第一篇：論如何激發(fā)員工的積極性和發(fā)揮主觀能動性

論如何激發(fā)員工的積極性和發(fā)揮主觀能動性

主論點：激發(fā)員工的積極性和發(fā)揮主觀能動性是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。

引論：

方式方法的正面論述（主觀）：

1、信任激勵法：信任激勵法一個社會的運行必須以人與人的基本信任做，不然，社

會就無法正常有序地運傳。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力對于成才講更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團隊精神和凝聚力的形成。

領(lǐng)導(dǎo)干部對群眾信任體現(xiàn)在相信群眾、依靠群眾、發(fā)揚群眾的主人翁精神上；對下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。只有在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。有時甚至還可超水平的發(fā)揮，取得自己都不敢相信的成績。

2、職務(wù)激勵法：一個德才兼?zhèn)洹⑸朴萌恕⒛軌蜷_辟一個部門新局面的可造就之才。

就應(yīng)把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識才的慧眼，千萬不能因領(lǐng)導(dǎo)者自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能使企業(yè)蒙受損失。對于在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務(wù)壓擔(dān)子，引入竟?fàn)幒图顧C制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機感”的良性循環(huán)。

3、知識激勵法：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當(dāng)今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知

識更新速度的不段加快，干部對伍中存在的知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象也日益突出。要樹立“終身教育”的思想，對單位一般員工可采取自學(xué)和加強職業(yè)培訓(xùn)的力度；對各類人才也可以進行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察，進高等院校深造等激勵措施，作為一個跨世紀(jì)的人才也應(yīng)掌握必要的外語和計算機知識，能夠應(yīng)用因特網(wǎng)獲的各類信息（本單位也應(yīng)建立高效率的信息情報網(wǎng)絡(luò)），各級各類人才只有在“專”和“博”上下工夫，不段提高自己的思想品德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、社會活動素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì)，使其能夠成為“Ｔ”型或“Ａ”人才。知識激勵是人才管理的一個重要原則。

4、情感激勵法：情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。

按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這就要求領(lǐng)導(dǎo)多關(guān)心群眾的生活，敢于勇于說真話、動真情辦實事在滿足人們物質(zhì)需要的同時，要關(guān)心員工的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力以建立正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系、個人與群眾的關(guān)系；以營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。

5、目標(biāo)激勵法：目標(biāo)是組織對個體的一種心理引力。所謂目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不段啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)

在動力。

在目標(biāo)激勵的過程中，要正確處理大目標(biāo)與小目標(biāo)，個體目標(biāo)與組織目標(biāo)、群眾目標(biāo)，理想與現(xiàn)實，原則性與靈活性的關(guān)系

側(cè)面論述（客觀）：

充分論述影響主論點不能達成目的的客觀原因所在：

在我們部門經(jīng)常存在著這樣的事情：一項急需解決的工作，需要其他同事幫忙時，大家都不會主動過來幫忙。有時，經(jīng)理會帶著他們來共同完成這項工作，但是抱怨聲卻從未間斷過，“都要吃飯了，還占用我們的時間”、“還叫我貼，我就不貼，能把我怎么樣？”…員工們都在被動地做事，他們想得很簡單，只是完成任務(wù)或打發(fā)一天的時間，然后按時發(fā)工資就行了。什么時候能把“要我做”改為“我要做”的局面呢？我想人為的制造外部壓力是發(fā)揮主觀能動性的最好辦法，應(yīng)從以下幾方面入手：

***客觀論述***

一、了解員工

了解部門內(nèi)員工的基本情況以及他們對本職工作的熱愛程度，同時對其處理事情的能力進行估算，做到心中有數(shù)。在分配工作時，要根據(jù)個人的特點、特長，合理分配。同時也要關(guān)心員工。如夜間生產(chǎn)需更換閥門，那么沒住宿的值班員工的家離公司遠(yuǎn)嗎？他路上安全嗎？他能及時趕到嗎？對此要有個大概的了解，這樣自己不僅會放心很多，同時這樣的關(guān)心和詢問無形中讓員工覺得肩上的份量，就有了把這事做好的欲望。

