強(qiáng)將一線奮戰(zhàn)：譚魚頭集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)高廷輝為總統(tǒng)籌、譚魚頭集團(tuán)工程部副總經(jīng)理譚文斌主管門店裝修、譚魚頭集團(tuán)審計(jì)部經(jīng)理周霞負(fù)責(zé)核單收銀、譚魚頭食品有限公司總經(jīng)理藍(lán)序武設(shè)置親自上場(chǎng)跑堂傳菜??

開業(yè)的高朋滿座之后，譚魚頭新加坡亮閣店的消費(fèi)者同樣來(lái)往如梭，但煩惱也接踵而至。

由于生意火爆的程度出乎所有人都預(yù)料，兩天光景，廚房的魚頭備貨稿缺，而新加坡的周五周六周日三天供應(yīng)商是不提供魚頭的，譚長(zhǎng)安只得頻頻向顧客道歉致意。并提醒工作人員把充足備貨這條記在了澳洲店開幕攻略之中。

至此，譚魚頭海外第一店初戰(zhàn)告捷。

成都、四川、中國(guó)大陸、香港、臺(tái)灣、新加坡、澳洲??譚長(zhǎng)安和他的譚魚頭正是十多年來(lái)中國(guó)餐飲飛速發(fā)展的一個(gè)縮影寫照，而我們堅(jiān)信，這僅僅只是中國(guó)餐飲品牌屹立于世界舞臺(tái)的一個(gè)開始。

可以說(shuō)，譚魚頭已經(jīng)成為了國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)的一個(gè)顯著代表性品牌，也成為中國(guó)美食走向世界的一個(gè)標(biāo)桿。

【譚魚頭成功三大關(guān)鍵】

1996年“譚魚頭”誕生；

1998年6月譚魚頭走出四川，在全國(guó)各地開設(shè)連鎖店，以平均每年300%的速度飛速發(fā)展，如今譚魚頭在成都、北京、上海、廣州、臺(tái)灣、香港等全國(guó)五十余個(gè)大中城市擁有100余家連鎖店，國(guó)內(nèi)大中城市的占有率達(dá)92%。

短短的十多年時(shí)間里，譚魚頭創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡。讓媒體和業(yè)界嘆為觀止的“譚魚頭現(xiàn)象”、“譚魚頭模式”。

不但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得了非常大的成功，譚魚頭更是國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)走出國(guó)門的一個(gè)典型代表性品牌，著實(shí)讓人感到很驕傲。

譚魚頭為什么會(huì)獲得如此大的成功？在筆者看來(lái)，成功絕非偶然。歸結(jié)起來(lái)，至少有以下幾點(diǎn)：

?差異化定位贏先機(jī)

譚魚頭可以說(shuō)是品類定位的代表性品牌，定義了一個(gè)全新的火鍋品類：魚頭火鍋。

譚魚頭的核心產(chǎn)品——“譚魚頭火鍋”，以其“辣而不燥、鮮而不腥、入口竄香、回味悠長(zhǎng)”的獨(dú)特風(fēng)味享譽(yù)海內(nèi)外，尤其是魚唇、魚頭美味讓人贊不絕口。

牛羊肉火鍋很普遍，但在譚魚頭之前，魚頭火鍋并沒(méi)有真正走向市場(chǎng)。譚魚頭定位差異化，與牛羊肉火鍋形成了鮮明的區(qū)隔，從而在火鍋品牌中脫穎而出。

譚魚頭通過(guò)魚頭火鍋定位，以及鮮明的口味特色，迅速成為魚頭火鍋這一類別中的代表性品牌，在消費(fèi)心智中形成了“吃魚頭火鍋，就吃譚魚頭”的認(rèn)知，贏得了市場(chǎng)先機(jī)。

?不斷創(chuàng)新求發(fā)展

只有不斷創(chuàng)新，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)持續(xù)發(fā)展。譚魚頭在成長(zhǎng)的過(guò)程中也在不斷的反省與總結(jié)，從而實(shí)現(xiàn)品牌的創(chuàng)新發(fā)展。

從成立食品研究所、烹飪學(xué)院等機(jī)構(gòu)，不斷對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行精益求精的改進(jìn)到對(duì)菜品進(jìn)行深入研究與創(chuàng)新；

從與IBM聯(lián)手，運(yùn)用數(shù)碼科技打造“數(shù)碼火鍋”，成為餐飲行業(yè)運(yùn)用高科技進(jìn)行管理的楷模。

從連鎖模式的應(yīng)用到對(duì)連鎖管理的不斷完善與加強(qiáng)；從“大店”戰(zhàn)略到標(biāo)準(zhǔn)店經(jīng)營(yíng)；

從立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到海外門店開設(shè)；

??

這些都體現(xiàn)出了譚魚頭強(qiáng)烈的創(chuàng)新發(fā)展意識(shí)，正是這種在品牌、管理、運(yùn)營(yíng)上的創(chuàng)新在不斷推動(dòng)譚魚頭在發(fā)展、飛躍。

?敢于行動(dòng)就有可能

譚魚頭已經(jīng)成為了魚頭火鍋的第一品牌，在全國(guó)范圍內(nèi)的品牌知名度非常高，連鎖店更是開到香港、新加坡等地。

“不想當(dāng)元帥的士兵不是好的士兵”。

軍人出身的譚長(zhǎng)安卻決不滿足于魚頭火鍋的老大地位，而是劍指整個(gè)行業(yè)，目標(biāo)直指火鍋第一品牌。同時(shí)，譚魚頭正在積極進(jìn)入中式快餐領(lǐng)域，朝規(guī)模化、集團(tuán)化發(fā)展，大有可能成為實(shí)力雄厚的餐飲巨頭。

蒙羊狂奔

【內(nèi)蒙出了個(gè)小肥羊】

1999年8月第一家小肥羊在包頭開業(yè),30張桌子、50多名員工、不足400平方米的店面。2003年，小肥羊全國(guó)的加盟連鎖店達(dá)到700多家，銷售額逾30億元。

在高速成長(zhǎng)的同時(shí)，小肥羊也出現(xiàn)各種問(wèn)題，于是暫停了在全國(guó)的開店、加盟。在接下來(lái)的4年中，小肥羊采取了關(guān)閉不合格店面、延期考核基本合格的店面、收回部分加盟授權(quán)、合并部分店面等措施進(jìn)行內(nèi)部整頓。2007年，小肥羊內(nèi)部整頓結(jié)束，全國(guó)連鎖店減到326家。與此同時(shí)，營(yíng)業(yè)額卻節(jié)節(jié)上升，2007年銷售額達(dá)到53個(gè)億，成為中國(guó)中餐企業(yè)的龍頭。

2008年6月小肥羊在香港上市，成為中國(guó)首家在香港上市的品牌餐飲企業(yè)，被喻譽(yù)為中華火鍋第一股。

小肥羊門店外景

【為什么是小肥羊】

小肥羊的成功簡(jiǎn)直讓人目眩。它的老板張鋼不是餐飲業(yè)出身，也沒(méi)繼承百年老店，以前是搞服裝批發(fā)的，只是自己琢磨一個(gè)配方，就能把涮羊肉賣得如此紅火！類似的故事，在食品業(yè)有過(guò)先例：方便面的創(chuàng)始人安藤百福，同樣是搞服裝批發(fā)出身，只是看到天冷了很多人排隊(duì)吃拉面，就在自家后院的10平方米小屋里，用炒鍋、面粉、食油加一臺(tái)舊制面機(jī)，花了不到半年的時(shí)間，發(fā)明了方便面，創(chuàng)立了日清食品公司，期間形成的技術(shù)專利至今仍是全世界方便面的標(biāo)準(zhǔn)工藝。可見英雄不問(wèn)出處，餐飲業(yè)確實(shí)經(jīng)常出現(xiàn)天才羞死專家的情況。

那么除了領(lǐng)導(dǎo)人的獨(dú)特魅力，小肥羊的成功還有哪些客觀原因呢？

我們認(rèn)為主要因素有五個(gè)：

一、小肥羊選擇了一個(gè)成功的品類

如第一章所說(shuō)，火鍋有效地解決了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和眾口難調(diào)的問(wèn)題，因此它天然地容易擴(kuò)張，復(fù)制。

同時(shí)蒙式火鍋比起川式、粵式來(lái)，更容易進(jìn)行原材料的集中供應(yīng)。小肥羊通過(guò)低溫運(yùn)輸從內(nèi)蒙古向全國(guó)集中供應(yīng)羊肉，這既十分必要（畢竟草原羊是全國(guó)最好的），又相對(duì)容易。而川式、粵式火鍋如果從四川或者廣東向全國(guó)集中供應(yīng)魚頭或海鮮，一方面難度太大，另一方面從質(zhì)量上也未必好過(guò)加盟店就近供應(yīng)。

從產(chǎn)業(yè)鏈看，蒙式火鍋，如小肥羊，可以從內(nèi)蒙古基地供應(yīng)400萬(wàn)只羊；與之相比川式、粵式火鍋實(shí)在難有這么強(qiáng)悍的原材料基地。

因此我們說(shuō)小肥羊的成功首先是品類的成功。

二、小肥羊的真功夫——草原羊

真正的饕餮客都知道川式火鍋與蒙式火鍋的最大區(qū)別是前者重視湯料、后者重視肉質(zhì)。

關(guān)于川式火鍋的起源，李頡人在《風(fēng)土什志》中寫得比較清楚：“吃水牛毛肚的火鍋，發(fā)源于重慶對(duì)岸的江北。最初一般挑擔(dān)子零賣販子將水牛內(nèi)臟買得，洗凈煮一煮，而后將肝子、肚子等切成小塊，于擔(dān)頭置泥爐一具，爐上置分格的大洋鐵盆一只，盆內(nèi)翻煎倒?jié)L著一種又辣又麻又咸的鹵汁。于是河邊、橋頭的一般賣勞力的朋友，便圍著擔(dān)子受用起來(lái)。各人認(rèn)定一格，且燙且吃，吃若干塊，算若干線，既經(jīng)濟(jì)，又能增加熱量??。直到民國(guó)二十三年，重慶城內(nèi)才有一家小飯店將它高尚化了，從擔(dān)頭移到桌上，泥爐依然，只是將分格失盆換成了赤銅小鍋，鹵汁、蘸汁也改由食客自行配合，以求干凈而適合人的口味。”

因此客觀地說(shuō)川式火鍋是四川麻辣燙的升級(jí)版！

它是窮人把有錢人不太吃的“下水”（有的說(shuō)法甚至說(shuō)是把飯店丟棄江中的下水撿回來(lái)），用“麻辣燙”一涮，變成了美味，后來(lái)富人們把它從“麻辣燙”升級(jí)為火鍋，今天你從川式的鴛鴦鍋的形狀中，還是能看出“麻辣燙”分格子的習(xí)慣。可見，從基因上看川式火鍋就是更重視湯料，稍輕視食材的。

蒙式火鍋在北方就叫“涮羊肉”。據(jù)記載涮羊肉又稱“羊肉火鍋”，盛于清初。在18世紀(jì)，康熙、乾隆二帝舉辦幾次規(guī)模宏大的“千叟宴”，其中就有羊肉火鍋。后流傳至市肆，由清真館經(jīng)營(yíng)。《舊都百話》云：“羊肉鍋?zhàn)樱瑸闅q寒時(shí)最普通之美味，須于羊肉館食之。此等吃法，乃北方游牧遺風(fēng)加以研究進(jìn)化，而成為特別風(fēng)味。”可見蒙式火鍋的關(guān)鍵不是湯料而是羊肉！

