第一篇：全面預算管理制度--某某集團全面預算管理辦法

某某集團全面預算管理辦法

第一章總則

第一條為適應建立現代企業制度的要求，以市場為導向，以經濟效益為中

心，強化企業內部管理，提高企業市場競爭能力，增強企業持續穩定發展的能力，實現資本運營效果最大化，特制定本辦法。

第二條預算是企業為實現長遠規劃對未來經營年度的生產經營活動及其目

標做出的預期安排，是規范企業資金運作和提高經濟效益的重要手段。集團的一切收支和投資都必須納入預算管理。

第三條集團實行集團、區域公司及各區域下子公司三級預算管理體系。

第四條本辦法適用于整個集團。

第二章預算管理的組織體系

第五條為加強預算工作的組織和領導，提高預算工作的效率，在集團管理

層下設預算管理委員會，作為公司預算管理的最高機構。集團首席副總經理任預算管理委員會的主任，其他成員包括集團的設計、營銷、工程、成本、財務等各部門領導及下屬區域公司負責人。

第六條預算管理委員會的職責包括：

1.制訂有關預算管理的政策、規定、制度等相關文件；

2.組織公司有關部門對經營目標進行預測；

3.審議、確定目標，提出預算編制的方針和程序

4.審查各公司編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對

策提出建議；

5.在預算編制、執行過程中發現各單位間有彼此抵觸現象時，予以

必要的協調；

6.接受預算與實際比較的定期預算報告，在予以認真分析、研究的基礎上提出改善的建議；

7.根據需要，就預算的修正加以審議并做出相關決定。

第七條集團和區域公司分別設立預算執行小組，負責集團和區域公司的預

算管理工作。

第八條集團預算執行小組由集團財務部牽頭，由設計、工程、成本、營銷

等部門相關人員組成，集團財務負責人全面領導集團預算執行小組的工作，其主要職責包括：

1.制定預算編制內容、文件格式和編制流程

2.編制確定整個集團的預算報表并報預算管理委員會審核通過

3.指導、監督各區域公司預算的編制和執行

4.分析監督整個集團的預算執行情況并向預算管理委員會匯報。

第九條區域公司預算執行小組由區域公司財務部牽頭，由設計、工程、成本、營銷等部門相關人員組成。區域公司負責人全面領導區域公司的預算編制工作，其主要職責包括：

1.組織區內各公司編制年度預算

2.編制本區域匯總的預算并報集團預算執行小組。

3.根據預算管理委員會的意見，修改本地區年度預算。

4.分析監督本區域內各公司的預算執行情況

第三章預算的主要內容

第十條 企業預算的主要內容包括

一、損益預算，是以貨幣為單位、全面綜合地反映企業預算期內

經營成果的利潤目標。

1、收入預算。反映企業預算期內商品房銷售、租賃收入、其他業務收入、對外投資收益、營業外收入等安排。

2、建筑安裝成本、配套設施成本的安排及利息資本化預算。

3、期間費用預算。反映企業預算期銷售費用、管理費用、財務費用、營業外支出的安排。

二、資本性支出預算。反映預算期將要付出的土地收購、股權收購和固定資產購買支出。

三、債務預算。包括：債務規模、債務風險以及債務結構的預算。反映企業預算期需借入的長短期負息資金、安排規劃借款的數額。

四、現金流量預算。反映企業預算期經營業務、投資活動以及理財活動現金收支情況和總現金流量情況，及其對企業經營活動的滿足程度。包括：經營活動現金流量、投資活動現金流量，以及籌資活動現金流量。

五、稅款支付的預算。反映預算期將要發生的主要稅收的支出情況，包括營業稅金、土地增值稅金及企業所得稅金等。

第四章預算的編制

第十一條預算的編制工作由預算管理委員會領導，具體由集團預算執行小

組和區域公司預算執行小組會同有關部門共同完成。

第十二條預算編制的主要依據:

1、公司的未來發展戰略規劃

2、國家宏觀經濟調控政策和財經法規；

3、考慮公司的市場開拓能力，即市場增長率、市場份額；

4、考慮公司的經營能力，即成本控制水平、費用節支率、工作完成率等因素。

第十三條 預算編制的基本程序。

預算的編制應當采取自下而上與自上而下相結合的辦法編制。

1、各區域公司應在分析當年預算預計完成情況的基礎上并結合集團下達的公司未來戰略，提出下年度經營目標的初步設想，區域公司預算執行小組會同區域公司的有關部門，在可行性研究的基礎上，指導各子公司編制下年度預算并匯總出區域公司下年度經營預算并上報集團預算執行小組。

2、集團預算執行小組對各區域公司的經營預算進行初步審核后，匯總編制整個集團的下年度預算草案并報集團預算管理委員會審核。

3、集團預算管理委員會結合本年度預算執行情況和董事會提出的下年度經營利潤目標，審核集團預算執行小組上報的集團下年度預算草案，并提出修改意見。

4、集團預算執行小組根據預算管理委員會的修改意見，確定各個區域公司的年度預算修改方案，并通知各個區域公司對本區域下年度經營預算進行修改，滿足預算管理委員會提出的目標。

5、集團預算執行小組根據各區域公司修改后的預算，匯總編制集團下年度預算并報預算管理委員會審核通過，最后上報董事會批準。

6、每年的10月上旬，各區域公司預算執行小組依據當年預算執行情況及經營情況，開始編制下年度預算，12月10日前報集團預算執行小組。12月31日前，集團預算執行小組審核并編制集團下年度的預算，報集團預算管理委員會審核。第二年1月底，預算管理委員會審核通過并報董事會批準執行集團年度預算。

第五章預算執行和調整

第十四條經集團董事會批準的年度預算，具有嚴格的約束力，必須維護其嚴

肅性。各區域公司要對預算執行情況定期進行分析，找出偏差，及

時采取措施，確保預算目標的實現。

第十五條要建立預算執行責任制度，對審定的各項預算指標，要層層分解，落實到責任單位和部門，并制定嚴格的考核獎懲辦法，以確保預算

目標的如期實現。

第十六條在預算執行過程中，各公司要努力克服外部經營環境的變化造成的不利影響，如無重大事項影響，不允許對預算進行調整。如預算在執行過程中，因客觀情況發生重大變化，預算需要調整時，必須向

