第一篇：廣東省財政績效管理的實踐及經驗（范文）

廣東省財政績效管理的實踐及經驗

在廣東省珠三角地區深入開展的財政績效管理實踐緊緊抓住核心理念，以先進的理論為支撐，立足于各地財政管理水平現狀，設計簡單使用的操作方式，注重提高資金使用效果和部門單位的管理水平，取得了明顯的效果。

一、廣東財政績效管理的基本理念

即通過制度創新打破傳統財政分配方式下的各種弊端，通過強化財政績效管理，讓預算單位恢復成為財政資金使用責任的主體，使其成為自我約束、自我激勵的責任人。通過管理制度創新，建立起有效的讓資金使用主體實現“負責任的結果導致利益增進，不負責任的結果必然帶來利益扣減”的績效管理制度“圍堰”。從機制上引導政府各部門單位兼顧眼前利益和長遠利益，通過讓責任歸位的外部壓力體系，增強預算單位的自我責任感，勇于承擔自身責任，并且根據工作的不足自我改進提高，最終形成自我約束機制和自我激勵提高的管理理念和管理意識，進而不管解決資金分配和資金使用當中存在的各種問題，促進政府服務能力和服務水平的不斷提高，從而實現對財政困局的破解。

二、廣東財政績效管理的主要做法

（一）廣東省本級資金競爭性分配的實踐

廣東省雙轉移資金競爭性分配方式分為：制定競爭流程、評審辦法和程序，組建評審專家庫，召開專家座談會，競標工作布置會、評審預備會和專家評審會，強化社會監督和實施全過程績效管理等環節，對競爭性分配資金實行全過程績效監控，涵蓋申報、評審、使用（執行），評價運用各環節，真正把跟蹤問效、績效問責制度的執行落到實處。雙轉移資金競爭性分配的實質是以專家參與決策保證分配科學性前提下的競爭性方式實現財政資金的績效管理。

（二）珠三角深入開展的財政績效管理實踐

珠三角財政績效管理實踐從2004年起步，已經推廣到了地級市的中山、珠海、江門，縣區級單位中的佛山市順德區、南海區、禪城區、山水區，江門市的開平市等地。

1.財政績效管理框架

從實踐發展上看，廣東模式的財政績效管理歷經了“預算申報—專家評價—問責—預算公開”四個階段，由事前開展績效預算、事后評價的閉環績效管理模式，發展到專家績效問責，主要解決“該不該安排資金、該安排多少資金、該不該優先安排、總盤子不夠錢怎么辦”這四大問題。

2.具體操作方式

基本流程為：每年上半年由廳科研所與委托財政局共同商議當年財政績效管理方案；財政部門發出編制下年度績效預算的通知；對預算單位進行績效預算編制和填報方面的培訓；部門單位申報績效預算（依據、實施方案、績效目標和預算的翔實安排計劃四項內容）；財

政部門相應主管處室對預算單位申報的績效報告進行形式把關，對不符合條件的報告予以退回；科研所負責組織專家對預算申請報告進行評審，結果反饋預算申報單位；財政部門聽取單位的意見后再安排預算；經過政府行政會議通過后報人大審議批準；資金使用完成后進行績效評價和績效問責。

具體操作為：

（1）預算申報階段。各個部門單位要著重說明四個方面的內容一是依據。單位申報的專項資金請款必須是依據國家的法律、法規和各級政府的“紅頭文件”的規定要求，并且與該單位的法定職責相一直的事項。二是實施方案。有了依據以后，申報單位為此必須完成此項工作的實施計劃和可行性報告，主要說明：事情有多大，準備怎么做，有否相應的管理力量和管理辦法，能否保證事情能夠按計劃完成。三是目標。完成工作事項能夠實現什么樣的目標，能夠解決那些社會、政治、經濟、文化問題，解決到什么程度。四是預算。部門單位保證完成此項工作達到設定目標所需的基本預算經費數額。

（2）財政部門業務科室對單位績效預算報告進行形式要件把關。財政局業務科室的職責是對預算單位提交的預算報告進行形式要件把關，主要是對前述四項要求進行檢查，包括主報告與附件的比對等。只有通過形式要件把關后的預算申請報告，才會交給專家進行績效預算評審。