小肥羊的真功夫就在于它只用6個(gè)月大的 “烏珠穆沁羊”。

這種羊是涮羊肉的經(jīng)典（東來(lái)順用的也是它），對(duì)此《穆斯林的葬禮》中有精彩描述：

“韓子奇坐在王府井大街東安市場(chǎng)北口東來(lái)順飯莊的樓上雅座，無(wú)心欣賞窗外的雪景，眼睛只盯著紫銅火鍋中沸騰的開水發(fā)愣，仿佛在研究那小小的波濤。愣一陣，便懶懶地抬起筷子，夾起一片薄薄的羊肉，伸到沸水里一涮，兩涮，三涮，在最準(zhǔn)確的火候撈出來(lái)，放進(jìn)面前的佐料碗里一蘸，然后送進(jìn)嘴里，慢慢地咀嚼著。??吃東西不只是為了充饑，而是一種享受，不能把好東西糟踏了。即使在這吃食奇缺、物價(jià)奇貴的年代（解放初期），他也沒(méi)要白菜、粉絲那種只配做填充料的東西，只要了兩盤肉片和一小碟糖蒜，吃一片肉，再咬一點(diǎn)糖蒜，慢慢地品評(píng)辣中含甜、甜中含辣的滋味。??他是東來(lái)順常來(lái)常往的“吃主兒”，熟悉這里的一切幾乎像熟悉他所獻(xiàn)身的奇珍齋和后來(lái)供職的特種工藝品進(jìn)出口公司。??他咀嚼著鮮嫩可口的肉片兒。“測(cè)向何處嫩？要數(shù)東來(lái)順。”這里的羊肉之所以為別處無(wú)法比擬，自有其獨(dú)到之處：一律選用內(nèi)蒙古西烏珠穆旗的閹割綿羊，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的精心圈養(yǎng)，再行宰殺，只取“磨襠兒”、“上腦兒”、“黃瓜條兒”和大小“三岔兒”，一只四五十斤重的羊，可供測(cè)用的肉只有十三斤；冰凍后，以極精的刀工，切成勻薄如紙的肉片，放在盤中，盤上的花紋透過(guò)肉片清晰可見。東來(lái)順的一斤羊肉要切八十片以上??這涮肉就具有清、香、鮮、美的獨(dú)特魅力，入口令人陶醉，猶如賞玉名家韓子奇細(xì)細(xì)把玩一件稀世珍品。”

與韓子奇吃的烏珠穆沁羊比較一下，就知道小肥羊的羊肉是否正宗。

●韓子奇吃的是閹割綿羊，以保證肉嫩；小肥羊用的小羊宰殺時(shí)才6個(gè)月，應(yīng)該比閹割羊嫩。

●韓子奇吃的是“一只羊剔肉13斤”，小肥羊呢？

在關(guān)于小肥羊的報(bào)道中提到“小肥羊一年消耗羊肉400萬(wàn)只，4萬(wàn)噸”。以400萬(wàn)只羊提供4萬(wàn)噸肉計(jì)算，小肥羊一只羊剔肉20斤。

小說(shuō)描寫的時(shí)間至今已有60年； 60年后，小肥羊才多剔了7斤肉，這對(duì)今天的中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)已經(jīng)算很“地道”了。

●韓子奇吃的一斤羊肉要切八十片以上，小肥羊8兩肉刨180片，比韓子奇吃的要薄。

因此我們說(shuō)開蒙式火鍋店的很多，為什么最后小肥羊能成功？關(guān)鍵還在于小肥羊確實(shí)好吃。

小肥羊發(fā)展史中最讓人感興趣的不是2003年整頓后的小肥羊，而是1999年——2003年群羊亂戰(zhàn)時(shí)的小肥羊。根據(jù)報(bào)道，小肥羊第一個(gè)省級(jí)代理選在河北，當(dāng)時(shí)石家莊市真正的小肥羊只有5家店，而其他家“小肥羊”有幾十家，各種“類肥羊”（如肥羊府、肥羊王等等）有近千家！即使到今天，全國(guó)各種“類肥羊”相信也有上萬(wàn)家，而且也有大量的類肥羊能做到“不蘸小料”。小肥羊?yàn)槭裁礇](méi)被淹沒(méi)掉？還是因?yàn)檠蛉夂谩?/p>

小肥羊早期的加盟連鎖的門檻極低，省會(huì)級(jí)城市的加盟費(fèi)僅為20萬(wàn)元，地、縣級(jí)以下城市甚至可能減免。但是它在內(nèi)蒙有肉類加工，有人評(píng)價(jià)，早期的小肥羊就是在品牌影響力的大旗下銷售羊肉，聚斂加盟費(fèi)只是副業(yè)。在這樣的草莽式擴(kuò)張下，小肥羊還能跑得贏，根基就在于“不管怎么說(shuō)，它銷售的是好羊肉”！10年馬拉松跑下來(lái)，假羊基本都跑丟了，跑瘦了，能跟下來(lái)的也有些真功夫。而真的小肥羊此時(shí)就能在這片草原上撒歡了。

三、群羊亂舞做大品類

小肥羊自身是不希望群羊亂舞，而且它為了打假付出了艱辛地努力。不過(guò)，硝煙散盡，我們得說(shuō)假羊?qū)π》恃蛴羞^(guò)也有功。2000年前后小肥羊的廣告并不多，之所以能在很短地時(shí)間家喻戶曉,假羊們幫著宣傳，做大品類也是功不可沒(méi)。很多人都是吃完假羊后覺得不過(guò)癮，再殺向真羊的。

這種現(xiàn)象在品類爆發(fā)期是常有的事。如譚魚頭開創(chuàng)出魚頭火鍋，幾年內(nèi)也是魚頭遍天下，一條街上有時(shí)就能看到胖魚頭、雄魚頭、巴湘魚頭??等等招牌，幾年之后，很多魚頭都不存在了，消費(fèi)者能記住的只有譚魚頭。

四、小噱頭立大功

小肥羊除了草原羊外，還有一個(gè)噱頭——不蘸小料。

之所以說(shuō)是噱頭，是因?yàn)橄M(fèi)者其實(shí)并不需要“不蘸小料”。否則就不能解釋為什么今天小肥羊一樣提供小料；為什么小尾羊提供小料，一樣成功；為什么“豆撈們”專門“秀”各種小料，消費(fèi)者為此蜂擁而至。可見消費(fèi)者對(duì)小料是情有獨(dú)鐘的。

不過(guò)，餐飲消費(fèi)中，嘗鮮心理很重要。小肥羊在初始階段，這個(gè)噱頭確實(shí)起到了有效區(qū)隔對(duì)手、提高口碑宣傳的大作用！到了今天，小肥羊?qū)嵲诓槐靥麄鳌安徽盒×稀绷恕?/p>

五、強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈

現(xiàn)在，小肥羊已不是一家連鎖餐館，而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

小肥羊一年消耗羊肉400萬(wàn)只，4萬(wàn)噸，以及米面類1.5萬(wàn)噸、油類1.2萬(wàn)噸、副食類4.2萬(wàn)噸、蔬菜1.3萬(wàn)噸;此外，每年有3萬(wàn)多噸枸杞、桂圓、當(dāng)歸、豆蔻等藥材進(jìn)入小肥羊的配料中。

小肥羊在內(nèi)蒙有兩個(gè)肉類加工基地，一個(gè)調(diào)味品基地，一個(gè)物流配送中心、一個(gè)外銷機(jī)構(gòu)。

以上三個(gè)基地的產(chǎn)品，除供應(yīng)本企業(yè)之外還通過(guò)130家分銷網(wǎng)組成的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入商超。

《內(nèi)蒙古晨報(bào)》報(bào)道：錫林浩特市副市長(zhǎng)張艷臣接受記者采訪時(shí)說(shuō)，由于向小肥羊這樣的知名企業(yè)入駐錫林浩特，不僅提升了錫盟的羊肉價(jià)格(至少每公斤提高了三元)，也對(duì)錫林郭勒的畜產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生了巨大的影響，比較典型的就是不養(yǎng)長(zhǎng)壽羊，羔羊的出欄明顯增多，這對(duì)于錫盟政府提出的“一轉(zhuǎn)雙贏”(通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變，使牧民增收，生態(tài)恢復(fù))有很大的促進(jìn)作用。

可見，小肥羊已經(jīng)構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，拋開餐館不談，它也是個(gè)強(qiáng)大的肉類加工企業(yè)和調(diào)味品企業(yè)，而且因?yàn)楹蛧?guó)家的“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化政策”掛鉤，它的力量更不是一般的火鍋店能比的。

【小肥羊VS小尾羊】

目前在蒙派火鍋中唯一能對(duì)小肥羊構(gòu)成威脅的只有同在包頭的小尾羊。小尾羊?qū)ρ蛉獾男麄鞲苯樱骸俺缘氖侵胁菟帲鹊氖堑V泉水！”結(jié)果，幾年內(nèi)年銷售額達(dá)到45.7億元。

今天的小尾羊一樣是個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，集餐飲文化研究、傳統(tǒng)膳食開發(fā)、肉羊養(yǎng)殖加工、民族食品生產(chǎn)于一體，有餐飲連鎖和調(diào)味品公司。據(jù)《人民政協(xié)報(bào)》報(bào)道：“小尾羊的肉羊加工基地主要設(shè)備全部采用澳大利亞進(jìn)口的現(xiàn)代化屠宰生產(chǎn)設(shè)備。現(xiàn)在，每天清晨，幾千只月齡6個(gè)月大的羊羔從各個(gè)村的養(yǎng)殖基地被陸續(xù)運(yùn)到這里，經(jīng)過(guò)剝皮、取臟、檢疫等程序，很快就被分割得清清楚楚。羊腿、上腦、里脊、半成品的羊肉串??每種產(chǎn)品都像火鍋調(diào)料那樣，不僅供給全國(guó)的600余家連鎖加盟店，還通過(guò)超市流向家庭餐桌。”以每天3000只羊計(jì)算，小尾羊每年消耗的羊肉至少要100萬(wàn)只羊。

目前兩羊相爭(zhēng)，誰(shuí)能笑在最后？

我們認(rèn)為勝負(fù)的關(guān)鍵不在于一段時(shí)間內(nèi)誰(shuí)的利潤(rùn)指標(biāo)更高，而在于誰(shuí)能在最短的時(shí)間內(nèi)搶占最大的空間。

參考當(dāng)年的“麥當(dāng)勞VS漢堡王”之戰(zhàn)就能明白這個(gè)道理。

1954年麥當(dāng)勞誕生，同年漢堡王開業(yè)，兩家都是賣牛肉漢堡的快餐連鎖，可以說(shuō)是天生對(duì)頭，因此誕生不久，就展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，第一品牌是漢堡王。進(jìn)入60年代,美國(guó)開始大規(guī)模城市化時(shí)期，二三線城市興起,郊區(qū)興起,汽車興起,電視興起,生活節(jié)奏加快.一線市場(chǎng)之外，快餐業(yè)忽然面對(duì)一片藍(lán)海！此時(shí)，最重要的是用最快的速度搶占最多的空間。為此麥當(dāng)勞的老板雷·克洛克借高利貸搞擴(kuò)張，不惜一切代價(jià)搶制高點(diǎn)。這一階段就是“空間復(fù)利超過(guò)時(shí)間復(fù)利”！而與此同時(shí)，漢堡王確把目標(biāo)定為“利潤(rùn)第一”,為追求利潤(rùn)放慢了擴(kuò)張。結(jié)果在登頂前一刻止步，讓麥當(dāng)勞以微弱優(yōu)勢(shì)提前搶占了山頭。進(jìn)入70年代，快餐品類競(jìng)爭(zhēng)格局初定，麥當(dāng)勞憑借山頭優(yōu)勢(shì)，把漢堡王遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。

今天的小肥羊、小尾羊面臨同樣的局面：

如今的中國(guó)就是60年代美國(guó)的翻版：二三線城市興起,郊區(qū)興起,汽車興起,電視興起,生活節(jié)奏加快，一線城市出現(xiàn)新階層，整個(gè)餐飲業(yè)面對(duì)一片藍(lán)海，“空間復(fù)利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)時(shí)間復(fù)利”！以“7萬(wàn)億市場(chǎng)”思考，蒙式火鍋還有巨大的增量空間，兩羊相爭(zhēng)，誰(shuí)能登頂？

勝負(fù)的關(guān)鍵，如第一章所說(shuō)，在于誰(shuí)能從7萬(wàn)億的盤子出發(fā)，用最快的速度布局。

【蒙式火鍋是否能出現(xiàn)第三只羊？】

我們預(yù)計(jì)：很難！

因?yàn)槟壳皟?nèi)蒙古自治區(qū)羊的存欄量是3000萬(wàn)只以上，每年的出欄有700萬(wàn)只。現(xiàn)在小肥羊用去400萬(wàn)只，小尾羊也以百萬(wàn)計(jì)；剩下的，各家小店你牽幾只，我牽幾只，實(shí)在沒(méi)辦法再支撐一個(gè)大品牌。

考慮到在兩羊相爭(zhēng)之下，養(yǎng)羊數(shù)量會(huì)增加，但草原羊的增速能滿足兩羊的增速就已經(jīng)不錯(cuò)了。

因此，不出意外的話，蒙式火鍋在規(guī)模成長(zhǎng)路線上將長(zhǎng)期保持小肥羊、小尾羊的雙子壟斷結(jié)構(gòu)，如同“麥當(dāng)勞與肯德基”“可口可樂(lè)與百事可樂(lè)”。

成長(zhǎng)模式有兩種，規(guī)模成長(zhǎng)和價(jià)值成長(zhǎng)，在價(jià)值成長(zhǎng)路線上，其他品牌還可以有所作為，如“東來(lái)順”、“蘇武牧羊”等。

江南：讓傳統(tǒng)美食因現(xiàn)代藝術(shù)而重生

把時(shí)尚與國(guó)萃精髓混搭的藝術(shù)氛圍和精致的服務(wù)體驗(yàn)融入到柴米油鹽中，將傳統(tǒng)美食打造成中國(guó)最具藝術(shù)品位的時(shí)尚空間及高端會(huì)所??