集團預算執行小組申請，報集團預算管理委員會集體審批通過并向

董事會匯報，方可按新預算執行。

第十七條導致預算需要調整的主要情況包括：

1.國家重大調控政策出臺、宏觀經濟狀態發生較大變化對公司經

營產生較大影響的；

2.出現新的未納入預算的股權收購、土地收購等投資事項的；

3.其他重大影響預算執行的；

第六章預算的監督和檢查

第十八條對集團預算的執行情況，集團預算執行小組應加強日常監督并定

期分析檢查預算的執行情況，確保預算執行的真實性、合法性和嚴

肅性。

第十九條區域公司預算執行小組要嚴格監督并分析區域公司的預算執行情

況，并及時向集團預算執行小組匯報。

第七章預算報告和考核

第二十條建立預算報告制度。

每個季度末，區域預算執行小組和集團預算執行小組，應當對區

域和集團的預算執行情況進行分析并報集團預算管理委員會。在每一預算年度終了，集團預算執行小組依據經審計的財務報告編

制集團預算執行報告，向預算管理委員會報告。各區域公司應當

依據審計的財務報告，編制預算執行報告，分析預算執行的情況，報集團預算執行小組。

第二十一條完善預算考核制度。

要逐級建立嚴格的預算執行考核制度，預算的完成情況與主要領

導的晉升、獎勵和員工工資掛鉤。

第八章附則

第二十二條集團所屬區域公司應根據本辦法并結合實際情況制定預算管理

實施細則，報集團預算執行小組備案。

第二十三條本辦法由集團預算管理委員會負責解釋。

第二十四條本辦法自200 年月日起執行。

第二篇：全面預算管理辦法-2016

全面預算管理辦法

1總則 1.1適用范圍

本辦法適用于公司所屬各單位和控股子公司的全面預算管理工作。1.2術語解釋

全面預算管理（以下簡稱預算管理）是以預算管理的方式量化公司的戰略目標和資源配置，并推動公司戰略目標實現的內部管理活動或過程的總稱。預算管理是以公司治理結構為基礎，以公司發展戰略為指導，圍繞公司經營管理的全過程，采用價值和實物等多種形式，對公司業務流、資金流和信息流等進行全面整合，通過事前規劃、分配資源、落實責任、監控執行和評價考核，最終實現公司戰略目標。1.3制定依據

《中央企業財務預算管理暫行辦法》、《企業內部控制基本規范》、集團公司全面預算管理規定、公司《章程》及公司生產經營發展需要。1.4預算管理的基本任務

落實公司發展戰略和經營目標并組織實施；科學、合理、有效分配公司資源；明確公司內部各層次的管理責任及權限；對公司的經營活動進行預測、控制、監督、分析和考核；確保公司經營目標的全面完成。1.5預算管理的基本原則

1.5.1戰略性原則：預算管理的思想要體現公司的發展戰略，預算編制要服從公司的中長期戰略發展目標，并符合公司總體的經營方針。1.5.2效益優先原則：預算管理要服務于公司價值最大化的目標。

1.5.3綜合平衡原則：公司預算編制要穩健謹慎、統籌兼顧、總量平衡和控制。1.5.4全員參與原則：公司全面預算要求全員參與，過程控制。

1.5.5權責對等原則：公司預算目標要層層分解、分級授權，對被授權人要權責明確。

2預算的組織體系

2.1公司法定代表人是預算管理的第一責任人。

2.2公司股東審批企業戰略目標及長遠規劃，對企業預算、預算調整、影響企業戰略目標的重大事項做出決策，審議批準公司財務預算方案。2.3公司董事會負責審訂公司財務預算方案

2.4公司全面預算管理組織體系由預算管理決策機構、預算管理工作機構和預算管理執行機構三個層次構成。

2.4.1公司設預算管理委員會，預算管理委員會是履行全面預算管理職責的決策機構。預算管理委員會主任由公司法定代表人擔任，副主任由總經理和總會計師擔任，預算管理委員會成員包括各副總經理、主要職能部門（財務、經濟運行、投資、人力資源、生產、銷售、技術等部門）及子公司負責人等。

預算管理委員會的主要職責：制定有關預算管理制度文件；根據企業戰略規劃和經營目標，擬定預算目標，并確定預算目標分解方案、預算編制方法和程序；組織編制、綜合平衡預算草案；下達經批準的正式預算；協調解決預算編制和執行中的重大問題；審議預算調整方案，依據授權進行審批；審議預算考核和獎懲方案；對企業全面預算執行情況進行考核；其他全面預算管理事宜。

2.4.2預算管理委員會下設全面預算管理辦公室（下稱預算辦，設在資產財務部），履行預算管理委員會日常管理職責，是全面預算管理日常工作機構。預算辦主要職責：擬訂公司全面預算管理制度，檢查落實預算管理制度的執行；擬定公司預算總目標分解方案及有關預算編制程序、方法的草案，報預算管理委員會審定；組織和指導各單位開展預算編制工作；預審各單位的預算初稿，進行綜合平衡，并提出修改意見和建議；匯總編制公司全面預算草案，提交預算管理委員會審查；跟蹤、監控公司預算執行情況；定期匯總、分析各單位預算執行情況，并向預算管理委員會提交預算執行分析報告及建議方案；接受各單位的預算調整申請，根據公司預算管理制度進行審查，集中制定預算調整方案，報預算管理委員會審議；協調解決公司預算編制和執行中的有關問題；提出預算考核和獎懲方案，報預算管理委員會審議；組織開展對各單位預算執行情況的考核，提出考核結果和獎懲建議，報預算管理委員會審議；預算管理委員會授權的其他工作。

2.4.3公司所屬各單位和控股子公司是公司全面預算管理的責任主體，是公司全面預算管理的執行機構。各單位行政第一負責人為第一責任人，對本單位預算及預算的執行結果負責。各單位設預算聯絡員一名，名單報預算辦備案。

各單位的主要職責：提供編制預算的各項基礎資料；負責本單位業務預算的編報工作；將本單位預算指標層層分解，落實到各部門、各環節和各崗位；嚴格執行經批準的預算，監督檢查本單位預算執行情況；及時分析、報告本單位的預算執行情況，解決預算執行中的問題；根據內外部環境變化及企業預算管理制度，提出預算調整申請；組織實施本單位內部的預算考核和獎懲工作；配合預算管理部門做好企業總預算的綜合平衡、執行監控、考核獎懲等工作；執行預算管理部門下達的其他預算管理任務。

2.5公司經濟運行管理部門負責牽頭組織公司戰略規劃和經營目標編報。3預算的指標體系

3.1公司按照“財務指標為主體、非財務指標為補充”的原則設計預算指標體系。3.2公司全面預算以成本和費用為基礎，損益和現金流為核心，形成經營預算、資本預算、融資預算和財務預算相結合的全面預算管理指標體系。3.3公司經營預算、資本預算、融資預算是編制財務預算的基礎。

3.3.1經營預算：是公司在預算期內以各單位的業務職能為基礎，為實現公司生產經營目標，將各單位業務行為量化后，以貨幣計量、預測可能形成資金收付的生產經營活動預算。主要包括：銷售預算、采購預算、生產預算、產品成本預算、期間費用預算、營業外收支預算、其他業務收支預算、資金收支預算等。3.3.2資本預算：是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算。主要包括：固定資產投資預算、無形資產投資預算、權益性資本投資預算等。

3.3.3融資預算：是公司在預算期內，根據公司生產經營狀況、資金狀況以及公司未來經營發展戰略目標需要，對資金籌集進行的預測。主要包括：融資規模、融資方式、融資費用及還本付息等。

3.3.4財務預算：是公司在預算期內，以經營預算、資本預算、融資預算為基礎，對公司生產經營成果和財務狀況、現金流量狀況進行的測算。主要包括：資產負債預算、損益預算、現金流量預算。4預算的編制

4.1公司按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的流程編制預算。4.2公司采用“彈性預算方法為主、其他預算方法為輔”編制預算。4.3公司預算編制時間要求：

