第一篇：城市近郊風景區規劃分析與控制方法研究

城市近郊風景區規劃分析與控制方法研究

1、引言

風景名勝區保護與開發是當前倍受社會關注的熱點問題之一。一些建設以發展旅游經濟為名，在風景名勝區內大興土木，把其建成了大型“吃喝玩樂綜合體”，風景區“城市化、人工化、商業化”的現象屢見不鮮。城市近郊風景區由于區位獨特，景區內村莊、居民點不斷擴張，開山采石、毀林種地、濫用水資源等破壞風景區生態環境的行為時有發生，有的甚至大搞高檔房地產。

產生這些問題的原因除了規劃體制不完善、實施管理力度不夠之外，規劃本身也存在較大的缺陷。許多風景區的規劃由于回避了農村居民點問題，致使居民點規模不斷擴張，不僅給風景區帶來后患，也給房地產開發商有機可趁，使建設項目侵占風景區用地，造成對風景區土地的無序利用和對風景資源的極大破壞。農村居民點已經成為一些風景區規劃回避的難題，因而也就成為城市近郊風景區產生問題的根源。因此，從規劃角度采用積極的方式探索并解決此類問題已成為當務之急。

2、實例分析與方法研究

2.1實例概況與現狀分析

虞山—尚湖風景區于1982年被列為國家級太湖風景名勝區的景區之一，是典型的城市近郊風景區，總面積為35 km2.常熟市是國家歷史文化名城，境內的虞山、尚湖、古城融為一體。虞山自然景觀秀麗幽奇，1989年被定為國家森林公園，是長江三角洲腹地的最高點，有著名的“虞山十八景”，人文景觀豐富；尚湖湖面寬廣，風景秀麗。因此，常熟古城區素有“七溪流碧皆通海，十里青山半入城”的美景。該風景區1999年游客量約為140萬人次/年，占全市游客總量的60％。

筆者通過對風景區歷次規劃及規劃實施情況的回顧發現，因管理體制不順等原因，尚湖及其周邊地區的保護力度明顯偏弱，居民點不斷擴張，在沿岸大量開發度假區，建筑風格不協調，自然資源及環境被破壞、水體污染等現象愈演愈烈。筆者通過對現狀經濟狀況調查和定量分析研究發現，風景區內現有1個建制林場、6個行政村，分屬3個鎮，現有的行政體制和經濟發展模式極易造成房地產商開發的失控和工業項目的引進，給風景區的保護、建設和管理帶來后患。另外，距市區較近的行政村由于交通便捷，經濟發達程度相對較大，農民自建房增量也較大。

2.2研究內容

本次規劃作為常熟市新一輪城市總體規劃修編的專題研究報告，并非一個完整的風景區總體規劃或控制性詳細規劃，它以《風景名勝區規劃規范》為主要依據，旨在找出原有規劃及實施存在的問題，從風景區規劃的角度提出對風景區用地保護與建設的總體要求，重點是對風景區內的居民點提出控制要求。

2.3研究目的與方法

本次規劃主要從解決風景區現存問題和促進風景區自身發展兩個層面出發，按照城市可持續發展要求，針對城市近郊風景區，探尋以控制風景區建設行為、保持風景區良性發展為主要目的的規劃分析與控制方法。

結合城市總體規劃，本次規劃將該風景區功能定位為一個處于城區邊緣的以生態調節為主要功能、以自然山水為主要特色的自然生態旅游勝地和大型郊野公園。規劃引入了先進的三維GIS輔助分析技術，通過對風景區生態景觀保護、居民點疏密度、拆遷難易度等方面的分析，為規劃決策提供有力依據。規劃提出風景區在功能布局時既要珍惜現有風景資源，嚴格控制景區內的建設，又要尊重現狀發展基礎，將居民密度控制在合理的范圍之內，以優化景區空間環境。

2.4GIS輔助分析與決策

為了提高決策的科學性，規劃借助三維GIS技術[2]，對風景區用地現狀及虞山、尚湖、古城的綠化、生態、環境、景觀、視線、視域等關系進行分析，評估出風景區的敏感地帶，為不同地段的建設控制提供依據（圖1～圖4）。

分析認為，虞山、尚湖與城市的交接界面、虞山與尚湖的過渡地帶為敏感區域，對虞山、尚湖、古城的格局關系、生態環境影響非常大，需重點進行生態景觀恢復或建設控制。虞山北路一帶是風景區與城市的主要過渡區，即自然環境與人工環境的生態過渡區，應加強虞山至城市的生態綠化過渡，延伸城市至虞山的生態景觀走廊，形成一個自然與城市的生態型過渡空間。

2.5風景保護及居民點調控

本次規劃將整個風景區劃分為宗教文化景觀保護區、重點自然景觀保護區、景觀游覽區、景觀恢復區、景觀控制區、外緣適度發展區6個區，又以居民點的調控為重點確立了控制人口、合理保留、產業引導的調控原則。

規劃首先利用生態、景觀、視域分析成果，劃定居民點調控分區，同時通過現場評價、感官分析及橫向類比的居民點疏密度分析，提出景觀型村落之間的合理間距和村落的適宜規模（合理的半徑及戶數），為居民點的調控提供具體依據。居民

點主要從兩個角度對風景區內的視線景觀產生影響：從尚湖周邊觀虞山和從虞山鳥瞰尚湖。前者可以通過種植綠化帶減小影響；后者必須通過居民點疏密度分析進行調控，并通過增加植物等手段，營造更為完美的自然型、生態型村落景觀。研究中采用如下公式對居民點疏密度進行分析：

T=S′/S

式中：S′=N×S0/L；S=π×R

2其中：T—村落單元疏密度（％）

S′—村落單元建筑基底面積（m2）

N—村落單元中居民戶數（戶）

S0—戶均建筑面積（m2/戶）

L—平均層數

S—村落單元外接圓面積（m2）

R—村落單元外接圓半徑（m）

T不同于建筑密度，可用于評價村落單元分布的疏密程度及單元間的空間位置關系。通過現場評價、感觀分析及橫向類比，當T<18％且R<200m，D>700m（D為村落單元之間的圓心距離）時，如果結合了大面積的村落綠化，那么村落景觀就趨于比較自然、理想的狀態。

距城區較近的村落由于居民點現狀建筑密度和人口密度相對較高，拆遷難度較大，規劃應盡量減少居民點拆遷量。而處于山與湖之間的核心過渡地帶的居民點，為滿足風景區生態保護和景觀的需要，應將其搬遷。在此基礎上，規劃將風景區的居民點劃分為絕對保護的無居民區（不準常住人口落戶）、恢復風景的人口衰減區（分階段地減少常住人口數量）和保護風景的人口控制區（允許一定數量的常住人口落戶）3種居民點調控分區，并把已有的居民點按自然村落劃為80個單元，采用4種調控類型：①搬遷型，即完全撤離原址，主要針對建筑質量不高，同時又位于敏感地帶或者由于居民點成片密度過高而影響景觀的居民點單元；②縮減型，即部分撤離原址以降低建筑密度，主要針對居民點過于集中的村落；③控制型，即在保持現有用地規模的基礎上對其進行建設的方式；④安置型，即在風景區內適當地

段新設立的用于安置景區內搬遷居民的居民點類型。規劃提出了具有操作性的居民點調控表（表1）。

2.6功能分區、土地利用與建設控制

針對原有的風景區總體規劃、森林公園規劃，本次規劃對風景區重新進行整合，劃分國家森林公園、景林生態觀光區、田園風光區、中心休閑觀光區、湖濱游覽服務景觀區、入口服務區、城郊風貌控制區、遠景發展區、水域生態觀光區九大功能區，并對每個區確立發展原則、建設意向和實施要點，作為對原有規劃內容的延續、調整和補充。

依照功能分區的發展要求，規劃采用突出風景區土地利用的重點與特點、擴大風景用地、保護風景資源的策略，結合具體的用地現況，將風景區用地類型劃分為七大類。規劃擴大風景游賞用地、游覽設施用地和交通用地的規模，對居民社會用地、耕地、滯留用地進行縮減，并維持原有的水域面積。

規劃提出該風景區既要滿足各功能區的建設控制要求，又須滿足各類用地的建設控制要求。建設控制要求包括適建內容、容積率、建筑密度、綠地率、建筑限高等。這些控制要求，均作為今后風景區規劃管理的主要依據。

2.7交通組織

湖濱周邊特別是尚湖南側的道路規劃利用已有的環湖路形成網狀骨架。為滿足游覽觀光及景觀設計要求，局部地段的設計采用放射狀、自由式路網。為強化尚湖、虞山主體景觀特色，規劃將面向湖體、山體的道路布置得相對較密，方便游客便捷地到達尚湖湖濱。同時，湖體周邊路網與山體路網通過虞山南路有機銜接，并結合外緣環路，形成完整的道路系統。通過在適當地段結合旅游服務設施配置停車場、站點與游船碼頭，形成道路系統與水路系統相結合的綜合交通體系。

2.8實施措施建議

為保障規劃實施，規劃提出三大措施建議：①進行管理機制創新，減少發展主體，治理多頭管理，撤銷不利于風景區發展的行政村建制，實行風景區統一管理。②調整經濟發展策略，解決行政村的經濟發展矛盾，變獨立的行政村經濟發展格局為風景區經濟的整體良性發展格局，優化風景區產業布局，大力發展觀光農業和第三產業，解決風景區內農民的就業問題。③制定政策保障措施。將風景區規劃納入城市總體規劃，加強與總體規劃的銜接；制定相應政策，解決失地農民的生存與發展問題；將風景區納入國民經濟與社會發展計劃；加快改革步伐，解決征地過程中

存在的各類矛盾。此外，要特別注意規范風景區與城市之間用地的規劃與實施管理，要在城市總體規劃與風景區規劃的框架下，進一步制定和落實其用地建設控制要求。

第二篇：城市近郊型風景區的規劃與實踐

城市近郊型風景區的規劃與實踐

【摘要】：隨著社會經濟的高速發展，城市化節奏的不斷加快，城市里的居民對于近郊中小型風景旅游區的需求不斷增大。文章以火鋪杜鵑林景區規劃設計為例，將風景區的生態保護和經濟發展融于實踐中，著重探討該景區的總體布局結構、功能分區及風景資源分析，為其他相關的風景區規劃設計提供參考。

【關鍵詞】：火鋪杜鵑林景區 規劃設計 結構分區

1、研究背景和意義

1995年5月1日，中國開始實行5天工作制，90年代后開始出現的國內旅游消費熱，隨著城市化節奏的加快，黃金周和雙休日假期分布以及居民旅游觀念轉變等因素的影響，近郊型風景區旅游變得異常火爆l1]。同時，近郊型風景區出現了城市化與人工化嚴重、功能布局不合理等問題，解決關鍵在于如何打造近郊型風景區的特色l2]。做好風景名勝區工作的前提是規劃、核心是保護、關鍵在管理[3]。筆者在對于前人的相關研究結果的基礎上，進行歸納總結和探索創新，并以火鋪杜?N林景區規劃設計為例，探討近郊型風景區規劃設計的原則與要求，為其他相關的風景區規劃設計提供參考。、國內外研究現狀

2.1國內研究現狀

隨著各行各業的快速發展，近郊型風景名勝區的保護和建設備受各界的學者關注，國內的專家與學者對于風景區規劃建設及保護進行了較為全面的研究。2000 年，江波[4]在《淺談城郊風景名勝區規劃》一文中，提出了近郊風景名三個發展方向和五個問題；2003 年，張國強、賈建中[5]。在《風景規劃--實施手冊》一書中，詳細介紹了我國不同地區、不同類型風景名勝區規劃的方法。2009 年，黃明亮、葉青、林航飛等[6]。在《大型“城中型”風景區交通規劃》一文中，提出了構建整體交通體系的組織模式。綜上所述，國內的學者在對于風景區規劃建設及保護進行了較為全面的研究，但對于城市近郊型風景名勝區規劃的研究還是比較抽象、片面的，尚無系統的總結與歸納。

2.2 國外研究現狀

國外的國家公園即國內的國家級風景名勝區在規劃、建設、保護和管理等方面所取得的諸多的理論和技術進步，如建立一套完整的規劃體系，提出了改變極限理論（LAC）；運用游憩機會類別技術（ROS）；場地保護規劃技術（SCP）分區管理技術（Zoning）；環境影響評價技術（ERA）等。

綜上所述，國外國家公園即國內風景名勝區在其規劃建設方面走在我國的前面，在其發展經驗和取得成果方面對于我國而言有很多學習和借鑒之處。特別是在規劃建設、保護方式、管理體系及相關技術管理等方面。、項目概況

3.1規劃的背景和范圍

火鋪杜鵑林景區作為省級風景名勝區古銀杏風景區的重要景點之一，火鋪杜鵑林景區的規劃建設將與妥樂古銀杏景區、丹霞山景區、碧云洞景區和盤縣古城歷史文化景區共同形成了盤縣旅游的路線。

火鋪杜鵑林景區所在的火鋪鎮距縣城14公里，距昆明市270公里。其規劃范圍包括料角山和煉山坡兩個片區，總面積為一千七百公頃。320國道鎮勝高速公路和212省道分別從場地的東西向和南北向穿過，交通極為便利，也由此使得規劃區成為了火鋪鎮的門面。

3.2 自然地理

鋪杜鵑林景區所在的火鋪鎮平均海拔1900米左右，規劃區的最高點料角山海拔2284米；火鋪鎮的地層主要由玄武巖構成，以峰叢谷地地貌為主。由于火鋪鎮的地理位置的原因，云南高原氣候對于鋪杜鵑林景區有著很大影響，境內平均氣溫為13℃―14℃，氣候溫和濕潤，冬無嚴寒、夏無酷暑。、總體布局規劃

4.1規劃原則

三大效益相統一的原則：即要對農業和自然資源進行充有效合理的開發利用，又要使得農業生產得到快速發展，以獲取經濟效益放在為中心，以生態保護為前提，以旅游觀光為新途徑，將社會效益，經濟效益，生態效益同步提高。

資源永續利用的原則：旅游業的開發應追求經濟、生態、社會三大效益的協調統一。在景區的開發建設中必須把建設合理的生態環境和發展合理的社會經濟體系相結合起來，把合理的對環境資源的保護和合理的農業生產相結合起來，不僅要保證生態經濟的快速發展、更要保護社會經濟的持續發展。

前瞻性的原則：規劃應根據景區及其周邊環境的實際情況，充分利用現有和潛在的旅游資源，在可行性和可操作性的基礎上，合理分區，精心布局，突出規劃的前瞻性和先進性。

循序漸進的原則：針對景區的資源價值和空間特征，遵循科學性、安全性的原則，突出重點，分步實施。

4.2總體布局結構

依據景區資源分布的特征、地形地貌的特性以及場地的周邊環境狀況，在滿足景區各方面的功能與需求的前提下，尊重景區的原有地形特征，充分利用景區的現有資源，以生態保護為建設基礎將景區的整體結構規劃為”一心、二環、六片區、多點”的布局形態。

一心為杜鵑花海景區。該區是火鋪杜鵑林景區的核心景區，是景區的主要游賞內容，也是游客休閑、賞景等活動的主要場所。

二環為環繞杜鵑花海和松林浴翠兩個主要區域的游賞環路。兩條環路連接景區內多個景點，將兩個主要游賞區域進行串聯，有效的組織了游線，為景區交通和游覽觀賞提供便利。

六區為景區的六個功能分區；分別為綜合服務區、休閑商務區、杜鵑花海游賞區、松林浴翠游賞區、歡樂谷和生態體驗區。

多點為景區的各個游覽景點。各景點是景區內的主要游賞區域或最佳觀景點，是景區游賞內容的精華所在。

4.3景觀功能分區及布局

根據景區資源的分布和規劃的游賞內容，考慮到對生態環境和杜鵑林、松杉林等的保護，控制開發建設時序和強度，將景區分為五大景觀功能區：

歡樂谷（兒童游樂區）：位于景區西北角，是小朋友的歡樂天堂，區內設置各種類型的娛樂設施和足夠的活動場所，能夠為小朋友提供種類豐富的娛樂空間。

綜合服務區：位于主入口以北，區內設有停車場、景區綜合管理處，以及餐飲和購物商店，休閑娛樂實施一應俱全，為游客提供了一站式的服務。

休閑商務區：與景區入口相對，是景區的商務會所中心，為游客提供會務會議、宴會餐飲、休閑娛樂、中高檔住宿服務。

杜鵑花海觀賞區：位于景區中部，是景區的核心景點和重點保護區域，也是景區重點打造的風景游賞區。

松林浴翠游賞區：為杜鵑花海游賞區的天然背景和屏障與之相呼應，是景區另一個重要的景點。該區以奇特的萬年松景觀和蔥翠的人工松杉林為特色，在蒼翠叢影之間為游人提供一個清幽雅致、舒適宜人的游賞環境和天然"氧吧”。

生態體驗區：位于景區南端的生態林區內。該區是游客進行郊游、登山、戶外運動、山地競賽等活動的場所，也為游客放松身心、遠離喧囂提供了天然的生態環境。

4.4 風景游賞重點

（1）休閑商務會所：火鋪杜鵑林商務會所主要提供高檔商務洽談、高檔宴請接待、高層論壇、會務服務、健康休閑服務等。商務會所坐落于花海松林之中，掩映于蒼翠疊嶂之間，遠可觀映日杜鵑、云海涌動，近可聞松林婆娑、溪水潺潺，呼吸著令人心醉的清新，為游客營造出商務洽談及商旅居停的絕妙場所。

（2）杜鵑花海：杜鵑花海是火鋪杜鵑林景區的特色和亮點，每年3月至5月花開時節，成群連片、品種繁多、姹紫嫣紅的天然次生杜鵑林，漫山遍野、繁花似錦、爭奇斗艷。其中，集中分布著一種原始而古老的植物――大樹杜鵑，不僅歷史悠久，而且品種珍貴而稀少，是不可多得的、長勢良好、保存完好的稀有珍貴品種，是研究種植資源分類、品種演變，高山植物生態習性和生長環境等的寶貴資源，具有極高的觀賞性和科研價值。

（3）松杉林

松林浴翠以人工松杉林和萬年松奇景為主。林間蜿蜒的游步道曲徑通幽，游走于其間身心盡享清新與舒暢，沿山路而上至坐落于料角山頂的憑欄遠眺觀景區，一覽眾山小之勢迎面襲來，遠眺云海勝境如影幻境，近看松林波濤洶涌，靜聽林間細語綿綿，愜意至極。

結語

鋪杜鵑林景區的規劃緊緊圍繞景區的旅游資源的特色和旅游市場的發展趨勢，在滿足周邊城市的需求中將生態環境和社會經濟有機的統一起來，根據景區及其周邊環境的實際情況，充分利用現有和潛在的旅游資源，合理分區，精心布局，突出規劃，分步實施，努力建設成為風景優美、生態環境良好、社會經濟可持續發展的近郊型風景名勝區。