二、尊重員工

安全培訓(xùn)枯燥無味，但又必須得做，可是誰都不愿意安穩(wěn)地坐下來聽講，大多數(shù)人都有抵觸情緒，總認(rèn)為事不關(guān)已，高高掛起。改變其思想要有針對性，平時閑聊時，要挑他們感興趣的事說，探查出他們心里想知道的事，順藤摸瓜式的帶出一些化學(xué)品名，及相互間的關(guān)系，讓員工參與討論，意識到自己的一些想法是錯誤的。對成品細(xì)節(jié)工作也是如此，桶上的標(biāo)識如人穿衣，怎樣貼才算是規(guī)范，才能好看，不要因細(xì)節(jié)而失去信譽。以理服人，以情動人，讓員工自己去講，把培訓(xùn)工作搞得跟講故事一樣動聽。

三、適當(dāng)獎罰

公司的考核是調(diào)動員工積極性的重要的有力措施，可這不是擺著看的，得要落實得讓人心服口服，每一項都要大家進行討論一下，對照自己言行評分，當(dāng)然也可以互評，同時也設(shè)立小獎項，并作出宣布和落實，形成競爭心理。如成品與原料之間可以比，裝卸工之間可以比，造成一種盼頭，同時也給予了希望。

四、加強交流與溝通

笑容是永不言敗的戰(zhàn)術(shù)。只要以微笑面對大家，員工就不會產(chǎn)生逆反心理，再復(fù)雜的事情也會變得簡單易行了，大家心靠在一起的力量是巨大的，又何愁做不好工作呢？用心交流,相信創(chuàng)建埃及金字塔的智慧和壯舉也會在這里發(fā)生。

小結(jié)：主觀能動性是靠人與人之間的相處，是一種嚴(yán)肅的愛，是個人魅力的體現(xiàn)，進行有目的的激發(fā)員工的潛能，達到在提高效益的同時也提高了工作質(zhì)量的效果。

綜合論述及舉例說明：對于公司大多數(shù)員工來說，大家的工作主動性都是很高的，也有一部分員工看似工作不主動不積極，實際上不是不想把工作做好，可能正是想把工作做得更好，才患得患失，不敢輕易去做，或是缺乏一定的工作方法，如沒有及時和領(lǐng)導(dǎo)溝通或工作需要別人的配合而又缺乏協(xié)調(diào)能力，才致使整個工作顯得有點拖拉，跟不上領(lǐng)導(dǎo)的要求。現(xiàn)在，企業(yè)之間的競爭更加激烈，這就要求我們每一位員工都要危機感，要掌握一定的工作方法，積極行動起來，迅速開創(chuàng)工作的新局面。那么，公司所希望的主動工作是什么呢？我們每個人的工作主動性有多少呢？

第一個層次是：不用別人告訴你，便能積極出色的完成自己的各項工作；第二個層次是：領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)后，才去做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，領(lǐng)導(dǎo)不安排就不知道去做；第三個層次是：領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)后，多次督促，迫于形勢才去做；第四個層次是：領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)后，告訴他怎么做，并且盯著他才去做。員工提高工作主動性的幾個對策 顯而易見，公司所希望的主動工作便是主動性的第一個層次，即不論領(lǐng)導(dǎo)是否安排，都能積極主動并出色地完成自己的工作；但是，在日常工作中，我們?yōu)槭裁闯３霈F(xiàn)被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是“缺乏主動性”的情況呢？遇到這種情況，如何解決呢？我個人認(rèn)為，之所以出現(xiàn)這種情況，基于以下原因：

一、自己的意見和領(lǐng)導(dǎo)不一致，又很少和領(lǐng)導(dǎo)及時溝通。對策：多請示，早匯報。自己和領(lǐng)導(dǎo)的意見不一致是很正常的事，這說明你和領(lǐng)導(dǎo)的想法有分歧，這就需要及時和領(lǐng)導(dǎo)溝通，多請示，早匯報，和領(lǐng)導(dǎo)的意見達成一致。不然，自作主張肯定得不到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，又耽誤工作進程。

二、自己制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)低，又不認(rèn)為自己的標(biāo)準(zhǔn)低，沒完成任務(wù)的理由太多，借口太多。對策：制訂高標(biāo)準(zhǔn)。對每一件工作，領(lǐng)導(dǎo)的要求往往比較高，我們自己有時標(biāo)準(zhǔn)低一點也正常，問題是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)提出高標(biāo)準(zhǔn)時，我們要按領(lǐng)導(dǎo)的要求積極努力想辦法完成，千萬別認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)要求太離譜，太苛刻，不可能完成；或認(rèn)為：我反正就這水平，要么領(lǐng)導(dǎo)另請高明。領(lǐng)導(dǎo)的要求高，對我們來說，既是一個鍛煉學(xué)習(xí)的機會，又是一次自我挑戰(zhàn)和升華。