（3）組織專家開展績效預算評審工作。根據財政局與科研所商量的評價工作協議，由財科所負責組織專家組對應相應的專項資金類別

開展評審。主要分為兩級評審：技術專家和政策專家評審。技術專家評審主要是對單位申報的預算報告內容，尤其是“依據”，“實施方案”、詳細的“預算”進行評估，一是依據是否充分“成立”、理由是否正當、是否與部門單位職責一致；二是單位在項目實施前是否準備充分：任務標的與工作量究竟有多大？完成工作任務的計劃和實施方法是否恰當？單位實施計劃的管理方法和制度是否匹配？三是根據任務標的、工作量、實施項目方法的一致性來核定出應該給予的預算資金量建議。專家組可對項目提出否決性意見，并須提出充足的理據。專家組的意見還包括對每一個項目提出改進單位管理工作的建議。政策專家評審主要是根據“大師有限、民生優先、績效優先”原則設計的評價指標體系與單位申報的目標進行比對評審打分，目的是對申報項目進行輕重緩急的優先秩序進行排序。

（4）嚴格的評審規范，保障評審過程的程序正義。為了保障績效預算的順利試行，科學的流程管理設計非常重要。首先是形成財政部門、科研所、專家、職能部門之間形成委托代理關系。其次是注意多部門聯合推動，人大財經委、監察部門、審計部門、人事部門等在專家集中評審階段進行現場監督，并在評價結束后聽取專家小組對評審過程情況和單位存在問題及改進意見的匯報。再次是從程序上確保專家評審公正客觀，運用信息化手段，由專家在異地進行評審。評價過程分為獨立評價和集中評價兩個階段。

三、廣東財政績效管理模式的經驗總結

（一）領導的高度重視。廣東省級競爭性分配財政專項資金和珠

三角各地開展的財政績效管理的實踐證明，領導的高度重視是財政績效管理能夠得以成功推進的關鍵。作為一項要觸及相當多數人既得利益的創新性改革，如果沒有主要領導的支持，改革很難推行下去，這就決定了財政績效管理一定是一個“首長工程”。

（二）財政部門超前的改革創新意識。財政績效管理的推行首先是財政部門的自我改革過程，財政部門首先放棄了資金分配上的“自由裁量權”，將這種權利交給專家，并且嚴格按照流程規則辦事。權利的主動放棄，對財政部門本身是一種挑戰，沒有一定勇氣和膽識是很難做到的。面對財政困局，財政部門的領導以自我改革的精神，摒棄了過去依靠個人喜好、憑關系分配財政資金的方式，以不破不立的精神推動財政績效管理改革不斷前行，以“舍小我”的勇氣換來了財政資金分配的程序正義和規則化、科學化、制度化的分配方式。

（三）財政科研部門的理論指導和精細化的過程管理。在廣東財政績效管理改革與推進的過程中，廣東財政科研所充分發揮了“導航儀”的作用，參與設計了績效管理的整套流程和具體的實施方案。同時也發揮了“避雷針”的作用，在開展績效評價具體工作時，財政科研機構作為第三方，設計專家評價方式、確定專家名單，從而在各職能部門與財政部門之間架起了“防火墻”，提高了過程控制的科學性，有效地規避了改革風險。在策略上，財政部門不好說的話，可以由財政科研所來說，如對個別單位的批評意見等，大力協助財政部門加強評價結果的運用，減少風險和阻力，最大限度的保障此項改革能夠順利推進。

（四）多部門聯合推進，形成了兩個“統一戰線”。財政績效管理改革是一項系統工程，是分配方式的改革，涉及到部門單位的重大和直接利益調整，財政部門孤軍奮戰是無法推開這項改革的。在廣東績效管理的實際操作過程中，建立了兩條統一戰線。一是由財政部門與科研所和專家組成的統一戰線，強調和體現了績效預算的科學性，使績效預算的推行處于“有理”的地位。二是與相關行政職能部門、人大、審計等形成統一戰線，形成財政監督、紀檢監察、績效審計、人大監督、社會輿論監督、社會民眾監督一體化，使績效預算的推行處于“有利”的地位。同時，發揮專家的專業優勢，使評審結果更具有權威性，讓績效預算的推行處于“有節”的位置。