【參考文獻】

[1]陳穎.城市近郊風景名勝區規劃設計基本理論與應用研究「D].雅安：四川農業大學，2007.[2]吳志遠.城市近郊型風景名勝區規劃研究「D].福州：福建農林大學，2012.[3]國務院法制辦，建設部.風景名勝區條例釋義[M].北京：知識產權出版社，2007：3.[4]江波.淺談城郊風景名勝區規劃[J].水利與建筑工程學報，2010，8（1）：34-34.[5]張國強，賈建中.風景規劃――《風景名勝區規劃規范》實施手冊[M].北京：中國建筑工業出版社，1999：1-646.[6]黃明亮，葉青，林航飛，等.大型“城中型”風景區交通規劃[J].城市交通，2009，（4）： 66-72.姓名：蔡翰林（1991.12--）；性別：男，籍貫：江蘇省宿遷人，學歷：研究生，在讀于西南林業大學；現有職稱：無；研究方向：風景園林專業，規劃與設計方向；

第三篇：城市近郊鄉村旅游主題定位研究

城市近郊鄉村旅游主題定位研究——以蘇州旺山村為例

關于城市近郊鄉村旅游的文章

“2003·太湖明珠-中國長興城市雕塑方...略論我國鄉村旅游產品開發的差異化...”3+5“城市群中益陽旅游資源開發的優...”6+1“背景下的遼寧中部城市整合分析

”2011城市公交客車節油技能大賽“組委...2004中國城市科技創業環境100優排名

”2011年中國光網城市發展戰略高層論...“2010中國城市榜.旅游城市發展峰會”...城市“重建”無須從零開始

“798”北京“城市名片”的未來

摘要:城市近郊鄉村旅游發展迅速，競爭激烈，但發展層次較低，同質化較強。為在激烈的市場競爭中求得生存、發展，鄉村旅游必須走差異化發展道路。差異化的核心在于主題的差異化。本文將以蘇州旺山村為例，嘗試探索出一條將鄉村旅游與城市產業相結合的主題化發展道路。

關鍵詞:鄉村旅游 主題 婚慶產業 旺山

鄉村旅游在中國已經歷了十余年的快速發時期，目前已在全國許多地區展開。其中城郊型鄉村旅游是我國鄉村游的主要區位經濟模式, 這種類型主要依托大、中城市,是環城游憩帶的重要組成部分, 可定位為城市居民休閑的“后花園”。

一、蘇州城市近郊鄉村旅游現狀

(一)宏觀上看

隨著城市居民休閑度假需求的不斷高漲，蘇州的城市近郊鄉村旅游發展迅猛，呈現出遍地開花的態勢。到目前為止，蘇州鄉村旅游已經形成了三大特色旅游帶，即：西部環太湖鄉村旅游帶；中部湖蕩——古鎮風情鄉村旅游帶；北部沿江現代鄉村旅游帶。

(二)微觀上看

由于鄉村旅游本身具有門檻低，易啟動的特點，導致目前鄉村旅游市場呈現出主題性弱、層次低、同質化強的特征。蘇州絕大多數鄉村旅游景區，以單一鄉村風格為主要賣點，沒有注重主題營造；產品沒有彰顯出地區特色與文化，與其他區域的農家樂產品存在嚴重的雷同性。主題較弱，產品同質化強，使得鄉村旅游之間的競爭變得越發激烈。

(三)發展方向

為在激烈的市場競爭中，求得生存、發展，各鄉村旅游景區必須走錯位發展的道路，錯位發展的關鍵就在于打造一個鮮明的主題。以主題作為統領，整合資源，形成景區與眾不同的形象定位，開發與之相關的系列性特色旅游產品，建設配套的營銷體系。

二、鄉村旅游主題構建

(一)以市場為導向

鄉村旅游主題要建立在特定市場需求的基礎上的。由于鄉村旅游的體量相對較小，走綜合性發展道路，容易使主題模糊。在旅游發展過程中，應進行縝密的市場調查，努力尋找市場的熱點，并根據自身的資源特點，選定某一細分市場作為核心市場，制定迎合該市場的需求的主題形象。

(二)差異化定位

鄉村旅游主題必須堅持差異化的發展策略。一方面，與城市的差異。鄉村旅游的核心賣點在于其濃郁的鄉村氛圍，這種氛圍與城市生活形成強烈反差。發展鄉村旅游，就必須進一步把這種鄉土風做足，強化差異性。另一方面，與同類景區的差異。必須充分考量同類景區主題定位，謀求差異化發展。由于資源類型相近，差異化的實現主要依賴于對自身資源的深入挖掘，以及與現代產業、市場熱點的結合。

(三)基礎支撐

鄉村旅游主題必須有堅實的基礎支撐。一方面，自身資源、配套設施支撐。主題的建立必須依賴于本身資源的自然特征、歷史文化、風情民俗等，才能得以實現。另一方面，城市的支持。鄉村旅游由于緊鄰城市，它們一般具有交通便利，可進入性較好，與城市存在密切的經濟、文化聯系的特點。在旅游開發當中，可以充分利用城市所帶來的各種便利因素，為己所用，借勢發展，開創旅游新局面。

三、案例地分析

旺山村位于江蘇省蘇州市西南郊區，隸屬于蘇州市吳中區越溪街道，距離蘇州市中心約8公里。旺山村村域總面積為613.2公頃（約9198畝），全村境內丘陵起伏，東、西、北三面靠七子山、堯峰山山脈，處于天然山林環抱之中，空氣清新、樹木蔥郁，村莊環境優美祥和。

主題：蘇州最美的婚慶主題山村

(一)市場分析

1、婚慶產業

目前，婚慶已經成為了一個融婚紗攝影、婚慶典禮、蜜月度假、旅游觀光、休閑娛樂、購物餐飲、文藝創作等多種綜合性要素于一體的大型產業業態。據統計，2010年我國每年結婚產生的消費總額達6000億元人民幣；到2011年，我國的婚慶綜合消費能力將達6500億元人民幣。

2、婚慶需求

當前我國的適婚人口可追溯至20世紀80年代中后期，此時恰好是建國后的最大一次生育高峰，當時的人口出生率一度高達21%。該類人群于2007年～2015年進入適婚年齡，亦即最近的幾年將會有一個持續的結婚高潮。

具體到蘇州而言，2009年，蘇州市域戶籍人口達到826萬人。在過去五年，蘇州每年約有5萬對新人登記結婚，其中蘊藏著巨大的市場潛力。

3、婚慶產業現狀

目前蘇州乃至長三角地區專門的主題婚慶園較為缺乏。多數婚慶場所硬件設施不夠完備，管理水平不夠專業，氛圍營造缺乏創意，無法滿足80、90后一代年輕人的婚慶需求。在蘇州這樣一個人口眾多，經濟發達的城市，建設符合婚慶要求的，同時又有浪漫而優美的環境做支撐的，還有專業性的一站式服務功能配套的，能集中相關的產業并聚集成婚慶特色鏈的婚慶主題公園便成為市場之呼喚。

(二)差異性分析

1、城市差異

當前進入適婚年齡之人群是被稱為“80后”、“90后” 的群體。他們有著突破傳統的思維，渴望浪漫的理想，對傳統的高檔酒店中舉辦的婚宴，很多人已經感到審美疲勞。將婚慶與鄉村相結合，將婚慶中注入鄉土氣息、田園風光的元素，舉辦水上婚禮、農家婚宴、鄉村教堂婚禮、寺院婚禮、草坪婚禮等多種富有創意的婚慶形式，將滿足年輕一代求新求異，尋求浪漫的婚慶需求。

2、同類景區差異

目前，蘇州尚無婚慶類的鄉村旅游景區。在旺山村所在的吳中區，多數鄉村旅游以太湖山水為主要特色，以休閑度假、生態觀光、歷史文化為主要定位。這一現狀為旺山婚慶旅游的發展提供了良好的機遇。

(三)基礎支持分析

1、旺山村基礎條件

(1)區位條件

旺山村區位條件優越。從區域角度看，本區地處長三角城市群的地理中心位置，距上海市85公里，無錫、常州、嘉興、杭州等長三角城市都在本區100公里范圍內。從市域角度看，本區距離蘇州古城區僅有5公里，到市中心車程只需20分鐘。優越的區位條件，使得旺山村可進入性較強，能夠開拓的潛在婚慶旅游市場廣大。

(2)資源特質

就鄉村旅游而言，旺山村旅游資源種類較為豐富。在自然資源方面，旺山村山水相依，植被豐茂。本區東、西、北三面分別為七子山、堯峰山環抱，擁有九龍潭水庫、西施塘、畫眉泉等不同形態水體資源。在人文資源方面，本區吳文化底蘊深厚，具有大量歷史遺存。另外，本區有原生態的江南村落，優質的茶園和整套的制茶工藝。旺山處于群山環抱之中，山水相連，景色優美，為婚慶旅游開展提供了良好的環境。同時，旺山村類型多樣的旅游資源，為開展生態婚慶、民俗婚慶、佛教婚慶等多種婚慶旅游形式提供了資源基礎。

(3)基礎設施

旺山村產業要素集成化較高，相關配套設施十分完備，這在鄉村旅游中是不多見的。在經過國家4A級景區的申報、建設工作后，本區旅游產業要素在檔次上，又得到了大幅度提升，吃、住、行、游、購、娛六大要素的配套已經達到了國家先進水平。本區農家樂發展水平較高，擁有4星級農家樂2家，3星級農家樂3家，2星級農家樂1家。旺山完善而高端的產業要素和配套設施能夠為婚慶旅游的發展提供堅實的保障。

2、城市支持

(1)文化支持

蘇州有人間天堂的美譽，典雅的江南水鄉印象，能夠為愛情、婚禮營造良好的氛圍。同時，蘇州吳文化源遠流長，吳文化中的婚禮習俗更是多姿多彩，集中體現了我國古代婚慶民俗的文化底蘊，同時，吳文化中，關于愛情的主題故事，如干將莫邪，唐伯虎、秋香，梁鴻、孟光等也是廣為流傳。這些城市形象，民俗，文化故事為旺山婚慶旅游的打造提供了文化支持。

(2)產業支持

蘇州擁有中國最大的婚紗生產基地，現有1000多家婚紗企業和商戶，在全國乃至全球擁有穩定的客戶群，位于東南亞婚紗行業之首，年銷售額10億元，產銷占據全國份額的約70%。同時，2010年，蘇州開始舉辦中國婚慶產業博覽會，搭建了全國最大的婚慶產業一體化平臺。此外，蘇州目前還形成了具有一定規模的婚紗攝影、珍珠寶石、新婚旅游等相關產業。龐大而完善的婚慶產業成為旺山婚慶旅游發展的最為強大的產業支撐。

四、婚慶主題營造

(一)文化氛圍營造

主題的營造，需要氛圍的烘托，使主題的元素在景區每一個角落得到體現。婚慶主題需要一種浪漫、溫馨的氛圍。旺山婚慶主題山村，要以吳文化作為底蘊，以江南印象作為背景，以原始村落作為依托，打造具有濃郁鄉村特色的婚慶氛圍。這種氛圍主要由動態和靜態兩方面來表現。

靜態氛圍：用婚慶的主題對建筑、植被、山、水等靜態設施進行包裝，使之充滿愛情氛圍。組建南山頭羅曼園、愛如茶休閑區、佛化愛情區等不同的主題片區，為不同的婚慶需要提供支撐。

動態氛圍：主要由婚慶表演活動和特色服務構成。在景區的各大主題片區，定期舉辦各種主題婚慶表演活動，引導游客參與其中，感受浪漫氛圍。景區的服務人員利用語言、舉止等，使游客感受快樂，享受溫馨。

(二)產業鏈建設

主題的營造需要完整的婚慶產業鏈的支持。在旺山村建設婚紗攝影、婚慶策劃、婚宴舉辦、蜜月度假等一系列的有關于婚慶的產業業態，并使之在空間上呈現出連貫性，為客人提供一站式的婚慶服務。

(三)主題營銷

主題的營造需要高效的營銷體系。建立專門的婚慶營銷部門，綜合運用廣告營銷、節慶營銷、公關策劃、價格優惠等多種營銷手段進行全方位營銷。其中，尤其注重與

蘇州婚慶產業建立連線，積極融入蘇州婚慶博覽會，以此作為平臺，實現借力發展。

五、結語

由于地處城市邊緣，城市近郊鄉村旅游與城市有著天然的密切聯系。做好鄉村旅游的關鍵在于把握城市的脈搏，要充分了解城市居民的需求，積極與城市現代產業相結合，聯系自身的資源特色，找準市場突破點，打造屬于自己的主題形象。這是鄉村旅游在激烈的市場競爭中，求得生存、發展、壯大的一條捷徑。參考文獻:

[1]王云才,許春霞,郭煥成.論中國鄉村旅游發展的新趨勢 [ J].干旱區地理,2005 ,28(6)： 862-864

[2]蘇州旅游局.蘇州市鄉村旅游總體發展規劃（2008-2020）

[3]全國結婚產業調查統計中心.中國結婚產業發展調查報告2009-2010

[4]蘇州吳中區旅游局.蘇州市吳中區旅游發展總體規劃（2009-2020）

第四篇：風景區規劃設計案例分析

案例分析之法門寺文化景區

法門寺文化景區依托法門古寺而建，位于陜西省扶風縣，景區一期工程斥巨資打造（25億元），占地約1300畝，是由臺灣著名建筑設計大師李祖原先生主持設計的。景區由山門廣場、佛光大道、法門寺寺院、合十舍利塔，以及眾多藝術佛像、園林雕塑小品等幾部分組成，全面展示了佛文化在哲學、政治、藝術等方面的成就，彰顯了中華民族燦爛的歷史文化。景區建設自2007年3月，根據省委省政府統一部署，由曲江新區管委會組建了法門寺開發建設團隊，與寶雞市人民政府一起負責項目開發建設。項目總規劃面積9平方公里，分為東區佛文化展示區與西區綜合服務區，整體區域規劃依托佛文化資源和地域文化資源為發展基礎，是陜西省委、省政府強力推出的十大文化旅游工程之一，也是曲江國家級文化產業示范區的重要輻射、延伸區域。

一、形象設計

法門寺文化景區在規劃、推廣、宣傳和后期經營過程中，設計了統一的視覺標識logo。在國內景區建設中是比較有特色的。

1、設計思路：Logo由“合十塔”和“法門”的“門”作為基本元素構圖組合而成。“合十塔”是法門寺建成后的標志，也是世界佛教的標志；“法門”是景區的名稱，也有“佛法之門”的意念。

2、涵義延伸

通過藝術變形，標志的核心元素“合十塔”具有“虔誠之手”和“初開之蓮”的意象，表達了“我心向佛”的涵義。

標志由三個“門”字變形而成，三個門形成的三個圈代表佛教“往世、今世、來世”的概念，三個門分別象征“往世門、今世門、來世門”。由“合十塔”透出的光芒穿過三層門，表達了以“法門寺”為起點“超脫三世”的最高境界。

標志由“圓”和“方”構成，代表“天圓地方”。“天圓地方”是中華文化的精髓，標志用此寓意佛教文化和中華文化的相融共生、和諧發展。

從具象角度看，標志以“合十塔”為中心光芒四射，體現了“佛光普照”的意念。

二、功能分區

1、總體布局

以規劃區的中部南（偏東）北大道為縱軸，以菩提大道為橫軸，總體上將規劃面積劃分為四大區域：

東北區域——圣中之圣，建設舍利塔、寺院和博物館為中心的朝圣中心；

東南區域——圣中帶俗，建設佛劇院、佛文化主題公園、禪修村和佛學院等；

西南區域——俗中之俗，發展特色商業服務和佛緣加工業等；

西北區域——俗中之圣，發展佛泉養生和溫泉度假及居住房地產等

2、功能分區布局：圍繞“佛文化”中心主題，形成了“1＋5”組團發展的空間格局。分別為中心的佛教文化中心區，周邊的佛泉養生區、佛度服務區、佛緣產業區、佛學應用區和佛蔭農業區。

佛教文化中心區——打造世界佛教文化國際交流中心

指佛、法、僧三區組成的主體區域，主要由一塔（合十舍利塔）一寺（法門寺）一道（佛光大道）等“三個一”核心景點組成。佛教文化中心區是法門寺“世界佛都”最核心的部分，是法門寺旅游經濟區持續發展的根本依托。

佛泉養生區——打造中國第一個佛療養生園 位于旅游經濟區的西北部，利用旅游經濟區地下特有的溫泉資源和法門寺作為著名佛教圣地的影響力，結合優良的生態環境，開發以佛教養生為目的、以溫泉洗浴養生為特色的休閑度假區。

佛都服務區——打造文化體驗型生態休閑街區 位于佛教文化中心區西側中段，主要承擔整個經濟區的行政管理和配套服務功能，同時提供文化娛樂、休閑購物等旅游消費功能。

佛緣產業區——打造中國第一個佛緣產業基地 位于佛教文化中心區西側南段，主要承擔佛緣系列品牌旅游商品和佛事用品生產的功能，同時可以開展相關工業旅游。

佛學應用區——打造世界第一個佛學應用基地

位于旅游經濟區東南部。為佛學在社會、政治、經濟、生活的應用提供創新創業平臺，是佛學應用產業的孵化器。

佛蔭農業區——打造關中最具特色的生態農業觀光樂園 位于旅游經濟區的外圍，主要承擔生產生態農產品的功能，同時可以開展農業觀光和農事體驗旅游。

三、項目設計

1、佛教文化中心區

景區核心區（舍利塔——佛光大道——山門廣場）佛光大道兩側為佛文化雕塑長廊，西側反映佛祖成佛歷程，東邊反映佛家弟子發展和傳播佛教的脈流。

【主要功能】

1、提供朝圣空間

2、了解佛教文化、歷史和藝術 【運作形式】

1、隱態產業，以募捐為主

2、香燭與佛教用品銷售

3、小賣部

4、電瓶車服務

5、導游服務

【主要特色】

1、莊嚴

2、宏大

3、簡潔

4、壯麗 【目標群體】

1、佛教信徒

2、普通游客

法門寺博物館（珍寶閣）

【主要功能】

1、展示佛教珍藏（地宮文物）

2、展示高僧大德的佛教創新思想

【運作形式】

1、小賣部

2、導游服務

【主要特色】

1、古典

2、輝煌

【目標群體】

1、佛教信徒

2、觀光游客

法門寺

【主要功能】

1、僧人修行空間

2、游客觀光

【運作形式】

1、隱態產業，以募捐為主

2、香燭與佛教用品銷售

3、小賣部

4、電瓶車服務

5、導游服務

【主要特色】

1、莊嚴

2、古樸

【目標群體】

1、佛教信徒

2、觀光游客

佛學院

【主要功能】

1、僧人學習場所

2、佛學研究場所 【運作形式】

1、文化教育

2、文化研究 【主要特色】

1、注重國際交流

【目標群體】

1、佛教學生

2、佛學研究者

佛食宿設施（佛光閣、善緣居）

【主要功能】

1、提供佛文化飲食

2、提供佛文化體驗住宿 【運作形式】

1、素食供應

2、靜修式住宿 【主要特色】

1、體現佛學食宿的特征

【目標群體】

1、佛教信徒

2、觀光游客

3、佛學愛好者 * 以下項目均在開發中，法門寺文化景區的二期工程及后續工程中陸續實施建設。

佛劇院【開發中】

【主要功能】

1、佛樂表演

2、高僧講壇

3、大型佛教研討會

4、大法會

【運作形式】

1、音樂會

2、大型會議 【主要特色】

1、宏大、輝煌

【目標群體】

1、佛教信徒

2、觀光游客

禪修村【開發中】

【主要功能】民眾進行佛教修行體驗 【運作形式】文化培訓

【主要特色】參與性很強的體驗活動

【目標群體】對佛學思想有興趣，想改善自身修養的人才

佛文化主題公園【開發中】

主要有參與性的各國各朝代佛教活動項目。采用主題公園的開發方式，展示佛教的典故、八大圣地、傳奇的人物事跡等等，打造我國第一個佛教主題文化公園。采用動漫的表達方式，用直觀的、生動的、簡介的方式將博大精深的佛教文化表現出來，觀賞性很強。