三、領(lǐng)導(dǎo)沒給標(biāo)準(zhǔn)和時間，思想上松懈。對策：按自己理解的標(biāo)準(zhǔn)和時間，在第一時間向領(lǐng)導(dǎo)匯報，聽取領(lǐng)導(dǎo)意見。領(lǐng)導(dǎo)沒定好方案時，要報幾份方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇，并催促領(lǐng)導(dǎo)早點定奪。領(lǐng)導(dǎo)之所以沒給出任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)和時間，要么時間緊忘記了，要么還沒考慮成熟。不等于領(lǐng)導(dǎo)沒有標(biāo)準(zhǔn)和時間意識，從而可以拖延辦理。要記住，領(lǐng)導(dǎo)沒給標(biāo)準(zhǔn)和時間，你自己要有標(biāo)準(zhǔn)和時間，并把你的理解向領(lǐng)導(dǎo)匯報，千萬不能思想松懈。任何工作，能及時完成的盡量及早完成。

四、工作中牽涉到別人的配合，而別人配合不力，又不去催促，怕得罪人。對策：懇求、督促對方的配合，如懇求、督促無效時，要及時向領(lǐng)導(dǎo)反映情況或更換合作伙伴。我們的大多數(shù)工作都需要別人配合，要么是同事，要么是商業(yè)合作伙伴。如果別人配合不力怎么辦？就要懇求、督促對方的配合，但是要注意語氣，不能一副居高臨下的樣子，否則，只能適得其反，欲速則不達。如別人有其他原因，懇求、督促無效時，要及時向領(lǐng)導(dǎo)反映情況或更換合作伙伴。

五、領(lǐng)導(dǎo)安排的工作自己認(rèn)為“不在我的職責(zé)范圍內(nèi)”，而消極怠工。對策：要站在領(lǐng)導(dǎo)和公司的立場上看問題，努力做好領(lǐng)導(dǎo)安排的每一件事情。要知道，領(lǐng)導(dǎo)為什么把不是你職責(zé)范圍的事交給你做。說明領(lǐng)導(dǎo)相信你的能力，也可能對你進行考驗。每一家公司，每一個領(lǐng)導(dǎo)都欣賞愿意勇挑重?fù)?dān)、不討價還價的員工。領(lǐng)導(dǎo)把不是你職責(zé)范圍的事交給你做，是領(lǐng)導(dǎo)對你的重視和考驗，從表面看是實現(xiàn)了公司的近期利益，實則有利于你自己的長遠(yuǎn)利益。

建議：

一、從制度上規(guī)避。公司管理層缺乏主動性，這個問題在中小企業(yè)普遍存在，不是一價兩家的問題。之所以存在，是因為制度有缺陷。要徹底解決就必須從制度上規(guī)避。我個人認(rèn)為，我們應(yīng)該建立簡單的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程。

二、要培訓(xùn)干部主動工作的習(xí)慣。現(xiàn)在，干部有時出現(xiàn)主動性不足，一是工作抓不住重點，分不清輕重緩急而拖延耽擱工作。二是缺乏一定的工作經(jīng)驗。針對這種情況，對所有管理層進行這方面的培訓(xùn)工作。培訓(xùn)也分兩個方面。一是讓大家如何分清工作的輕重緩急，正確進行時間管理和目標(biāo)管理。二是提高大家的工作經(jīng)驗，讓大家的目標(biāo)和老總要求的一致，更要和公司的目標(biāo)一致。三是任何事情不能考慮的太簡單，也不能太復(fù)雜。認(rèn)真仔細(xì)干好工作，不能有“大概”、“差不多”、“估計”、“應(yīng)該是”等字眼。

總結(jié)：*******************************************************************

第二篇：激發(fā)員工積極性

員工是企業(yè)前進的發(fā)動機，如果這臺發(fā)動機馬力十足，企業(yè)就會迅速的發(fā)展，反之企業(yè)就會停滯不前。很多企業(yè)都通過薪酬制度和管理制度來提高員工對待工作的積極性，其實我們從人性的角度來激發(fā)員工的積極性。