4.3.1每年七月份完成上半年預算實施情況的總結、分析，完成下半年預算指標的調整及下預算編制的準備工作。

4.3.2每年四季度完成下預算的編制工作，具體為：

每年九月份，預算辦根據公司下經營目標下達預算編制要求；每年十月份，各單位編制本單位下工作計劃和相關預算，提出增收節支措施，經分管領導審查后報預算辦；預算辦及時組織相關部門和人員進行審查、分析，經平衡、協調、匯總后編制下預算草案，提交預算管理委員會審議；預算管理委員會審議后需進行調整的，預算辦及時反饋各單位對工作計劃和相關預算進行修訂；每年十二月份，經預算管理委員會審查通過的預算草案提交董事會審議；經董事會審議通過的預算方案報集團公司審批。

4.3.3每年一季度，預算辦要將集團公司審議批準的預算目標頒發并分解預算目標。

4.4公司預算具體編報要求按公司實際下發通知執行。5預算的執行與控制

5.1公司預算一經下達，必須嚴格執行。各單位應將預算指標層層分解，落實到內部各部門、各環節、各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。5.2各單位應當努力完成各項收入指標，嚴格控制各項支出指標。

5.3各單位應加強成本管理，將成本控制作為預算控制的重點，建立從設計、工藝、采購、生產、售后等全過程監控的成本管理體系，將成本管理融入日常增收節支工作中。

5.4嚴格控制預算資金的支付，確保資金收付平衡。公司資金支付嚴格按照《資金使用審批辦法》授權審批程序辦理。預算執行單位對預算內非常規事項支付或預算外事項支付應提出支付申請和有關測算依據資料。

5.5建立預算執行實時監控制度。預算辦和各單位要實時監控預算目標的執行情況，及時發現和糾正目標執行中的偏差，促進公司預算目標的完成。各單位要確保采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、研究與開發、信息系統、人力資源、安全環保、資產購置與維護等各項業務和事項符合預算要求；對于涉及生產過程和成本費用的，還應嚴格執行相關計劃、定額、定率標準。

5.6建立重大預算項目特別關注制度。對于工程項目、對外投融資等重大預算項目，預算辦及相關責任單位應密切跟蹤實施進度和完成情況，實行嚴格監控。6預算的分析和預警

6.1建立預算執行情況分析制度。預算管理涉及公司經營管理的方方面面，預算分析是預算管理體系中的核心環節。

6.1.1各單位要不定期分析報告預算執行情況，特別是預算執行中出現偏差較大的重大項目，并及時報送有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料。

6.1.2預算辦應當充分收集有關信息資料，按季度進行分析，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行現狀、發展趨勢及可能存在的潛力和問題。對預算執行差異，不論是有利的還是不利的，要查找形成的原因，提出改進措施和建議，及時進行研究落實。對預算執行中發現的重大問題，應及時提交公司審議。6.2采取恰當措施處理預算執行偏差。預算辦和各單位應針對造成預算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內部執行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考核和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執行效果納入考核；因外部環境變化導致的預算差異，應分析該變化是否長期影響企業發展戰略的實施，并作為下期預算編制的影響因素。

6.3建立預算執行情況預警機制。預算執行情況預警一般分為四類： 6.3.1預算內事項預警。是指預算內事項在實際發生額接近預算時出具的預警提示。預算辦每季度要將預算執行偏差向公司或各單位發出警示，各單位對業務預算偏差要及時向預算辦發出警示，并特別關注費用預算管理系統自動發出的警告，提醒有關人員注意預算的執行情況是否將超出預算及決定應該采取何種措施。

6.3.2超預算事項預警。是指預算內事項在實際發生額已經超出預算時出具的預警提示。預算辦要根據公司預算實際完成情況與集團公司批準的預算目標比較，并及時對超預算事項發出警告，以提醒有關單位和人員進行必要的判斷，并決定相應的預算彌補措施。

預算內事項、超預算事項風險因素通常可以計量，嘗試推行指標預警法。6.3.3預算外事項預警。是指預算方案中沒有預計而執行中即將發生某項業務事項時而出具的預警提示。預算辦應提醒有關單位和人員按照授權制度進行分析和審核，以決定是否應該發生及如何分配資源。

6.3.4反常事項預警。是指在實際業務活動中對某些反常經濟現象發出的預警。反常現象并不一定成為隱患事項，但如果不對反常現象提起注意，一旦轉換成隱患事項并最終發生將釀成重大損失，影響預算完成。預算辦和各單位要密切關注反常現象,一旦發現要及時逐級發出預警。

預算外事項、反常事項風險因素通常不可以計量，嘗試推行因素預警法。7預算的調整

7.1公司頒發執行的預算，原則上不得調整。

7.2由于國家政策法規、市場環境、公司經營戰略等發生重大變化或自然災害等不可抗力因素影響，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大偏差的（主要預算指標預計發生偏差10%及以上的），應及時編制預算調整方案，提交預算管理委員會審議，如預算管理委員會認為應提交董事會或集團公司審批的還應提交董事會或集團公司審批。

7.3對于影響公司財務預算目標的經營預算、資本預算、融資預算的調整，由各單位向預算辦提出書面申請，申請報告應詳細說明調整理由、調整的建議方案、調整前后預算指標的比較、調整后可能對公司預算總目標的影響等。預算辦進行審核分析，編制預算調整方案，提交預算管理委員會審議。7.4預算調整的原則

預算調整事項不能偏離公司發展戰略和預算目標；預算調整方案客觀、合理，必須在經濟上能夠實現最優化；預算調整重點應當放在預算執行中出現的重要的或非正常的關鍵性差異方面。

7.5預算編制時，公司設立一定比例的預備費用作為預算外支出。8預算的考核和評價

8.1建立預算執行情況考核制度。公司實行預算考核與單位績效考核、干部業績考核、經濟責任制承包考核和各專項考核相結合的考核制度。公司各單位制訂的相關具體考核辦法應報預算辦備案。

8.2建立預算執行情況內部審計制度。公司內部審計部門對預算分解考核指標實施審計監督，為考核獎懲提供依據；可以不定期對預算事項執行情況進行專項審計，及時發現和糾正預算執行中存在的問題。

8.3建立預算管理工作評價制度。預算辦將公司各單位的全面預算管理工作納入評價范圍，對預算編制、執行、考核等過程和結果進行全面評估，披露預算執行情況和全面預算管理中的主要風險等內容。9附則

9.1本辦法由公司資產財務部起草并解釋。

9.2本辦法經公司批準后發布，自發布之日起施行。原《全面預算管理辦法（暫行）》同時廢止。

第三篇：全面預算管理辦法

XXX公司

全面預算管理辦法及實施細則

為了適應激烈的市場競爭形式，順利實現公司經營目標，強化公司財務管理，并 通過計劃、組織、控制、激勵、協調等手段，保證公司決策在實際工作中得以貫徹落實，培養公司各個部門養成事前謀事的良好習慣,制訂本辦法及實施細則。

一、基本概念

1、財務預算是對公司未來一定時期內各項收入及支出進行預測的計劃，它采用貨幣計量方法，系統地將決策方案予以概括，并將預算結果作為公司各成員企業及各個部門奮斗目標、協調工具、控制標準以及考核的依據。