（五）充分發揮專家在政府績效管理中的作用。廣東績效管理的推進，專家是重要環節和條件保障。經過篩選聘請的專家均是該領域的精英，評審認定具有高度的權威性。

（六）講究策略，穩步扎實推進。首先在財政績效評價方案及流程設計上強調穩妥推進，以時間換空間，穩步推進，步步為營，不冒進，不遲疑；其次是因地制宜發揮理論的指導作用，緊緊抓住績效管理是“以企業精神再造政府”這個核心內涵，不機械的強調評價指標，把握“從理念—思想—理論體系—方法”的邏輯層次，在方法論上強調“在實踐中邊干—邊摸索—邊總結—形成理論體系”，走出一條有特色的績效管理道路。最后是強調規范和程序正義，注重公開、透明和公正，減少了制度創新的阻力。

第二篇：績效管理實踐總結

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績效管理實踐總結

從2006年開始寫績效方案到于兩類不同的組織內實施績效方案，期間總有些收獲散落于各個時間點，在新的一個績效周期來臨之際，非常有必要將過去的經驗與收獲進行總結，既是一次系統的梳理，也可以與他人進行分享，通過交流提升認識。

一、厘清理念——績效管理的為什么

1、績效是什么？

從字面理解績效，績是業績，是工作的結果。效是效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式；是一種行為體現。綜合來看，績效就是組織/員工圍繞工作目標所達到的階段性結果及其過程表現。由此可見，績效既包含工作結果，也包括工作過程。那么我們再將結果與過程組合一下，就可以這樣理解績效，績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出結果，投入既包括人力、物力、時間等物質資源，也包括個人情感、情緒等精神資源，產出則主要指工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。

2、績效管理為什么？

理解了“績效”，那么管理績效的目的似乎顯而易見，即為了促進組織業績的持續提升。判斷部門/員工的工作結果是否有效的唯一標準，應該是其工作結果是否有效的推動或支持了組織目標的實現。對于一個目標體系健全，管理措施完善的組織來說，上述目的自然不錯，但是不可忽視的是絕大多數組織在初步推行績效時難以企及這高大上的推動目標，甚至于很多組織沒有完整的組織目標體系時也在內部推行績效管理，也有的組織只推動員工績效，而不做組織績效。過去我一直抱著完美主義觀點認為，沒有清晰組織績效的績效管理是無效的績效管理，因為無法測量分部門或員工工作結果對組織目標的支持程度，也就無法衡量業績結果，只能淪為組織內分配獎金的工具。但是，經過近幾年的實踐，我越來越否定先前的觀點，組織狀態不一 思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

樣，不能對績效管理的目的一元論，而應因地制宜。只要推動績效管理對組織產生了積極影響，就應該肯定其價值。那么，歸納起來，推動績效管理除了前述提到的“提升組織業績”外，還可以“塑造組織氛圍”、“提高組織能力”、“分配業績獎金”。可以這樣理解，實現績效管理的系統性價值自然是此項工作的終極追求，但組織能力尚未具備時從局部出發，實現區域價值也是發揮了績效管理的功用。萬事俱備，再找東風，強調整體效應是一種選擇，先射擊，再瞄準，強調實施效率也是一種選擇。兩種選擇無所謂好壞，只看是否適應組織狀態，滿足組織需求。

二、設計考核—管理技術的探討

績效管理是PDCA循環的往復自不用多說，這里只解決一個問題：績效考核方案的設計問題，即考核什么以及如何考核的問題。這個問題是績效管理的基礎，也是最具技術性的環節。

1、從目標到指標

設計考核內容的前提是明確工作目標，即希望達到的工作結果或狀態。而指標是衡量目標是否達成的工具。有時我們會遇到這種情況：考核指標數據很好看，但是組織業績還是不好。這種情況要么是指標選的不準，要么是目標本身含糊。比如用戶滿意是工作的目標，選擇用戶投訴率來衡量用戶是否滿意。如果小心翼翼的工作換來了用戶投訴率的降低，但是不能確保用戶的滿意度以及用戶滿意度背后的組織訴求（這個訴求可能是公司的美譽度也可能是用戶群體的擴大）。再舉一個例子，兩個流程相互銜接的部門，A部門的考核指標是工程完工率，B部門的考核指標是用戶回款率，B是A的下游，因指標不同則工作方向不同，根源在于組織目標模糊（或者說組織目標沒有在分部門的工作中予以準確體現），每個分部門只關注本部門指標的完成情況，出現沖突時通常需要上級單位的協調。