1.讓員工了解工作的意義

相信很多企業(yè)的員工都認(rèn)為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當(dāng)員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠(yuǎn)不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業(yè)績上突出的表現(xiàn)獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。

2.培養(yǎng)員工對工作的興趣

員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當(dāng)成興趣，就要給予員工完全自由發(fā)揮的空間。企業(yè)的基層員工通常最了解產(chǎn)品和市場，經(jīng)常在這方面迸發(fā)新鮮的創(chuàng)意。所以，讓員工自由的發(fā)揮空間，企業(yè)為其提供一定的支持，不僅能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時員工以愉悅的心態(tài)投入到工作當(dāng)中去，并將之當(dāng)成一種興趣。

3.為員工提供發(fā)展的機會

員工希望通過工作獲得肯定，因此企業(yè)不要吝嗇于為員工提供發(fā)展機會。首先企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)來挖掘員工潛力，這既能調(diào)動員工積極性，同時也是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵之一。其次，在管理者的選拔上應(yīng)該給員工更多的機會，以內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。

4.打造良性的競爭環(huán)境

莎士比亞曾說過，莊嚴(yán)的大海能產(chǎn)生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環(huán)境只會讓人安逸，失去進取心。對企業(yè)來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關(guān)系，通過優(yōu)質(zhì)競爭，使整個團隊充滿競爭力。

5.用榮譽激發(fā)員工的熱情

企業(yè)都希望員工在集體榮譽感的驅(qū)使下努力工作，但在現(xiàn)代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現(xiàn)和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎(chǔ)和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業(yè)要通過個人榮譽來換取員工的認(rèn)同感，進而激勵員工努力地工作。

6培養(yǎng)員工的危機感

危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安于現(xiàn)狀。華為2009年年銷售額超過300億美元，已經(jīng)成為全球第二大移動設(shè)備供應(yīng)商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，并成為中國企業(yè)的典范。

7.保持平等公正的溝通

與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當(dāng)員工犯錯誤是，如果只是進行嚴(yán)厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

第三篇：激發(fā)員工的積極性

激發(fā)員工的積極性

一、需要預(yù)防性因素和驅(qū)動因素：金錢、地位、福利只是一個預(yù)防性因素。而最重要的是是否重用了人才，是否發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)了他的重要性。

1、對員工的尊敬

2、對員工的認(rèn)同：員工出色的完成了這個任務(wù)，就要對他表示認(rèn)同，哪就要在企業(yè)中存在一種獎勵機制，對完成出色的員工，以予獎勵。

3、責(zé)任：要想激勵員工的積極性，就要讓他們覺得自已的潛力得到了認(rèn)同。也就是要為自已的工作負(fù)責(zé)。盡管你需要不斷地監(jiān)督干涉告訴員工你想要的結(jié)果，但你要讓他們自已決定該怎么做。

4、娛樂：以娛樂來激勵員工的積極性并不會讓人感到奇怪。懂得玩的人，才是一個真正懂得工作的人。

二、工作本身就是最好的激勵

1、增強工作的趣味性

2、提供有挑戰(zhàn)性的工作：每個人都喜歡表現(xiàn)自我、超越自我，在原來的基礎(chǔ)上取得新的成就，更上一層樓對你的員工來說，接受挑戰(zhàn)性的工作可以使他們非常清楚地意識到自已肩上的重?fù)?dān)。正是這種緊迫感、責(zé)任感、使得員工們今后得以成功。挑戰(zhàn)能夠激起員工的工作熱情，激勵你的員工在今后的工作中勤奮努力，樹立堅定的自信心。如果以后不再有挑戰(zhàn)性的工作，他們還會回到以往的狀態(tài)中，你必須讓他們接受新的挑戰(zhàn)。不能讓他們感到安于現(xiàn)狀的環(huán)境當(dāng)中。