作為中華餐飲行業(yè)的領(lǐng)軍人物之一，俏江南總裁張?zhí)m女士以一種非凡的高度與視角，讓中華傳統(tǒng)美食以現(xiàn)代藝術(shù)的形式獲得新生。

俏江南

迅速創(chuàng)新菜式、迅速開店、打造頂級(jí)時(shí)尚概念餐廳，張?zhí)m正在一步步實(shí)踐著自己的夢(mèng)想：“我要做餐飲業(yè)的路易威登，要把店開到紐約、巴黎、東京等世界各地...我希望有路易威登的地方就有俏江南。”

俏江南

究竟什么給了她成就俏江南“藝術(shù)飲食”的力量？讓我們揭開這個(gè)美女董事長(zhǎng)的璀璨歷程。

·拼搏淵源，從美食緣起

張?zhí)m89年留學(xué)到加拿大，那時(shí)，賺錢成了她留在國(guó)外的唯一理由。一天刷16個(gè)小時(shí)的盤子、甚至扛過(guò)上百斤的豬肉，其中的辛苦常人無(wú)法體會(huì)。不過(guò)在國(guó)外中餐館打工的那段時(shí)間，張?zhí)m也偷偷記下了餐館經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)料、配料、烹飪、接待客人，所有流程都熟稔于心。

深深體會(huì)到中餐在國(guó)外地位之低的她不禁自問(wèn)，中華美食有幾千年的歷史，可是為什么中國(guó)沒(méi)有一個(gè)品牌被世界認(rèn)可？她定了一個(gè)目標(biāo)，掙到兩萬(wàn)美金的時(shí)候就拋開一切回到祖國(guó)，從自己的家鄉(xiāng)干起。因此在91年離圣誕節(jié)還有4天的時(shí)候，掙到兩萬(wàn)美金的張?zhí)m毅然決然地放棄了一切回到中國(guó)。

90年代初的中國(guó)，中國(guó)老百姓已經(jīng)過(guò)上物質(zhì)略微豐盈的生活，餐飲市場(chǎng)一片朝陽(yáng)。91年，她投資13萬(wàn)元在北京東四開了家川菜館，叫“阿蘭酒家”。“美其食必須美其器”，獨(dú)到而新穎的理念在張?zhí)m一開始的創(chuàng)業(yè)中就展露出來(lái)，她一個(gè)人跑到四川郫縣，跟一幫當(dāng)?shù)氐闹窆ど仙娇持褡樱儆没疖嚢?3米長(zhǎng)碗口粗的竹子運(yùn)到了北京，把“阿蘭酒家”變成了美麗的竹樓。

將裝修和菜品相結(jié)合，這是她的第一次嘗試。

此后的九年，阿蘭酒家、阿蘭花園魚翅海鮮大酒樓不僅替她完成了資本積累，并且在餐飲經(jīng)營(yíng)管理方面也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。這時(shí)候她遇到了創(chuàng)業(yè)后的瓶頸，繼續(xù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有餐館還是走品牌路線？一番思考之后，張?zhí)m決定打造一個(gè)中國(guó)品牌，要做就選擇一個(gè)高的起點(diǎn)：商務(wù)用餐。

·把餐廳開在商務(wù)人群身邊 2000年4月16日，張?zhí)m在北京商業(yè)中心——國(guó)貿(mào)中心寫字樓開了第一家俏江南精品川味餐廳。在當(dāng)時(shí)的觀念，地點(diǎn)就是餐廳的命脈，只有開在鬧市的門面位置，才能財(cái)源廣進(jìn)。可張?zhí)m卻反其道而行之，打拼多年的餐飲經(jīng)驗(yàn)告訴她，要打造商務(wù)用餐，就要抓住商務(wù)人士的心理。

商務(wù)人士擁有強(qiáng)勁的消費(fèi)能力，他們追求消費(fèi)的品位、氛圍和環(huán)境，哪怕貴一點(diǎn)都可以接受。而且這一層次的消費(fèi)者更注重自我感覺，在當(dāng)時(shí)，品位較高的中餐廳還是很少的，如果一家餐廳符合他們的品位，這類消費(fèi)者會(huì)帶來(lái)巨大的口碑效應(yīng)。靠著這種直覺，張?zhí)m不顧專家勸阻，把餐廳開在商務(wù)人群的身邊，堅(jiān)持在高檔寫字樓里開店，這種選址模式得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

·開創(chuàng)全新品類，打造“餐廳中的藝術(shù)品”

張?zhí)m深入了解商務(wù)人群的消費(fèi)偏好，挖掘出商務(wù)人群鐘情于西式餐飲的原因在于西方餐飲文化非常重視環(huán)境品位和服務(wù)氛圍，這種細(xì)節(jié)給消費(fèi)者帶來(lái)全方位的體驗(yàn)。

為此張?zhí)m做了大膽的嘗試，她改變傳統(tǒng)川菜館的視覺，高價(jià)從美國(guó)請(qǐng)來(lái)一個(gè)設(shè)計(jì)小組做第一家俏江南的裝修設(shè)計(jì)，以西式的環(huán)境打造中式的餐飲，將民族特色、中華文化與西式環(huán)境的概念融為一體。

俏江南的logo是一張極有中國(guó)特色臉譜，而走進(jìn)店內(nèi)，感受到的卻是時(shí)尚而又復(fù)古的西式視覺體驗(yàn)。俏江南在全國(guó)共有三十幾家店，無(wú)論主題如何改變，俏江南總是能夠在古典與時(shí)尚，中方與西方找到平衡，讓巧妙的“混搭”渾然天成。

這種創(chuàng)新不僅讓顧客在不同的俏江南找到不同的情調(diào)與新鮮感，也由此開創(chuàng)了全新品類，打造出“餐廳中的藝術(shù)品”。

張?zhí)m購(gòu)買了許多世界各地的藝術(shù)品和傳統(tǒng)古董，并利用燈光、色彩的巧妙搭配，把前衛(wèi)又不失國(guó)萃精髓的環(huán)境與川菜的狂熱相結(jié)合，賦予傳統(tǒng)川菜極大的藝術(shù)震撼力和感染力。

在她看來(lái)，俏江南的成功靠的不僅是考究的環(huán)境和食物，更是一個(gè)把傳統(tǒng)餐飲文化和藝術(shù)結(jié)合的現(xiàn)實(shí)主義結(jié)合者、改造和提升者。俏江南的成功，讓張?zhí)m以15億的身家成為2008胡潤(rùn)餐飲富豪榜第3名。

·創(chuàng)新菜式，讓傳統(tǒng)美食因藝術(shù)而重生

張?zhí)m與俏江南的成功在于她始終堅(jiān)持“創(chuàng)新并不是簡(jiǎn)單的復(fù)制，更要在理念、思維上創(chuàng)新”。因此，她結(jié)合在國(guó)外中餐館打工的心得和國(guó)外餐廳的考察經(jīng)驗(yàn)，開創(chuàng)出“中餐西做”的方式，將傳統(tǒng)川菜與擅長(zhǎng)精細(xì)加工的西餐進(jìn)行結(jié)合，選用傳統(tǒng)川味原料，以歐式刀功切菜碼盤。并賦予每道菜獨(dú)特的“精神體驗(yàn)”，這種方式徹底改變傳統(tǒng)中餐以往的印象，為中華餐飲行業(yè)注入新鮮活力的高貴血液。

在俏江南，美食被賦予了藝術(shù)的靈魂，盡管最終以觸動(dòng)食客的味蕾而展現(xiàn)價(jià)值，但張?zhí)m擅長(zhǎng)的就是挖掘食物本身的藝術(shù)感染力并帶給人們視覺享受和環(huán)境體驗(yàn)。

俏江南還一改世界對(duì)中餐“后廚房”的印象，將操作間設(shè)為透明，客人們可以看到操作間的一舉一動(dòng)，這一切將 “難登大雅之堂”的川菜變成了藝術(shù)的視覺盛宴。

·俏江南，世界眼中的中華餐飲“名片”

從白手起家到2008胡潤(rùn)餐飲富豪榜第3名，張?zhí)m專注了１8年。這18年來(lái)，張?zhí)m的專注和直覺讓機(jī)遇變成了財(cái)富，但她的最終目標(biāo)還是打造“世界眼中的中華餐飲名片”。

近年來(lái)，她還跨界到時(shí)尚、調(diào)料等領(lǐng)域，并把觸角伸到了國(guó)外。張?zhí)m通過(guò)輸出菜品和日本餐飲巨頭進(jìn)行品牌合作，并且以派遣廚師傳授配方并定期檢查的方式和全球知名的航空配餐公司、法航以及荷蘭航空公司進(jìn)行合作。

08年底，俏江南第一家國(guó)外分店也將在英國(guó)出現(xiàn)。讓張?zhí)m最為自豪的是在08年的奧運(yùn)會(huì)上，俏江南沖破重重競(jìng)爭(zhēng)成為北京奧運(yùn)會(huì)定點(diǎn)餐飲提供商，這不僅是得到為祖國(guó)爭(zhēng)光的機(jī)會(huì)，更重要是在一個(gè)世界最高的盛會(huì)上展示了俏江南的形象。

如今的俏江南正一步步朝她的夢(mèng)想走去，從奧運(yùn)走向了白宮，在11月26日，俏江南在白宮為美國(guó)總統(tǒng)親自做了一次總統(tǒng)午宴，這也標(biāo)志著世界真正了解俏江南的第一步。

雖然說(shuō)成功者的原因各不相同，但是從俏江南的案例中，依然有很多值得更多餐飲企業(yè)所學(xué)習(xí)的東西。

【創(chuàng)新是第一要?jiǎng)?wù)】

首先，俏江南的成功是“創(chuàng)新”的成功，從俏江南的發(fā)展過(guò)程中我們可以總結(jié)出俏江南四個(gè)突出的特點(diǎn)：獨(dú)到的發(fā)現(xiàn)，革命性的變革，綜合性的創(chuàng)造以及跨越式的發(fā)展，而這正是基于創(chuàng)新的基礎(chǔ)上所形成的。

川菜作為中國(guó)八大菜系之一，具有濃厚的中國(guó)傳統(tǒng)菜的特點(diǎn)，也是普通大眾非常喜愛的一大菜系。但是俏江南卻沒(méi)有沿著固有的傳統(tǒng)思路、傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式去經(jīng)營(yíng)川菜，而是通過(guò)創(chuàng)新的意識(shí)與行動(dòng)，將傳統(tǒng)川菜帶入了另外一個(gè)發(fā)展空間。

可以說(shuō)，創(chuàng)新首先在于要打破舊觀念，打破固有思維習(xí)慣，換一種角度也許就能發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)。

同時(shí)，光有創(chuàng)新的意識(shí)還不夠，還需要付諸于實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)，僅僅停留在意識(shí)上的創(chuàng)新也只能是“紙上談兵”。

知行合一，因此，企業(yè)在創(chuàng)新上，需要做到的是意識(shí)與行動(dòng)并舉。

【獨(dú)享改良空間】

俏江南的成功同時(shí)也是定義品類的成功，品類可以理解為代表一種消費(fèi)者的需求。

張?zhí)m將傳統(tǒng)的川菜賦予了別開生面的元素，既有中國(guó)傳統(tǒng)元素的堅(jiān)持，同時(shí)在環(huán)境，管理，服務(wù)等方面賦予了西餐式的特色，可以說(shuō)，是對(duì)傳統(tǒng)川菜的一種改良與優(yōu)化，定義了“精品川菜”這一品類，成為“精品川菜”的品類代表，很好的滿足了商務(wù)人士、都市白領(lǐng)這一主力消費(fèi)群體的需求。

俏江南開創(chuàng)了一個(gè)市場(chǎng)空間并在一段時(shí)間內(nèi)獨(dú)享了這個(gè)空間。

文化和傳統(tǒng)在俏江南的創(chuàng)新和拓展中顯示出強(qiáng)大的力量，為消費(fèi)者和俏江南構(gòu)建了一個(gè)溝通的橋梁，而西式元素則恰到好處的凸顯了中國(guó)元素的韻味，這也是橫向營(yíng)銷的一種：看似不同本的兩類內(nèi)容經(jīng)過(guò)有機(jī)協(xié)調(diào)則開拓出新的市場(chǎng)空間。