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如何從目標到指標呢？這時通常會想到SMART原則來幫助選擇指標，這個原則很通用，根據自己的實際操作如下幾點也可用來參照。

（1）根據目標行為選擇合適的考核指標

目標是指標的基礎，因此先根據目標描述出希望產生的工作行為，初步擬定指標，再根據指標倒推可能產生的工作行為進行印證。例如目標是加強市場拓展，如果具化的行為結果是本公司產品在市場上具有絕對的競爭優勢，那么選擇的指標應該是產品市場占有率；如果具化的行為結果是增加公司戰略客戶的比重，那么選擇的指標應該是新增戰略客戶數量。再反過來印證一下，如果自己拿到了這兩個指標選擇的工作行為確實與預期一致，則選擇適當。

這里需要強調要充分考慮設臵的考核指標可能帶來的負面影響。眾所周知，海底撈不考核門店的利潤、翻臺率等餐飲行業通用的指標，理由是海底撈擔心為了一味的壓縮成本而影響客戶體驗，他們的邏輯是滿意的客戶必然帶來超值的收益，因此，海底撈考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養。這給我們的啟示是設計考核指標時有時看似間接的指標其行為指向也許正是組織需要的。

（2）考慮評價數據的真實性與獲取的便利性

對指標的評價必然需要依靠數據，則在考核中評價數據的搜集是一項非常重要的工作。在設計考核指標的時候需要同時考慮評價數據是否能夠真實展現工作的實際情況，以及為了獲取上述數據而付出的管理成本。如果評價數據來自于 思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

另外，如果評價數據的獲取不是日常工作自然結果，而是需要額外進行，就要考慮付出的管理成本是否劃算。比如測量用戶滿意度，對于一個日接待用戶上百名的部門如果對每一個被服務的用戶都做一遍用戶滿意度評價無疑成本過高。當然也可以考慮用信息系統或評價機器，比如銀行柜臺服務后的評價選擇或者電話客服的短信評價，不可否認這種評價提高了數據獲取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指標與定量指標的選擇

考核一個部門/員工一定是一套指標，其中既有定性的也有定量的。不過針對一個工作的考核，多數人會有這樣一個傾向，想盡可能量化考核，似乎是能計算出數值的指標更能準確評價工作的結果。個人認為定性與定量不是選擇考核指標的參考依據，定性與定量的選擇是根據考核目的采取的現實判斷。例如生產線的產量肯定是重要考核指標之一，也能用數字表示。但是如果你對某一職能員工的要求不是打字越多越好，就不會設計打字字數作為考核指標。再舉個例子，例如人力資源部門推動員工績效工作，用什么指標來衡量？用員工績效推動率（已推動員工績效部門/部門總數）還是員工滿意度（滿意績效推行的員工/員工總數）或者績效推行有效性（公司領導對于績效實施后的評價情況），選擇哪個指標與組織的目的直接相關。如果組織是為了在短時間內迅速推動績效管理這項工作，再考慮效果的調整問題，那么就選員工績效推動率（考核結果是客觀的數據結果）；如果組織為了塑造積極競爭的管理氛圍，那么就選員工滿意度（需要設計相應的問卷獲取評價數據，指標內容雖用數字表達，卻也是人為定性判斷后的數據呈現）；如果組織為了將績效管理作為管理工具加以推行，就選擇績效推行有效性（公司領導的主觀判斷就是定性評價，當然需要預先設定評價標準）。所以，不管是定性還是定量，只要能衡量工作業績效果的就是合適的指標。績效管理實踐總結