3、豐富工作內(nèi)容：詹妮接管一個業(yè)務(wù)龐大、員工士氣低落的部門。他們的工作類似于流水線，每個員工只需對報表中某一項目負(fù)責(zé)，處理完后送交下一個職員處理另一個項目，如果出現(xiàn)錯誤就交給專人處理這樣效率不會高的，后來詹妮重新設(shè)計了工作程序，她摒棄了原來的流水線工作方式，重新培訓(xùn)職員。每個職員查對表中的每個項目，修正任何錯誤，出現(xiàn)問題個人處理盡管在工作剛開始的一段時間內(nèi)效率代一些，但這大大地增加了職員的工作熱情。當(dāng)一名職員被培訓(xùn)得能勝任部門內(nèi)的各項工作時，你不僅可以安排他去接替任何一個工作，也可以安排他在不同的時間做不同的工作，這樣也解除了日常例行的工作的枯燥。

4、讓員工參與計劃：許多工作都需要制定工作指標(biāo)，讓你的員工參與給自已的工作設(shè)置定額你可能認(rèn)為，他們會制定較低的定額以便容易去完成，這種情況是有可能發(fā)生，所以要由多個人來共同參與這個過程，你的作用是確保真正的指標(biāo)被確立下來。美國的福特公司就采用了員工參與規(guī)劃的方法，從重產(chǎn)線的每個工序中挑選出工人代表設(shè)計人員一同進行規(guī)劃設(shè)計，結(jié)果生產(chǎn)出了問題最少最為適用的小汽車。

三、薪酬激勵

在員工工作的時候，他們的工作熱情不僅來自于在公司中的地位（權(quán)力），那其次就是看得見的東西，比較實在的東西，為了確保稱職的員工隊伍和穩(wěn)定和吸引適用人才加盟企業(yè)組織，無化是初任職工工資，還是整體工資水準(zhǔn)，都要達到社會公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。不要等到有一定數(shù)量的員工直接提出工資要求時，才對其各個項目進行技術(shù)性的研討，要在平常就對職工們關(guān)于工資有何想法或要求進行態(tài)度調(diào)查和實質(zhì)性的研究。包括以下幾部分：

1、好的基礎(chǔ)工資：工資分級標(biāo)準(zhǔn)中每級的幅度定為20%，即一級中最高層的工資比最底層的工資要多20%。

2、付給技術(shù)的報酬：通常每年一次或每半年一次的日常工作總結(jié)中，在對員工進行評估的時候，要對員工提出一個學(xué)習(xí)目標(biāo)，這不是培訓(xùn)目標(biāo)，還是學(xué)習(xí)目標(biāo)，為了鼓勵養(yǎng)成這一習(xí)慣，你要給一線工作者提供機會，使他們通過掌握公司所需的技術(shù)，而得到增長薪水的機會。當(dāng)工作者掌握了幾種技術(shù)后，工資也會有相應(yīng)的增長。這種高薪無能為力付有一種強大的保留作用，使公司能留住技術(shù)上最好的員工。如果他們想另謀高就，在別的公司就很難再找到這樣高的薪水了。

3、個人表現(xiàn)獎金：個人表現(xiàn)獎金必須足夠多，才能吸引人，但也不要太多，如果太多了，到時候不能兌現(xiàn)。就會引起失望。因為金錢能夠刺激員工發(fā)揮最好表現(xiàn)。

4、以津貼或股票的方式進行分紅：采用分紅制能起到很好的激勵作用。因為，首先它強調(diào)了在公司里大家是同舟共濟的，應(yīng)為共同的利益一起工作。其次，讓大家更明白，錢不是從樹上搖下來的，只有大家努力爭取，才能共同分享。

5、真誠贊賞是最好的激勵方式：當(dāng)人們付出時，接受工作指派時，當(dāng)他們?nèi)〉贸晒麜r，他們往往渴望別

人的尊重與承認(rèn)。贊賞就是認(rèn)可他人身上有價值的特點，要對他人的表現(xiàn)作出肯定與贊許，真誠贊賞的優(yōu)勢體現(xiàn)在：你對員的信任與溝通。沒有挑戰(zhàn)，沒有鼓勵，人們會流于平庸現(xiàn)實的舒適與安全感。這便是員工們的局限：維護那種全方位的，而潛在令人窒息的舒適與安全感。表揚人去達到成功。做出表現(xiàn)或成果的人，他像饑渴的植物需要水一樣。

四、培養(yǎng)員工的主人翁意識

企業(yè)家姆托伊說：：“若能使員工留有歸屬之心，這種精神力量將勝于一切。只有靠整體作業(yè)人員的徹底向心力，以企業(yè)的盛衰為已任，才能使企業(yè)臻于成功之境”。那么這種精神力量，就叫做主人翁意識。