2、佛泉養生區【開發中】

五星級露天溫泉賓館

集住宿、餐飲、會議、商務、娛樂、休閑、健身和大型露天溫泉等功能為一體的豪華型溫泉度假村，以禮佛沐浴為特色。

周原文化主題酒店

以周原文化來體現酒店特定的建筑風格、裝飾藝術和文化氛圍，以古樸、粗獷、大氣為基調，讓住宿游客體驗一種返樸歸真的意趣。

老年公寓（老假中心）抓住我國步入老年時代的契機，利用獨特的佛教文化氛圍和優良的生態環境條件，建設特色老年養生公寓，配套相應學習交流、休憩娛樂、康體健身、療養保健設施和服務

凈心園（青年公寓）

根據青年人多變的特點而設計的產權式短租公寓，讓青年人有一段時間可以在此脫離塵世的喧囂，恢復寧靜的心態。是集溫馨、舒適、租期靈活于一體的現代公寓；擁有家庭式的居室布局，可提供諸如家居清潔、送餐、洗熨、電召的士、叫醒服務、訂書報、雜志、代訂車船飛機票等一系列酒店式服務，既有家的私密性和生活氛圍，又有高檔酒店的良好環境和專業服務。

凈心園（高級別墅）

其基本功能與青年公寓相似，但目標客戶群是高收入者，以企業家、高中級管理人員和專家學者為主要服務對象。

禪修堂

在溫泉度假區建立禪修堂，為大金額募捐者免費提供一套或多套別墅，禪修堂應當將佛教中禪修的許多元素融入到別墅（獨立別墅或聯體別墅）設計中，體現禪修以及休閑風格，在總體規劃上與溫泉度假村一起考慮。

佛療中心

利用佛學思想進行養生療養。偏重養生功能，以水療、花療、香薰療、石療、食療、樂療等為主。

3、佛都服務區【開發中】

行政管理中心（社區服務中心）提供行政管理服務功能

投資服務中心

提供投資創業服務功能

城市配套中心區（學校、醫院、郵電、網吧等）提供教育、醫療、電信服務功能

佛都文化城（文化廣場，RBD區）蓮花造型的大型建筑，展示關中民俗文化、周原文化等地方特色文化系列以及提供休閑娛樂和購物等功能

佛韻茶街

規劃為園林式街區，街區分海外茶風和中華茶韻二個小區，分別布置有英國茶館、俄羅斯茶館、希臘茶館、日本茶道館、韓國茶館、印度茶館、斯里蘭卡茶館和臺灣凍頂茶館、香港絲襪茶館、福建烏龍茶館、潮州功夫茶館、云南普洱茶館、洞庭君山茶館、杭州龍井茶館、藏族酥油茶館、蒙族馬奶茶館、客家擂茶館、白族三道茶館等。

本街同時具有觀光、美食、購物消費和康體四大功能。街區由具有各國和各地建筑風格的花園式別墅構成，如同一個小型的建筑博物館，風情迷人。每幢別墅限定只提供一類茶品，臨街可設簡易茶檔，讓普通游客試嘗，庭院和底層為中檔茶座，二、三層則為高檔茶室，讓中高檔消費者品茶，同時銷售茶葉和茶點。由于茶療也是康體健身的一種重要方法，因此本街區還具備了康體養生的功能。

佛香花街

園林式風情街區，沿街布置各色花店,所售花品均于清晨在萬人廣場由高僧開光,以此提高鮮花的品位和價格,另布置各種熏香店,出售供佛用或自用的各種柱香、塔香和盤香。

佛味素街

園林式美食街區，設各國、國內各地各民族的素食館，包括京都素食館、齊魯素食館、徽州素食館、淮揚素食館、姑蘇素食館、湘江素食館、天府素食館、閩南素食館、臺灣素食館、粵海素食館、潮州素食館、泰國素食館、越南素食館、法國素食館、澳洲素食館等，也可以設水果吧、菜汁吧等。

佛色玉街

園林式風情街區，銷售玉器和各色工藝品。玉石是十分貴重的飾物,也是與佛有緣、具有靈性的寶物,是人們十分喜愛的護身之物。街區按玉石的產地和種類設立專賣店,根據誠信經營保障制度，以保證其以提供的產品、商品和服務都有良好的質量和公平價格，提高游客的購買信心，達到購銷兩旺的效果。

4、佛緣產業區【開發中】

佛緣食品區

根據當地盛產的水果（蘋果等）、蔬菜（玉米和胡蘿卜等）和法門寺無形資產價值，生產佛緣飲食品（佛露牌系列飲食品、如純凈水、果汁、蔬菜汁和佛源牌健康(素)食品系列等)，擴大就業機會和增加稅源，生產商也可利用此品牌快速占領市場，獲得優厚回報。

佛緣儀品區

根據香客、游客事佛的心理特點，生產事佛活動需要的各類儀品（佛香、佛紙、佛花、佛燈等）。

佛緣禮品區

根據香客或游客敬佛的心理傾向，生產各類佛緣禮品（佛像）供香客、游客回家供奉；利用香客或游客紀念或親友饋贈的心理傾向，生產各類佛緣禮品。

佛緣飾品區

根據香客或游客崇佛的心理需要，生產各類佛緣飾品（佛珠、佛鏈），滿足香客、游客觀光游覽后希望得到佛蔭的心理需要。

其它佛緣產業區

其它與佛有因緣關系的產業。

佛緣產品直銷街

在佛緣產業區修建佛緣產品直銷一條街，銷售佛緣產品，形成“前店后廠”的空間格局，即方便入駐廠家展示產品，又方便游客購物。

5、佛學應用區【開發中】

佛學應用創新中心

佛學應用創新研究基地，企業通過對佛學理論的研究，將其應用于現代管理，用于新產品的研發，包括新型電子商務服務等。

佛學應用創業園

佛學創新成果應用基地，文化人才與科技人才創業基地，企業將佛學創新成果進行規模化應用或生產。

企業管理俱樂部

統一規劃，由知名企業認購，興建具有特色大休閑、娛樂、會議于一體的俱樂部群，用于企業內部培訓或接待。

佛武館

建設佛家習武強身基地,包括佛武表演、佛武比賽和佛武培訓等。

佛療中心

主要是佛療臨床應用研究基地，偏重臨床治療功能，以藥療、理療、心理療等為主。

6、佛蔭農業區【開發中】

觀光農業示范園（生態農場——生態別墅）

發展花卉、水果生態種植，開展農業觀光旅游活動；營造景區外圍廣闊的農業生產景觀、烘托佛教文化中心區的景觀建筑和佛事活動的氛圍，同時隱含開發高端別墅的設想。

農家樂（特色農莊）

住農家屋、干農家活、吃農家飯，以農事為特色，突出在佛事活動后，香客、游客“返璞歸真”，回歸社會，體驗農事活動、參悟禪理的心理需求

四、開發管理體系

1、管理機構

法門寺文化景區管理委員會由市政府授權，全權負責法門寺文化景區9平方公里規劃區內的經濟活動和社會事務，主要負責貫徹執行文物保護、文化景區開發方面的法律法規以及黨的宗教政策；文化景區建設總體規劃的編制、實施；文化資源的開發、整理、保護、利用和經營管理；改善景區自然環境和投資環境等7項工作。

2、投資方

陜西延長石油（集團）有限責任公司、陜西煤業化工集團有限責任公司、陜西有色金屬控股集團有限責任公司、文化產業投資集團共同投資。

3、開發建設方

陜西法門寺文化景區建設有限公司，是經陜西省人民政府2006年第八十六次專題會議研究決定成立的國有股份制企業，按照現代企業管理制度，由西安曲江新區派出經營建設團隊，在董事會指導下，全面負責法門寺文化旅游景區建設

五、投入估算

粗略概算，整個9平方公里旅游經濟區開發建設總投入為139.022億元，其中包括：基礎設施投入289416萬元，城市配套設施投入40423.5萬元，土地建設征地投入151170.2萬元，項目建設費909210萬元，以下是計算分析過程：

1、基礎設施投入

規劃完成經濟區8.983平方公里可開發用地的基本土地開發及“九通一平”，所需資金估算如下（不包括征地費用）：

13473.75畝×21.48萬元/畝=289416萬元（即：898.3公頃×322.2萬元/公頃=289416萬元）注：基礎設施平均投入成本數據（21.48萬元/畝）由開發建設商提供

2、城市配套設施投入

以下預算僅包括：市政配套投入、社區配套投入、文教體育設施配套投入

注：上表單位成本為經驗數據，參考一般產業園區投入狀況。

3、土地建設征地投入

土地建設征地投入總計為151170.2萬元，其中包括兩項：

根據法門寺現時的補償標準，征地補償費約為9.307萬元/畝，即139.605萬元/公頃，共征地898.3公頃，需投入人民幣125407.2萬元。

13473.75畝×9.307萬元/畝=125407.2萬元（即：898.3公頃×139.605萬元/公頃=125407.2萬元)

此外，經濟區的拆遷補償費合計為25770萬元，其中： 單位房：40000平方米×750元/平方米=3000萬元 工商戶：29133平方米×750元/平方米=2185萬元 民房：325800平方米×500元/平方米=16290萬元

4、主要項目建設投入

六、產出效益預測

1、投入匡算

按照我們前面對法門寺景區開發建設模式和開發運營商贏利模式，作為法門寺景區總開發商，主要投入有：

整個旅游經濟區9平方公里基礎設施投入：289416萬元（見前述）

整個旅游經濟區9平方公里城市配套設施投入40423.5萬元（見前述）

佛文化中心區（佛法僧三區）土地建設征地投入151170.2萬元（按前述標準計算）

上述合計為481009.7萬元，如果考慮在佛文化區的建設工程費14.06億元，則總投入達到62.16億元。

2、盈利模式

宗教區（佛文化中心區）贏利模式

3、產出預測

A、土地出讓收益預測（以非宗教區為主）

土地投資效益來源主要靠部分土地出讓收益。隨著基礎配套設施的完善，投資環境的改善，商業氛圍的濃郁，土地也隨之而升值。

參照國內著名風景區及項目周邊地區的土地出讓價格，考慮到本項目稀缺性，我們可采用主題限量專營的招商策略提高土地出讓價格，故按市場價格工業用地20萬元/畝、居住用地120萬元/畝、商業服務用地200萬元/畝進行概算。如下表計算結果，土地出讓總收入為71.4億元，扣除開發成本48.1億元后，可獲得利潤23.3億元

B、城市經營其它收益（以非宗教區為主）指除了土地轉讓以外，整合城市其它要素并通過市場運作所獲取的收益。參考國內一些旅游經濟區的核算，以每年每平方公里收益為350萬元計算，10年共收益為3.14億元。C、景區商業經營收益（以宗教區為主）

每年可獲利15868萬元，10年共收益為15.868億元。收益概算如下：

門票：游客調研的門票認可價平均為90元，以平均200萬人/年計，合計18000萬元/年；以利潤占70%計算，每年可獲利12600萬元，10年共收益為12.6億元。

電瓶車：每年30萬人次，人均消費20元，合計600萬元/年，以利潤占60%計算，每年可獲利360萬元，10年共收益為0.36億元。

悟佛園：每年80萬人次，園內人均消費20元，合計1600萬元/年，以利潤占50%計算，每年可獲利800萬元，10年共收益為0.8億元。

素食館：每年30萬人次，人均消費25元，合計750萬元/年，以利潤占30%計算，每年可獲利225萬元，10年共收益為0.225億元。

禪修村：每年10萬人次，人均消費300元，合計3000萬元/年，以利潤占30%計算，每年可獲利900萬元，10年共收益為0.9億元。

佛文化交流中心（佛劇院）：平日白天3場日間佛樂音樂會，每場30-40分鐘，票價20元，每場150人，夜間佛樂音樂會一場，60-70分鐘，票價38元，每場300人，以330天計算，一共可收入673萬元；高僧講壇和大法會共30場，每場800人，人均100元/場，可收入240萬元；兩者合計913萬元，以利潤占30%計算，每年可獲利274萬元，10年共收益為0.274億元。

旅游商品(飲料、風味小吃、紀念品等)：每年100萬人次，人均消費15元，合計1500萬元/年，以利潤占30%計算，每年可獲利450萬元，10年共收益為0.45億元。

停車費：根據調研的數據，法門寺的游客有39.3%是自駕車游，考慮到今后外省游客的比重將會提高，我們預計自駕車游的比例將降為30%。每年平均停小車20萬次，每次10元，停大車35000次，每次30元，合計收入305萬元/年，以利潤占85%計算，每年可獲利259萬元，10年共收益為0.259億元。D、宗教活動收入（以宗教區為主）

按粗略概算，每年宗教活動及相關收入為3.2～4.6億元，10年收入可達32～46億元。收入分析如下：

募捐：

——緣起書直接募捐

以佛祖舍利的至尊地位和舍利塔的規模效應來看，參照普陀山等佛教景區的經驗，加上合理有力的募捐方法，這一部分預計可達到3～5億元。——萬佛朝宗供奉金

以每尊金佛供奉金平均100萬元計算，此一部分500尊金佛可募集5億元，但募集時間需要一段比較長的過程。

——長生祿位和往生蓮位供奉金

每個牌位供奉金3000～5000元/年，規劃各設99999個，10年預計可望募集10～1 6億元。——-蓮座刻名供奉金

以9999瓣，每瓣1萬元計算，約可募集1億元。——海會塔靈位

存放逝者骨灰之海會塔，可設99999個靈位，每個靈位以3000～5000元/年計，約可募集6～10億元。

七、路線設計

1、佛教文化中心區朝拜線路

以佛光大道為中軸線、以拜佛、禮佛、悟佛為目的復合型游覽線，根據旅游設施的性質和區位特點，可細化組織若干條旅游線路，引導游客活動方向。2、非佛教區產業組團特色旅游線路【開發中】

非宗教產業組團，通過景觀空間、民風民俗的紐帶聯系，形成了以佛文化中心區為依托的特色旅游線路，民俗風情游線

以關中風情為基調，集餐飲、購物、休閑娛樂、養生健身多種服務為一體的特色板塊。

佛泉特色游線

在三泉連線上景觀空間內，串連了佛泉養生區、佛都服務區、佛緣產業區三大功能板塊，融玩水、購物、觀摩于游樂中。

佛塔特色路線

在法門寺文化景區內的一條大游線，串連了合十舍利塔、真身舍利塔、漢塔、塔群婆羅浮屠、大金塔、金剛寶座塔、白塔等各具特色的世界佛塔建筑薈萃，是景區最具特點的游線，可組織漫步游或者電瓶車導游。

佛境綠野游線

聯系文化區和服務組團間的過渡綠帶以及各景觀綠蔭廊道，形成連接兩大旅游線路的佛境綠野游線。

八、產品設計【現有案例】

1、朝覲法會佛事

主要以佛教朝拜儀式、法會以及重大的佛教節日為契機舉辦的大型活動。

千人傳燈法會

傳燈活動由“點燈”和“傳燈”兩個過程組成，傳燈有薪火相傳，光明不斷的含義。在佛教中，燈代表佛法，佛法代表智慧，智慧之光明能破除愚昧之黑暗。傳燈是佛法弘傳的一個象征。“傳燈法會”

寓意以燈光相續，把佛陀的智慧和慈悲傳遞到大眾心中，帶來無限的溫暖、希望、祥和、平安和歡喜

農歷初一、十五瞻拜禮

法門寺文化景區合十舍利塔地宮內安奉的釋迦牟尼佛指真身舍利，農歷每月初一、十五由地宮升起，供廣大游客、信眾瞻拜，其它時間可在法門寺寺院瞻仰舍利影骨。

按照我國的傳統習俗，每年春節及農歷初一、十五等日期，廣大群眾有到寺院香禮佛、祈福求安的習慣。為使十方善信種植福田、廣獲法益、正信正行，以滿所愿，故將燒香祈福的正確方法簡要的介紹給大家，以祈共沾法益。

2、節慶延伸產品

在節期假日的基礎上，融合佛教信仰、迎合信徒參拜需要，結合法門寺特色，推出相關的節假日組合產品，吸引廣大香客游客前來參觀體驗。

迎春納福燈會

從大年三十起至正月十五，法門寺文化景區舉行迎春納福燈會，整場燈會將以“福”為主題線索，以傳統佛文化為核心內容，以民俗花燈為主要依托，將展出全是由蠶繭拼接成龍型的燈組，用透明的小藥瓶拼接成的鳳凰及陶瓷制成的曼飛龍佛塔的燈組等，這些奇特的創意，繽紛的色彩，誠意的祝福將帶給您視覺上的沖擊，心靈上的震撼。

佛指圣域慶六一, 福佑兒童度佳節

“六一”兒童節，法門寺邀請了中華小記者站的百余名兒童和家長們，參觀游覽法門寺文化景區，為孩子們準備佛家文化的過堂體驗餐，迎請智慧增長香，祈求文殊降智；并抄經祈福，感受佛家的禮儀，體會佛文化思想。