（四）（4）結果性指標與過程性指標的選擇

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顧名思義，結果性指標主要用來評價一項工作的結果是否達到預期，這通常包括時間、成本、質量、數量等，通俗的講就是是否在規定時間內按照既定的成本與質量要求完成了預定數量的工作。過程性指標主要用來評價一項工作的過程是否符合預設的規范，最常見的是過程合規性。兩類指標如何選擇呢？個人認為考慮可能性與有效性兩個因素。強調可能性，是考慮存在結果難以衡量的情況，此時只能選擇過程性指標進行評價或者是某一方面的結果進行評價。例如培訓效果的評價，通常終極目標是參訓員工技能提高情況，但是該結果產生的原因比較復雜，且大多數培訓中難以測量，因此對于培訓效果的評價通用的是培訓計劃完成率或者培訓考試成績。強調有效性，是考慮有時雖然能夠衡量工作結果，但是工作結果評價后并未達到預期的管理目的，仍然需要對過程加以控制。例如評價招聘效果，最后檢驗這項工作效果的應是新員工試用期通過率，但組織通常會選擇招聘計劃完成率，因為招聘計劃完成率可以當期衡量，這體現的是效率，新員工試用期通過率體現的是效果，沒有效率的效果也是無效的。當然，不排除有的組織選擇同時選擇兩個指標。再舉個例子，對下屬部門考核銷量，看似終極結果的指標，發現不斷要求就是沒有實質變化，各方反應的聲音就是我們都在做，一直努力做，但是市場不好，客戶也不受控制。這時可以考慮細化工作分析，將銷量分解，假設經過分析認為銷量提升主要是戰略客戶開發不利，那么就直接將銷量更改為戰略客戶開發數量，聚焦并凸顯下屬部門的工作結果。總結一下，若結果可評價且評價后能有效牽引工作方向那么就選擇結果性指標，否則就在選擇過程指標進行衡量。

這里可能會衍生出兩個問題，一是結果性要求如果是多項的怎么選。二是結果與過程是相對的，A的過程可能是B的結果，這時需要考慮組織內部的協同，如何做。思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

知曉，才能讓績效管理真正起到行為導向的作用。這里的分析不考慮指標權重，假設每一考核指標的滿分均是100分，在此基礎上分析考核標準的設計。

（1）目標值、基準值的設定

目標值是組織期望這項工作實現的目標，這里包括兩點，一個是目標值是多少，一個是賦值（考核分數）多少。例如銷量100萬是目標，那么目標值就是100萬，對應的考核分數100分。相應的基準值是組織期望這項工作實現的最低目標。例如銷量60萬是基準值，對應的考核分數可以根據組織的情況進行設定。這里先分析目標值與基準值的設定。

為何設計目標值與基準值。目標值與基準值就是前述提到的工作程度，是對工作目標的具化描述。舉例來說，任務名稱是“前進”，但這不夠明確；“向3點鐘方向前進”，還不夠精確；“向3點鐘方向前進100米”，唯有這樣才是可執行的任務。目標值與基準值就是工作方向上的坐標點，有了這兩點作參照才能幫助指標承擔者判斷出與目標的差距，進而調整自己的行為。

如何設定目標值與基準值。這里通常會提到同比數據、競爭對手數據、市場預期、行業發展規律、自身資源情況等多方面的信息綜合判斷進行選擇。還有一種說法也經常提到，目標值就是必須經過努力才能達到的，不能達標太輕松。這時通常也會反對一種做法就是“拍腦袋”。個人觀點是：評判的標準是“可接受”。確定目標值與基準值不可能像做數學題一樣精準，相反一定是主觀判斷的過程，當然這個判斷的過程中會用到很多客觀數據。說“可接受”是強調承擔目標的部門/員工與其上級之間均可接受，這是一個博弈的過程，這個過程中暗含了資源的爭取、情勢的分析等，此過程的關鍵不在于哪方妥協，而在于博弈雙方都在認真地做這項工作。反對“拍腦袋”是反對沒有依據的瞎拍，個人相信商業直覺，這種直覺并非空穴來風而是建立在對行業、市場、組織的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及經驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

“拍不了”，對目標沒感覺只能說明還需要繼續加強業務學習，深入業務一線實地感受業務的具體變化。

最后提一點挑戰值。顯而易見，挑戰值就是設定的超額目標，這個不一定要設，但是如果需要激勵團隊創造更高業績，且業務的發展彈性較大時，可以考慮設臵。具體挑戰值的選擇標準就不是“可接受”了，而應是“心期待”。不考慮各項不可預知的限制條件，組織最希望實現的目標狀態，只要敢想了，就有機會創造所謂“奇跡”。為什么用“所謂”，因為制定目標時會考慮很多條件，特別是承擔目標的部門/員工，不管這個條件發生的幾率有多少，都會被提及以求換取更低目標或更多資源。但是現實往往不按預計出牌，那么當條件真的與預想形成差異時，要么組織調整指標，要么預先就告訴目標承擔者只要有機會就要突破，這也是組織需要的，否則很有可能出現目標承擔者預留空間，而這對組織而言很可能是錯失了發展機會。因此，挑戰值仍是因地制宜的考慮設臵。