2、公司預算管理是對集團內各成員企業、企業內各部門預期資金活動進行的綜合管理，其內容包括預算編制、預算執行、預算控制、預算考核等一系列預算管理活動。

3、預算管理的任務是：控制費用、調度資金、考核業績，最大程度地提高資金的使用效率，最終實現公司經營目標。

二、組織機構及各級管理人員職責

（一）、組織機構

預算管理組織機構包括：預算管理領導小組、預算主管、預算監督考核人、預算管理員。預算管理小組：股份公司預算管理小組、分公司預算管理小組（各成員企業根據實際情況均應設置預算管理小組及相關的預算管理人員）

組 長：由各成員企業總經理兼任。副 組 長： 由各成員企業副總經理兼任。

預 算 主 管： 由各成員企業財務總監、財務負責人擔任。預算監督考核人：由預算科長擔任。預算管理員： 各部門負責人指定。成 員： 各部門負責人及相關人員。

（二）、相關部門及相關人員職責：

1、預算小組組長職責：提出本企業規劃及工作思路，為預算工作開展提供依據；

2、預算小組的職責： A、領導、協調本企業預決算管理工作，確保預決算管理工作順利開展； B、審核本企業月度、預算報告和預算調整報告，報董事長批準后執行。

C、向董事長匯報預算及決算情況，并根據公司董事長審議情況對預決算報告進行調整；

3、預算主管的職責：

A、組織、管理、協調、指導預決算報告編制、審核、匯總、報送及下達工作。B、根據企業實際情況，進一步完善預算管理制度并推廣預算制度體系； C、加強預算管理業務培訓；提高預算管理人員的專業管理水平； D、各部門預算進行查詢、對預算數據質疑

4、預算監督考核人職責：

A、根據各部門提交的預決算報告，在每月29日前匯總編制公司下月的預算報告,5日前匯總編制公司上月的決算報告。

B、對各部門預算管理工作進行考核和評價。

C、根據考核情部況，對現有管理體制中的問題進行揭示及分析。D、根據情況變化對公司預算收支提出調整報告。

5、預算管理員職責：

A、在每月25日至30日前根據要求提交下月部門預算，在每月3日前提交上月部門決算，并對部門預決算報告的可靠性、可行性、真實性、全面性負責；

B、對不符合公司資金政策的收支要提出意見，并根據實際情況的變化提交其部門的預算調整報告；

C、有權對其部門的收支情況進行了解及檢查，任何人員不得無故推諉； D、由部門負責人授權，實際控制部門的費用發生；

6、相關部門職責：

A、相關部門應在規定的時間完成各類工作計劃，對其部門內預算管理員提供預算收支信息并對這些信息的準確性負責，預算管理員則據此編制部門預算報告決算報告并及時向預算監督與考核人及相關部門及相關人提供。B、各部門有責任嚴格按預算報告開展工作，重視預算工作，加強預算管理員同部門內其他管理人員的聯系；

C、各部門有責任節約開支、壓縮費用，提高部門內管理人員的節儉精神；

三、預算編制的要求及責任部門、責任人

由于公司目前處于預算管理試運行階段,故目前由部門預算管理員根據公司目標按月分解,在每月25日-30日前編制下月月度預算（按上、中、下旬），逐步適應按季或年編制。公司的預算在部門預算基礎上匯總編制，要求每月的1日前完成。

目前公司主要要求編制的預算為：

1、銷售預算、資金回籠預算、銷售費用預算

根據銷售市場預測或銷售訂單及預計生產能力編制銷售預算、資金回籠預算,根據銷售預算測算出完成銷售預算所需的銷售費用,編銷售費用預算。

應包括的內容為:預計銷售產品名稱、銷量、預計售價、預計各月的資金回籠（包括本月銷售應收回資金、以前月份銷售應在本月回籠資金）、完成本月銷售量應發生的銷售費用。

銷售預算由副總經理負責牽頭，協調各子公司(制劑)、銷售部(外銷及原藥銷售、24D銷售)及相關人員參與編制，各子公司由其總經理負責及指定人編制，銷售部由其經理負責或指定人編制，按要求編制后交預算小組審核報董事長批準后執行，并作為考核依據。

（附：表1銷售預算；表2資金回籠預算；表3銷售費用預算）

2、生產預算

根據已銷定產的原則編制生產預算，生產預算的編制必須根據各月的產品品種、銷量及交貨時間編制，持續多月生產的品種每月生產量要考慮到保留期初及期未存量的產量（見附表4）。

生產預算由各生產區副總經理負責牽頭，并協調各車間負責人及相關人員根據生產能力按以下樣表共同編制，編制后交預算小組審核報董事長批準后作為各月生產計劃執行情況的考核依據。

（附：表4生產預算）

3、工資及制造費用預算、根據生產預算確定直接生產工人工工資及制造費用費用預算； 直接生產人工的工資支出預算根據生產產量及定額來確定，同時考慮節約與超耗獎懲（見附表5）。

制造費用預算包括間接人工、間接材料、修理費、水電費、試驗費、檢驗費、折舊、低值易耗品攤銷等生產過程中發生的費用（見附表6，表中費用為假設，必須根據實際情況編制）。

直接生產人工工資及制造費用費用預算由公司生產區副總經理負責牽頭，協調技術人員、生產車間負責人、水電氣負責人、機修負責人、質檢負責人及相關部門相關人員共同參與編制，財務部負責指導，編制后交預算小組審核通過作為控制依據。

（附：表4生產預算；表5工資預算；表6制造費用預算）

4、材料采購量預算、采購資金支出預算

根據生產預算來確定材料采購預算，材料預算包括的內容為：預計生產量、需耗用的各種材料名稱及單耗（按工藝定額），以生產需用量來確定采購量，連續月份生產需用的材料還需考慮期初期末的存量，同時還需預計采購材料本月需支付的現款及以前月份采購的材料需在本月償還的欠款（見表

7、表8）。

材料采購預算由公司副總經理負責牽頭,協調生產工藝技術人員、采購部門負責人、倉庫及相關人員按附表要求共同編制，財務部負責指導，編制后交預算小組審核通過作為控制依據。

（附：表7材料采購量預算；表8采購資金支出預算；）

5、產品成本預算

產品成本預算根據材料耗用預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制(見表9)。由財務總監或財務負責人牽頭，組織成本會計及相關人員根據以上預算匯總編制，編制后交預算小組審核通過作為成本控制依據。

（附：表9產品成本預算）

6、管理費用預算，管理費用內容包括：管理人員工資、福利費、差旅費、辦公費、通訊費、技術開發費、財產保險費、折舊費、低值易耗品攤銷等（見表10）。管理費用預算由行政總監協調辦公室、人力資源部門、后勤部門等相關部門及相關人員共同編制，編制時細化到部門和費用項目，編制后交預算小組審核通過作為各部門費用支出控制依據。

（附：表10管理費用預算表）

7、投資預算

根據董事會確定的投資計劃，按項目建設要求及相關規定編制，預算中要注明項目名稱、預計開完日期，項目預算總額；工程進度；單項工程的預算明細還應包括：工程中所應用的設備、材料、零配件規格、數量及預計單價；各項款項支付的時間等。