盤點(diǎn)“小天鵝”發(fā)展的關(guān)鍵詞

從三口鍋起家，到如今連鎖門店遍布全國(guó)各地；

從一個(gè)小的火鍋店，到如今全國(guó)知曉的火鍋知名品牌；

從一個(gè)兒童鞋廠的設(shè)計(jì)師，到如今被人稱為“火鍋皇后”；

何永智和她的“小天鵝”可以說(shuō)也書寫了一段本土餐飲企業(yè)發(fā)展的傳奇，小天鵝獲得快速發(fā)展的奧秘何在？這對(duì)于更多正在經(jīng)營(yíng)餐飲的經(jīng)營(yíng)者及即將踏入餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，又有哪些可以值得借鑒的東西呢？

讓我們走近小天鵝，盤點(diǎn)一下小天鵝的發(fā)展關(guān)鍵詞，為發(fā)現(xiàn)其中可以學(xué)習(xí)之處。

關(guān)鍵詞一：魄力

正如我們?cè)诒緯谝徽鹿?jié)所提到的，小天鵝是靠著“三口鍋”起家的，為了投身到自己看好的餐飲業(yè)，何永智夫婦甚至把自己的住的房子都賣掉了。

這種頗具魄力的行為在今天看來(lái)，仍然不免讓人心生敬佩。成功者大都數(shù)都是經(jīng)歷磨礪、甚至經(jīng)過(guò)艱辛所得來(lái)的。

從小天鵝的創(chuàng)業(yè)及以后不斷的發(fā)展歷程來(lái)看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的這種魄力是其中一個(gè)很為關(guān)鍵的因素。

如果將一個(gè)企業(yè)比喻為一艘在大海上航行的船，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就是船長(zhǎng)，是掌舵者。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，即使遇到再大的風(fēng)浪，也要義無(wú)返顧、堅(jiān)定的朝目標(biāo)前進(jìn)，小天鵝的“掌舵者”就是如此。

而我們很多餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往會(huì)在遇到挫折、發(fā)展不順的時(shí)候很容易打退堂鼓，而不是認(rèn)真的去找問(wèn)題，尋出路，這種信念的不堅(jiān)定，反映出的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的魄力不足，想要取得成功也就不是那么容易了。

因此，要想取得成功，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)定信念、魄力這一條很是重要。

關(guān)鍵詞二：連鎖

小天鵝是最早實(shí)行特許連鎖經(jīng)營(yíng)的本土餐飲企業(yè)之一，可以這樣說(shuō)，在很多企業(yè)還不知道特許連鎖是怎么回事的時(shí)候，小天鵝就開始應(yīng)用特許經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行品牌擴(kuò)張了。

小天鵝的第一家特許連鎖加盟店開始于1994年，地點(diǎn)是在天津。也許小天鵝當(dāng)時(shí)采取這模式也是出于一種“低成本擴(kuò)張”思路下的產(chǎn)物，也許當(dāng)時(shí)小天鵝對(duì)于“特許連鎖”的概念也很模糊，說(shuō)是有意識(shí)也好，無(wú)意識(shí)也好，關(guān)鍵是付諸了實(shí)踐與行動(dòng)。

敢于實(shí)踐、敢于行動(dòng)，才有可能。

正是很早就探索并應(yīng)用特許連鎖模式，讓小天鵝獲得了“低成本的快速擴(kuò)張”。在2003年，小天鵝特許加盟企業(yè)就達(dá)到了300多家，遍布了全國(guó)大部分省市，小天鵝的品牌知名度獲得了很大的提升。

同時(shí)，在加盟連鎖體系的管理與服務(wù)上，小天鵝也在不斷的完善，對(duì)加盟連鎖實(shí)施系統(tǒng)化管理，從而保證了品牌的統(tǒng)一性，維護(hù)了良好的品牌形象，企業(yè)也是多次榮獲了中國(guó)優(yōu)秀特許品牌、中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)100強(qiáng)等大獎(jiǎng)。

這與很多餐飲企業(yè)形成了鮮明的對(duì)比。我們可以看到，很多餐飲企業(yè)雖然也在采取特許連鎖經(jīng)營(yíng)模式，但一大關(guān)鍵問(wèn)題就在于管理體系不完善，對(duì)連鎖的控制力不強(qiáng)，呈現(xiàn)出的只是一種“連而不鎖”的狀態(tài)，這樣的連鎖是不成功的。

關(guān)鍵詞三：創(chuàng)新

在小天鵝的發(fā)展過(guò)程中，創(chuàng)新也是一個(gè)不斷推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的一大關(guān)鍵因素。

應(yīng)該說(shuō)，何永智是個(gè)喜歡求新求變的女人，這反映到企業(yè)的層面就是對(duì)經(jīng)營(yíng)方式、菜品的不斷創(chuàng)新。

小天鵝獲得“世界設(shè)計(jì)人專利”稱號(hào)的“子母鍋”就是創(chuàng)新的產(chǎn)物。當(dāng)時(shí)，很多消費(fèi)者都反映小天鵝火鍋麻辣得讓人受不了，怎么樣解決這個(gè)問(wèn)題呢？

善于思考的何永智一次在江邊登高望遠(yuǎn)的經(jīng)歷給了她啟發(fā)，當(dāng)時(shí)看見長(zhǎng)江和嘉陵江在朝天門匯合，兩江之水結(jié)合處卻遲遲不相混合，江心有一道明顯的水線，頓時(shí)她的靈感來(lái)了：何不把火鍋中間的隔板搞成太極圖，一半清湯一半紅湯？于是小天鵝獨(dú)具特色的“鴛鴦火鍋”誕生了。

同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)形式上，小天鵝也在不斷創(chuàng)新，如推出的“歌舞伴餐”，把藝術(shù)、文化注入到餐飲等等。

我們說(shuō)，創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的有力引擎，只有不斷的創(chuàng)新，企業(yè)才能持續(xù)不斷的發(fā)展。

關(guān)鍵詞四：資本

在小天鵝市場(chǎng)快速發(fā)展，獲得了資本的青睞。

2007年6月，小天鵝宣布獲得紅杉中國(guó)和海納亞洲創(chuàng)投基金（SIG）聯(lián)合投資，總金額在2000萬(wàn)到2500萬(wàn)美元之間。相信資本的注入將會(huì)推動(dòng)小天鵝更快的發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展到一定的階段，資本就不是問(wèn)題。如今，餐飲行業(yè)已經(jīng)成為了風(fēng)投的熱點(diǎn)，對(duì)于餐飲企業(yè)而言，關(guān)鍵在于如何吸引風(fēng)投。這就要求企業(yè)必須先做好“功課”，做出了成績(jī)，自然會(huì)有人給你發(fā)“獎(jiǎng)金”。

可以說(shuō)，魄力、連鎖、創(chuàng)新、資本是小天鵝發(fā)展過(guò)程的幾個(gè)關(guān)鍵因素，推動(dòng)了小天鵝跳躍式的發(fā)展，如今的小天鵝不但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成績(jī)斐然，更是“飛”向了國(guó)際，成為中國(guó)餐飲企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)的一個(gè)代表性品牌。

對(duì)于本土更多的餐飲企業(yè)而言，從小天鵝的身上應(yīng)該多多反思自己，多問(wèn)問(wèn)自己，這些我都做到了嗎？

如果還沒(méi)有，那就繼續(xù)努力吧。

第五章：機(jī)會(huì)洞察，餐飲市場(chǎng)品類機(jī)會(huì)

5.1金融危機(jī)下餐飲機(jī)會(huì)洞察

?危機(jī)對(duì)于餐飲業(yè)的影響

2008年，金融危機(jī)席卷全球，從美國(guó)、歐洲、亞洲到中國(guó)，金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響已經(jīng)顯現(xiàn)，讓眾多企業(yè)感受到了陣陣的寒意，餐飲業(yè)也不可避免地受到一定程度的影響。

據(jù)中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)透露，受到金融危機(jī)的影響，國(guó)內(nèi)高端餐飲業(yè)績(jī)下降了一到三成不等，北京、上海、廣州等大城市，這種影響更加明顯。

以上海為例，據(jù)上海餐飲協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2008年上海餐飲業(yè)增幅減緩，全年平均增幅只有13%，最低的11月份只有8%。其中，3000平方米以上大型餐飲店受到的影響尤為明顯，近70家大型餐飲廣場(chǎng)中有6到7成出現(xiàn)連續(xù)數(shù)月負(fù)增長(zhǎng)和虧損現(xiàn)象。

但是放眼整個(gè)餐飲行業(yè)，雖然受到金融危機(jī)的影響，但是并不足以到“談虎色變”的程度，對(duì)于其他行業(yè)而言，金融危機(jī)可能是一場(chǎng)浩劫，但對(duì)于餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，情況并不是十分糟糕，這取決于餐飲行業(yè)的自身特性。

1、剛性需求

民以食為天，吃、穿、住、行，吃排在首要位置，“吃”是人們最為基本的需求，屬于典型的剛性需求，錢包再緊，經(jīng)濟(jì)再緊張，吃還是必須的，因此，餐飲行業(yè)受外界因素的影響與沖擊相對(duì)來(lái)說(shuō)要比其它行業(yè)小得多，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，餐飲行業(yè)可謂是不折不扣的“萬(wàn)歲行業(yè)”。

餐飲的剛性需求決定了整個(gè)行業(yè)“大盤”的穩(wěn)定性，即使是在金融危機(jī)的大環(huán)境下，餐飲整體需求仍然保持穩(wěn)定，因此，可以說(shuō)金融危機(jī)對(duì)餐飲的影響更多的體現(xiàn)在對(duì)個(gè)體企業(yè)的沖擊，而從整體來(lái)看，餐飲需求仍將旺盛。

2、抗風(fēng)險(xiǎn)性

除了剛性需求的特性，餐飲行業(yè)還具有很強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)性。餐飲行業(yè)由于其流水進(jìn)帳、現(xiàn)金流穩(wěn)定以及投資期相對(duì)較短的特點(diǎn)，與其他行業(yè)相比，表現(xiàn)出很強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

因此，即使在金融危機(jī)的大環(huán)境下，在眾多行業(yè)都面臨資金緊缺的狀況下，餐飲行業(yè)卻成為很多資本青睞的熱點(diǎn)，眾多資本之所以紛紛在經(jīng)濟(jì)逆勢(shì)的環(huán)境下，投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)向餐飲企業(yè)，正是看重餐飲行業(yè)良好的抗風(fēng)險(xiǎn)性，資本的注入也為眾多餐飲企業(yè)安全度過(guò)金融危機(jī)增加了抵抗力。

可見，金融危機(jī)對(duì)于餐飲行業(yè)的影響存在著兩面性：

一方面，金融危機(jī)帶來(lái)的將是一次市場(chǎng)重新“洗牌”的過(guò)程，很多缺乏品牌力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的餐飲企業(yè)必將在本次“洗牌”的過(guò)程中退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)，而這種洗牌已經(jīng)開始，我們可以看到，在一些城市，已經(jīng)有很多的餐飲企業(yè)關(guān)門歇業(yè)；

另一方面，在餐飲行業(yè)“大盤”穩(wěn)定的前提下，金融危機(jī)所帶來(lái)的市場(chǎng)“洗牌”也是一個(gè)此消彼長(zhǎng)的過(guò)程，這就給眾多的餐飲企業(yè)留下了市場(chǎng)發(fā)展的新的空間與機(jī)會(huì)，尤其是對(duì)于中式快餐而言，更是如此。

雖然金融危機(jī)對(duì)很多餐飲個(gè)體企業(yè)產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響，然而，同為餐飲業(yè)的中式快餐業(yè)卻逆市飄紅，真功夫就是一個(gè)典型例證。2008年，真功夫業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)50%，計(jì)劃在2009年開店數(shù)比2008年將增長(zhǎng)40%到50%，大有逆市提速擴(kuò)張之勢(shì)。

此外，來(lái)自香港的快餐連鎖大快活公司也表示將在未來(lái)兩年內(nèi)在中國(guó)內(nèi)地?cái)U(kuò)充版圖，計(jì)劃到2013年，內(nèi)地店鋪數(shù)量增加到200家。

為什么眾多中式快餐企業(yè)在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下選擇逆市擴(kuò)張而不是保守經(jīng)營(yíng)？

其實(shí)，危機(jī)中也存在很多戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

?危機(jī)中的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，人們首先減少的必然是高檔消費(fèi)，而對(duì)于如土豆等這類廉價(jià)而又能充饑的需求反而會(huì)上漲，這就是金融危機(jī)下所形成的“土豆效應(yīng)”，這為餐飲企業(yè)特別是連鎖快餐企業(yè)帶來(lái)了發(fā)展的良機(jī)。

當(dāng)然，面對(duì)危機(jī)，很多餐飲企業(yè)除了在成本控制上加大力度外，首先想到的是降價(jià)促銷，甚至如肯德基、麥當(dāng)勞等餐飲巨頭也都拿起了促銷的利器，促銷力度可謂前所未有：