主人翁精神就是一種創(chuàng)造性的精神，它要求人們運用自已的判斷力，去解決組織所面臨的困難與問題，用自已的自豪感自信心所發(fā)出的巨大熱情去創(chuàng)造奇跡。

如何培養(yǎng)主人翁意識：

制定寬松政策：事實上，政策的目的在于表達組織、公司的意圖，以概括的方式將部門的思想方針提代給員工。而員工只需徹底地了解部門的想法和理由，便可在受到較少限制的寬松的政策中大刀闊斧地進行工作，充分發(fā)揮自已的創(chuàng)造性才能。

五、培養(yǎng)人人都是主管的感覺

從小事上讓員工感到自豪：一位工作了二十多年的老員工名片上寫著：國際商用電器公司25年的忠實服務(wù)。這不是什么大事，但IBM公司卻用這種方式對職員傳遞了對其25年辛勤工作的感激之情。

增強集體溫暖：舉力會餐的方式，讓全體員工有家的感覺，無拘無束的，大家都相互祝賀自已的業(yè)績，培養(yǎng)出融洽而溫暖的集體意識。你的管理能力再強，員工表現(xiàn)冷漠，仍難推動工作。你必須設(shè)法使每個人都認(rèn)為自已是負(fù)責(zé)人。

六、傾聽也是好的激勵方式

詢問你的下屬什么對他們最重要，并且仔細(xì)傾聽。增加人與人之間如何交流，為此我們創(chuàng)造了這種氛圍，允許每個員工坐下來，就公司政策和未來目標(biāo)進行富有意義的對話。員工提出寶貴而適用的意見后，要有激勵機制，要對他們做出公開肯定與表揚，讓他們有下次提問的機會；也要讓其它員工覺得提出意見是有價值的。

第四篇：如何有效的激發(fā)員工的積極性

如何有效的激發(fā)員工的積極性

公司高速增長之后，員工的士氣開始回落，人力資源部經(jīng)過調(diào)查，認(rèn)為主要原因在于員工對工資不滿意，于是申請調(diào)薪。公司高管層經(jīng)過研究，讓人力資源部拿個加薪方案。由于這次是普調(diào)，人力資源部就在原來的基礎(chǔ)上統(tǒng)一增加一定的比例，同時根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意思對于部分骨干員工予以傾斜。這一傾斜就引出了人們的不公平感。先是那些沒有得到傾斜的員工感到不滿意，后來是那些得到傾斜少的員工感到不滿意，再后來是傾斜多的員工也感到不滿意，認(rèn)為就不該大家普調(diào)，“自己辛苦地奉獻了那么多，有些人根本不干活，憑什么也要普調(diào)？”最后鬧得漲了工資大家也都不滿意。

激勵沒有標(biāo)的物，忽視激勵的目標(biāo)性

企業(yè)是一個集合體，所有的經(jīng)營活動都依靠人來進行。然而，人又是非常復(fù)雜的動物，其本身也在進行著活動，不同的人有不同的思維運動方式，我們從外在看到的人的活動只是其中一部分而不是全部。譬如一項工作交給一個人，我們能夠看到的是，他是否接受，他的工作效率和工作效率波動性（他本次工作完成時間與同類平均工作完成時間的比例），他的工作質(zhì)量及質(zhì)量穩(wěn)定性等，但是卻很難直接看到他的思維方式，也就是他產(chǎn)生工作動機的思維軌跡是什么。只有把握了人的思維活動特點及企業(yè)活動的目的，才有可能運用合適的管理手段達到企業(yè)活動的目的。

什么是激勵？簡單的說，就是一種管理手段或活動，通過這種活動能夠激發(fā)、推動、加強某人對某事的愿望。如果所做的活動不能產(chǎn)生這種作用，那么就是激勵失效。激勵關(guān)鍵要有目標(biāo)。從公司層面上來說，激勵是為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略；從個體層面來說，激勵是為了完成某個活動的目標(biāo)，或者具體的事情。Y公司的根本問題就在于企圖通過加薪來調(diào)動員工積極性，但是調(diào)動員工在何種目的上的積極性卻不明晰。僅知道加薪的手段，但不了解加薪的目的，更不了解從手段到目的過程如何控制，激勵自然會失效。