由副總經理牽頭，組織投資部部長、項目負責人、工程技術人員、采購部門及相關部門及相關人員共同編制，財務部負責指導，編制后交預算小組審核通過作為項目成本控制依據。

8、資金預算

資金預算指預算內資金收入、資金支出、資金多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用。

資金收入包括：期初資金余額、投資人投入、銷售預算中預計的各月資金回籠額。資金支出包括：預算期各項支出，包括：材料采購、直接人工、制造費用中的付現支出、銷售費用及管理費用中的付現支出、投資支出中的付現支出、上交稅費、借款利息支出等（見表11,表12）。

資金收入與支出的差額為多余或不足，不足額為需要籌集的資金，如多余可用于投資或其它運用。

資金預算財務總監或財務負責人負責編制。附：表12資金預算、表13現金收支月報

9、財務預算

財務預算包括預計損益表、預計資產負債表、預計的現金流量表等，由財務部根據以上各項經營預算、投資預算和資金預算及會計計制度要求綜合編制（見附表13）。

總之，財務預算的編制應符合公司戰略規劃導向，一經批準，企業生產經營管理活動都圍繞財務預算目標組織實施。通過實行財務預算控制，對企業總目標和子目標確定主要責任人，并明確其應完成的任務和應承擔的責任。

四、預算的變更及調整

預算在執行過程中由于市場變化、工藝變更、計劃方案改變或其他特殊原因（如已制定的預算缺乏科學性或欠準確、原料輔料價格變化較大等），阻礙預算發揮作用時，應由原責任人牽頭及時調整預算，調整后的預算應及時報預算小組審核通過報董事長批準執行。

五、預算控制及考核

預算控制及考核分為以下幾點：

公司各生產車間及各部門要將預算作為控制日常經營活動和進行財務管理的依據，檢查預算指標的完成情況，找出差異，分析差異產生的原因和解決問題的擬用措施。

財務部預算監督與考核人必須及時監督各預算執行情況，根據賬面記錄及時與各車間部門預算執行情況進行對比，及時發現和解決經營中的潛在問題，確保預算的完成，或者必要時修正預算，以適應外部環境的變化。

總之：及時發現差異，及時向預算管理小組報告差異。差異報告包括以下幾個方面內容：

1、預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；

2、對差異額進行的分析；

3、產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施及建議。

4、詳細分析由于未完成預算造成的損失額（如：銷售部門未完成銷售預算，造成生產的產品積壓，造成資金占用的利息及損失等）

預算考核是對預算執行效果的一個認可過程。考核應遵循以下原則：

1、目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況逐一評價預算執行部門的業績；

2、時效原則：預算考核是動態考核，每月（期）預算執行完畢應與下月（期）5日前考核完畢。

3、例外原則：對一些阻礙預算執行的重大因素，如方案變更、原預算時預測不準、市場的變化、其它意外等，考核時應作為特殊情況處理。

考核結果及時報預算小組。

公司對完成或超額完成預算指標的生產車間或部門報請董事會對其負責人及部門給予表彰和獎勵；對未完成預算指標的車間或部門報請董事會根據不同情節對主要負責人及部門給予相應的處罰，追究其經濟或行政責任。

七、預算的運用

集團公司運用預算中的資金預算可合理掌握各成員企業的預計資金收支信息，可合理的統籌的安排資金使用及對不足資金進行籌集，降低資金使用成本。

七、保密規定：

預決算文件屬于公司機密性質的文件之一，各部門要注意傳閱范圍，妥善保存，未經批準不得向公司外的人員提供，違反規定，將按照公司相關規定進行處罰，情節嚴重的公司將追究其法律責任。

第四篇：全面預算管理制度

某建設股份有限公司 全面預算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經營管理水平，促使各分公司擴大業務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預算管理制度。

第二條 本制度是公司全部經營活動的依據，是公司經營管理制度的核心，貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務是：

（一）實現全員參與，協調各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業文化等有一致的認同，充分調動各部門、各級員工的積極性和主動性；

（二）實現機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業內部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結合；

（三）實現長期規劃和短期規劃相結合，使公司的長期發展戰略體現在全面預算管理之中；

（四）實現管理過程與管理結果相結合，通過全面預算管理對公司預算期內全部經營活動進行總體規劃、對管理過程進行控制、對經營活動的結果進行考評。

第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核；一級管理是指預算管理權限在公司。工程項目小組編制和執行項目預算，工程處對工程項目小組實行項目考核。

第四條

公司實行預算制度，全面預算每年編制一次，預算與會計相同。

第五條

本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。

第二章 組織機構

第六條

為了推行全面預算管理，在公司設立預算管理委員會和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會和預算工作組的指導下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設機構，根據需要召開會議。

第七條

全面預算由公司和分公司財務部牽頭、所有職能部門和業務部門參與編制，并報預算委員會批準后執行。

第八條

預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。

第九條

預算管理委員會由董事長擔任主任，總經理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經理、財務總監、2—3名執行董事、2—3名非執行董事，共七人或九人，董事成員的產生由董事長提名，董事會以簡單多數投票通過。

第十條

預算管理委員會履行以下職責：

（一）審查和批準公司與本制度有關的全面預算管理實施辦法，其中包括與全面預算管理有關的考核與獎懲辦法；

（二）批準和下達公司的全面預算方案；

（三）確認預算執行過程中的例外事項，并根據該等例外事項批準預算調整方案；

（四）批準公司的內部定額和內部轉移價格，仲裁預算編制和執行過程中部門間所出現的矛盾；

（五）批準預算考核措施、考核結果及獎懲方案；

（六）本制度所規定的其它權限。

第十一條

預算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發、下達執行。

第十二條

預算委員會每年十月初召開一次會議，根據公司董事會確定的公司經營目標和本制度規定，確定下的預算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準本預算；當出現本制度五十九條所規定的例外事項時，需召開會議，修改預算。

第十三條

預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規則由預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執行。

第十四條

預算工作組是公司實施全面預算管理的協調機構，歸公司總經理領導。

第十五條

預算工作組由總經理擔任主任，財務總監擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經理和分公司經理。

第十六條

預算工作組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾；協商不成的，提交預算管理委員會仲裁。

第十七條

公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預算的編制、分析和考核等。

第十八條

會計核算處負責核算責任預算生成的各種信息，提供公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第十九條

財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。

第二十條

分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的協調機構，歸分公司總經理領導。

第二十一條

預算工作小組由分公司經理擔任主任，財務經理擔任副主任，成員包括分公司各職能部門經理和工程處經理。

第二十二條

分公司預算工作小組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協商的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾。協商不成的，提交總經理仲裁。

第二十三條

分公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。

第二十四條

會計核算處負責核算分公司各項經濟業務、提供分公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第二十五條

財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據公司實際情況編制公司預算方案，報分公司經理批準后上報公司財務部，根據公司下達的預算及考核方案進行分公司預算的編制并報分公司總經理辦公會批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。

第二十六條

在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預算的出發點是成本費用，市場部既編制收入預算，又編制費用預算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預算的出發點是可控利潤。