暑期活動之尋蹤法門，探秘七寶——大型探寶活動

針對學生推出了“尋蹤法門、探秘七寶”大型探寶活動，讓年輕的游客在親身探尋佛文化真諦的過程中，更有機會得到法門寺開光禮品，獲得福緣加持。活動期間根據法門寺文化景區的歷史文化和佛教等相關知識，設置問題，通過文字和圖片對問題做以描述，制作成尋寶解密圖，讓游客尋找“七寶”解答問題。

3、文化娛樂及學術活動

佛文化藝術展

藝術展展區內容涵蓋了繪畫、琉璃、陶瓷、唐卡、文物等諸多藝術展現形態，展品均為海內外多位知名藝術家的優秀作品。旨在展出最具代表性、觀賞性、最能體現佛教文化特色的藝術珍品。以此傳播慈愛、寬容、和諧、和平的美好理念，為構建和諧社會作出藝術詮釋。

法門棋局參禪法門萬象

佛理與弈局，這兩種見性見心的事物，在佛教圣地機緣際會。在進行的“法門參禪”互動訪談現場，古琴悠揚，禪茶飄香，四大元老凝神對弈，暢談棋緣、棋道。主持人以“喧囂里的寧靜”為主題，分別與四大圍棋高手王汝南、宮本直毅、曹薰鉉、林海峰對話，由棋道談人生，由人生入佛理,一同參悟由棋道、佛理導向喧囂世界中寧靜的大智慧。

“法門之光”福慧營

每一屆“法門之光”活動會確定一個主題，堅持佛教正知正見的信念，以凈化人心為原則，集合佛教千百年來所秉承的智慧與慈悲，揭示身、口、意三個層面的生命內涵，傳播增長良善風氣的人、事、物。主要是幫助年輕人重新定位自己的人生目標，思考自己生命價值，并為大家在未來的人生道路上播下安樂、富有的希望種子，耕耘大家共愿共求的人間凈土

第五篇：人力成本分析與控制方法

第一講 人力成本概念

人力成本主要包括薪酬和人事費用。關于薪酬的定義和解釋可以做以下描述：一個雇主對雇員完成或將要完成的任務，通過貨幣結算支付給他的報酬。

包括：

直接以貨幣支付的有：工資、獎金、津貼、紅利； 間接以貨幣支付的有：保險、醫療、休假。

通常情況下，薪酬包括兩個部分：一個部分是直接用貨幣支付的，另一部分是不一定支付給本人的，但企業里面的確發生了相關的費用，主要包括開發費用，對內開發的費用主要指培訓費用，對外開發的費用主要指招聘費用。

一、人力成本的概念

人力成本是薪酬和人事費用的總和。

（一）人力成本的范圍

人力成本的范圍可以列為三個部分：

表1-1 人力成本的范圍

1．第一部分指雇員在標準工作時間里面的標準所得，就是員工上班為企業創造效益，企業所付的報酬；

2．第二部分指企業付出了而員工沒有實際拿到手的貨幣，如企業為職工買的社會保險等，只有等到員工退休時才可以拿到，當下是拿不到的。

3．第三部分主要是指開發費用，包括對內開發的培訓費用和對外開發的招聘費用。這三個部分在不同的行業中會有不同的比例標準。

直接成本指員工的直接所得：包括工資、獎金、加班費、紅利、職務津貼、遣散補償等。間接成本指企業付出但員工未必能夠直接所得：如社會保險、商業保險、住房公積金等。開發成本指為增加員工數量或能力而支出的成本，包括招聘費用、培訓費用（不含培訓設備設施費用）。

（二）人力成本的固定成本 在整個人力成本當中，有一部分叫固定的人力成本，因為它基本上不會因為增加了產量或者服務而直接增加，所以也稱間接人力成本。如：某公司有1000人，總經理是50萬的年薪，不會因為員工增加到了1500人，總經理的工資就一定乘以1.5或者乘以1.2系數。

1．基本固定：高管人員、主要職能負責人、固定崗位等，如總經理、人力資源經理、財務主管、門衛、綠化工等，發生在他們身上的人力成本，稱之為固定人力成本。

如企業有幾個門，一個門一個人或者三班倒，不會因為企業產量的變動增加或減少一個保安和門衛，綠化工的多少取決于綠化面積的多少，也不取決于產品產量和服務。

2．相對固定：是指加強內部職能或者內部服務而增加的人員，如市場調研專員、培訓師、質量分析員、ISO專員。公司規模小的時候，可能有多個崗位或多項職責集中在一個人身上，公司規模大了，就可能會增加相應的專門人員。

【案例1】

招聘專員和培訓專員，很多人說這是兩個崗位，當公司的招聘工作量不是特別大，內部培訓也主要是限于新進員工入職培訓時，此時就可以把這兩個職位合并成為一個崗位的職責。崗位與職責之間是一個辯證關系，沒有說崗位和職責是固定不變的。但是隨著培訓次數的增加、質量要求的提高以及課程的增加，為了改善內部的管理和內部的服務，原來合二為一的又可能要分開，增加一些新的崗位和職責，但基本上它們不會隨著產量或者服務的增加而同步增加。像為了強化內部職能，提升內部管理水平而增加的一些人員，如市場調研人員、培訓師、質量分析師、ISO專員都屬于相對固定的人員。

（三）人力成本的變動成本

變動成本也分為直接變動和間接變動。

1．直接變動

直接變動主要是以工時或者是以工作量計量為主的崗位人員，會直接因為產品或者是服務增加而增加。比如有些五星級酒店的大客戶經理，一個大客戶經理同時可能跟進的大客戶有若干個，隨著大客戶人數的增加，就不得不增加相應的客戶經理人員。

這類人員是變動的，是以工作量或者工作時間為計量單位的，主要包括直接的生產操作人員，可以直接通過計量或者計時來計算他的業績，像餐廳的服務員，一個服務員負責幾張臺、負責幾個包廂是定量的，一般一個服務員負責五個包廂，如有十個包廂的時候，就要增加一個人員。

還有建筑工人、礦工、導購員，都是管特定的某一個區域，不可能一個一萬平方米的商場，就兩個導購員跑來跑去，他們都屬于直接變動的人員。

2．間接變動

隨著直接變動而必須增加的人員，如三班制的班長、制程檢驗員等。以前是兩班倒，現在是三班倒，晚上也得增加一個班長、增加一個主管，增加人員就會增加相對應的崗位。

以前制程檢驗是兩個人，為了加強過程的質量控制，現在增加到了五個，如此就會增加一個班長，它就屬于間接變動，不會在計算人員的時候直接計算出來。

二、人力成本的有效性

是指人力成本的投入是否能夠直接產生增值的效果，在一個企業里，有效人力成本和無效人力成本是同時存在的。

（一）無效人力成本

無效人力成本，是指不能為產品或者服務增值的人力成本。就是花了錢，也不會提高產量，也不會提高服務質量，至少不會直接體現出來，也很難找到兩者必然的關聯性。

包括：

1．不需要的職能或工作程序重復的人員

某些職能實際上對企業的績效而言甚至有副作用，但是因為上級單位要求一定要增設這個部門，如果沒這個部門，檢查就通不過，所以不得不設。

2．需要但工作量不飽和的富余人員

有很多崗位的工作量是不飽和的，像以前有的專職打字員的崗位，只有打字的工作，后來，隨著電腦的普及，大家都會打字了，有些打字員就沒活干了，閑得很，就屬于這種情況。

3．人力成本的投入與績效比較低的人員

一個人的固有價值取決于學歷、工作經驗、職務經歷。崗位價值就是你在這個崗位上能夠做出什么，另外是績效價值，就是企業有沒有必要非得要請一個博士來當秘書。

【案例2】

某企業招聘，寫了一份招聘啟示：

招聘秘書一名，要求英文六級，口語流利。過了一段時間，招進來的這位秘書開始納悶：為什么要求英文六級？為什么要求口語流利？自打我進公司就沒有用過一天英文。她就去問老板，老板說：誰說沒英文，公司名稱不就是英文嗎？DA HAO。

如此看來，像這種企業的固定成本增加太大了，因為大材小用，工資肯定會增加，并非非增加不可。老板的解釋很有道理：我寫招秘書一名，如不要求英文六級，嫌我企業的門檻低，結果沒有人來應聘，寫了要求英文六級，有100個人來應聘。我寧可多付一點工資，也不能招不到人啊。

這也是中國人力資源現狀與需求的一種背離，招工人招不到，招經理一大把，這說明我國的企業組織結構需要大大優化。

4．遣散費用、招聘費用、工傷費用 無效成本是企業花冤枉錢，但是對產品或服務增值沒有任何作用。無效成本在企業中是很嚴重的，像遣散費用，員工做了幾年，企業要解雇他或者他要離職，就可能要給他補償，這無疑是無效成本。招聘費用也是無效成本，工傷費用也是無效成本，所以應該盡量不發生或者少發生。

結論是：任何企業不可能消除無效成本，只能最大限度地控制它。

（二）有效成本

有效成本是與無效成本對立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就會為產品或者服務增值，有人說加班費也是無效的，但正常加班費的產生，就意味著員工為企業多做貢獻了，應該是有效成本。

（三）人力成本率

整個產品的成本包括四個部分：

? 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造費用。? 管理費用，包括管理成本和管理費用。? 銷售費用。? 財務費用。

做人力成本分析與做財務部門的分析還是有區別的，人力成本當然也包括一線的直接人工，但在財務計算方式中，就會把它直接劃分到制造成本里。

人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100% 什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企業全部成本的比例。這個比例對于分析判斷是非常有用的。如果企業的人力成本花了一百萬，有效成本不可能是一百萬，也不可能是零，可以通過逐年跟同行業數據的比較，得出一個結論。假如某人在任五年，可將五年來的人力成本進行計算，就知道有效率是增加了還是降低了。

第二講、為什么要做人力成本分析

影響人力成本的關鍵因素主要是兩個：一個是外部因素，一個是內部因素，（一）外部因素影響人力成本

1．物價上漲了，產品的附加值沒漲，但要給員工加工資。像保安員，盡管崗位沒有發生變化，但因為物價的上漲，還是要給他加工資，否則他的生活都成問題了。

2．人力資源的供給狀況發生變化。現在想招到與前幾年同樣崗位的人工，只有提高工資才能招到。在十年前，外出務工的人，特別是一般的操作人員，基本上是以廣東的珠三角為主要的聚集地，因為廣東的工資相對高一點，大家都往那邊跑。但現在招不到人了，出現了兩百多萬人的勞動力缺口，怎么辦？只有兩種結果：

?企業關門。

如果企業的產品本身不能增加附加值，或者產品沒有轉型，就無法承受現在高漲的勞動力成本，那就只有倒閉關門。十年前做一雙鞋子賣8美元，十年后做一雙鞋子賣7美元，十年前的一般操作人員工資800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并沒有增值，企業肯定會關門。

?企業搬家。

像候鳥那樣，搬離珠三角地區。3．企業所在地的差異

當然，像北京這樣的城市的人力成本，相對比較偏遠的中小城市當然要高一些，人力成本的絕對值也會高一點，也許北京的人口素質比較高，工作效率比較高，而且所發揮的職能會比內地高一點，所以，人力成本率的絕對成本會上升。

【案例3】

有一次，一位中國專家跟一位日本先生一起算人力成本，發現中國的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都知道，日本一個勞動力的工資相當于中國差不多50個勞動力的工資，怎么我們可能比日本還高13%呢？日本先生是這樣算的：就某一個產品細分而言，日本的人力成本的確高很多，但中國工人五個人干的活，他一個人就干完了，勞動的生產效率很高，當然這中間還有設備現代化的因素。

很多公司的架構很有意思，上面是董事長，一根線下來是副董事長，再一根線下來是總經理，再一根線下來是副總經理，再一根線下來可能有兩個總監，有時一根線下來其實就管一個人。

在日本，像總經理這樣一個管理者，大概可以管到10個到13個人，而管理學理論上都是七到八個人，平均一個班長管工人的數量，大概是在50人到80人，而在中國企業，平均是23人到35人，這樣的話，管理人員的成本當然是相當高的。

（二）內部因素影響人力成本

1．企業規模

是不是企業規模越大，人力成本就會越高，或者是企業規模越大，人力成本就會越小呢？這個要做邊際人力成本分析，不能一概而論。但有一點是肯定的，企業規模越大，它的無效人力成本肯定是大的。

2．銷售額

銷售額也會影響到人力成本。因為在人力成本里，有很大部分是固定人力成本，假定銷售額1000萬，總經理年薪是50萬，銷售額達到2000萬，總經理的年薪大不了55萬，如果銷售額翻了一倍，總經理的年薪增加了10%，翻了三倍，相當于增長20%。

相對來講，銷售額的增大，對人力成本率的降低是有幫助作用的。

3．利潤狀況

在講人力成本的時候，盡量避免利潤的概念，因為人力成本本身跟利潤關聯不大。如果企業家從利潤里拿出一部分和員工來分享，發獎金或是分紅，如果把這一部分也列入人力成本，那就跟利潤狀況有關了。

4．無效成本增加

有些當老板的人，喜歡身邊總圍著一群人，也不知有無必要擺這個譜，其中有一部分成本肯定是屬于無效成本。

（三）要做好人力成本分析 如果企業是總經理負責制，老板基本上不管事的話，對人力成本的分析就顯得更重要了，如果是老板直接來打理，企業多賺一點少賺一點，他也不會太斤斤計較。

1．站在企業的角度

作為總經理就不能不算人力成本，因為老板關心今年你的銷售計劃是多少？利潤計劃是多少？剩下來倒減一下，算出人力成本，知道年終可以發獎金多少。

老板可以隨便支配它的資金，總經理是不能的，他會做好人力成本分析，站在企業的角度來考慮，考慮到要支出多少錢，或者按一個什么樣的比例來給員工發工資。

作為人力資源負責人，也要跟老板算一算：老板，我覺得還可以拿多少錢出來發工資，讓數據來支持。如我們通過數據算一下，老板，你還可以增長1.3%的工資。老板你放心，增加了這個額度，也不會讓你虧本，也不會減少正常的企業利潤。

所以，HR要站在企業的角度來考慮，通過合理控制有效成本來最大限度地降低無效成本。在做薪酬方案設計的時候，要為企業考慮，盡量在利潤總量不變的前提下，去增加員工的工資。

【案例4】

某企業員工工資的增長速度大大超過了企業的產值增長速度，以前工資總額是100萬，現在是140萬，人力成本一下增長了40%，但是員工們還在抱怨：進公司好幾年了，就加過一次工資，為什么呢？

經查，是因為研發部的經理管不了項目經理，結果研發部一分為六，有個六個打樣部，一個部長還要配一個文員，結果造成了很多無效的人力成本。

2．站在員工的角度

HR要做好成本分析，可以通過調查社會的薪酬水平，增強企業薪酬的市場競爭力，要了解企業薪酬調整的空間還有多大，為員工盡量去爭取。在不增加企業負擔的前提下，盡量讓員工分享企業的收益。

四、怎樣做人力成本分析

做人力成本分析要注意幾個非常重要的數據： ?人力資源的效率 ?人力資源開發空間 ?人力成本分析

也就是說，人力資源開發要能夠算到每一個人的人力成本的開發空間有多大。

（一）人力成本與人力成本率的關系

圖1-1 人力成本與人力資源效率的關系

這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力成本占整個銷售額的比例，橫軸是指企業經營的時間。如果企業本身的產業沒有做非常大的調整，比如十年前做真皮運動鞋，十年后還是做真皮運動鞋，產業沒有大的變化，那么這個企業的人力成本率隨著時間的推移絕對要降低，2006年十個點，2007年九個點，2008年八個點，一定要有所下降，要不然搞什么人力資源開發呢？

如果新員工一天做50件，老員工一天可以做60或80件，但老員工的合格率只有80%，就沒有什么人力資源的開發價值。但如果新員工合格率只有80%，老員工做的產品合格率有90%、95%，企業就要用心留住他，是人力資源中有價值的員工。

（二）人力資源效率

如果企業遇到經濟蕭條，有可能會遲發工資或分段發放工資，很少有企業會不發的，這樣人員就全跑光了。所以，就個人而言，隨著就業年數的增長，工資的絕對值肯定是要增加的。除了有物價上漲的原因，還有勞動熟練程度、對企業認知度的增加等，都是加工資的因素。

人力資源一切行為的結果，如果非要用一個數據來表達，就是人力成本的效率。就像企業家的一切行為的結果是通過資產負債表、利潤損益表、現金流量表反映出來的一樣，是否經營有效，表上一看便知。

人力成本的效率是不是意味著個人的收入增加了，企業的成本率降低了，人力資源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因為購進了自動化的設備，一條流水線以前300個人，現在，買了一套新設備只需要30個人，固定資產增加了，人力資源的成本降低了，但并不一定代表人力資源的效率提高了。

人力資源效率=當期平均在職人數÷當期總產出 這是計算人力資源開發空間很重要的概念。所謂當期的長度，一年可以，一個季度也可以，除以當期的總產出，就是人力資源效率。一年365天，每個月有月平均在職人數，這樣一年平均的在職人數就很好計算。

雖然每個企業、每個管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而術精的，他一定能夠打仗，一定也有策略，一定能夠安撫后方，第二代、第三代的老板就不一定需要這樣了，因為企業品牌做強大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所謂落地扎根就是靠管理技術去提升管理水平。

第三講 如何進行人力成本分析

之所以要進行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是為了提升人力資源的效率，在相同的人數、相同的人力成本的前提下，把產出擴大。如果僅僅是考核一個指標，像員工在職平均工齡等，是沒什么意義的。

做事一定要圍繞著一個目的進行，人力資源的工作要通過數據來反映，把數據延伸開來，才會形成人力資源效率的整體概念。

一、人力資源效率的計算

人力資源效率=當期平均在職人數÷當期總產出 在這里，如何界定總產出的內涵？

（一）總產出等于銷售額嗎

如果總產出等于銷售額，將得出什么結果？

表2-1 2007-2008年總銷售額

如表2-1，2007年的時候有30個員工，銷售A設備50套，每套10萬元；銷售B設備80套，每套是12萬元。2007年一年的銷售額是1460萬元，如果除以30人的話，每個人的人均銷售額是48.67萬元。

2008年，同樣是30個人，銷售A設備52套，每套8萬元；銷售B設備85套，每套9萬元。2008年一年的銷售額是1181萬元。除以30個人，人均銷售額是39.37萬元。如果僅以銷售額作為總產出指標，那么就會得出2008年的人力資源效率比2007年低了的結論。

這就是說，總產出如果以銷售額這個數據來做分析的話，就會得到一個悖論：員工越來越忙，工作越來越辛苦，管理人員工作越來越主動、積極，從員工到管理人員到老板都是越來越忙，做的事情越來越多了，結果人力資源效率卻降低了。