第三篇：財政績效管理知識點

財政績效管理知識點

一、預算績效的概念 “預算資金所達到的產出和結果”

二、預算績效管理的四個環節 績效目標管理、績效運行跟蹤監控管理、績效評價實施管理、績效評價結果反饋和應用管理

三、預算績效管理機制

即績效管理與預算管理的有效銜接：“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”

1、績效目標是預算績效管理的基礎，是整個預算績效管理系統的前提，包括績效內容、績效指標和績效標準。績效目標設定的時間節點是“編制下一預算時” 績效目標批復的時間節點是“與單位預算批復同步”

2、績效監控是預算績效管理的重要環節

3、績效評價是預算績效管理的核心，開展評價的時間節點是：預算執行結束后。績效評價與財政監督的區別：前者是“花錢是否值得”，屬于有效性監督；后者是“花錢是否合規”，屬于合規性監督。

績效評價的關鍵是設計評價指標體系，注意把握績效評價指標的有效性，注意區分定性指標與定量指標 了解四維度績效評價體系：投入指標；運行效率、產出效益與效果指標；可持續發展與影響指標；社會評價指標

第四篇：財政績效評估

財政支出績效目標申報可行性分析報告

一、項目概況

1．項目單位基本情況，特別注明本單位最近三年有無財會違規行為；

2．項目的概況、實施依據；

3．項目基本性質、用途和主要內容、涉及范圍；

4．項目的實施方案，以及方案各階段的時間安排。

二、項目可行性分析

1．申報項目的可行性、緊迫性；

2．項目調研論證過程，包括對其它方案的考慮和比較，從人力條件、社會條件、技術能力等方面分析項目是否可行；

3．項目規模分析，是否與本地本單位的實際情況相匹配（可與有可比性的其他地區、部門相比較）；

4．申報項目前期準備工作的完成情況。

三、項目預期投入資金分析

1．項目的資金預算分析，包括預算總額和標準的計算依據、各子項目具體預算額度的計算分析；

2．上年同類資金的使用情況分析。

四、項目申報的績效目標

1．項目績效目標（跨項目細分各階段性目標及總目標），1對項目的預期產出和效果進行明確、清晰的描述；

2．預期主要的投入、業績和社會綜合目標；

3．項目對生態環境影響和對社會的持續影響。

五、項目的管理分析

1．項目管理的計劃安排或工作方案（包括財務管理、工程管理等）；

2．項目以往的管理情況，對本單位以往相同或類似項目進展情況進行簡單的描述，包括項目的管理制度建設，是否體現效率，項目實施取得的效果；

3．申報項目的執行過程中政府采購目標、計劃調整情況及采取的相關措施；

4．項目存在的問題和有關說明。

六、需要提交的相關材料

1．申報項目的相關批文等文件；

2．項目的預算依據、標準等有關文件；

3．項目實施單位的有關管理制度、財務制度文件；

4．財政部門認為需要提供的其他有關材料。

第五篇：績效管理的七條經驗

國內中小企業建立績效管理的七條經驗(HR必讀)

績效管理是人力資源管理的核心內容之一，它不是簡單的任務管理，它是為整個企業的戰略目標服務的，它將企業的戰略目標分解到不同的崗位，并且落實到每個員工的頭上，從而可以了解個人績效狀況中的優勢和不足，進而改進和提高績效，使得企業的生產力和價值也隨之提高。通過績效管理還可以幫助企業實現其績效持續發展，促進形成一個以績效為導向的企業文化。

這里就某集團公司績效管理的運作經驗，側重談一下人力資源管理中的績效管理——如何有效建立績效管理體系方面的心得。

當今時代，市場競爭的本質是作為市場主體的企業之間的競爭，企業的競爭實質是人才的競爭。對于中國的企業來說，如何找到鑒別員工能力、激發員工潛能、發揮員工的聰明才智、代表先進管理思想的業績管理技術，是企業人力資源管理所面臨的最大挑戰。誰能有效地開發人力資源，誰就能成為知識經濟時代的大贏家。