第二十七條

責任中心的劃分不是固定不變的，根據公司情況和外部環境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。

第三章 全面預算的內容及編制依據

第二十八條

本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。

第二十九條

生產經營預算反映預算期內公司的生產經營活動，主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。

（一）收入預算是預算期內公司和各分公司可能取得工程業務收入的財務安排。主要依據利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發展狀況和其它通信建設企業的發展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。

（二）工程成本預算是預算期內各分公司為了完成工程收入所必須發生的與工程建設直接相關的成本支出安排。主要依據收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。

（三）期間費用是預算期內為了正常發揮各職能部門的作用，所必須發生的管理費用、銷售費用、財務費用的支出安排。由公司總部和分公司根據現有的職責劃分、部門設臵、人員配備等因素分別編制。

第三十條

資本預算是公司在預算期內與資本性投資有關的業務安排，主要包括固定資產投資、權益性投資和債券性投資。固定資產投資預算根據分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務部根據公司董事會制定的投資計劃編制。

第三十一條

籌資預算是預算期內公司新借入長短期借款、經批準發行債券及借款、債券還本付息的預算。主要依據公司現金需求有關資料、發行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務部編制。

第三十二條

總預算包括預算資產負債表、預算利潤表和預算現金流量表。

（一）預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據預算期初資產負債表和生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

（二）預算利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映公司預算期內利潤目標的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

（三）預算現金流量表是按照現金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產生的現金流入、現金流出及其使用情況的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

第三十三條

公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關的現金流量，并將其計入公司總利潤和總現金流量。

第四章 內部轉移價格

第三十四條

為了規范公司的預算關系，便于全面預算的編制、執行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發生工程業務轉移或設備租用時，執行公司的內部轉移價格制度。

第三十五條

為了制定內部轉移價格的方便，由公司從各分公司抽調部分工程財務管理人員和施工技術人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。

（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學性和合理性，并根據市場和技術的變化進行修改，作為編制下一預算的基礎。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩定性。

（二）公司的內部定額是制定內部轉移價格的依據，但不是公司進行工程項目對外投標的依據，公司內部下達工程項目的內部轉移價格與公司承攬工程的價格無直接關系。

第三十六條

公司承攬的項目，由公司財務管理處和公司工程管理部抽調專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第三十七條

公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在公司的預算工作組會議上，根據公司和分公司的具體情況，討論決定。

第三十八條

在公司內外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。

第三十九條

分公司承攬的工程，由分公司財務管理處和分公司工程管理部抽調專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第四十條

分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在分公司的預算工作組會議上討論決定。

第四十一條

在分公司內外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到工程處，招標價應該以工程定額成本為基礎。

（一）由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應該給予適當的優惠，上浮比例適當提高，具體數值在分公司預算工作小組會議上討論決定。

（二）各分公司應該根據實際情況，制定相應的規章制度，詳細規定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關領導承攬工程的劃分辦法，禁止內部各預算單位相互轉讓工程，套取優惠的內部轉移價格。

第四十二條

工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執行，全額下達工程定額成本，由項目經理對工程成本負責。

第四十三條

由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調劑使用。

第四十四條

由某一個工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔。由多個工程處使用的設備，由分公司財務管理處和設備部聯合制定設備的租賃價格，由工程處按照使用設備時間的長短支付租金。

（一）工程處有權到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。

（二）分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核。

第五章 全面預算的編制程序與方法

第四十五條

本公司全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

第四十六條

在每年的10月1日之前，公司董事會根據公司的發展戰略和對預算期通信運營商的發展情況、國家信息產業政策等因素的初步預測，通過財務決策，提出下一的公司經營目標。

（一）預算委員會在十月初召開會議，根據董事會提出的下一公司經營目標和各分公司的實際情況，確定下一公司全面預算的初步目標和預算編制政策。

（二）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業務收入目標、成本費用目標、現金流量目標。

（三）本公司全面預算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發展戰略為依據；

2．在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制；

3．必須結合公司現實資源、以客觀實際為基礎，既要積極，又要穩妥；

4．預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關鍵指標作為季度、考核指標，嚴格兌現。

第四十七條

公司財務管理處根據預算委員會確定的預算政策，在10月15日之前將預算委員會提出的全面預算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。

（一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關職能部門和各分公司。

1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部；其余收入指標根據各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。

2．將公司總部的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費用指標分解到各分公司。

3．在向各分公司劃分成本費用預算時，將成本費用分為兩部分，一部分是和業務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各分公司的業務狀況、人員規模、辦公條件等因素分解到各分公司；

一部分是和業務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各分公司。

（二）現金流量預算對分公司只下達經營活動現金流量，并要求分公司上報預算時上報固定資產投資現金流量。

（三）公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據公司戰略發展的需要，作適當的政策傾斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值；處于市場開發初期、但屬于公司戰略發展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。

（四）公司在初步下達預算方案時，暫不包括固定資產投資預算、對外投資預算和籌資預算。

1．固定資產投資預算由各分公司在上報預算時提出本公司的初步預算，公司總部財務部會同設備部進行綜合平衡，在此基礎上編制公司的固定資產投資預算。預算內固定資產采購，由分公司自主進行，預算外固定資產采購，分公司必須報公司批準。

2．對外投資預算和對外籌資預算由公司財務管理處根據各分公司和各職能部門上報的經營預算和固定資產投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據公司董事會和股東大會的有關決議編制。

第四十八條

公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術部、人力資源部、市場部等職能部門根據財務部下達的費用預算目標，考慮本部門實際情況，以作業分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出，提出對本部門預算的修改意見并報送財務管理處。

（一）各部門根據其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業項目、每項作業項目需要發生哪些費用。

（二）為每一作業項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額；

（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

（四）在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分

成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結合財務管理處下達的費用預算，匯總得出本部門費用預算。

第四十九條

各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點以及預算執行條件，編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務管理處。

（一）分公司財務管理處應該從公司財務部下達的收入、成本費用和利潤預算目標出發，將預算任務進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預算方案，下發各工程處和各職能部門征求意見。

1．將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分；工程處收入根據各工程處目前的市場狀況、技術力量、人員構成等因素劃分給各工程處。

2．將分公司的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。

3．在劃分成本費用預算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各職能部門和各工程處的業務狀況、人員規模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各工程處。

4．固定資產投資預算由各工程處根據預算期收入、目前的設備狀況、預計業務發展情況等因素上報購臵計劃，分公司財務管理處和設備部進行綜合平衡，最終形成固定資產投資預算，與經營預算一起，上報公司。

（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務管理處下達的初步預算方案后，根據本單位情況進行討論，并提出修改意見。

1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術等條件，預測在 預算所能夠實現的業務收入，以及為了實現業務收入所必須發生的成本費用，要調動項目經理參與對預算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經理以上人員參加的預算討論會，在此基礎上，提出對本處預算的修改意見。

2．市場部要在詳細調查各通信運營商的發展狀況、計劃建設規模、本公司的市場占有率、工程質量和價格的競爭力水平、其它通信建設企業動態、價格趨勢等因素的基礎上，預測本部門在預算所能夠承攬到的業務收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎上，提出對市場部預算收入的修改意見。

3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。

（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預算工作小組會議。

（四）分公司財務管理處編制完預算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經理召集分公司預算工作小組會議，討論分公司在預算編制中的分歧和矛盾。