所以，在很多時候，公司當期的總產出不能以銷售額作為基數來判斷人力資源的效率是不是提高了。

那么，總產出和銷售額這兩個數據怎樣平衡，才能找到它們的交匯點呢？

從上表數據來看，2007年和2008年的銷售量比較，2008年更多，但是從總產出的角度看，卻比2007年少，那么，如何保證2008年的人力資源效率不低于2007年呢？

可以反過來算一下，按照這種算法，2008年平均的人力資源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力資源效率相等的話，就一定要增加2008年的銷售臺數，這樣才能與2007年獲得同等的銷售額。

這就是人力資源開發空間的一個假設前提，如果企業的產品、服務本身沒有增加更多附加值的時候，單位銷售額是在下降的。如果要保證企業正常的人力資源效率，必須比上一年做得更多，多多少很容易算出來。這是人力資源開發的空間之一。

如果想使2008年的人力資源效率起碼達到2007年的48.67，那么銷售A設備52套、B設備85套肯定是不夠的，怎樣才能做得到呢？粗看增加人員是一種選擇，由2007年的30個人增加到2008年的60個人，雖然銷售額上升了，但人力資源效率還是沒有提高。

（二）人力資源效率的提高比較

人力資源效率的提高可以從靜態和動態兩方面進行比較：

1．從靜態來比

沒有做到去年的數額，就是人力資源效率的降低，但是銷售額不是人力資源部可以控制的，產品的附加值也不是人力資源部可以影響的。人力資源的管理者要成為老板的戰略合作伙伴，就應該找到能夠開發新產品、新服務的人員，為企業提供相關的服務，否則，在現有人員、現有產品的前提下，就只能大大地提升產量，否則人力資源效率就會降低。

2．從動態來比

【案例1】

在珠三角最早的三來一補企業里，就存在這樣的情況：去年人均做鞋子1000雙，今年做1200雙，工人的勞動熟練程度當然是提高了，但是由于材料成本的上漲，產品單價的降低，即便多做20%的產量，總的銷售額還是降低的。

怪誰呢？怪老板沒有找到好的產品和服務？老板怪人力資源部沒有找到能夠開發出更好產品的人員……

以前是幫人家加工（OEM）的，現在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是說說那么容易的。

這就是動態的人力資源開發。要提升人力資源效率，人力資源部門就必須成為企業的戰略合作伙伴，甚至要比老板還要先想到需要什么樣的戰略人才。

反過來，如果在銷售額下降的情形下，企業能做出一個新產品，如C產品，C產品的單價比較高，那就可以找到盈虧的平衡點。如果A套價格從10萬降到8萬，再做52套基本不產生新增價值，沒什么意義？就可以只做30套。抽出力量來做C產品，由于它是一個附加值比較高的產品，銷售額就可以提上去了。

【案例2】

Windows系統的發展過程很說明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了沒多久，發現有很多的漏洞，就產生了若干的補丁，補了兩年，顧客就埋怨補丁比Win95的程序還多，結果微軟公司就升級成Win97。既然是新的產品，銷售肯定是加價的，如果你不愿加價購買，就繼續用Win95打補丁。如此不斷升級成Win98，一直到2000，到XP……

正因為如此，比爾〃蓋茨可以退休了，微軟可以拿出錢來去搶占新的市場。

一個產品怎么升級？就是還沒等人用夠就趕快淘汰。可是鞋子這種產品，10年前是鞋子，10年后還是鞋子，10年前是服裝，10年后還是這個服裝，是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥？如果是后者，那銷售額肯定是降低的，所以，以銷售額作為分析人力資源效率的基數是有失偏頗的。

（三）人均總產出等于利潤嗎

利潤跟人力成本效率最好不要掛鉤，一掛鉤就會得出更多的悖論。

就如同我們上面分析的，以銷售額為考核指標，得出悖論：人員越來越忙，但人力資源效率卻越來越低。

如果認為總產值等于利潤，那就更是悖論了，分母是產值，也就是利潤是分母。從數學的意義上說，分母不可能為零，但利潤很有可能出現負數，而產值一般不會是負數。不管老板賺錢還是虧本，員工的工資，該發的還是要發。是銷售額去掉成本之后才得出利潤，所以，企業利潤的高低與人力成本效率無關。

從人力成本和銷售額關系上來講，是一個動態的和靜態比，不管做什么產品，該發生的人力成本總是要發生的，該加的工資總是要加的，老板也未必會把工資增長的比例和銷售額的增長去同比。

【案例3】

有一個做營銷的職業經理人鬧著要辭職，因為他認為老板應該給他加薪，而老板沒有給他加。剛來公司時，公司年銷售額2個多億，他入職兩年來做了8個多億，他入職的時候是20多萬的年薪，現在是30多萬的年薪，他為老板帶來了翻了4倍的銷售額，而工資只漲了50%，心里感到很不公平。

專家分析：公司2個億銷售額的時候，這位經理人的年薪是20萬，但公司以后幾年萬一做到1.8個億，公司也不會給他18萬的年薪，所以，他的要求是沒有根據的。

有人認為，企業家、企業是強勢群體，員工是弱勢群體，所以勞動法是傾向于保護弱勢群體的，這是天底下最大的冤枉。對員工和企業而言，在契約方面、在法律方面，企業才是最大的弱勢群體，跟員工簽了協議，老板不能少發工資，不能隨便辭掉他的工作。是否應在勞動合同里面再加上這一條：員工必須做到什么樣的績效標準，否則就不給什么標準工資。

現實情況是，企業必須對員工做出付出的承諾，員工卻不一定要對企業做出付出的承諾。少發了工資，員工還可以告企業，而員工績效低，企業是不能到法庭上告的。

所以，有一個概念叫績效協議（績效契約），是在簽勞動合同的時候，同時簽績效協議，做到什么標準，拿多少工資，寫得清清楚楚，這才是法律上的真正平等。

（四）如何衡量總產出 怎樣才能衡量總產出？

總產出=單位的數量×衡量的標準

衡量標準要對照該企業所在行業的核心基數找出來。

表2-2 不同行業的核心基數 比如組裝業，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的核心基數――總產出最好是以標準工時為單位。空調行業也是，一臺空調，不管內部的結構如何復雜，都能把做一臺空調的標準工時算出來。這樣，不管銷售額增加還是降低，人力資源效率就可以算出來。

如表2-1，從做A設備50套到做52套，做這一套設備的標準工時沒有變化，一套需要50個工作日，52套就比50套證明人均產出比以前大。

佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，基本上都有固定的寬幅，以米作為單位長度，以米這個基數來衡量人力資源效率是否提升了。

房地產行業就以單位面積來計算，2007年全國房價漲得那么厲害，如果僅以銷售額來證明員工的工作效率提高，是有失偏頗的。

建材行業的標準板材以單位面積來算，如果家具的板材是1.22×2.44米的話，可以用單位面積來計算，或者按單位面積來計算做了多少張。

總之，人力資源產出的計算，要找到一個計算人力資源效率的核心計量單位。簡單的與銷售額、利潤或者單位件數掛鉤，都是不正確的，不同的行業有不同的計量單位。

二、如何分析人力資源的開發空間

沒有預算的控制，不叫控制，叫擠壓。

每一張單都讓老板來簽名，老板簽還是不簽呢？銷售經理花了5000元錢請客戶吃飯，讓銷售部經理自己掏錢，也是說不過去的事情，這種情況只有通過預算才能控制。

分析人力資源的開發空間，同樣要未雨綢繆。就是要知道到底還有多少空間可以開發，現有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要，才能保證人力資源效率不降低。

以前面生產A、B設備的企業為例，今年如果產品附加值沒有增加，又想達到去年的人力資源效率，那么，僅從50臺做到52臺，從80臺做到85臺是遠遠不夠的，靠這種方式想實現等量的人力資源效率是不夠的。

那么，怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：

（一）效率分析方法 效率分析法：（當期人力資源效率－上期人力資源效率）﹥0

表2-3 2007-2008年合計與人均標準工時列表

以上述案例為例，企業平均在職人數2007年30個人，2008年30個人，設備也是一樣，以標準工作天數做A產品，需要多少個標準工作天？如果從人力資源效率數據來分析，2008年比2007年做的事多，但人員又沒有增加，從人力資源的效率角度來看，一定是提升了，就不會得出悖論。

如果今年的人力資源效率還不如去年，那么相減的數就是可以提升的空間。如果去年做了50臺，今年做了49臺，那肯定空間是降低了。那么，到底要提高多少呢？每個行業的差距就比較大了。

一般來說，企業每年的人力成本的增長幅度平均在5%～8%，那么人力資源效率的提升至少應該大于5%或8%，因為人力成本的增長不應該和人力資源效率的增長同步。

（二）成本分析法 成本分析法：（當期人力成本率－上期人力成本率）﹤0

表2-4 2007-2008年銷售額、人力成本率列表

從成本的角度進行分析，2007年30個人，銷售A設備50臺，2008年銷售52臺，同期售價一樣，2007年是10萬元，2008年是8萬元，以此來看，總銷售額是降低的，但是人均人力成本，2007年是3萬，2008年是3.2萬，那么從人力成本的角度來分析，2008年的人力成本占銷售額的比重是8.13%，2007年是6.16%，從成本角度來考慮，這個企業的人力資源效率的開發空間有多大？要用8.13%減去6.16%，這是起碼要做到的。也就是說，人力成本的效率至少要提升8.13%減掉6.16%這個區間，成本才不至于增加。所以，人力資源的開發空間是可以算出來的。

其實，計算的方法有很多種，不同的行業、不同的企業有不同的基數來算，每個企業都可以找到一個核心的關鍵計算點，從效率分析的角度來考慮，2008年人均是138天，2007年是133天，那么從標準工時的角度來看，那就是提升了。

去年的有效工時平均是133天，今年是138天，但是空間還不足以來降低成本，也就是說，在365天里面，等于比上一多做了5天有效的工作，增加了有效工時，但是，如果成本上升的更快，這兩個數值屬于重選，多做的這5天還遠遠抵不上成本增加的快

第四講

如何進行人力成本分析

（二）（三）內部比較法一 這種方法，主要用來做內部的不同崗位類別、不同職務等級之間的人力資源效率的開發空間計算。

比如，很多公司寫年終報告的時候，寫到“通過今年對員工培訓的大量投入，員工的綜合素質大大提高”，但這太虛。如果生產關系的調整不能及時地轉化為現實的生產力，那么，這種生產關系是需要去改變的。管理效率的計算有一個很重要的指標，是指管理人員的工資占工資總額的比例。

表2-5 管理人員占工資總額比例變化表

從這張圖里可以看出來，以前一個人管兩個人，現在一個人管五個人，當然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要經過8個程序，現在只要3道程序就完成了，當然效率提高了。

從人力成本的角度來看也是提高了，因為管理人員的工資占全部工資的比例越低越好，當然，這些是相對數，而不是絕對量。也可以去分析銷售效率、研發效率，都可以通過比較來進行。

如果去年開發了8個新產品，每一個新產品的開發難度系數乘以它的開發工時，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，開發了多少新產品。還有一個新產品難度系數評估，從總成本上去分析，也是可以算得出來的。

以前銷售人員的工資可以占到工資總額的3%，如果今年占到整個工資總額的10%，肯定是銷售效率降低了。所以，這個內部比較法適合分析內部不同崗位類別和不同管理層次的人員效率。

【案例4】

人力資源部的管理效率提高了沒有？

以前企業有1000個人的時候，人力資源部有8個人，現在企業有2000個人，人力資源部有20個人，HR人員的增長超過了企業產值的增長，這是明顯的不合理。

以前一個招聘主管一年新招聘的員工有100個，現在1個招聘主管新招聘的員工為150個，這證明招聘效率提高了。

（四）內部比較法二

（本期的間接工時率－上一期的間接工時率）﹤0 以工時來計算的話，一線操作人員的工時是以他的產品或者服務的工時為標準的，如A產品做了500套，每一套工時50天，一算就知，總共用了25000天。

管理人員全年工時÷產品總工時

=（平均在職管理人員人數×8+加班工時）÷∑（產品×標準工時）

內部管理人員的工時不會隨著產品的增加而增加，去年有80個管理人員，1天工作8小時，一個月工作21.75天，再乘以12個月，加上加班工時，可以得出管理人員的總工時。用這個總工時除以產品總工時，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年產品的工時是10000天，管理工時是800天，今年產品工時是15000天，管理工時是1200天，都是1.5倍，那就證明管理效率沒有提高。

所以，有很多指標和數據可以作為內部比較的依據，可以把每個部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定高。

間接工時率就是間接工時占總工時的比例，這一比例要降低。管理人員工資比例在工資總額中適當增加，并不完全可怕，需要同時查看間接工時率是不是降低了，如果降低了就踏實了。

通過間接工時率的了解，我們知道，多加錢不怕，只要效率提高了就沒關系，而且效率的提高和成本增加的比例一減，就知道多加的工資是值還是不值，這些都能夠算得出來。

【案例5】

武漢有一個老板，以前不太懂管理，現在業務做大了，要加強管理，計劃招聘一位人力資源負責人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監一名、經理一名。總監有單獨辦公室，月薪5000元，經理與其他員工集中辦公，月薪6000元。有一個人來應聘，最后選擇了總監的職位，理由是總監的名字好聽，每天走路神采飛揚。其實這個總監的部屬只有一個人。

公司的職務是可以多“賣”一點的，不要太過分就好。

（五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來做分析 管理跨度就是管幾個人，以前一個總經理下面有八個部門經理，就是總經理管到八個人。現在總經理下面有兩個副總，一個副總分管四個，是否能說整個跨度不夠呢？未必。

因為跨度是個相對值，以前總經理主要是在管公司總部，現在總經理有了第二家工廠，兼任總經理，所以他下面加兩個副總也無可厚非。一個副總經理就管人力資源部。這個管理的跨度、管理的層次，都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的。

以前就一個人事主管，要管招聘，管培訓，管工資，管考核，一個主管帶四個專員。現在這個主管上面有一個人力資源經理，人力資源經理上面有一個人力資源總監，人力資源總監上面有一個副總。架構是否臃腫，也不能一概而論。

【案例6】

某企業人力資源總監做了3年，把組織架構、部門職能、流程優化、崗位職責、崗位設置、人員編制、績效考核、培訓體系全都建立起來了，接下來就把行政部“收購”過來，行政部經理就不需要了，讓他去做點有意義的其他事情。

人力資源部一定要造成內部機構和人員的經常性兼并行為，誰有能力兼并他人，那他的崗位價值就提升了，工資就增加了。

流程也是一樣。公司越大，流程越復雜，但一個科學的流程設計基于兩點：一個是效率的提升，一個是風險的降低。

例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風險，提高效率。很多公司規定，當月遲到時間累計少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開始，每分鐘扣5塊，這是需要人統計的。如果花1000元錢請一個文員專門來算員工的考勤，這個文員除了算考勤外沒有其他事做，工作輕松快樂。支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。

人力資源從業者應使用流程分析法對公司的流程進行梳理，凡是不能降低風險的流程都應該去掉。僅這一項工作，人力資源效率的開發空間就會挖掘出很多。

從管理跨度來講，去年一級管理人員平均管幾個人，二級管理人員平均管幾個人，今年管幾個人，明年一定要管到幾個人，要有規劃。有了規劃，扁平化的組織架構就出來了。

當然，如果企業規模做大了，流程分析還可以從現有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會得到提高，人力資源成本分析的優勢才會體現出來。

第五講 如何進行人力成本分析

（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基礎性工作，有以下幾種分析方法：

一、歷史數據法一

關于人力成本，有這樣一個常用的公式：工資率=工資總額÷銷售額。

這里只是把工資列為人力成本的一個部分，但實際做薪酬設計時，工資率分析很重要。薪酬設計基本上不用考慮招聘費用，不用考慮培訓費用，但是做人力成本分析和控制的時候，就要考慮到這些問題。所以，人力成本分析和薪酬設計，既有聯系，又有區別。

要有效地降低人力成本，是從工資下手還是從費用入手？這要具體情況具體分析，看它們的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工資，那么把培訓費用砍掉也無關大局。在企業里面，有三個開發費用是不能降的，而且還要不斷地增加，其中一個就是產品開發費用。如果把這個抹掉為零，那新產品永遠都不用開發了，永遠不需要研發了。

【案例1】

以廣東的東莞最為典型，經常是：昨天還是一萬多人的公司，今天就突然不見了，因為今天沒訂單了。而且老板說，他的客戶也倒閉了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關了多少家。以至于當地政府不得不制定政策，把富余的勞動力清理出東莞，所以到東莞可以搶到大把的人才，尤其是制造業人才。中國最優秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。

工資率可以從歷史數據中得出來，這個數據很重要。從任何一個行業的工資率來說，在一個相當長的時期里幾乎是接近一個常數，除非企業不斷進入新的行業、有新的產品出來，才可以看得見這一數值的變化。

【案例2】

福建有一家企業以前是做服裝的，做了很多年，偶然的機會到銀行里面去進行金融投資。在銀行買賣股票，可能只需要五個人來操作、幾個人來分析就夠了，也許五個人所獲得的收益可能相當于工廠里的兩千人，這個完全有可能。

如果把五個人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較，那當然比例會失調，這個比例當然不反映真實情況了。

服裝企業如果以服裝行業去做工資率分析，得出來的應該是一個常數，就是每一年的工資和整個銷售額來比，數據應該八、九不離十，是逐漸呈下降的趨勢。如果通過數學的線性回歸，或者二次二元線性回歸法，就可以得出一個標準的常數，再以這個常數來判斷任何一年的工資率是上漲了還是下降了。

例如電子行業的工資率大概也就是9%到11%左右，服裝加工行業如果是品牌的話，大概8%左右，如果單純OEM的話，就2%多；做化工、做涂料4%左右??所以，每一個行業，每一個企業，可以通過若干數據得出一個概率，這個概率對后面的薪酬預算很重要。

表3-1 ×電子公司銷售額、工資率列表

通過這個電子廠的實際案例可以看出，這幾年數據最高的也就是10%多一點，最低的在8%多一點，這么多年平均是9.21%或9.55%，趨于常數，變化不大。

二、歷史數據法二

工資率對于薪酬設計來講，是很好用的指標，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100%。我們來看看表3-2 ×電子公司工資人事費用列表。

表3－2 ×電子公司工資人事費用列表

上表中的這家公司的人力成本包括工資，含直接人員和間接人員的工資，同時包括招聘的費用、出差費用、面試費用，還有員工的福利、一些其他的文體活動費用、培訓費用等。把這些數據加起來，就得到了一個人力成本。我們可以看到工資占了將近78.72%，也就是工資占約人力成本的80%。

當然，不同性質的企業在這個比例上會有所差別，有些福利待遇比較好的企業，培訓機會比較多，培訓費用就比較大，那么，該比例就會發生變化，但通常工資占整個費用的比例都是在70%到80%之間。