2008年12月1日開始的棒約翰的“9元風(fēng)暴”，將原價(jià)在16至20元之間的產(chǎn)品統(tǒng)一售價(jià)為為9元，這也是棒約翰進(jìn)入中國(guó)以來(lái)最大的一次促銷活動(dòng)；

2009年2月，肯德基推出的只要購(gòu)買兩份套餐就能享受到最高優(yōu)惠幅度20%的特價(jià)；

2009年2月4日，麥當(dāng)勞（中國(guó)）宣布推出進(jìn)入中國(guó)以來(lái)最大規(guī)模的一次讓利促銷，以“天天超值套餐”的形式進(jìn)行降價(jià)，并且將持續(xù)一年；

如果說(shuō)降價(jià)促銷是在金融危機(jī)之下的無(wú)奈之舉，那么，與之相對(duì)應(yīng)的則更多的是機(jī)遇，尤其對(duì)于中式快餐企業(yè)而言，可謂是天賜良機(jī)。

◆ 低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)

對(duì)于金融危機(jī)，麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官Jim Skinner表示：我們不會(huì)受到很大影響，而且當(dāng)前的形勢(shì)對(duì)麥當(dāng)勞而言是一個(gè)絕好的發(fā)展機(jī)會(huì)，2009年麥當(dāng)勞將計(jì)劃在中國(guó)新開門店175家。

而中式快餐的領(lǐng)軍品牌真功夫也計(jì)劃2009年在全國(guó)新增100到150家門店，創(chuàng)造六七千名店員與近600個(gè)門店經(jīng)理的就業(yè)機(jī)會(huì)，未來(lái)也將保持每年100家到200家的發(fā)展速度。

對(duì)于如麥當(dāng)勞、真功夫而言，與金融危機(jī)相對(duì)應(yīng)的不是萎縮，而是快速擴(kuò)張，這正是危機(jī)中所蘊(yùn)藏的發(fā)展機(jī)遇。

在金融危機(jī)的環(huán)境下，餐飲各項(xiàng)成本指標(biāo)也在不斷降低。這有利于一些具備實(shí)力的連鎖餐飲企業(yè)進(jìn)行低成本的擴(kuò)張。

比如在選址上，原來(lái)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，可能一個(gè)位置相對(duì)較好的門店會(huì)有很多家在爭(zhēng)，不但包括餐飲同行、甚至跨行企業(yè)如服裝等都參與到選址的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。但受到金融危機(jī)的影響，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變得少了，談判的空間自然也大了。除了選址外，原材料成本也相對(duì)降低，這些都為餐飲企業(yè)進(jìn)行低成本擴(kuò)張創(chuàng)造了很好的機(jī)會(huì)。

◆ 有利于解決人才瓶頸

人才問(wèn)題一直是中式快餐企業(yè)比較頭疼的問(wèn)題，成為制約了不少連鎖快餐企業(yè)發(fā)展的痼疾，但在當(dāng)前就業(yè)緊張的形勢(shì)下，企業(yè)對(duì)人才的需求選擇面更廣、成本也更低，因此，在當(dāng)前形勢(shì)下吸納一些專業(yè)人才，無(wú)疑是明智之舉，將為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展打下良好的人力基礎(chǔ)。

長(zhǎng)期以來(lái)，選址、人才等問(wèn)題都是制約連鎖餐飲企業(yè)快速擴(kuò)張的難題，但在本次金融危機(jī)下卻能得到有效的緩解，因此，對(duì)于眾多連鎖餐飲企業(yè)而言，只要把握好方向、把握住機(jī)會(huì)，一定能夠沖破金融危機(jī)的陰霾、開創(chuàng)一片陽(yáng)光燦爛的天地。

5.2中式快餐的品類機(jī)會(huì)

?初級(jí)市場(chǎng)，從不缺機(jī)會(huì)

葉茂中營(yíng)銷策劃認(rèn)為：在中國(guó)市場(chǎng)，很多行業(yè)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都將是典型的初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)，在初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)里，缺的絕對(duì)不是機(jī)會(huì)。現(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)判斷對(duì)目前國(guó)內(nèi)中式快餐市場(chǎng)也同樣適用。

為什么說(shuō)中式快餐市場(chǎng)是初級(jí)市場(chǎng)呢？我們首先來(lái)看兩組數(shù)據(jù)：

數(shù)據(jù)一：中國(guó)快餐市場(chǎng)主要被中式快餐占據(jù)，大約有80%左右的份額，而擁有麥當(dāng)勞、肯德基兩大巨頭的西式快餐始終在20%的份額左右徘徊，中式快餐市場(chǎng)是一個(gè)容量龐大的超級(jí)市場(chǎng)，而且隨著中國(guó)城市化水平的快速發(fā)展，這個(gè)市場(chǎng)的成長(zhǎng)將表現(xiàn)出更驚人的速度。

數(shù)據(jù)二：在西式快餐領(lǐng)域，品牌集中是主旋律，肯德基、麥當(dāng)勞擁有大部分的市場(chǎng)份額；而在中式快餐領(lǐng)域，市場(chǎng)零散是典型特征，作為異軍突起的中式快餐第一品牌“真功夫”雖然近年來(lái)發(fā)展迅速，但依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到市場(chǎng)巔峰狀態(tài)，而其后的新亞大包、永和大王、藍(lán)與白、大娘水餃等新舊品牌也未找到跨越規(guī)模成長(zhǎng)門檻的有效方法。

從以上兩組數(shù)據(jù)我們可以看出，中式快餐作為初級(jí)市場(chǎng)呈現(xiàn)出了“大池塘里養(yǎng)小魚”的現(xiàn)象，而這是不符合市場(chǎng)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)規(guī)律的，市場(chǎng)法則與自然法則一樣，競(jìng)爭(zhēng)必定會(huì)使大池塘里的部分小魚發(fā)生基因突變，進(jìn)化為大魚，乃至最終出現(xiàn)一呼百應(yīng)的頭魚。

令我們高興的是，我們長(zhǎng)期貼身所服務(wù)的真功夫品牌在短短幾年時(shí)間里，經(jīng)受住市場(chǎng)考驗(yàn)，在中式快餐領(lǐng)域里顯現(xiàn)大魚風(fēng)范，成長(zhǎng)速度得到業(yè)績(jī)的廣泛肯定，第一品牌雛形初現(xiàn)。

但是，與西式快餐市場(chǎng)品牌高度集中的情況相對(duì)應(yīng)，真功夫的規(guī)模與中式快餐整體市場(chǎng)容量相比還是顯得太小了，并沒(méi)有改變初級(jí)市場(chǎng)的本質(zhì)，中式快餐的品類機(jī)會(huì)還將長(zhǎng)時(shí)間存在，對(duì)真功夫來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)還有很大的成長(zhǎng)空間，而且市場(chǎng)需要更多的“真功夫”們來(lái)實(shí)現(xiàn)整體突破，在巨大的市場(chǎng)容量面前，5個(gè)、10個(gè)真功夫都不是主要問(wèn)題，主要問(wèn)題是要如何抓住品類在初級(jí)市場(chǎng)里呈現(xiàn)出來(lái)的機(jī)會(huì)。就這個(gè)問(wèn)題，談?wù)勔韵聨讉€(gè)觀點(diǎn)：

?做小池塘里的頭魚

中式快餐為何遲遲未體現(xiàn)出品牌集中的市場(chǎng)趨勢(shì)呢？我們認(rèn)為主要原因在于這個(gè)市場(chǎng)太大了；這里的市場(chǎng)大有兩重意義，一是市場(chǎng)區(qū)域大，二是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)跨度大；

第三篇：葉茂中談餐飲策劃(19)

葉茂中談餐飲策劃（十九）

5.4川菜品類機(jī)會(huì)

無(wú)論我們走到哪里，無(wú)論身處什么樣城市，我們都可以看到形形色色的川菜館的身影。如厚味香

辣館、漁鄉(xiāng)人家、川國(guó)演義、成都小吃、俏江南等等。

渝鄉(xiāng)人家川國(guó)演義門店外景

表面看起來(lái)，這些餐飲品牌之間似乎沒(méi)什么關(guān)聯(lián)性，但如果用品類的眼光來(lái)看，則他們之間有一個(gè)鮮明的共同點(diǎn)：這些品牌背后隱藏著一個(gè)叫做“川菜”的大品類，川菜的一大特征如果用一個(gè)字來(lái)形容的話那就是：辣。

實(shí)際上，無(wú)論是哪個(gè)區(qū)域，無(wú)論是南方還是北方，人們都對(duì)“辣”情有獨(dú)鐘。2007年，葉茂中營(yíng)銷調(diào)研中心曾對(duì)廣州、深圳、東莞、上海、北京五城市的消費(fèi)者進(jìn)行研究，數(shù)據(jù)顯示： 五城市對(duì)川菜的接受度都非常高，即使在口味清淡的南方地區(qū)，如廣州、東莞、深圳等地，除了粵菜外，川菜也非常受歡迎，更不用說(shuō)在口味比較濃厚的北方地區(qū)，如北京，川菜更是占據(jù)了主流（如下圖所示）

五大城市各大菜系所占比例

葉茂中營(yíng)銷調(diào)研中心

而在2007中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)名單前五十名當(dāng)中，有15家來(lái)自“川式”餐飲（包括成都和重慶），如下表所示。

這些數(shù)據(jù)都充分的說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題：辣味（川味）是全國(guó)性口味，可以說(shuō)辣味沒(méi)有多少區(qū)域性的差別，是最普遍的口味。這從湖南、湖北、貴州、江西等具有“辣”概念的菜系在全國(guó)也做得風(fēng)生水起就可見一斑。

因此，從這個(gè)層面上來(lái)說(shuō)，在中國(guó)傳統(tǒng)八大菜系中，川菜應(yīng)該是強(qiáng)勢(shì)的全國(guó)性主流菜系。

川統(tǒng)天下，辣遍全國(guó)。這是任何一個(gè)川式品牌背后蘊(yùn)藏的強(qiáng)大品類勢(shì)能，換一個(gè)說(shuō)法，也就是任何一個(gè)川式品牌都可以借助這個(gè)品類勢(shì)能獲得發(fā)展。

為什么以“辣”為特色的四川菜更受到消費(fèi)者青睞？從消費(fèi)者角度來(lái)看，現(xiàn)代人壓力比較大，平時(shí)忙于工作學(xué)習(xí)，運(yùn)動(dòng)的時(shí)間的相對(duì)少，受到這些因素的影響，人們常常感到吃飯沒(méi)有胃口，而辣卻具備開胃、解膩、下飯等功能，因此“辣”更受到消費(fèi)者的歡迎，甚至前不久神七升天，川菜作為航空食品也升入了太空。

但是，我們可以看到，雖然在消費(fèi)者心智中對(duì)“川菜”大品類有了非常鮮明的認(rèn)知，但在整個(gè)大品類中，目前還沒(méi)有一個(gè)品牌真正脫穎而出。

雖然全國(guó)各地川式品牌眾多，但是我們可以看到，這些品牌還沒(méi)有形成集團(tuán)軍，大多為區(qū)域性品牌，雖然在區(qū)域內(nèi)具備一定的知名度與影響力，但是離真正的全國(guó)性品牌的地位還有一段距離。由此，如果善于借勢(shì)、善于品牌塑造與運(yùn)作，我們相信，藉此品類勢(shì)能一定能出現(xiàn)一個(gè)甚至多個(gè)全國(guó)性的強(qiáng)勢(shì)品牌，這正是川菜品類的機(jī)會(huì)。

第四篇：葉茂中策劃

葉茂中策劃：雅客V9上市策劃紀(jì)實(shí)

編者按：2003年8月4日，廈門雅客V9招商會(huì)上，在雅客公司上百名銷售經(jīng)理、600名經(jīng)銷商的注目下，雅客V9維生素糖果宣告誕生。這是一個(gè)傾注了國(guó)際糖果大師伊萬(wàn)法比瑞數(shù)年心血的糖果，這是一個(gè)令影視紅星周迅愛不釋口的糖果，這更是令著名策劃專家葉茂中拍案而起的糖果。

糖果產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了質(zhì)量、口味直到現(xiàn)在的功能的變遷，當(dāng)前隨著人們健康意識(shí)的增強(qiáng)，尤其是肆虐的非典過(guò)后，人們對(duì)功能性糖果的需求更加明顯，在一片“補(bǔ)充維生素”的呼聲里，維生素糖果蘊(yùn)藏著巨大的市場(chǎng)潛力。其后的市場(chǎng)調(diào)研也證明：希望通過(guò)吃糖果補(bǔ)充維生素的人竟達(dá)到了48.1%，僅次于采用吃水果和蔬菜的方式。所有這一切都說(shuō)明：維生素糖果正在形成一個(gè)獨(dú)立的品類市場(chǎng)。而在任何一個(gè)品類市場(chǎng)形成之際，也就意味著一個(gè)領(lǐng)袖品牌的誕生的可能，此時(shí)，關(guān)鍵是看誰(shuí)瞅準(zhǔn)了機(jī)會(huì)，并且抓住了機(jī)會(huì)。