1．財務管理處根據會議結果修改并完善預算，經分公司總經理辦公會批準后，向公司財務管理處上報。

2．分公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸分公司總經理。

第五十條

各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作組會議。

（一）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預算，進行綜合平衡，修改業務經營總預算。公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸公司總經理。

（二）財務管理處匯總各分公司的固定資產投資預算，與收入預算、成本費用預算、現金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固定資產投資總預算。

（三）財務管理處根據各分公司和各職能部門的收入預算、成本費用預算、現金流量預算、固定資產投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關的發行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關決議等，編制投資和酬資活動預算。

（四）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預算指標與預算委員會所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會議討論。

（五）財務管理處完成上述預算編制工作之后，公司應該在11月下旬召開由公司經理、財務總監、財務經理、各職能部門處長和分公司經理參加的預算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預算編制中的分歧，進行綜合平衡。

第五十一條

經預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會，否則，將分歧上報預算委員會，申請仲裁，財務管理處根據仲裁結果匯總編制正式預算并上報預算委員會。

第五十二條

預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在12月初召開會議進行審查。

第五十三條

審查沒有修改的，由預算委員會主任簽發下達，有修改的，返回公司財務管理處繼續征求各分公司和各職能部門的意見，進行修改，將修改結果送交預算委員會各委員會簽，直至會簽通過，由預算委員會主任簽發下達。

第五十四條

分公司接到正式預算之后，根據對其已上報的預算的調整情況，由公司總經理決定是否召開預算工作組會議。小額的調整進行部門之間的個別溝通，大額的調整由總經理召開預算工作組會議，將公司的調整分解下達到各工程處、各職能部門，財務管理處根據會議結果調整預算，并報總經理簽發執行。

第六章 全面預算的執行與調整

第五十五條

全面預算一經批復下達，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執行。

第五十六條

為了更好地執行全面預算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預算分解到內部各單位、各環節和各工作崗位，形成全方位的預算執行責任體系，確保預算目標的完成。

第五十七條

各職能部門和各分公司應當將全面預算作為預算期內全部業務活動的基本依據，將預算細分為季度和月份預算，以分期預算控制確保預算目標的實現。

第五十八條

公司和分公司財務管理處應當強化現金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，使企業保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。

（一）對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執行。

（二）對于預算外的項目支出，應當經過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務管理處制定并報預算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。

第五十九條

在執行預算的過程中，由于市場環境、經營條件、政策因素、公司經營方針等預算的編制基礎發生重大變化，或出現不可抗力，將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案需要進行調整。

（一）分公司各工程處和各職能部門出現例外情況時，向分公司財務管理處提出申請，分公司財務管理處根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情況對待。

1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿足，經分公司總經理批準，動用分公司費用預留予以滿足，不申請調整預算。

2．如果出現重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預算調整申請報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響和申請調整預算的幅度。

（二）公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請

經過審核分析后，根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經公司總經理批準，動用公司費用預留，不進行調整預算。

2．如果出現上述重大例外事項，對公司的預算產生實質性影響，由公司財務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調整申請報告，詳細說明情況，擬訂預算調整方案，報公司財務總監批準后，提請預算委員會召開會議討論，批準后下發執行。

第六十條

在一個預算期內，公司一般只進行一次預算調整。預算委員會在審查預算調整時，堅持以下原則：

（一）目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發展戰略和財務目標的要求；

（二）講求經濟原則，即預算調整方案在經濟上應當能夠實現最優化；

（三）責任落實原則，即對常規事項產生的預算執行差異，應當責成預算執行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執行中出現的重要的、不正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

第七章 全面預算的記錄與考核

第六十一條

為了便于預算執行結果的統計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。

第六十二條

公司承攬的工程，按內部轉移價格分割后，責任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目，按內部轉移價格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處。

（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的 回收無關。

（二）在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部，但收入的確認堅持收付實現制原則，以促使市場部及時收款。

（三）由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現制原則。

（四）在分公司內部的責任核算中，在確認工程處和市場部的責任收入時，部分按工程進度確認，部分按收付實現制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務管理處制定，報本公司預算工作小組討論決定。

第六十三條

公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務費用全部計入財務管理處。分公司的有關費用比照這一辦法進行核算。

第六十四條

公司總部職能部門所發生的費用，全部納入公司總部預算范圍，不再下劃到分公司，分公司發生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預算范圍。

第六十五條

工程處發生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協調，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時，由分公司財務管理處提出，并報預算工作組會議討論決定。

第六十六條

由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發生的費用，不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發生的費用，不納入各分公司預算，作為例外項目，由公司總經理審批

第六十七條

一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經理，由項目經理對工程成本負責。工程處處長應該指定項目小組內一人為項目內勤，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記

錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。

第六十八條

為了加強全面預算的執行與控制，公司建立全面預算報告制度。

（一）各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內部各職能部門、各工程處的全面預算執行情況資料。

（二）分公司財務管理處對會計核算處報送的預算執行資料進行匯總分析，形成預算執行情況報表，上報分公司經理和公司財務管理處。

（三）公司總部會計核算處每月向公司財務管理處報送公司總部各職能部門的預算執行情況資料。

（四）公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執行情況報表，上報公司總經理辦公會。

（五）條件成熟時，公司每月召開預算工作組會議，討論預算執行中發生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執行情況報表由公司財務管理處上報給預算工作組會議。

第六十九條

公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算預算執行情況報表的真實性。

第七十條

審計工作結束后，應該出具內部審計報告，詳細說明審計中發現的問題、這些問題對預算執行結果的影響及處理意見，審計報告應該提交給預算委員會。

第七十一條

分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。

（一）分公司考核指標包括效益指標和規模指標兩大類，效益指標以資產報酬率為主，規模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由公司財務管理處提出并報預算委員會批準。

（二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過。

（三）在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時，有關收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。

第七十二條

公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。

（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。

（二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。

第七十三條

工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。

（二）項目經理的考核，通過匯總其內全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

1．衡量項目經理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節約率。

2．工程成本節約率=（定額成本—實際成本）/定額成本×100%。3．工程成本節約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經理的綜合成本節約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節約。

4．在每年末，各工程處要以項目經理為對象，匯總計算各項目

經理的綜合工程成本節約率，作為決定其薪酬水平的重要依據。

（三）在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額，出現分歧的，公司總部承攬工程由預算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經理辦公會討論解決。

（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務部和公司審計部加強監督。

1.分公司長期聘用的民工，應該視同公司職工管理，其勞務費標準由分公司人力資源部會同相關部門制定，會計核算處發放，不通過工程項目小組。

2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務部和工程處應該配人參加，會計核算處根據有關合同支付承包勞務費。

3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數、時間和勞務費標準等情況報工程處處長和財務經理批準后，方可執行，會計核算處根據上述批準文件發放工資。工程項目內勤要參與勞務費標準的制定。

4.工程項目內勤必須根據會計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務管理處。

第七十四條

各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發執行之前，應該送交預算委員會批準。

第八章 附則

第七十五條 本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執行，解釋、修改權歸公司董事會。

第七十六條 本制度自 年 月 日起實施。

第五篇：全面預算管理制度

目 錄

第一章 總則............................................................第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 全面預算的管理體系............................................全面預算管理職責分工..........................................全面預算編報及審批程序........................................固定資產預算..................................................資金需求及現金流量預算..........................................預算的分析與考核................................................附則..........................................................全面預算管理制度