如果我們要做今年的人力成本的總控制，就要先做工資總量，然后根據往年比例的數據乘以它的系數，就可以算出人力總成本。例如，工資是80萬，1.3的費用系數，那么人力資源總成本就是100多萬。當然，有時候費用算的也沒那么準，所以也可以從人力成本占銷售額的比例來計算得出。總之，工資占銷售額的比例和人事費用占工資的比基本上都是一個常數，除非有了突然的變化，如企業以前都沒買保險，今年開始買保險，當然費用一下會增加很大。

有了一個基本不變的常數，做后面的預算和控制就好辦了。如果今年工資不增加，準備增加培訓費用，那么，假設以前的費用是工資乘以1.3，今年就可以改成工資乘以1.35，培訓費用的預算就出來了。

三、倒推法一：從成本的角度

人力成本占總成本的比例=人力成本÷總成本，這是做成本分析的另一種方法，目的是先預留下利潤空間。

表3-3 2004-2005年某公司成本、費用列表

銷售額里面產生的成本費用包括三大塊，一個是必須要購買的原材料，咨詢公司里的原材料就是人的庫存，再把工資和其他費用減下來，就等于企業的利潤。

【案例3】

經理人要熟悉制定成本的游戲規則。老板說：你今年大概能完成多少銷售額？你所需要的成本是多少？經理人說：銷售額8個億，稅后凈利達到5個百分點，約四千萬。老板說：反正這兩個指標我都要考核你，當然還有一個指標叫資產保值。

這個總經理就會用倒推法。8個億完成了，考核權重占20%，而利潤4000萬完成了，考核的權重分數占50%。這里總經理當然會去考慮成本的問題。即使沒做到8個億的銷售額，也要盡力完成4千萬的利潤。不然的話，50%的權重相對應的收入就要扣得很多。這種時候，一般都會采用倒推法。

像財務部等部門報預算，8個億銷售目標，固定成本多少，變動成本多少，人力成本多少，都要仔細算清楚。同時告訴人力資源總監，現在要做8個億的銷售額，把人力成本的比例給你，當做到6個億的時候，固定的人力成本比是10個點；做到7個億的時候，是9個點；做到8個億的時候是7個點，如果沒完成這個點數，你就下臺。于是，任務指標就一級一級分解下去了，部門經理也有憂患意識了。人力資源總監開始思考企業人員是不是富余了？架構是不是可以扁平一些？流程是不是可以優化一下？為了我不至于被炒掉，我先必須炒掉那些應該炒掉的人。

“總經理，我保證完成任務。但我只有一個要求，所有人的工資我說了算，加多少工資，定多少工資，我說了算。”

“當然你說了算，你要對這個結果負責任。”在很多大的外企，人力資源總監權力比較大，同時他的責任也很大。人的智慧和潛力是可以逼出來的，他一定會分析到了6個億的時候，固定的人力成本是多少，變動的人力成本是多少，需要多少服務人員，需要多少一線工人。要達到7個億、8個億，他同樣要做上述的分析。然后，再把變動人力成本指標交給生產部經理，告訴他：

“你現在的人力成本總額是這么多，比例是這個數，你招不招人我不管。你要做到了這個銷售額，做到了這個產出，你的工資就這么多。”

層層負責，一級一級往下壓，這就是人力成本控制的開始。

【案例4】

有一門課程叫《非人力資源經理的人力資源管理》，其中概括了人力資源管理的幾個核心內容：一個中心，二個基本點，三大工具，四項應用。

一個中心，就是所有的管理者都是他所管轄范圍內的人力資源管理者； 兩個基本點，一是帶領部屬完成任務；二是培養部屬；

三大工具是崗位說明書、績效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，讓考核跟工資掛鉤； 四項應用，就是招人、用人、育人、留人。

生產經理需要具體了解這些嗎？不一定。但可以和他算算賬。如看月產量。就是查看三個月的新進員工平均每個月每人的產量是多少，比如是100；六個月工齡的員工產量比如是130；一年到兩年間工齡的員工產量比如是150。然后再看質量合格率，看是老員工生產的產品合格率高，還是新員工的產品合格率高。

除了看產量和產品合格率這兩個指標，再考核材料成本的浪費情況，就是材料利用率指標。把浪費的各種材料都折算為錢，再逐一比較。如果新進員工浪費了800元，六個月的員工浪費了700元，一年以上的員工浪費了500元。把這些數據講給生產部經理聽，就可以讓他去做育人、留人的選擇。

人力資源經理不僅要提供數據，還可以用數據來輔導、來要求，告訴生產部經理如何來留人、育人，一定要把合適的人放在合適的位置，發揮他的強項和特長。

作為人力資源經理，要知道每一個人的優點和缺點、長處和短處，要了解各個部門的業務運作程序，量才適用，揚長避短，不要取長補短，度其功勞，論功行賞，建立績效考核制度和獎勵處罰機制。到了年末歲終，把每一個人的工作結果報告給總經理，“當則可，不當則廢”，做得好的繼續干，做得差的就換人。

【案例5】

如果把要達到140的產量當成考核指標，這時，工齡僅有三個月的員工就達不到了，經理就要想到去留住人，在員工不會做以前就要去培訓他；如果把材料浪費當成考核指標，浪費多了扣廠長的錢，扣生產部經理的錢，工資跟這個指標掛鉤，如果現在的工資標準是“基本工資3000元+績效工資4000元”，其中還有一個績效系數，最高是2，最低的是0.5,業績不好的時候，績效工資就可能變成2000元了。這種壓力直接會使經理有意識地去培訓員工，提高員工的素質和技能。

如果只是單純講理論，生產部經理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿數據說話，才有說服力。

四、倒推法二：從利潤的角度

利潤=銷售額（銷售收入）-材料成本-費用-人力成本。

表3-4 某公司1997-2007年成本和費用列表

如果公司要求做到8個億的銷售額，5%的凈利，也就是4000萬，那么用8億減去X等于4000萬，X是總成本，那么總成本就是7.6億，7.6億再去分，像稅收、固定資產的分攤、無形資產的分攤、預測材料的漲價??最后算下來，看4000萬利潤指標能不能完成，如果不能完成還要再往下壓成本，找到采購總監幫忙降低材料成本，再把人力資源經理請來幫忙降低人力成本。

從這個數據一直往下分解，7.6億的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一塊比較大的是人工成本，估計8%左右，這已經占了88%了。所以，首先要考慮降低材料成本，因為它占到80%，降低的空間比較大，這里降低一個點，相當于其他部分的好幾個點。

在人工成本中，工資占了八成，費用占了兩成，砍費用不能砍培訓費，這是斷老板后路，但那些旅行費用可以大大削減。

第六講

如何進行人力成本分析

（四）五、外部比較法

這是將本公司的人力成本數據和同行業或者標桿企業進行對照比較，看成本是高還是低。

表3-5 某地區服裝行業人力資本比較表

這是某一個地區服裝行業的人力成本數據調查，有四個公司，A公司的總人數是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工資最高的是A公司，為17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。

記住關鍵的行業平均數據，從這四個公司里可以得到當地的行業年平均工資是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工資是高于同行業的，C公司和D公司是低于同行業平均數的。

這四個公司的費用、銷售額也都不相同，人力成本占銷售額的比例也不一樣。如果費用工資比只有10%左右，就證明這些行業的福利不是非常好。福利比較好的，這一比例會高一些，可以達到12.37%。

1.A公司

A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對同行而言，有降低的空間，不過是不是真的要去降呢？也未必。因為它的人力成本率是12.66，而同行業平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一點。這說明A公司的整個人力資源的效率還是比較高的。

是不是工資絕對值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析。就A公司來說，如果為了保持人才的競爭力，可以不降工資，繼續高工資高產出，這樣的人力資源效率也很高。不過，也可以適當降低工資，把調下來的費用加到福利和培訓里面去，因為A公司的費用占工資的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，說明它的費用比例相對同行而言有調升的余地。

2.B公司

B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行業高，人均工資也比同行高，所以與同行相比，就有降低的空間了，別人的工資占到10%，它的工資占到12%，就有兩個點的調減空間。別人的工資占比10%，只相當于一個月800元錢，而B公司工資占比12%，相當于一個月1000元錢。是為了調減這200元，還是用比同行業高出的200元去吸引人才，留住人才，這需要企業認真比較研究。

怕就怕要價挺高，做事情又做不來，這個成本是最高的。

3.C公司

C公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業的平均水平，年平均工資只有14800元，同行業是花16000多元請人，如果C公司能請得到人，并且能把這個產品做得也不錯，保持這個水平當然可以，因為它的整個成本率比行業要低，卻還能做得這么好。所以從這個角度來分析，做得最好的當然就是C公司了。別人發1000元，它發800元，人家占10個點，它只占9個點，C公司做得比較成功。

如果這個企業有戰略眼光，這個時候最好進行人力資源戰略投資，從行業看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11%，說明還調升工資的空間，不論是從內部的占比，還是從外部的比較看，都處于較低的水平。所以，C公司在人力資源戰略方面最有潛力。發達國家的人力成本高是很正常的，因為它是靠人在不斷增值，只有這種價值才是核心價值，才是競爭力的核心內容。廣東省特別是東莞市，以前都是勞動密集型的加工企業，現在提出產業結構要調整，要升級，他們已經意識到如果不調整，就會被經濟浪潮淘汰掉。

4.D公司

D公司的年人均工資是15833元，工資率9.87%，其人均工資和人力成本率都低于同行業水平，可以適當增加工資。但是要看到它的費用是同行當中最高的，費用占到工資的10%，所以應該適當減少費用，加到工資里頭去。

總而言之，工資和費用要找到一個黃金平衡點，工資是激勵性、福利是保健性的說法未必準確，“薪酬總額本身已經具有保健作用，而真正具有激勵作用的是薪酬的結構以及比例”這種說法才是比較科學貼切的。

第七講 如何有效控制人力成本

做人力成本的分析和預算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個觀念轉變的問題。比如，某跨國公司要求中國的分公司把一些非核心崗位，如保安、清潔、后勤等外包出去，當時很多人思想不開竅，認為洋老板欺負人，后來認識到其實這是個很有效益的好辦法。

從理論上講，人力資源總監的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了，做做諸如調解勞動爭議、招聘等具體事宜。其實，對于一個1000人的企業來說，人力資源總監把整個人力資源的體系建立起來，用軟件去固化，頂多也就需要一年到一年半的時間。

一、人力成本預算方法

控制是建立在預算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來佛”的手心，然后再來說降低。那么如何來控制？又可分為兩個部分：一個是做好預算，另一個是控制方法，沒有預算的控制是擠壓，是瞎控制。

預算的方法有很多種：

（一）歷史“常數”推算法

我們在前幾講已說過，人力成本控制有兩個數據是很重要的，一個是工資率，一個是人力成本率。工資率就是工資占銷售額的比例，人力成本率是人力成本占銷售額的比例，這兩個都是相對數，不是絕對數。

在一個企業、一個行業里，如果它的發展沒有很大的波動變化，我們發現獲取數據的時間跨度越長，就越接近一個常數。如工資占整個人力成本的比例差不多在70%～80%，這個相對不變的常數還可以進一步細分。

如果企業一直做的是服裝，那就要把服裝行業的人力成本作為一根主線，如果后來企業做經營投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產，再把房地產做成另一根線。不能籠統地把這三個行業的人數和工資總額加起來算比率，而是要細分下去，甚至包括對同一產品的新舊產品都要進行細分。如果今年一個新產品上市，就可以把從事新產品的人員單獨剝離出來。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節約，哪些要鼓勵放開，都要根據實際情況做周密的分析。

在得到了人力成本的常數之后，就可以預測某一的整個人力成本的預算，即人力成本率（常數）乘以銷售額。

人力成本預算總額=人力成本率×銷售額

【案例1】

表4-1 廣東順德xx公司的人力成本預算

2003年到2007年，某企業的銷售額逐步增長，每一年的人力成本也在增長，但是增長并不是平緩的而是呈波動性的。

該公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，總是在8點多來回波動，在電器行業里，它算是比較低的。因為它的品牌形象較好，否則的話，就要達到9點多甚至10點。

這家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加進權重系數，比較準確就是8.53%，可以用這個數來做第二年的人力成本的總額預測。前4年平均人力成本率的計算，既可以用加權平均數，也可以用線性回歸法。如果數據足夠多，時間足夠長，一般都是通過線性回歸的數學方法，來求得這個常數。

同樣，根據前幾年的數據可以算出2008年大概應該是多少，這種方法操作比較簡單，就是用若干年以前的歷史數據，得出一個比率常數，然后用第二年銷售額乘以這個常數進行薪酬總額的預算。但不足是，由于只是參考了歷史數據得出的常數，而沒有考慮未來可能發生的變化，因此對反映未來的敏感度較差。如果若干年都是這個數，可能會比較準。

（二）損益臨界推算法

表4-2 企業人力成本2003-2007年列表

企業在盈虧臨界點的時候，人力成本率到底是多少？通過財務數據可以算出來。

臨界點的人力成本=臨界點的銷售額×人力成本率 損益臨界點的銷售額=固定成本÷臨界利潤率

臨界利潤率=臨界利潤÷銷售額 臨界利潤=銷售額－變動成本

怎么算出損益的臨界點？方法比較復雜一點，往往需要借助財務力量，涉及變動成本、臨界利潤、固定成本等概念。

固定人力成本是指不會因為增加產量或者服務而直接增加的人力成本，而固定成本包括設備折舊的分攤、廠房折舊的分攤、無形資產比如廣告費的分攤等，都是比較固定的，做一個也分攤這么多，做一萬個也分攤這么多。

但這種方法同樣有個缺點，就是算到臨界點的時候，可以算清楚，但過了臨界點，人力成本率就不太好算，因為從增長率來講，已經不是呈線性的變化，而是呈規模效應遞減規律，人力成本率也在遞減，很難確定一個相對不變的常數了。

（三）勞動分配率推算法

這一方法相對簡單，只要套入相應的數據，就可以看出結果。

勞動分配率=人力成本÷附加值

附加值=銷售額－購入值（材料+外加工費）附加值率=附加值÷（銷售額－附加值）人力成本率=附加價值率×勞動分配率

勞動分配率同樣需要較多的財務數據，也是用歷史數據法，計算出一個常數，得出一個總量，但這個總量不很準確。

（四）定員定編的方法 在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預算方法。用定員定編的方法來推算，是先把人員分成不同的職務等級和職務類別，如管理人員、研發人員、銷售人員各有多少，各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法，就要用到前面講過的相關知識，比如要做組織架構的設計，看某個崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了？理論上講，人力資源開發可以把一個人干一件事情開發成兩件事情，以前兩個人干的活，現在一個人來干還游刃有余。如果真正做到了，那就證明能力提升了，效率提高了。

組織架構的設計還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會有定崗，定了崗才會定編，定了編才會定員。

【案例2】

表4-3 某企業定崗定編數據列表

從上表數據可以看出，2007年副總級以上的人數是7個，平均工資是25.6萬多。2008年，組織架構要反過來看，不是看需不需要增加副總，而是看銷售額能增加多少。部門經理以前有33個，通過組織架構的扁平化，有幾個部門合并了，部門經理就沒有那么多了。

所以，人力資源部門經常會拿一些部門出來“拍賣”，人力資源總監要“沒事找事”，精兵簡政，重在提高效率。今年20個部門，明年剩下18個，并掉兩個。把33個部門縮減成31個，部門經理可以少兩個。研發人員也一樣，2007年13個，根據公司的研發任務，需要從原來4個高工增加到17個，去年高工的年薪是21萬多，如果今年工資暫時不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。其他部門和崗位的工資總額都可以依此方法類推。

總而言之，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來了。

定崗、定編、定員之后，再要調升或調減工資就有依據了。如一家企業明年準備加工資，需要確定調薪的幅度。這時既可以實行內部測算法，也可以根據市場招聘的競爭力薪酬水平來進行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價指數上漲很快的情況，增長的比例也可能達到10%。

還有的公司工資增長走在物價指數上漲的前面，物價指數漲8%，工資增加8%～10%。還可以實行工資普調不搞一刀切的辦法，把加工資的點數有側重地分配到不同的人身上，如副總只調3個點，部門經理調6個點，工程師加的可以多一點，加到14%。因為企業要開發新產品，要增強企業的競爭力，工程師是中堅力量。如此：

調薪后的總額＝調薪的幅度×調薪前的總額 這種方法的基礎比較扎實，整體性較好。

那又怎么來算出一個企業、一個部門或一個崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經理更會算，要算得部門經理說不出話來。如果某經理申請要加150個人，人力資源經理一算，說98個人足夠，用數據和事實來說服他，他就會很服氣。接下來人力資源部的工作就要根據企業的合理需求去招人。招人，不是單憑老板簽名批準的用人需求申請表，而是根據各部門需要匯總得出的數據去招人，人力資源部有義務可以對即使經過老板批準的用人需求申請表上的用人申請提出意見，用自己的專業知識使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。

（五）綜合推算法

自上而下的綜合推算，是以歷史數據為推算基礎，得出的是一個經驗值。

1.倒推法

這種方法就是以過去若干年的人力成本率，假設8個點，上下波動不大，通過加權平均法和線性回歸法，得出一個相對比較穩定的常數，再用該常數乘以銷售額，就等于第二年人力成本的預算總額。

2.順推法

以定員定編的方法推算出來，順推法比較準。

通常情況下，由于人力成本包括了費用和工資等，以工資來推算的時候，就是根據現有多少人，按照比率，算出工資總額。

? 以歷史常數推算法得出經驗值（倒推法）； ? 以定員定編推算法得出預估值（順推法）；

? 當倒推法>順推法的時候，說明還有調薪的空間，或人力資源效率高了； ? 但倒推法往往包括無效人力成本，因此，倒推法>順推法屬于正常； ? 當倒推法<順推法時，說明人員要做一定的縮減，或需要增加銷售額； ? 我們往往用倒推法作為最高值，順推法作為最低值來核算。

也就是說，用常數來做的預算會大過實際發的工資，說明還有開發的空間，所以正常情況下，倒推法算出的預算會大一點。

表4-4 人力成本預算科目與計劃表

這是一張人力成本預算科目與計劃表，幾乎包括了人力成本涉及的所有會計科目，有工薪部分、福利部分、招聘費用、培訓費用，等等。

拿出其中的一個科目，還可以進一步細分，如工資可以細分為崗位工資、績效工資、職務津貼，獎金、加班工資、福利等。

【案例3】

1994年，胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經歷，對中國企業的人力資源管理應該說很有啟發。第一階段：電話溝通