中國(guó)最大的糖果專業(yè)生產(chǎn)商之一雅客食品敏銳地捕捉到了市場(chǎng)的動(dòng)向，迅速和世界上最權(quán)威的糖果研究機(jī)構(gòu)——D&F及世界最權(quán)威的糖果巧克力大師——伊萬(wàn)·法比瑞共同合作推出了雅客滋寶。

從滋寶到V9

在嚴(yán)謹(jǐn)縝密的市場(chǎng)調(diào)研之后，我們提出了雅客滋寶的市場(chǎng)目標(biāo)：做維生素糖果市場(chǎng)的領(lǐng)袖品牌。因?yàn)闄C(jī)會(huì)就在眼前。這一想法得到了雅客老總陳天獎(jiǎng)先生的贊賞。

雅客滋寶的包裝呈現(xiàn)在我們眼前：不同深淺的橙色層次交錯(cuò)，描繪著天然健康的食欲誘惑。就一款單純的包裝而言，它已經(jīng)是優(yōu)秀的了。

而雅客滋寶的命名則存在著一些明顯問(wèn)題：以副品牌為出發(fā)點(diǎn)的命名，卻給人以獨(dú)立品牌的感覺。一般副品牌的命名要求主次分明，否則容易干擾主品牌的發(fā)展。更重要的，雅客維生素糖果的目標(biāo)已經(jīng)很明確，要成為維生素糖果市場(chǎng)的領(lǐng)袖品牌。我們要求它從名稱就開始占位。所以我們要求的命名必須能跟維生素產(chǎn)生最貼近的聯(lián)想，最好是維生素的公認(rèn)代表符號(hào)。這樣既區(qū)別了維生素糖果品類，又符合了消費(fèi)者的固有認(rèn)知。

含9種維生素的雅客糖果，含9種維生素的雅客糖果，含9種維生素的雅客糖果??可不就是“雅客V9”嗎？市場(chǎng)調(diào)研告訴我們，在消費(fèi)者的印象中，V與維生素的聯(lián)想關(guān)系是非常近的。無(wú)論作為產(chǎn)品類別的V，還是作為產(chǎn)品利益點(diǎn)的V，雅客V9都一網(wǎng)打盡了。且“雅客”與V9的主副品牌關(guān)系一目了然。

還有比“雅客V9”更好的命名選擇嗎？

其時(shí)雅客滋寶已經(jīng)注冊(cè)成功，包裝也已打樣出來(lái)，但要成為維生素糖果市場(chǎng)的領(lǐng)袖品牌，就必須有更出色的表現(xiàn)。這同時(shí)也意味著雅客滋寶前期工作必須放棄。

陳總幾乎是不假思索地就作出了決策：一切按最能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法去做。

雅客V9=創(chuàng)新+運(yùn)動(dòng)+健康

我們希望從一開始就讓雅客V9具有一種與眾不同的形象與氣質(zhì)，首先要找出雅客V9的品牌定位與品牌調(diào)性。

雅客V9的命名構(gòu)成是主品牌（雅客）+副品牌（V9），它仍是屬于雅客食品家族的一員。

所以品牌內(nèi)核的挖掘是從雅客食品開始的。通過(guò)研究，我們發(fā)現(xiàn)三個(gè)與雅客V9相關(guān)的重要方面：“第一”——?jiǎng)?chuàng)新精神；奧運(yùn)贊助——運(yùn)動(dòng)精神；維生素——健康要素。

創(chuàng)新+運(yùn)動(dòng)+健康=雅客V9。雅客V9的品牌定位與品牌調(diào)性已然呈現(xiàn)：雅客V9是一種具創(chuàng)新精神、充滿運(yùn)動(dòng)活力、為身體補(bǔ)充維生素的健康糖果。

雅客V9的品牌傳播亦將圍繞“創(chuàng)新、運(yùn)動(dòng)、健康維生素”展開。

為了體現(xiàn)雅客V9的健康感，我們專門設(shè)計(jì)了飄舞的V和9色彩虹帶構(gòu)成的9的視覺組合圖形，整個(gè)元素充滿青春活力，仿佛維生素帶來(lái)的新鮮動(dòng)力源源不斷地注入生命體。

為了體現(xiàn)雅客V9的運(yùn)動(dòng)精神，我們?cè)O(shè)計(jì)了水果與球類融合的主視覺元素，比如橙子籃球、檸檬橄欖球、橙子足球、橙子壘球、橙子排球等。

圍繞著水果球舞蹈的火焰，則體現(xiàn)了雅客V9源源不斷的創(chuàng)新精神和頑強(qiáng)的生命力。

橙黃與鮮紅同臺(tái)演出的主色調(diào)令整個(gè)視覺表現(xiàn)燦爛而響亮。

這些視覺元素廣泛運(yùn)用于雅客V9的包裝、以及路牌、燈箱、跳跳卡、吊吊牌等所有平面宣傳物料。尤其當(dāng)各種水果球繽紛絢麗地吊在空中招搖過(guò)市時(shí)，那真是一種奇特的視覺盛宴。

想吃維生素糖果的，就快跟上吧

周迅要加盟雅客V9的啦啦隊(duì)了。

為雅客V9尋找一個(gè)合適的形象代言人一直是雅客和葉茂中策劃探討的課題。

在明星代言成風(fēng)的今天，走明星線路實(shí)在是讓人又愛又恨：操作得當(dāng)，借明星之力一夜成名；操作不當(dāng)，借不到力不說(shuō)，還要無(wú)端惹一些負(fù)作用，所以用明星一定要特別小心。

我們相信雅客V9本身就是一顆明星，其形象代言人必須跟雅客V9有某些共通之處：健康、活力、明星特質(zhì)。一輪搜索之后，雅客將目標(biāo)鎖定周迅和徐靜蕾。又經(jīng)過(guò)幾輪測(cè)試，數(shù)據(jù)顯示古怪精靈的周迅比鄰家女孩徐靜蕾更貼近雅客V9的感覺。最后雅客V9尊重大多數(shù)消費(fèi)者的意見，形象代言人選擇了周迅。

廣告片創(chuàng)意非常單純：新鮮而燦爛的陽(yáng)光中，周迅奔跑在都市的大街小巷，吸引眾多追

隨者，形成奔跑的奇觀，而原因則由雅客V9引發(fā)。

廣告片的目的是強(qiáng)力搶占維生素糖果的概念，并引領(lǐng)擴(kuò)大整個(gè)維生素糖果市場(chǎng)。

以本具有創(chuàng)意精神的糖果切入，用基本利益點(diǎn)兩粒雅客V9，補(bǔ)充每日所需9種維生素來(lái)支持中心內(nèi)容，最后讓周訊用一句號(hào)召式的話語(yǔ)：“想吃維生素糖果的，就快跟上吧！”自然而然不露痕跡地將雅客V9定位于維生素糖果行業(yè)領(lǐng)袖，又巧妙地完成了該角色概念的傳播。

為了讓雅客更容易記憶，我們特別設(shè)計(jì)了一個(gè)特殊的聲音識(shí)別，非常非常可愛的“雅客”發(fā)音，配合特別的音效，讓人一聽就記憶深刻，難以忘懷。在雅客V9招商會(huì)上，剛剛播放第一遍，全場(chǎng)嘩地就響起一片掌聲，經(jīng)銷商一致公認(rèn)：雅客V9的廣告片是所有糖果廣告中最具沖擊力與感染力的。

讓跨國(guó)公司退避三舍的招商會(huì)

7月25日，我們和雅客開始籌劃8月4日的招商會(huì)，只有10天的時(shí)間，非常緊迫。

“搞大了！搞大了！”8月1日雅客公司來(lái)電，電話里是興奮得可以感染任何人的聲音。前期沒(méi)有任何招商廣告的支持，僅憑一紙邀請(qǐng)函，竟然有600多經(jīng)銷商、零售商明確表示參加。經(jīng)銷商們的參與熱情也給了我們和雅客巨大的壓力。“明天中午12點(diǎn)之前我一定要見到你們！”

一場(chǎng)主題為“雅客V9——維生素糖果未來(lái)領(lǐng)袖” 的招商會(huì)在廈門國(guó)際會(huì)展中心召開。雅客的執(zhí)行力讓我們大吃一驚，總計(jì)上千平方米的噴繪展架從一樓大堂一直擺到四樓國(guó)際會(huì)議廳，來(lái)自全國(guó)各市場(chǎng)部的近百名經(jīng)理人在有序地張羅著。某跨國(guó)公司，IT行業(yè)的執(zhí)牛耳者，正好也在此時(shí)此地開了一個(gè)大型會(huì)議。等雅客的會(huì)場(chǎng)一布置，該公司的人立即覺得有些掛不住了，干脆收攤走人。

無(wú)數(shù)的經(jīng)銷商被這次大會(huì)的氣勢(shì)所打動(dòng)，排隊(duì)簽約的場(chǎng)面幾乎維持了一天，成交額近億，簽約金額達(dá)到一億八千多萬(wàn)（五個(gè)月）。會(huì)議的規(guī)模、成交額、簽約量都創(chuàng)造了糖果行業(yè)新的記錄。

N度品牌傳播為雅客V9加油

根據(jù)雅客V9目標(biāo)消費(fèi)群可能的接觸點(diǎn)，我們制訂了雅客V9的傳播組合策略：

1.空中影視轟炸——告知消費(fèi)者雅客V9的誕生，解決雅客V9的品牌知名度問(wèn)題。

2.平面及網(wǎng)絡(luò)軟文灌輸——教育消費(fèi)者雅客V9的功能與利益點(diǎn)。

3.車體、地鐵燈箱、寫字樓及高尚社區(qū)電梯間廣告——提醒消費(fèi)者雅客V9無(wú)所不在。

4.鎖定終端攔截——吸引消費(fèi)者關(guān)注雅客V9，嘗試雅客V9。

5.事件與活動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)游戲——加強(qiáng)與消費(fèi)者的互動(dòng)，拉近雅客V9與消費(fèi)者的距離。

雅客V9品牌傳播運(yùn)動(dòng)有步驟有節(jié)奏地展開了。

先用軟文與公關(guān)運(yùn)作來(lái)為整個(gè)品牌傳播運(yùn)動(dòng)熱身。周迅出任雅客V9代言人事件被炒作得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。令人欣慰的是，周迅在整個(gè)過(guò)程中非常配合，令雅客V9的品牌熱身取得了事半功倍的效果。接下來(lái)是空中影視媒介的轟炸式灌腦運(yùn)動(dòng)，在短時(shí)間內(nèi)迅速提升雅客V9的認(rèn)知度與影響力。同時(shí)各類提醒式廣告也紛紛登場(chǎng)，讓消費(fèi)者無(wú)處可逃。

其中尤其值得一提的是終端攔截的動(dòng)作，我們?cè)O(shè)計(jì)了很多有趣的游戲提供給消費(fèi)者互動(dòng)。比如我們?cè)谪浖苌显O(shè)計(jì)了一個(gè)籃球框，又準(zhǔn)備了橙子籃球，消費(fèi)者可以現(xiàn)場(chǎng)玩投籃游戲。又比如我們?cè)诹⑴啤爸苎浮毕蛏蠌澟e的前臂上裝置一個(gè)足球框，而在其小臂畫上一只橙子足球，只要消費(fèi)者撥動(dòng)“周迅”的胳膊，小臂上的足球就會(huì)進(jìn)到前臂上的足球框內(nèi)。裝置有自動(dòng)搖擺功能的搖搖卡則可以讓“周迅”自得其樂(lè)地投籃進(jìn)球，百發(fā)百中。而投籃和進(jìn)球的游戲更簡(jiǎn)單地設(shè)計(jì)成兩張紋身貼紙，只要消費(fèi)者分別將框和球的圖形貼在前臂和小臂上，胳膊一彎一伸之間就可以享受進(jìn)球的樂(lè)趣。這個(gè)游戲在網(wǎng)絡(luò)上一樣可以大顯身手，還可以積分呢。

一場(chǎng)雅客V9與氣溫的熱度競(jìng)賽拉開了。

當(dāng)消費(fèi)雅客V9的熱度超過(guò)10年來(lái)上海最熱的一天的最高溫度時(shí)，超大規(guī)模的新品派發(fā)品嘗會(huì)更將V9的熱度推向了一個(gè)全新紀(jì)錄。