第一章

總則

第一條 為了建立健全公司內部監督約束機制，加強對施工等生產全過程的監督與控制，減少經營風險，實現資本效益最大化，在公司內部實施全面預算管理制度。根據財務會計管理制度，結合公司實際情況，制定本制度。

第二條

本制度中的預算管理委員會、預算編制辦公室、預算考核辦公室是企業預算的管理機構。

第三條 實施全面預算管理應遵循的原則

1、量入為出，綜合平衡。即必須在對市場需求進行科學預測的基礎上，首先從工程預算著手，再考慮其他預算安排。

2、全面預算，系統規劃。即預算必須完整、全面，凡與公司經營目標有關的經濟業務和事項，均應通過預算加以反映，同時注意各預算之間的協調。

3、科學合理，實事求是。即在預算編制中既要考慮到行業的先進水平，同時也要結合本企業的實際情況和本地區的經濟發展狀況，使確定的預算目標通過努力可以達到。

4、歸口管理，權責結合。即將確定的預算指標層層分解，責任落實到部門，落實到具體執行的每個崗位和人員，最終形成預算責任制，同時賦予履行職責的權限，使崗位責任制度和全面預算管理制度有機結合，確保預算目標的完成。

4、上下結合，統籌兼顧。在編制預算時，根據戰略規劃制定業績期望目標。根據編制要求、下一預算期間提出的目標和任務要求、對下一預算期間完成工程量、成本（費用）和利潤進行重新預測和估算，并在此基礎上編制預算。預算委員會匯總后，要將決策機構的質詢意見和各單位的建議重新調整反復結合，最終達成一致的預算指標。

5、績效考核，目標管理。預算指標與業績考核掛鉤，公司根據各預算部門每年預算執行情況結合其他考核指標來考核各部門經營業績。決策機構應按季度檢查各預算單位的預算執行情況，并對執行偏差進行分析和糾正，指導督促完成預算指標。

第四條 全面預算管理是按照公司制定的戰略目標，確定經營目標，逐層分解、下達于公司所屬各工程處、分公司、各部室，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，將各單位經營目標同公司發展戰略目標聯系起來，對經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制管理系統。

第五條 實施全面預算管理制度的目標：

1、規劃未來經營期間的經營活動及經營成果，減少工作的盲目性。

2、通過預算指標的分解，明確責任，確保公司經營目標的實現。

3、為實施對經濟業務全過程監控提供依據。

制和管理目標。在預算的編制過程中以公司的施工經營活動為依據，合理確定各項收入、成本、投資、融資等預算指標的影響因素，科學預測各項預算指標。預算編制的具體程序：

1、預算管理委員會根據公司發展戰略提出經營目標。

2、預算編制辦公室對預算的經營目標進行分解，歸口到責任預算單位。

3、各責任預算單位根據分解的經營目標，編制部門責任預算報財務部。

4、財務部根據各部門責任預算編制企業財務預算，報預算編制辦公室。

5、預算編制辦公室經綜合平衡，編制綜合企業總預算，連同部門責任預算報預算管理委員會。

6、預算管理委員會審議通過后，報上級主管部門核準。

第十三條 預算編制的時間要求：每年9月上旬，公司預算管理委員會根據公司下發展目標，下達下預算編制任務，并提出具體編制要求。各責任單位和相關部門應于每年10月初，根據有關要求填報預算數據，將下一各自負責的預算及編制說明報財務部，財務部審核、匯總、綜合平衡后，將編制的預算草案于10月底提交公司預算管理委員會審定后，報上級主管部門審批確定。各種預算采取自上而下、自下而上、上下結合的原則編制。

第十四條 根據公司預算管理委員會批準后的預算下達數，由預算編制辦公室分解后下達給各單位執行。在預算上報、審批和下達過程中，預算要經過自上而下、自下而上多次平衡，各部門、各單位要緊密配合，共同做好預算編制的調整工作。

第十五條 預算調整 預算調整是指不改變預算企業預算總額，將月度預算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。在預算執行過程中，由于經營管理的需要和其他因素的變化，可以調整部門預算，但必須保證在本預算內的其他月份和其他部門予以平衡和彌補完成。預算調整程序：

1、由各責任預算單位提出調整預算的初步方案。

2、由預算考核辦公室授權審計部進行調查。

3、由財務部對預算調整方案進行審核。

4、預算編制辦公室根據財務部的審核意見和審計部的調查結論，提出預算調整方案報預算管理委員會。

5、預算管理委員會審查核準。

6、涉及資本性支出預算調整的，須報上級主管部門核準后方可實施。

第十六條 預算增減 預算增減變動是指改變預算總額，總預算發生了變化。由于政策原因或出現不可抗力因素時，可追加或減少總預算，預算追增減程序：

1、由各責任預算單位提出追增（減）預算的初步方案。

2、由預算考核辦公室授權審計部進行調查。

3、由財務部對預算追增（減）方案進行審核。

4、預算編制辦公室根據財務部的審核意見和審計部的調查結論，提出預算追增（減）方案報預算管理委員會。

5、經預算管理委員會審議后，報上級主管部門審核批準。

6、預算辦管理公室根據上級主管部門審定的追增（減）額，調整總預算。第十七條 各單位應對預算根據管理需要于每季度最后一個月月底編制分季度預算，根據季度預算于每月月底最后一周編制月份資金計劃。季度預算和月份資金計劃應對預算進行詳細分解，按項目編制，盡可能細化，做到可操作、可考核。

第五章

固定資產預算

第十八條 各部門計劃在下一預算期內購置固定資產，須先上報固定資產預算。在固定資產預算內須對計劃購置的固定資產名稱、計劃購置價格、數量及金額詳細列明。

第十九條 在固定資產預算中，各預算單位須對單價1萬元以上的項目逐項說明購置原因。

第六章

資金需求及現金流量預算

第二十條 財務部在經營預算、固定資產預算、財務預算及各預算單位分預算的基礎上，編制總資金需求預算，對各部門資金需求進行確定。資金部門根據資金需求量，確定資金供應計劃的結構、種類、方式。在現有資金供應資源與需求量出現缺口時，判定彌補缺口能力的可能性及采用的方式、結構、種類、主體，包括挖掘現有可利用資源的潛力。

第二十一條 資金預算包括貸款信用預算和工程款回收預算。貸款信用包括短期貸款、長期貸款等額度，工程款回收預算主要指業主對工程款支付進度的預算。

第二十二條 財務部按規定認真編制現金流量預算。

第七章

預算的分析與考核

第二十三條 各責任預算單位建立部門責任預算臺賬，登記部門責任預算執行情況，并以例會的形式定期（一般為一個月）分析預算的執行情況，對比預算數與實際數之間的差異，分析差異產生的原因，并將執行分析情況上報。在每季度末及末上報總結，提出完成預算的工作措施。

第二十四條 財務部每月復核與分析預算執行的結果，發現差異，及時跟蹤并向有關