當時胡先生正在原單位上班，接到一個杜邦公司的電話：

杜邦：你好，請問你是胡先生嗎？我是杜邦中國，請問你現在說話方便嗎？ 胡：正在上班，不便。

杜邦：請問你什么時候方便，把你一個方便的電話號碼告訴我。胡：我打給你吧。

杜邦：不用，因為我們要談將近兩個小時，電話費是非常高的。什么時候你方便我打過來。第二階段：電話約見

（到了約定的時間，杜邦的電話準時打過來）……

杜邦：今天談得很開心，不過我們希望你來深圳看一看，進行一次面談。胡：面談？那是要發生火車票款的。

杜邦：有從廈門到深圳的飛機，大概是幾點鐘有幾班，請問你坐哪一班方便？你的票拿過來我們報銷。……

第三階段：面談

面談的時候，從早上十點鐘談到下午六點鐘，有兩個美國人、一個香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天，從美國的獨立戰爭談到南北戰爭，再到美國的現在，然后又談中國的歷史和現在。談到下午6點鐘，就讓他回去了，根本沒有問到與人力資源有關的事情。

第四階段：錄用

后來胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒有談到與人事有關的事情，就被錄用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，關鍵是你的價值觀要跟杜邦能夠吻合。因為你曾是在日本松下做的，如果你的作風完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能會有一些沖突。為什么跟你聊了半天，就是看你的價值觀、文化是不是跟杜邦吻合。我們發現你雖然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那種文化，不是那么拘謹，還是挺open（開放）的。

離開的時候，對方人員說：“這是你回去的機票，已經給你訂好了。因為機票要報銷的，你到達后要把機票寄給我。”同時給了胡先生一個已經寫好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。信的封口是不干膠的，寄回機票時，撕開不干膠表面就能封口，處處體現了“無縫管理”理念。

無縫管理，就是指企業的機制好，員工就像在高速公路開車一樣，想開錯方向都不容易。人力資源經理其實要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例證。

二、人力成本控制原理：蓄水池

人力成本的總控制比較復雜，總控制是什么概念呢？

倒推也好，順推也罷，都會得到一個預算的總額。怎么才能保證總額不超標呢？這就需要引進一個概念：管理的蓄水池。總額中如果能留一部分到年底來發，這樣就有蓄水池調劑余缺的功能了。如果平常發的少一些，就證明有結余進入蓄水池；平常發的多了，進入蓄水池的就少了。

年終獎到底怎么發呢？大多數公司都是簡單的以基本工資乘以系數來確定。如果我們把每個月的工資一分為二，一部分是固定的基本工資，一部分是變動的績效工資。固定的基本工資，肯定會因為人數的增加而增加，800個人的固定工資和1000個人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無疑問的。但是如果800個人所創造的績效等于1000個人所創造的績效的話，就多了很多績效獎金。如果800個人所創造的價值只相當于600個人的價值，那么800個人的績效工資就很低了，這就相當于一個蓄水池，先儲蓄進去，到年底再來做總的核算。

人力成本控制方法

全中國乃至全球的制造業都存在一種現象，什么現象呢？

【案例1】

有一個很出名的電器公司老板到香港開會。開會過程中，老板往大陸公司打電話找計劃部經理：“張經理，我在香港，等著你出這批貨過來，客戶現在就坐在我的辦公室里，請問這批貨什么時候出貨？”

“老板，不好意思，可能出不了，因為生產部已經放假了。” 老板一聽，“還有這樣的事？你把電話轉給生產部經理，生產部要放假也不是這個時候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”

生產部經理一聽：“老板，我對公司絕對忠誠，我對我的職業絕對有良心。我放假的目的就是為了不放假。因為沒有原材料，我現在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。”

“那你把電話轉給采購部經理。”

“采購部，你是公司的咽喉啊，你不進貨，怎么會有產出呢？這個時候怎么不把東西采購進來呢？” 采購部經理：“老板你放心，我已盡了我的職責，絕對盡到了，我已和所有的供應商都商量好了，但是人家就是不進貨給我們，因為財務部沒給錢，該給錢的時候不給錢，拖欠。”

“財務不給錢？你把電話轉給財務部。”

“財務部經理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個時候掉鏈子呢？財務部是我最信任的。我來香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬給采購部，然后再根據我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應商，你先支付10萬給供應商，供應商就會給你30萬的材料，你怎么不配合我的工作呢？”

財務部經理：“老板，我是跟著你18年了，我還準備繼續跟你一輩子，但是現在確實沒錢，庫存現金只有5萬，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購部啊？”

“那就奇怪了，錢去哪里了？”

“你去香港之前是說了，山西的會打100萬，江西的會打50萬，廣西的會打多少萬……加起來有500多萬，如果我有這個數，拿出100萬給供應商，當然沒問題呀，但關鍵是到現在錢都沒到賬。”

“那就奇怪了，錢沒到賬！那你把電話轉給銷售部。” “銷售部，你把產品賣出去，怎么不把錢收回來？”

“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發出去的前一批貨，客戶打開箱子一驗，不合格率18%，別說付錢給我們，不但不付錢還準備退貨，全部都退。”

老板一聽傻了：“你把電話轉給品管部。” “品管部啊，如果說采購部是進來的咽喉，那你是出氣的那個孔啊，你應該把質量搞好一點，好不好？質量問題怎么不在內部消化，還流出去了呢？品管部不管質量，那要品管部干什么？”

品管部說：“老板吶，我冤枉。我早就說過了，我們進來的原材料有質量問題，出貨也有質量問題，你說特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個材料，那我能怎么辦？”

老板也沒辦法，就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？” “你問我？你去問采購部啊，采購部為什么買來的材料都是不良品呢？” “好，你把電話轉給采購部。”

“采購部，你為什么買的材料都是不良品呢？拜托你買好一點的好不好？”

“買好的沒問題，一分錢一分貨啊，你又壓價格又拖錢，人家就只有這種貨給你了。” ……

踢皮球似的案例，在我們的許多制造企業里，天天在開會解決，天天又都在發生著。這里先不說其他的浪費，光是人力成本的浪費就非常大。看上去各部門都有自己的職責，但大家又都在做著重復的事情，這才是人力資源最大的浪費。

第八講

如何有效控制人力成本（下）

一、總成本控制法

表5-1 某公司人力成本計算表

某公司根據歷史數據法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，無效成本是0.2%。今年定的銷售目標最低要完成6億，8.5億是最高的的銷售目標。這是根據順算法算出的數字。

如果用倒算法的話，總的成本就是一個常數，做到6億的時候，總的人力成本是4800萬，7億的時候是5600萬，是用銷售額直接乘以8%，得到這個數字，這是從歷史數據法算出來的。

用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會因為銷售額增加而增加的人力成本。當做到6億的時候，固定人力成本是1200萬，做到7億的時候，固定人力成本也是1200萬，但是要做到8.5億時，人力成本就開始增加了，如增加一個副總類的崗位，就要增加80萬元的支出，變動的幅度還是比較大的。

做到6個億的時候，變動人力成本是3480萬，加上固定人力成本1200萬，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬，而按歷史數據法推算的是4800萬，同樣，做7個億的時候總的人力成本是5400萬，歷史數據法推算的是5600萬。

由于在用歷史數據推算出來的人力成本中，包含著一定比例的無效成本，既是無效的，就要相應的有其他的做補償，所以這樣算出來的工資才會比預算的低。

用這兩種方法來比較實發的和預算的數字，可以看到，人力成本率從7.8%降到7.71%，如果銷售額再增加，就是7.69%了。所以，隨著銷售規模的上升，如果產品結構變化不大的話，它的整個人力成本率是在下降的。

二、工資總額控制

通過預算工資來控制成本，就會用到上一講的“蓄水池”理論。當月預算工資=當月的實際銷售額×有效的人力成本率

（一）七種情形

表5-2 某公司工資總額預算表

實發時要根據員工的總數，把員工的工資分成兩部分，一個是固定的基本工資，一個是當月變動的績效工資，然后根據預算和實發進行比較：

1.情形一，假設實發工資=預算工資，且基本工資：績效工資=3：1。

假設這個月是5000萬的銷售額，那么預算工資就是390萬，員工總人數2500人，基本工資292.5，績效工資97.5，這是按照直接比例算出來的。如果銷售額達到了這個數字，就直接把績效工資和固定工資發下去，而且績效工資就是固定和變動的之比為3：1，即變動工資占工資總額的25%。這是就全部而言的，而不是具體指某一個個人。

2.情形二，在銷售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，績效工資就減少了。

如果固定的基本工資增加到300萬，表明了人員的增加，人力成本的提高，而績效工資并沒有增加。

通過上面兩種情況來比較一下，情形一假設實發工資等于預算工資，預算了多少就準備全部發下去多少，預算就是銷售額乘以常數。它是以預算的工資和實發的工資是相等的作為假設的前提，但這種情形是比較少的。情形二是在銷售額固定的前提下，若人員從2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工資從292.5萬增加到300萬，那么績效工資總額就減少了，因為銷售額沒有增長。也就是說，增人沒有增效。增人沒有增效的控制方法就是工資也不增長，績效工資本身就是彈性的。由于人員增加了，績效沒有增加，固定工資一定增長了，績效工資的總額肯定是降低了。增人不增效，就不增加工資，這是一種很好的控制方法。

3.情形三，在銷售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那么績效工資總額便增加了。

在銷售額固定的前提下，假設還是5000萬，而人員由2500人減少到2480人，基本工資肯定會減少，從292.5萬減到280萬，那么績效工資總額就會增加。盡管沒有增效，但是減人了，所以績效工資是增加的。這種方法，從總體上看，公司沒有多出錢，個人卻多得了。預算為零，表明預算了多少，拿走了多少。

4.情形四，在銷售額固定的前提下，若堅持3：1的工資結構比例，增加人員后即出現當月工資的透支。

5.情形五，在銷售額固定的前提下，若堅持3：1的工資結構比例，減少人員后即出現當月工資的節余。

情形四和情形五的道理相同，結果相反，增人，工資支出增加，就會透支；減人，工資支出減少，就會結余。

6.情形六，在人員、工資結構和總額不變的前提下，若銷售額未能達標，則出現當月工資透支。

人員沒發生變化，工資結構也沒有發生變化，如果銷售額低了，沒能達標，當月工資就要透支。因為沒有實現銷售目標，但人員的固定工資部分還要照發，那就只有公司虧了。

7.情形七，在人員、工資結構不變的前提下，銷售額若超額完成，工資就會有結余。銷售額從5000萬做到5500萬，工資結構沒變，還是3：1，此時工資就會出現結余，這就表明增效了。

那么，績效工資和固定工資的比例定多少比較合理呢？各個企業的情況不一樣，文化不一樣，發展階段不一樣，比例會有很大的差別。即使同一企業內部的各個部門，工資結構比例也有很大的差異，不能一概而論。

以上七種情況，不同的企業有不同的做法，有的企業很干脆，反正當月正負為零，公司也不賺，員工該虧的則虧。有的是公司先虧一點，先擔著點，畢竟還有一個年底部分??不同的企業，采用的方法是不一樣的，需要根據情況來確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。

（二）七種情形分析

再通過表格的形式來看一下這七種情形：

表5-3 某公司工資總額預算七種情形分析

對于情形一到情形三，由于通過績效工資總額調節，使得各個月的預算工資就等于實發工資，當月工資盈虧為零，那么用于年終調節的年終獎金總額就等于預留下來的工資總額。

每個月都需要清算的情況適合于那些波動比較大的崗位和人員。他們的在職工齡，平均來看，不是很長，大都是干一天算一天，干一個月算一個月，這個月業績好，獎金可以得1萬，下個月業績不好，獎金全無。很多保險公司做營銷的員工就屬于這種情況，這個月簽單中彩了，一個月收入1萬，而這之前連續兩個月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，針對不同的行業和企業，方法都是不一樣的。

對于情形四至情形七，由于各個月的工資或透支或結余，那么在年終調節時，就是在以前的基礎上減掉每個月實發的，剩下的就是年終應得的。

再回到表5-1的案例上，如果銷售額做到6個億的時候，人力成本率是7.8%；做到7個億的時候，人力成本率是7.71%，再往上做的時候是7.69%，那預算的工資總額就是6個億乘以7.8%，7個億乘以7.71%，再往上做，則乘以7.69%。這是全年預算下來的工資總額，然后再減去12個月實發工資的和，剩余的就是年終獎。所以，年終獎是能算出來的。

如果預先就把這個預算告訴員工，平常如果大家多干了，該發的工資都發給你，剩下的在年終一次性發給你，就可以使公司上下充滿信心，調動積極性。同樣的道理，如果做得好，績效考核是A等，你的工資將是多少，B等將是多少，一年下來考核都是A等，將會加兩級、三級工資，是B等的加幾級，把這些條條事先貼出來，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生許多是非。

三、細分成本中心，將責任下移

這種方法是將人力成本預算分到各個部門或下屬單位，并將控制權下移，同時對各單位負責人進行人力成本考核，將節余或超支部分列入獎勵或處罰中。

【案例2】

如果老板要求總經理完成8個億的銷售額，增長5個點的凈利就是4000萬的利潤，那么總經理就要倒推材料成本要花多少錢，固定成本要多少錢，人工要多少錢，算出來人工成本比例比如是8個點，他就會告訴人力資源總監，我給你7.8個點。給下屬的目標是“跳一跳夠得著”的目標。然后人力資源總監把目標再分配下去，本來應該是3.0的，就給2.9、2.8，也是施加壓力，留有余地。

以此類推，逐級將責任下移。

將成本中心下移，將人力成本預算分解到各個部門和下屬單位，公司總經理只考核人力資源部經理一個指標，叫人員離職率，人力資源部經理再拿著這個指標去考核生產部經理，如果不把指標分解下去，一個人去背，去扛著，累死了也完成不了。所以，控制權下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數，是剛性的。也就是說，如果你招了人而沒有增產，對不起，只有基本工資，而無績效工資。

管理者就是服務者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會主動地去關心員工。如生產部經理的工資是以一線工人的平均工資乘以一個系數而得，這樣，工人的工資拿得越多，經理也拿得越多。如此生產部經理就會努力地讓工人去多做，產量做好一點，質量做高一點，這叫做水漲船高。

四、人員控制法

人員增長一定會帶來人力成本上升，除非業績上升而沖掉上升的人力成本。控制人員的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個人的時候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。

比如做創意性的工作，表面上看，也許一個人三個小時趴著沒干活，但其實他在思考。思考三個小時之后，用兩分鐘就“唰唰唰”做完了。

所以，我們只要把成本定下來，到時候把活保質保量干出來就行了，經理不要總是時時盯著別人。

五、如何降低人力成本

降低人力成本的方法有很多種，大致分為三大部分： ? 第一個是正向降低； ? 第二個是反向降低； ? 第三個是比較降低。

最好的控制方法就是主動降低。

【案例3】

一家廣東順德的企業在廣州招聘，順德距廣州有一個小時的車程。有一個人和老板談得很好，這個老板很激動，馬上就站起來，“小伙子不錯，我準備錄用你，請問你要求工資多少？”

小伙子還年少，臉稍微一紅：“你們這么大的公司，應該都有工資制度的，我就根據工資制度走。” “當然有工資制度了，沒有制度怎么行？但是工資制度歸制度，你要求多少歸要求多少嘛。”

“我在廣州是7000塊錢一個月，到順德去又沒有交通費，我每個禮拜還要回來，又沒有電話費補貼，我打給女朋友的電話是漫游加長途，所以我的要求也不高，到你那邊去做這個工程師，8500元一月。

“那太高了，8500元太高了。” “那你們公司想給多少呢？”

“這樣吧，小伙子，試用期7000元∕月。”

“7000元？我就虧大了，老板，既然你誠心想請我，我也看好你這個公司，我也不要8500元了，8300元總可以了吧。”

“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元。”

“7500元，我算了一下，刨掉各項原在廣州不會發生的開支，實際比我在廣州拿7000元的還少。老板，我也讓一下，8100元。”

“小伙子啊，我是真心想錄用你啊。” “老板吶，我也是真心想去。”

“好，既然這樣的話，不要再談了，7888.88元，大家一起發，不要說了，不要說了。” 小伙子一蒙，既然老板說了“不要說了，不要說了”，那只有兩種選擇了，要么就答應，要么就不去。“好，7888，大家一起發。” “行吧，一起發吧。”

“老板，我還要問一下，試用期之后我能拿多少？”

“試用期之后，就看你的表現，表現的好就多加一些了，表現一般就少加一點了，表現不好就不加，再不好就不要。”

那小伙子是做技術出身的，不懂得太多話里有話的技巧，只懂得阿拉伯數字，就問“假如我是你說的那個很好的話，那到底能加多少？我是那個最好的話，能加多少？”

“小伙子，工作、人生，只有更好，沒有最好，你怎么能說你是最好的？” “好好，那我不是最好，但是是你認可當中的那個好，那我最高可加多少？” “這很難講的，表現好又分為表現得很好，表現得比較好，表現得非常好。” “這還不一樣啊”。然后他又問：“如果我表現得極差，那你是不是一分都不加了？” “那是當然了。”

“好，這我就有底線了，如果做不好我辭職，不需要你炒我，給我個面子。我還想問一下，我表現得最好最好，你到底給我加多少？”

“這個很難講的，不是講了嗎？很難講，看情況，不一定嘛。” ……

其實，這兩個人是完全可以定量下來的，把工作目標通過定性、定量的方法很清楚地寫出來：做到A指標，7888元加300元；做到B指標，7888元加500元；做到C指標，7888元加800元；做不到某個數或低于某一個數，就不要你。事先知道得明明白白，這樣員工進到公司里面，心胸就開闊了，不至于進來之后戰戰兢兢、不知所措了。

中國大多數企業的人員離職率曲線挺怪的。前面三個月、半年，員工很難適應，跳槽的人較多，曲線呈陡直的上升直線，因為搞不清楚該向誰匯報，該聽誰的話，有時還有老板娘角色的人指手畫腳的。等他堅持做下來之后，適應那個環境了，卻穩穩地待下去了，曲線也平緩了。

第九講 如何有效降低人力成本（上）

談到以降低來保控制，首先有一個觀念導入的問題，因為我們中國人的思想比較被動，不太主動。國學大師梁漱溟在比較人類的三大文明時，有一個比喻很恰當。他說，如果住的房子漏雨，西方人、中國人和印度人的做法是不一樣的：

西方人首先想到的是冒著雨把漏雨的部分補一補，然后等天晴之后再去修，實在不行重蓋，絕對不會讓房子繼續漏雨，所以，西方人比較積極主動，喜歡革命。

中國人碰到這個問題，會想房子漏雨沒關系，一棟房子這么大，總有不漏雨的地方，我就躲到那個不漏雨的地方，讓雨淋不到我，氣死你。

印度人會怎樣做呢？印度人就把漏雨當做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我當作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的觀念。