第五篇：談餐飲策劃

談餐飲策劃

抓住一個(gè)群體，直擊目標(biāo)消費(fèi)群

“80%的收入來(lái)源于20%的客戶”，這20%的客戶就是你的忠實(shí)顧客。

著名的“二八法則”表明，如果品牌擁有龐大的忠實(shí)顧客群，就可以立于不敗之地。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，能否擁有忠實(shí)顧客以及如何增強(qiáng)客戶群與品牌之間的黏度已成為能否取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要法寶。

要培養(yǎng)忠誠(chéng)顧客，首先必須弄清楚你的產(chǎn)品到底賣給誰(shuí)？誰(shuí)才是你的主要目標(biāo)顧客群？這就要求品牌必須要有一個(gè)非常清晰的目標(biāo)消費(fèi)群定位。

如今，是一個(gè)精細(xì)化定位的時(shí)代。這就要求企業(yè)一定要站在消費(fèi)者的角度去想一想，把自己當(dāng)成消費(fèi)者去思考，沉下心來(lái)真正深入到市場(chǎng)、深入洞察消費(fèi)需求，從而更為準(zhǔn)確的挖掘品牌、產(chǎn)品的利益點(diǎn)和賣點(diǎn)。

消費(fèi)者定位的準(zhǔn)確與否直接影響品牌能否持續(xù)、良性發(fā)展。

如萬(wàn)寶路香煙，最早定位為女性香煙，但是女性消費(fèi)群的低度消費(fèi)讓萬(wàn)寶路在發(fā)展早期遭受到了巨額的虧損，市場(chǎng)殘酷的現(xiàn)實(shí)不得不讓萬(wàn)寶路重新考慮其目標(biāo)消費(fèi)群的定位。

最終，萬(wàn)寶路把目標(biāo)鎖定在了男性消費(fèi)者，并通過(guò)對(duì)那個(gè)時(shí)代美國(guó)文化及社會(huì)價(jià)值觀的嫁接，啟用“牛仔”作為品牌形象載體，獲得了目標(biāo)消費(fèi)群體的高度認(rèn)同與共鳴，從而一舉俘獲了消費(fèi)者，獲得了巨大的成功。

餐飲企業(yè)在進(jìn)行品牌打造時(shí)必須對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行深入的分析及明晰的定位。

餐飲市場(chǎng)與其他市場(chǎng)還有所不同，那就是口味的差異化明顯。消費(fèi)人群分布也非常廣泛，各市場(chǎng)都有不同的特點(diǎn)，口味、消費(fèi)習(xí)慣也不盡相同；同時(shí)，不同消費(fèi)層次的消費(fèi)者需求也不一樣，對(duì)于品牌的需求存在很大差異。

因此，如果你的目標(biāo)消費(fèi)群定位的越清晰，品牌定位就越明確，也就更能滿足目標(biāo)消費(fèi)群的需要。

對(duì)于餐飲企業(yè)而言，要做好餐飲業(yè)的消費(fèi)者定位，其過(guò)程大致可按以下步驟進(jìn)行。

1.針對(duì)性投其所好

餐飲企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)，需要根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的特征、不同層次的消費(fèi)需求進(jìn)行針對(duì)性的定位，明白不同群體的消費(fèi)者關(guān)鍵利益需求所在，針對(duì)性地投其所好。【案例分析】：俏江南，面向商務(wù)人群

“俏江南”目標(biāo)消費(fèi)人群主要面向商務(wù)人群。

商務(wù)人群的消費(fèi)需求首先對(duì)環(huán)境比較看重，比較看重環(huán)境的品位、氛圍。而為了方便商務(wù)宴請(qǐng)，“俏江南”不僅從環(huán)境、菜品、價(jià)格、服務(wù)等方面都針對(duì)性的滿足了商務(wù)人群的需求，在就餐地點(diǎn)上更是選擇了就近商務(wù)人群的“商務(wù)樓宇”內(nèi)，作為終端。不僅方便商務(wù)宴請(qǐng)，對(duì)于某些高級(jí)白領(lǐng)而言，也提供了中午優(yōu)雅的用餐環(huán)境。

而在用餐環(huán)境的打造上，“俏江南”極大滿足了商務(wù)人群高雅的審美情趣，以及充滿滿足了他們?cè)谘缯?qǐng)時(shí)的“面子”，他們極其注重裝修的時(shí)尚感，及個(gè)性與藝術(shù)空間于一體的高檔中餐廳就餐環(huán)境，同時(shí)相比于其他開設(shè)在高檔寫字樓的餐廳，“俏江南”價(jià)位要低，吸引了很多普通白領(lǐng)光顧。而這類人群，也是具有強(qiáng)勁消費(fèi)能力的人群，正是針對(duì)這個(gè)消費(fèi)群體，“俏江南”獲得了市場(chǎng)的成功。

明確的市場(chǎng)定位無(wú)疑是“俏江南”成功的關(guān)鍵，俏江南從一開始就將目標(biāo)鎖定于商務(wù)人群，在此定位下，衍生出符合商務(wù)人群消費(fèi)心理的菜品、服務(wù)、就餐環(huán)境，有效的滿足了商務(wù)人群的消費(fèi)需求。

知道自己的受眾究竟是誰(shuí)，在那里，喜歡什么??因而打造出相應(yīng)的菜品，環(huán)境，服務(wù)。。。進(jìn)一步規(guī)劃出品牌的個(gè)性和遠(yuǎn)景，才是建立一個(gè)百年老字號(hào)品牌的良好開端。

2.差異化形象有效區(qū)隔

品牌有的時(shí)候就像是一個(gè)人，形象很重要。

對(duì)于餐飲品牌來(lái)說(shuō)，樹立什么樣的形象才能獲得消費(fèi)者的青睞？關(guān)鍵是要從消費(fèi)者的立場(chǎng)與角度出發(fā)，塑造能獲得目標(biāo)消費(fèi)群共鳴與認(rèn)同的品牌形象。

中國(guó)的餐飲品牌已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)，如何讓消費(fèi)者記住你，品牌在塑造初期，就必須建立差異，從而與其它競(jìng)爭(zhēng)餐飲企業(yè)尤其是競(jìng)爭(zhēng)性品牌形成有效區(qū)隔，當(dāng)然這種特色化必須要吻合品牌的整體定位與風(fēng)格，并且能為消費(fèi)的記憶提供便利，讓人過(guò)目不忘。

具有差異化品牌形象的餐飲品牌有很多，如我們前面提到的向陽(yáng)屯、馬桶餐廳等也可以說(shuō)具備了很大的差異化形象。

再如真功夫，通過(guò)功夫龍的形象載體，通過(guò)功夫文化的體現(xiàn)，通過(guò)“蒸品”的特色，形成了非常鮮明的差異化形象，從而在眾多的中式快餐品牌中脫穎而出。

3.合適宣傳媒介有效傳播

媒介選擇正確如否，直接影響到你的品牌宣傳效果。

企業(yè)在選擇時(shí)既要注意媒介在目標(biāo)市場(chǎng)的影響力，又要注意節(jié)約宣傳費(fèi)用開支，總體原則在于借助有效宣傳媒介，讓宣傳費(fèi)用花在刀刃上，達(dá)到有效宣傳的目的。

尤其值得我們關(guān)注的是，餐飲的口碑公信力，將直接造就品牌力。

餐飲品牌首要解決的就是產(chǎn)品力，畢竟只有好吃的美食，才能自動(dòng)引發(fā)消費(fèi)者的口口相傳，從而形成重復(fù)消費(fèi)，造就出品牌的美譽(yù)度和忠誠(chéng)度。因此，餐飲品牌首要的宣傳陣地就該是飯店本身，無(wú)論你的菜品，服務(wù)，裝修，都將是你品牌傳播的第一陣營(yíng)，都將直接決定你品牌的生死，守住這道防線，我們才有資本談之后的整合營(yíng)銷。

讓消費(fèi)者有好的口福，才能為品牌帶來(lái)好的口碑。

7.1.3認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)前提，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的三大方向

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一個(gè)前提：你的產(chǎn)品賣給誰(shuí)？

核心競(jìng)爭(zhēng)力指的是一個(gè)企業(yè)所具有的獨(dú)特創(chuàng)造持續(xù)盈利的能力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成需要企業(yè)不斷地積累制定戰(zhàn)略所需的各種資源，經(jīng)過(guò)一系列整合，通過(guò)持續(xù)超越和創(chuàng)新，形成自己獨(dú)特的、不易被模仿的戰(zhàn)略內(nèi)核。競(jìng)爭(zhēng)力一定會(huì)由初期的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力向品牌競(jìng)爭(zhēng)力升華，形成多種因素共同凝聚而成的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力從來(lái)不是一蹴而就的，需要我們一步一步的規(guī)劃，第一步就是：你的產(chǎn)品要賣給誰(shuí)？也就是我們前面所說(shuō)的消費(fèi)群定位。

只有明確你的主力消費(fèi)群是誰(shuí)，才有可能更好滿足他們的需求；才有可能在滿足他們需求利益點(diǎn)上進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，從而緊緊抓住并不斷擴(kuò)大消費(fèi)群。

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三大競(jìng)爭(zhēng)力：產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境

針對(duì)餐飲品牌的特性，在核心競(jìng)爭(zhēng)力打造上主要集中在三個(gè)方面：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力打造、環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)力打造、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力打造，三大要素一個(gè)都不能少。

1、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力：

對(duì)于餐飲企業(yè)而言，菜品無(wú)疑是根本，是消費(fèi)者選擇就餐的最基本、最核心的要素，顧客用餐的基本動(dòng)因、基本需求就是吃好、吃飽，如果餐飲企業(yè)連美味的產(chǎn)品這一點(diǎn)都無(wú)法提供，讓消費(fèi)者無(wú)法“吃好”，那么吸引顧客則顯然是一句空話。

從這個(gè)意義上講美味、穩(wěn)定的菜品是打造餐飲核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素。

美味是對(duì)餐飲產(chǎn)品的第一要求，好吃才是硬道理，也就是說(shuō)你的產(chǎn)品必須要符合大眾顧客的口味；另外口味穩(wěn)定性也比較重要，而不能隨意性經(jīng)常改變，大家也許有這樣的感覺，經(jīng)常去一家餐廳就餐，有時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)口味不一樣，對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果你的口味不穩(wěn)定，也會(huì)流失一些忠實(shí)的消費(fèi)者； 同時(shí)，在確定了菜品的基礎(chǔ)風(fēng)格和口味之后，作為一個(gè)和消費(fèi)者同步發(fā)展的餐飲品牌，其菜品也必須與時(shí)俱進(jìn)，因?yàn)楫?dāng)今的消費(fèi)心理早已經(jīng)不是“老字號(hào)”時(shí)代一成不變的忠實(shí)消費(fèi)了，如果半年，一年，你的菜品依舊是那些“老古董”，消費(fèi)者一樣會(huì)轉(zhuǎn)投他家。KFC在菜品的研發(fā)上，尤其重視新品的推出：幾乎每三個(gè)月KFC都會(huì)推出新品，為了迎合奧運(yùn)會(huì)更推出了“勝利之翼”的雞翅。而每次新品的創(chuàng)意，都會(huì)引發(fā)消費(fèi)群體的獵新心態(tài)，從而帶動(dòng)其他系列產(chǎn)品的購(gòu)買。

【案例分析】：來(lái)去匆匆的“土家燒餅”

說(shuō)起“土家燒餅”，也許很多人都吃過(guò)或聽說(shuō)過(guò)，也都能想起來(lái)。

幾乎是一夜之間，“土家族燒餅”、“土老冒燒餅”、“土家燒餅大王”、“掉渣燒餅”、“土掉渣燒餅”、“掉餡的燒餅”、“土家西施燒餅”等等燒餅店就遍布了全國(guó)各大中城市。

這些燒餅店雖然打著各種不同的品牌旗號(hào)，但大多數(shù)都冠以“東方風(fēng)味披薩”廣告語(yǔ)，店招也都差不多，售價(jià)２元一個(gè)，一度引得人們爭(zhēng)相排隊(duì)品嘗??