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第一、推行績效管理之前，企業必須具有清晰的戰略。

績效管理是實現公司戰略管理的重要組成部分，是公司戰略得以實施的重要保證，是讓戰略落地的工具。在戰略和績效管理之間，如果戰略不清晰，再完善的績效管理系統或再強的績效驅動力，其實都是沒有什么實際意義的。企業的戰略目標不清晰，績效管理活動就會迷失方向。對那些戰略不清晰的企業來說，展開績效管理，也許是一種悲哀，因為沒有人知道前進的方向是否正確，沒有人知道自己的目標是否能夠達成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業明天會怎樣。所以企業實施績效管理的前提，要有清晰的企業戰略。

第二、建立績效管理體系，企業必須有明確的目的。

1、基于企業戰略建立科學的績效指標體系。

績效目標包含有兩個層面的含義：第一，指標體系；第二，工作流程。指標體系是由關鍵性戰略目標體系推導出來的，一個戰略目標有可能對應一個或一個以上的指標。指標值是指標的具體要求，是評價指標實現與否的具體尺度，是公司對各部門、各崗位期待的理想效果；指標值變化與提煉的內在依據為工作流程，工作流程是對指標值的支撐。我們要通過流

程的優化組合（行為的改變）來改變與提升指標體系中的指標值，讓指標體系中的指標值與行為模塊（工作流程）更接近企業的期望值。

戰略——戰略目標——指標——指標值——行動計劃（工作流程）。從此思路中可以看出：戰略目標反映了公司戰略的重點與驅動因素，明確了公司努力的方向；指標與指標值則是對戰略目標的衡量方向和標準，是公司戰略目標落地的重要載體；行動計劃是實現指標與指標值的重要保證，它將引導全體員工在行為上與戰略目標保持高度的一致性。

2、提升員工職業行為表現和實現組織目標。

通過績效考核過程，引導員工高度關注關鍵績效指標（KPI）和實現關鍵績效指標的行為。強化責任、塑造職業行為，改進績效，促進員工發展，最終達到提升員工職業行為表現和實現組織目標的雙贏局面。

第三、實施績效管理的觀念和方法的全員培訓以達成共識，從轉變員工的觀念與思想認識作為切入點推行績效管理工作。

在績效管理的實際推行過程中，會遇到許多問題與阻力。其中，最困惑的并不是績效考核管理技術的缺乏，而是來自管理干部和員工最基本的觀念和思想認識的保守與頑固。因此，企業首先轉變觀念，必須在實施績效管理之前對企業全體員工、特別是中高層管理干部進行相應的培訓，可以導入新的觀念和方法，如采用績效考核不扣錢或績效考核是加錢等方法，讓企業全體員工達成共識——認可和執行績效管理的推行工作，真正讓員工積極主動的參與到績效管理中來。

第四、幫助全體員工認清績效管理的本質。

對于大多數企業來講，績效管理難遂人意，甚至流于形式。表面上看，大多數失敗是客觀原因造成的，如沒有完善的職位和薪酬體系，企業管理職責不清等。但實際上，失敗的最大原因是管理者對績效管理的本質認識不清。其實真正的績效管理是企業和組織體系中針對以人為本、以人的行為和人的行為成果及相關響應作為管理對象的、是一種體現秩序、公平、尊重與理性的組織行為； 真正的績效管理是人類行為和行為結果的科學管理。通過對行為和結果的管理來建立良性的思維模式和行為習慣，從而實現人類個體身份和靈性的提升。

第五、成功實施績效管理系統的要素——夯實企業基礎管理平臺。

1、企業戰略目標清晰，且能夠層層分解至部門及員工個人；

2、全面預算管理體系；

3、內部信息平臺的建立（數據的收集、統計及反饋系統）；

4、清晰的崗位權責劃分及組織架構的穩定；

5、標準的業務流程的規范；

6、任職資格體系的支持；

7、與人力資源管理相配套的其它管理機制；

8、成熟的組織和有效的溝通機制。

第六、企業必須同時關注企業、部門及員工三個層面的績效——防止績效失衡。

一個科學的績效管理體系應確保三個層面的績效管理方向和步調是一致的，即員工的績效能驅動和支撐部門的績效，部門績效能支撐企業的績效。因此圍繞企業戰略建立三個層面的考核目標體系，即企業目標、部門目標和職位目標。