我們提倡還是要主動一點，有些事情像人力成本，還是要主動去降低。

一、正向降低法

正向降低法主要是從節流上入手，如怎么從800萬降低到700萬，就是從這個角度來考慮。從正向降低，有哪些方法呢？

（一）組織架構設計

人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個系統工程，不是做一點事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹立一個概念：從細節入手，從分析入手，從數據調查入手，才好去做。

【案例1】

某電子產品公司的戰略目標是把企業打造成具有低總成本競爭優勢的企業，然后再采用精品戰略搶占市場。

所謂精品戰略，實際上就是最優性價比。它的產品主要是在二、三線市場銷售的，很難進軍到一線市場，因而價格相對便宜，自認為性價比高，稱之為精品戰略。

圖6-1 某集團組織架構變化圖

以前，該公司完全采用的是事業部制的組織架構，分成中央空調事業部、家用空調事業部，還有安裝工程公司等，每一個事業部都是“麻雀雖小，五臟俱全”，有人事部、財務部、生產部、銷售部、采購部、研發部等。從總成本來講，沒有什么優勢。后來，經專家診斷，進行了職能的分割，把人力部、財務部集中起來，直接放到職能本部，然后再進行事業部的重新架構。

重點就是把制造集中起來，考慮到為了做細市場，同時中央空調和家用空調的銷售渠道也不一樣，品牌的影響力也不一樣的緣故，銷售還是分開，所以，實際上是把整個制造集中起來，生產、采購全部集中，以形成規模優勢。

采用事業部制的架構，是以各個業務發展為導向來做細產品，而不是以成本為導向。這時就要承受犧牲成本的代價，這個成本不僅僅是指人力成本，還包括制造成本、銷售成本都會增加，好處就是能把每一個產品都做細。

現在的組織架構調整，也不妨礙把每一個產品做細的戰略實施，事業部的銷售職能并沒有合并。如果銷售部也合并了，就不能實現公司把每一個產品做細的戰略目標了。所以，要把不同產品的銷售繼續分開，而把研發與銷售放在一起，因為研發的定位來源于市場，客戶的需要就是產品研發的依據，尤其是在這個差異化、個性化的時代。

人力成本的降低要從系統和架構上去思考，減人首先是減崗位，要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個人的工資減少。

組織架構上的改革可以使人力資本一下子降低很多，效果非常明顯。原有的47個左右相當于主任級的中層干部現在取消了，職能合并了，成本當然會下降。

（二）組織架構設計的考慮因素

在做組織架構設計的時候，要考慮以下幾個因素：

第一個，跨度是不是可以稍微加大一點，管的人是不是足夠多，一個全職的管理者管專員的話，管多少個合適呢？我們認為可以適當擴大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。

表6-1 各級別職務管理跨度

這張表可以供大家參考，當然，這個數字只是一個概數。

【案例2】

胡先生自己投資了一個燈具制造廠，同時還管理了一個咨詢公司，他有時還需要出去講課。這樣，他的管理職責主要就是管理項目經理、部門經理和副總。

現在，他安排經營副總去建立售后服務體系，并做為他第二季度的工作考核指標，考核的標準，第一要有體系文件、運作流程、崗位設置、人員編制的文檔；第二還要有典型的事例來證明售后服務體系已經建立；第三要收集近五年的客戶數據，去證明售后服務體系很好用。

這就說明，如果一個人只是管五個人的話，他個人還有大量的時間可以做自己的事情；如果一個研發部的經理管五個工程師，除管理以外，自己還可以有時間來做研發；一個銷售經理如果只管理二三個人的話，可以兼一個區域經理。

? 如果管理的人數不夠，可由上級同時兼任一個下屬單位的職務； ? 務必令副職兼任至少一個具體的崗位； ? 盡量少設助理、秘書一類的職務。總經理的主要職責是管理的謀劃和督導，至少可以管到五到八個人。總經理有很多事情要去做，如果這個總經理又是老板的話，他作為企業形象大使的時間起碼要占到四分之一。部門經理除了管理下屬外，還得要有四分之一的時間干自己的事情。

（三）流程重組與優化

【案例3】

圖6-2 改革之前的某制藥企業流程

某制藥企業有生產部、維修部兩個部，按傳統的流程，經常會發生這樣的怪事：生產部設備出了故障，由操作工寫報告給班長，班長了解屬實，再報請主任批準，主任了解情況屬實，再請經理批準。主任不能直接見經理，經理還有個秘書文員，所以主任就把這張申請單交給經理的文員，文員再交給生產部經理簽批請維修部幫助維修，然后又把這張單子返回到文員那兒，文員再找到維修部的文員，維修部的文員把這張單子交給維修部經理，說生產部的設備壞了，打了一份維修申請報告，維修部的經理再簽批下來，安排人員進行維修，單子再返回給維修經理的文員，維修經理文員拿了這張單子找到維修主任，維修主任請維修班長安排技術人員維修……

這個流程真的是非常漫長的“萬里長征”。后來流程做了改革：

圖6-3 改革后的某制藥企業流程

生產部設備出了故障，由操作人員直接發出命令，中間各個環節的審批部門全部去掉，騰出人員，提高設備生產能力和維護能力。再把生產設備一一分配對應到某個具體的維修員身上，甲員工負責A車間三臺，乙員工負責B車間幾臺，就不需要去層層申請報批了。

管理者只需考核機修人員所管轄的設備故障時臺數和維修的及時性便可以了，考核還能促使維修員加強機器平常的保養，及對操作工人進行日常的操作培訓，使設備的完好性建立在經常性保養的基礎之上。

由于縮短了流程，大大減少了工作量，維修主任就可以騰出更多的時間去管理高、精、尖、貴的設備，去系統地思考問題，而不再到處去當“救火隊長”，頭痛醫頭、腳痛醫腳了。

所以說流程優化的方法，是從系統的角度來考慮人力成本的降低方法，是治本之策。

（四）減少間接成本和無效的人力成本

表6-2 試用期離職的無效成本基準

每一個公司都應該建立這樣一個標準，哪些人員在什么情況下會制造無效成本。這里規定了試用期人員離職的無效成本標準。試用期來了三天就走的員工，不會創造價值；來了一個月就走的副總經理，不能創造價值；來了兩個月就走的總裁，也不會創造價值，來了兩個月還在調查、了解、摸索、醞釀的人，也是不可能創造價值的。

做人力資源管理的人，要把若干個無效人力成本的基準建立起來，如副總級、總監級、經理級，一直到操作工，層層都要建立。如果一個副總，三個月之內離職了，他所造成的損失至少相當于6萬，因為你每月付他的工資就是2萬元，還不算其他的損失。而總監是1.5萬的工資，兩個月試用后離職，無效成本是3萬。

如果一個企業里面接連出現副總、總監、兩個經理、6個主管、15個專員、20個文員、100個工人都沒有通過試用期，如此的損失就很大了。所以人力資源部要制定離職率的基準。

【案例4】

表6-3 某五金加工廠無效人力成本統計表

這是一個做花園工具出口的五金加工廠的無效人力成本統計。這里的離職補償毫無疑問是無效的，工傷花費肯定是無效人力成本。

所以，每一個人力資源負責人都要去做減少間接成本和無效成本的工作。

第十講

如何有效降低人力成本（下）

二、反向降低法

這種思維方法，西方人用得比較多。就是在不能降低現有人力成本的前提下從開源的方向來降低現有人力成本率或人力成本。

【案例5】

廣東惠州有一家港資企業的總經理，是從美國留學回來的，她通過調查研究，知道采購部有問題，外發加工部有問題，連飯堂、行政部、人力資源部也有問題。遇到這么多的問題，一般的老板就會想“我整死你們，把你們全撤了”。而這位總經理說：“如果機制不建立，總量不上升，你把這個人整死了，換了另外一個人，還是一模一樣，有什么區別呢？只是錢進你的口袋還是進他的口袋。”她認為，解決問題要抓關鍵，建立機制，規范制度，提升產能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的關系就沒有生存的土壤了。

這是“中醫治療”的思想，從根子上治療，而不是疼哪兒治哪兒。

（一）工作質量上升一個臺階

圖6-4 附加值與人力成本對比

從這張表可以看到，每一個人的工作質量都可以上升一個臺階。工作質量上臺階與人力成本的降低存在什么關系，需要我們從人力資源戰略的角度來考慮。

附加值高的產品或者服務一定是通過高質量的工作來取得的，而決定工作高質量的重要因素就是人的素質，因此正確的順序是從提升員工素質進而提升工作質量，再到提升附加值。

在經濟發達的國家，高附加值的產品被大量高素質的員工創造出來，而在經濟不發達國家，只能靠賣初級產品、賣原油、賣土地、賣原煤來獲得資源價值。如果煤能深加工，成為附加值高的化工產品，那就不是賣原煤的價錢了。賣布和做一件服裝，幫人加工服裝和打上一個著名商標LOGO，價值是完全不一樣的，這就是附加值的體現。所以，提升工作質量，本質上講，是在增加產品的附加值。

【案例6】

有個老板，企業總部在香港，偶爾來一次大陸聽聽匯報，總會聽到一些這不好那不好的報告，弄得他心里很煩，于是從香港請了四個人過來，來了之后也不干活，一天到晚四處看，隨時通過短信、E—mail向老板匯報，把問題全部列出來。幾天以后，再見到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看來都是看問題看多了累的。原來是這些人光提問題，沒有解決的辦法，使得老板看到這東西更揪心，更焦慮。

1.首先，我們要把原始數據轉化成一個圖。

這可以讓人一目了然，知道哪里問題比較集中，像上圖中的餅圖，一眼就可看出工資成本比較高，占到61%。

2.其次，人力資源部分析原始數據。

圖6-5 1996-2007年人力成本分析

把1996年到2007年這十幾年的數據匯集起來做人力成本分析，看工資總額是多少，工資率是多少，然后再看工資總額變化曲線，趨勢是總額稍有上升，工資率稍有下降，證明人力資源效率是在提升的。把這樣的數據和分析結果給老板看，老板自然也明白了。

【案例7】

某位做化工涂料的老板在外面吃飯聊天，突然打電話給他的秘書：“小張，把報紙給我拿過來。”小張拿了十幾份報紙過來。老板一看，“我叫你拿報紙，也沒叫你拿這么多，叫我怎么看？”

如果換一種方法，秘書問老板：“您想看哪方面的內容？”老板就會講：“廢話，我們是做油漆的，當然關心石油的問題了。”秘書就可以把那些無關石油的報紙去掉，把與石油有關的財經新聞拿過去。如果能再繼續追問下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板說：“我想了解一下整個石油市場的走勢，要不要預先大量采購原材料囤著。如果看漲，我就先大量采購。”

“老板，你要的這個信息，我從網上搜索的信息比你分析的還要強。”

最后，在報紙上面放一張紙，寫上幾個字：未來石油的漲價趨勢將會是這根曲線，從多少錢一桶漲成多少錢一桶，我們的上游、下游產品相應會延伸到多少錢一噸，結論是：建議盡量多買，后面再附上附件。

這才叫做是優秀的工作質量。

（二）提升組織與個人績效

表6-4 與人力成本直接有關聯的績效指標

以下是與人力成本直接有關聯的績效指標：

1.人力資源部

?招聘合格率＝過了試用期的人數÷入職的人數。

如果招聘合格率從60%上升到80%，毫無疑問，無效人力成本是降低的。

?人員流失率，該走的就讓他走，有用的留下來。

如果制造部門的老員工平均產能高，合格率高，材料浪費又少，當然要把他留下來。即便統計人力成本，肯定也是降低了的。

?出勤率。

出勤率當然是越高越好，因為人力資源成本中固定的部分是不動的，像房租補貼1000元，不能說出勤了20天就會降下來。出勤率高，攤到每個單位的成本當然就低了。

2.銷售部

?人均銷售額。

銷售額越高，提成越高，固定工資部分差額不會太大，所以人均銷售額越高，固定成本就相對降低。

?銷售費用。

從4500降到3800元，當然是降低了。

3.生產部

人均加班工時從86個小時降到72個小時，因為加班是要付加班費的，當然低了好。

4.產量

做十件產品和做一百件產品培訓一次，其分攤的費用是不一樣的。

5.采購

考核人均采購的批次，越多越好。

6.倉儲

7.運輸 ??

這些都是跟人力成本有關系的指標。把這些效率提高了，績效提高了，人力成本就降低了。所以要將與人力成本有關的績效指標列為各級管理者的考核指標，通過各項“人均”數據來催促管理者注意減人增效或增人增效，通過提升人均產出或降低人均浪費來降低人力成本。

（三）突破關鍵瓶頸 在任何一個企業里，總是存在一個關鍵的瓶頸在制約企業的發展，這一瓶頸一旦獲得有效突破，很多問題便迎刃而解。

制造業里面，很多傳統的生產是以訂單為紐帶、以工序為線索的，可以在不增加人員、不增加設備的前提下，通過適當改變組織管理模式和作業方式，就可以大大提升人均產出水平。

開動腦筋想一想，哪怕是異想天開，都有可能獲得極好的點子： 生產計劃：訂單線索——工序線索； 作業方式：物動人不動——人動物動；

旺季加人：旺季加人——非生產人員輪流上線作業； 區域經理：區域管理——集中開發網絡與促銷。??

很多制造企業的現狀是物動人不動，跟著流水線做下來，一天到晚坐在這里不動。如何能讓人動起來，進行更優的人員組合配置，這就是人力資源部門要做的工作。

（四）人員組合

【案例8】

表6-5 某公司的人員組合優化

某公司有三個制造部，幾乎是生產相同的產品，現有人員數量為580、350、270人，現需要增加人員各450、200、150人，增加之后，新手和熟手的比例達到78%、56%和57%。

為什么要做一個人員優化組合呢？一部新人比較多，現準備從二部、三部調部分熟手過來，減少一部78%的新手，一部接受二、三部調入的熟手共55名，如圖所示，達到了一個恰當的比例，這個很重要。因為一部78%的新手，會降低生產效率。而調整后各部門效率都沒有受影響。

【案例9】

表6-6 廣東某企業組織結構優化

廣東某企業有三個研發部，每個研發部對應一個打樣組，共三個打樣組。后來通過改革，繼續保留三個研發部，但每個研發部都有打樣組則是不必要的，就合并起來，節省了5個人的成本。

（五）產品升級和服務

盡管這更多的是老板應該考慮的，但人力資源負責人也應幫助老板思考。

圖6－6 廣東某電子企業的銷售額、利潤變化曲線

如上圖圖左，銷售額變化曲線是往上升的，但利潤（圖右）在往下跌。為什么會出現這種狀況？人力資源專家拿來近十年來的數據，試圖了解工作效果差的原因是什么？

經過分析才知道，最近這十年來，企業的原材料占銷售額的比例一直在上升，直至升到最高80%多。也就是說，賣得多，虧得多，賣出的錢還不足以沖抵材料成本的上漲，更別說消化人力成本的上漲因素了。

利潤率的降低，提示我們必須進行產品升級，再不升級，這個企業肯定倒閉。

三、比較法

就是將用于降低人力成本的投入與產出進行比較，從而確定是否采納該方法。

（一）可以業務外包的工種

? 工作量不飽和又無法與其他崗位合并的，如清潔、綠化、司機、法律顧問、售后服務人員等；

? 需高薪聘請但又不能用盡其才的，如HR總監、財務審計、廣告策劃、上市公司董事會秘書等；

? 專業性很強且一時培養困難的，如前瞻性研發人員、課題研發人員、地礦勘探、建筑設計人員等。

? 人員需求量大但季節性特征很明顯，如促銷員、部分生產工作者、旅游服務生、假期培訓師等。

（二）設備投資與人力比較

【案例10】

一個20萬的設備，需支付的年利率是2%，每年維修費用是一萬元，用1/3個維修工維護，按6年使用年限分攤。至于這臺機器每個月耗用的電費是多少，都有具體的數據，算下來，每個月平均成本5000元。

投資20萬的設備，能省下5個人的人力資源成本。這五個人平均每個月成本9800元，而20萬投資的設備，實際上攤到每個月只有5000多元，兩項一比較，就知道為什么有些西方國家“能自動化的絕對不請人”的道理了。

表6-7 設備投資余節約人力的比較

（三）產品設計與工藝改進 成立專門的工藝改進小組，將工藝改進后節余的成本列入該組的獎金。類似的工作小組還可以包括自動化改良小組、作業方式改善提案組等。這其中需算一下人工花多少錢，工藝改進花多少錢，因為改進都是需要成本的，然后進行比較后取舍。

（四）吸納員工資金

【案例11】

一個做化工設備的公司，有一臺工程機械要向外面租賃，3000元一個月，每年租80天，這樣算下來，每年要付出的租金是20多萬，后來采用了員工集資40萬的方式購買這臺機器，租給企業用，每月的租金降了500元，還可以對外出租，至少20個人可以受益，員工也能夠富裕起來。更重要的是，按照投資回報率計算，1.17年就可以賺回本錢。

這跟人力成本降低有什么關系呢？有關系。因為員工對在公司里面服務的收益總是有期待的，工資也好，獎金也好，紅包也好，都有一個大的概念，如果每年能夠分到17000元的話，第二年再加不加工資就無所謂了，這樣，人力資源成本不就降下來了。

總之，吸納員工閑散資金進行集中投資，讓員工分享投資收益，這有利于員工隊伍的穩定。同時，因為員工有了其他收益，對調薪的期望也就沒那么高了。而且，從公司來說，也比對外租用機器更加合算。

（五）年薪制

表6-8 北京xx貿易公司薪酬案例

年薪制的目的，在于企業和員工能夠雙贏，員工多拿，企業多得。如果員工只是一個固定工資，不容易激發他創造更高的效率和績效。當員工創造更高績效的時候，他的收入提高了，而公司的成本卻降低了。

通過績效來鼓勵員工的發展，年薪與績效是掛鉤的，做好做壞不一樣。像案例所示，如果做得不好，未必能夠拿到13萬。這樣可以激勵員工為更好的可能性搏一搏。

（六）股票期權

股票期權的實質，是企業以市值的股權來支付員工工資。可以這樣認為，企業要請一位員工，員工要價每年100萬元，但是企業只能給20萬，企業準備三年后上市，現在給予員工股份，上市之后就不止是100萬的概念了。

這也是一搏，跟著這個老板有沒有前途？企業能不能上市？員工都要掂量清楚。實際上這個工資不是老板給的，而是市場投資者給的。老板可以說：100萬年薪我給

不了，可以給你50萬年薪，每年給你50萬股，至少是一元錢一股，三年就是150萬股了。

假如通過資產評估一上市，翻了20倍，150萬乘以20倍就是3000萬。即使公司不上市，也可以去做內部虛擬股份。由于市值對資產有個較大的放大效應，因此，很多員工還是愿意拿低薪而獲取期權，如此，人力成本的降低空間是比較大的。

表6-9 薪酬與股票期權