但來(lái)得快，去的也快，在很短的時(shí)間內(nèi)，各種名號(hào)的土家燒餅都好像從市場(chǎng)上消失了。

“土家燒餅”為什么如流星一樣，來(lái)去匆匆？究其迅速?zèng)]落的原因，關(guān)鍵在于產(chǎn)品力單薄。

“土家燒餅”這種手工作坊式的餐飲業(yè)產(chǎn)品，其生產(chǎn)流程過(guò)于簡(jiǎn)單，技術(shù)含量不高，很容易被仿制；而口味過(guò)于大眾化更是致命弱點(diǎn)，大家口味都差不多，本來(lái)有特色的東西顯得也就沒(méi)有特色了，消費(fèi)者也分不清楚到底誰(shuí)才是真正的“土家燒餅”，一擁而上的瘋狂加速了各種“土家燒餅”的衰落。

2、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力：

餐飲行業(yè)本來(lái)就是一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，因此，服務(wù)是構(gòu)成品牌競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。我們?cè)谌粘＞筒椭幸灿猩羁腆w會(huì)，如果一家餐廳服務(wù)態(tài)度很差，服務(wù)質(zhì)量很一般，相信你肯定會(huì)感到很不舒服，如果你有其他的選擇，那么很有可能也不會(huì)再次選擇去這家餐廳就餐。因?yàn)椋S著餐飲品牌的逐日增多，越來(lái)越多的品牌在產(chǎn)品力上越來(lái)越同質(zhì)化，尤其是快餐類和時(shí)尚類餐飲，服務(wù)成為第二競(jìng)爭(zhēng)力。更有甚者，直接將服務(wù)升級(jí)為第一競(jìng)爭(zhēng)力，就好象“海底撈”火鍋，菜品確保了火鍋的基本口味，但其服務(wù)的確讓人120%的滿意。

排隊(duì)等位置的時(shí)候，不僅有人為你端上豆?jié){和水果，還可以免費(fèi)體驗(yàn)美甲和擦鞋；服務(wù)員不僅是隨叫隨到，更可以根據(jù)您當(dāng)日的消費(fèi)為您贈(zèng)送水果或者小吃；席間還可以觀賞拉面表演等等??眾多人性化的服務(wù)，都搶先完成了消費(fèi)者對(duì)一個(gè)火鍋店的期待，因此海底撈也成功的占據(jù)了火鍋宴請(qǐng)的定位，畢竟帶誰(shuí)到這里來(lái)消費(fèi)都足夠有面子，這時(shí)候口味已經(jīng)不再重要，重要的是作為消費(fèi)者那種至高的體驗(yàn)，讓每個(gè)普通老百姓都認(rèn)為值！

因此，對(duì)于餐飲企業(yè)而言，提升服務(wù)質(zhì)量、打造服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的重要性不言而喻。良好的服務(wù)不僅能讓顧客滿意，而且能讓顧客回頭率、忠誠(chéng)度提升，從而有利于企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。值得企業(yè)關(guān)注的是，不要認(rèn)為服務(wù)是一成不變的，不是把清潔做好，不是滿足客人隨叫隨到，不是倒個(gè)水，擦個(gè)桌子。。。那么簡(jiǎn)單的。所有的服務(wù)最終都將在魔鬼的細(xì)節(jié)中得以體現(xiàn)，如果你是要成就一個(gè)品牌，而不僅僅只是開發(fā)飯館，那就請(qǐng)用五星級(jí)酒店的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己的服務(wù)。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：在美國(guó)的五星賓館的飯店內(nèi)，客人的玻璃杯中永遠(yuǎn)都是注滿4/5的檸檬水，服務(wù)員會(huì)輕悄悄的為客人添水，絕對(duì)不會(huì)等到客人叫了，才去添水。

站在消費(fèi)者的立場(chǎng)，以他們的需求出發(fā)，才是建立餐飲品牌的服務(wù)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)所在。即便您有很獨(dú)特很美味的菜品，但讓消費(fèi)者等了一小時(shí)都不上菜，服務(wù)員也沒(méi)個(gè)好臉看，消費(fèi)者寧可自己去買個(gè)漢堡，下次也不敢來(lái)光顧您這“店大欺客”的服務(wù)了吧。

這樣的案例舉不勝舉。尤其是一些國(guó)營(yíng)性的餐館，菜品質(zhì)量和衛(wèi)生狀況其實(shí)都不錯(cuò)，但就是服務(wù)員態(tài)度不熱情，“一叫三不應(yīng)”的狀況流失了很多消費(fèi)者，尤其是一些講究被尊重的年輕群體。

3、環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)力：

消費(fèi)者就餐不僅僅在追求口味，服務(wù)，就餐體驗(yàn)也是消費(fèi)者選擇就餐時(shí)所考慮的重要因素，環(huán)境對(duì)就餐體驗(yàn)起到了直接的作用與影響。

就餐環(huán)境不但包括顧客直觀所能感受到的環(huán)境，還包括心理、精神的體驗(yàn)，如能感受的品牌價(jià)值理念等內(nèi)容。環(huán)境因素，也是形成品牌個(gè)性最直觀的因素。因?yàn)橄M(fèi)者在走進(jìn)大門的那一瞬間，是不知道你的菜品，你的服務(wù)，只是單純的被你風(fēng)格所吸引。因此，環(huán)境因素，其實(shí)是構(gòu)成第一次消費(fèi)體驗(yàn)的關(guān)鍵所在。

隨著消費(fèi)者對(duì)就餐要求的不斷升級(jí)，環(huán)境就成為餐飲企業(yè)是否能取得市場(chǎng)成功的一大關(guān)鍵因素。餐飲企業(yè)不但要重視顧客直觀上所能體驗(yàn)到的就餐環(huán)境，而且更要重視消費(fèi)者就餐體驗(yàn)、心理體驗(yàn)，更加重視消費(fèi)者情感上對(duì)環(huán)境的感受與需求。

其實(shí)賣餐飲很重要的一點(diǎn)是在賣“感覺”，而目前國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的餐飲業(yè)尤其是快餐業(yè)都意識(shí)到了這一點(diǎn)。都學(xué)習(xí)肯德基、麥當(dāng)勞，弄的咫尺店堂也都窗明幾凈、光彩奪目，看著也讓人心情舒暢。

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核心競(jìng)爭(zhēng)力打造實(shí)務(wù)

那么，對(duì)于餐飲企業(yè)而言，如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

就讓我們從營(yíng)銷策劃角度出發(fā)、結(jié)合一些具體案例，分別針對(duì)這三大要素予以闡述，希望能給餐飲企業(yè)帶來(lái)一些啟示。

一、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力打造：價(jià)值與創(chuàng)新

核心菜品建立差異化壁壘：

對(duì)于餐飲企業(yè)而言，不管是西式餐飲還是中式餐飲，首先要樹立起自己的核心產(chǎn)品，如小肥羊的核心產(chǎn)品是草原羊肉、譚魚頭的核心菜品是魚頭等等。

有了核心產(chǎn)品還不夠，還必須要讓你的核心產(chǎn)品體現(xiàn)出足夠的價(jià)值，而體現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵就在于要建立產(chǎn)品差異化壁壘。

這就要求餐飲企業(yè)必須對(duì)自己的核心產(chǎn)品非常專注，圍繞核心產(chǎn)品不斷深入、創(chuàng)新，延伸，形成自己的“一招鮮”、“獨(dú)門法寶”，從而讓別人無(wú)法輕易模仿。

有些菜品雖然看起來(lái)無(wú)法建立起差異化壁壘，但同樣可以通過(guò)形式創(chuàng)新、組合創(chuàng)新、吃法創(chuàng)新等方面，在產(chǎn)品上形成高度差異化，并最終形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

【案例分析】：豪客來(lái)的牛排

豪客來(lái)是一家主營(yíng)牛排的西式餐飲連鎖企業(yè)。截止2009年1月8日，豪客來(lái)已在全國(guó)15個(gè)省的50多個(gè)城市開設(shè)了160余家直營(yíng)連鎖餐廳，每年為超過(guò)1800萬(wàn)的忠實(shí)顧客服務(wù)，是中國(guó)規(guī)模最大、發(fā)展最快的西式快餐連鎖品牌之一。

豪客來(lái)的核心產(chǎn)品為牛排，西冷牛排套餐、沙朗牛排套餐、菲力牛排套餐、原味經(jīng)典牛排套餐等等都彰顯出豪客來(lái)以牛排為核心產(chǎn)品的特色。

豪客來(lái)對(duì)牛排的打造體現(xiàn)在幾大方面：

原料精選：在豪客來(lái)，平均一頭重450公斤的牛，只有10公斤的肉可用來(lái)制作牛排；

美食工藝：豪客來(lái)餐飲設(shè)計(jì)師由歐洲、美國(guó)、東南亞、國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀餐飲大廚團(tuán)隊(duì)組成，將東西方餐飲文化完美結(jié)合，在完美的創(chuàng)作藝術(shù)中將款款新意牛排極致呈現(xiàn)！

品牌文化：以牛排為核心產(chǎn)品，并圍繞核心產(chǎn)品進(jìn)行附加價(jià)值打造，如 “牛排節(jié)”、“牛排大學(xué)”等等。從豪客來(lái)身上我們可以看出產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于品牌競(jìng)爭(zhēng)力的重要性。

豪客來(lái)正是通過(guò)核心產(chǎn)品的打造，形成了一定的品牌力和品牌文化，讓“吃牛排就去豪客來(lái)”早已成為中國(guó)都市人群的消費(fèi)時(shí)尚。

第二菜品“敢為天下后”：

餐飲企業(yè)一般可通過(guò)核心特色菜品不斷吸引新的消費(fèi)者，而忠誠(chéng)顧客群體的擴(kuò)大則可依靠第二菜品的不斷更新去吸引。

第二菜品的研發(fā)應(yīng)“敢為天下后”，拿到時(shí)下流行的元素及菜品，補(bǔ)充起來(lái)，外面火什么，就賣什么，大眾化產(chǎn)品提升銷量及人氣。

同時(shí)第二菜品開發(fā)要注重區(qū)域消費(fèi)市場(chǎng)的特點(diǎn)。例如已經(jīng)成為肯德基常規(guī)產(chǎn)品的老北京雞肉卷和肯德基最新推出的一款“口水雞”漢堡??

還有那被人廣泛長(zhǎng)久地愛著的水煮魚。在成名之前，它不過(guò)是四川美食舞臺(tái)上的一個(gè)小明星。某一天，水煮魚北上打拼，來(lái)到了偉大首都北京，沒(méi)想到它獨(dú)特的個(gè)性和強(qiáng)烈的感官刺激贏得了京城食客的滿堂彩，一夜之間，滿城乃至滿國(guó)盡是水煮魚。

堅(jiān)持菜品標(biāo)準(zhǔn)化：

無(wú)論是原料還是烹飪質(zhì)量的控制，都是對(duì)菜品質(zhì)量的把控，是菜品標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵。

【案例分析】：真功夫標(biāo)準(zhǔn)化

如今紅遍全國(guó)的真功夫快餐，在發(fā)展初期，曾遇到的一個(gè)大的難題也可以說(shuō)是整個(gè)中式快餐的難題，就是如何解決菜品標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)的雙種子（真功夫前身）采用的還是廣東傳統(tǒng)的蒸籠，下面是水，上面放食物，在實(shí)際操作過(guò)程中，顯得十分的煩瑣，而且速度慢。最重要的是菜品的品質(zhì)根本無(wú)法統(tǒng)一，今天蒸出來(lái)的味道和昨天的味道有可能就不一樣，這對(duì)雙種子進(jìn)一步的擴(kuò)張構(gòu)成了很大的障礙。

為什么洋快餐能夠風(fēng)靡全球，而有悠久歷史的中餐卻落后于它們？麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐已經(jīng)將標(biāo)準(zhǔn)化管理滲透到了餐飲連鎖業(yè)態(tài)的各個(gè)環(huán)節(jié)，這使得它們易于被復(fù)制擴(kuò)張以及被消費(fèi)者識(shí)別接受，從而遍及全球。而中餐最本質(zhì)的問(wèn)題在于對(duì)廚師的過(guò)分依賴，隨意性強(qiáng)，無(wú)法模式化復(fù)制。

“只有變革，方可壯大”，真功夫總裁蔡達(dá)標(biāo)清醒地意識(shí)到，一定要對(duì)中餐的烹飪工具做出變革，只有走上標(biāo)準(zhǔn)化，才能走上中式快餐壯大之路。在標(biāo)準(zhǔn)化之路上的一個(gè)很偶然的機(jī)會(huì)，蔡達(dá)標(biāo)去參觀一家制衣廠的發(fā)現(xiàn)讓蔡達(dá)標(biāo)聯(lián)想到是不是也可以利用同樣的原理來(lái)解決蒸制食物控制時(shí)間溫度的難題。于是，蔡達(dá)標(biāo)立即把這一想法與華南理工大學(xué)的專家們溝通，得到了專家的認(rèn)同，并同意與蔡達(dá)標(biāo)聯(lián)手合作。經(jīng)過(guò)不斷地實(shí)驗(yàn)攻關(guān)，終于研制出后來(lái)一舉攻克中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化難關(guān)的“電腦程控蒸汽柜”；