1、企業的績效評估，包含財務指標和管理指標兩方面；

2、部門的績效評估分為基于戰略的關鍵業績指標（KPI）和基礎指標（CPI即指公司管理制度和部門職能）兩大塊，而且CPI基礎指標的考核可以從公司與部門的管理短板入手。原則上，對KPI 一般采用正分考核法，對CPI采用負分考核法。

3、員工的績效評價主要從三方面來評估，⑴工作業績指標（KPI指標）為結果性指標；⑵能力素質指標為牽引性指標；⑶職業素養指標為方向性的前提指標。

第七、構建績效管理體系的兩大主要模塊。

1、建立公司績效指標體系（考什么的問題？）

①建立原則：分級管理原則

分級管理是在組織層面保證績效指導與反饋的重要手段之一，它要求公司每一位上級應當對其直接下級（或單位）的績效進行管理。總經理對董事會負責，各中心總監對總經理負責，各事業部總經理對分管總監負責，各部門經理對分管總監或事業部總經理負責，部門員工逐級對部門經理負責，據此形成分級的績效管理模式。

公司層級指標體系作為各總監級以上（高層干部）的考核指標。

部門層級指標體系作為各部門經理（中層干部）的考核指標。

崗位層級指標體系作為各基層員工的考核指標。

②績效指標庫的內容

績效指標庫包括KPI（成果管理）和 CPI（行為管理）兩部分。

基于戰略的KP是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。CPI為普通業績指

標，部門CPI主要是根據企業的管理制度和部門職責而建立的，確保企業制度和部門職能得到有效的實施和執行，它是為提升企業或部門的管理“短板”服務的；崗位CPI主要是根據職位說明書建立的，確保崗位職責能得到有效執行

③建立績效指標庫（KPI和CPI）的過程

制定清晰的企業發展戰略規劃，并對戰略進行分解（讓戰略落地），最終形成公司發展戰略目標、策略性目標說明、利用因果關系圖和關鍵事件等方法對戰略目標進行分解（根據工作流程中的輸入和輸出、部門職能以及職位說明書等將公司戰略目標細化分解到每一個部門、每一個崗位或每一個專業），將分解的目標轉化為可衡量的指標。公司KPI和CPI指標庫的建立。在績效指標體系的建立過程中注意指標的規劃與識別。即做好指標的定義與性質分析，指標的優先順序、權重比例及考核周期。

④績效指標庫的應用與維護

將公司所有崗位的績效指標匯總，最終形成公司績效指標庫，績效指標在一定的考核期內具有相對的穩定性，但在應用的過程中隨著公司戰略的調整和績效水平的變化可以隨時對其進行動態維護與相應的調整。

⑤KPI指標管理（對指標給予準確和清晰界定、必須關注指標的規范性和可操作性）各級管理干部在設計考核指標的過程中按照規范的做法，每一項績效考核指標至少要能清晰地回答以下九個問題：

第一，這個績效考核指標的正式名稱是什么？

第二，這個績效考核指標的確切定義怎樣闡述？

第三，設置這個績效考核指標的直接目的何在？

第四，圍繞著這個績效考核指標誰來負責收集所需要的數據？用怎樣的流程來收集？有哪些相關說明？

第五，所需要的數據從何而來？

第六，計算數據的主要計算公式是什么？

第七，統計的周期是什么？

第八，什么單位或個人負責數據的審核？

第九，這個績效考核指標用什么樣的形式來表達？由以上可以看出，如果對KPI指標定義不準確或不清晰，很容易造成理解上的不一致，導致人們行動的偏差和評價的偏差。因此，我們對每一個考核指標都必須有詳細說明：

2、構建績效管理體系（如何考的問題？）

構建績效管理體系即編制績效管理手冊，績效管理手冊包含績效管理的理念、流程、制度、表格及其它績效管理工具。績效管理手冊是整個績效管理體系各項規則與流程的具體說明，是一個系統、全面的綱領性文件，是制度層面的保證。

最后，愿績效管理變成一個持續提升企業績效、挖掘人的潛能、提升個體職業行為表現的有效而實用的方法。)