激勵手段單一化，忽視激勵對象的差異化需求

人的需求是多樣的，然而管理者卻常常忽視這一點。

很多簡單的管理者認(rèn)為，“誰不是為錢來工作的？”，基于此，他們認(rèn)為人都是自私的、逐利的，最好的管理方法就是“胡蘿卜加大棒”。做好了，就獎勵；做錯了，就罰。獎罰只有與物質(zhì)結(jié)合在一起才會有效。這就是所謂的經(jīng)濟人假設(shè)。

也有很多不那么簡單的管理卻認(rèn)為，“人不光是為了錢而來的，必竟也是社會的一員”，這些管理者主張“以人為本”，他們認(rèn)為人總是能夠自我管理的，不總是偷懶的。這也就是社會人假設(shè)。

對人的基本假設(shè)包括兩種，也就是眾所周知的X理論和Y理論。其中X理論就是認(rèn)為人基本上是懶惰的、不負(fù)責(zé)任的、需要經(jīng)常進行監(jiān)督；而Y理論認(rèn)為人基本上是勤勞的、負(fù)責(zé)任的。當(dāng)然還有一種主張綜合看待的Y理論，由日本管理學(xué)家大內(nèi)提出。

企業(yè)里有一個有趣的現(xiàn)象，那就是一個人成為管理者以前，往往持有Y觀點，主張要能夠充分發(fā)揮人的積極性，但是一旦成為管理者，往往就開始傾向于X觀點。不論基于何種人性假設(shè)，管理者常犯的錯誤就是把下屬這一群體抽象為一個整體，而未考慮到不同員工需求的差異化。在同樣的企業(yè)，有些員工可能正在為物質(zhì)的需要感到發(fā)愁，這時任何獎金激勵的效果都會很好，如剛畢業(yè)為購房首付的員工可能就是這樣。而有些員工可能更關(guān)注社會對自己尊重的需要以及自己自尊的需要。對于同一個人，不同層次的需求也可能在不同時段或不同環(huán)境表現(xiàn)得不同。正是因為人們需求差異化才使得激勵手段需要豐富化，它要求必須找到員工的需求點。不同類型員工的需求點存在著不一致，而激勵手段卻簡單統(tǒng)一，這一矛盾常常決定了激勵效果的低下。

激勵方式呆板化，忽視激勵環(huán)境的多樣性

既使能夠把握員工的差異化需求，也未必能夠達到激勵目的。同一激勵手段對于同一需求的員工，所產(chǎn)生的激勵效果也可能會不同。我們有時候奇怪，為什么一些員工會跳槽到工資比現(xiàn)在還低的公司去工作？為什么公司不斷地創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、娛樂活動，員工還是缺乏創(chuàng)業(yè)初期的激情？為什么過去讓員工做某件事只要講清楚要做的事情就行，而現(xiàn)在卻要在“績效目標(biāo)”、“加班費”、“工作量核定”等上面扯那么多呢？管理越變越復(fù)雜，而管理人員與員工之間距離越來越遠(yuǎn)。

正確選擇激勵因素非常重要，正確選擇激勵時機同樣重要，而激勵時機的選擇與人的心理結(jié)合更為緊密，顯得更為復(fù)雜。在組織當(dāng)中，管理者的任何行為都隱含著激勵問題。在組織活動中，組織角色是主要角色。管理者就是管理者，員工就是員工。在每一分鐘，管理者的行為都在被員工觀察與感知。這時，往往管理者一個小小的行為都可能引起員工心理上的變化，起到正激勵或負(fù)激勵的作用。

當(dāng)我們一味強調(diào)激勵失效的時候，是不是該反思一下自己，我們是否學(xué)會了激勵？激勵總是有目的性，當(dāng)不能達到目的時，只能說明我們沒有學(xué)會激勵。學(xué)會激勵，讓每一個管理行為都能隨著環(huán)境多樣性而調(diào)整，從而達到激勵效果最大化，是管理者應(yīng)該重視的。無論管理者屬于何種管理風(fēng)格，激勵在管理過程中都非常重要。

如何激發(fā)員工的積極性

該如何激發(fā)員工的積極性，確為每一位管理者的必修課題，怎樣才能掌握其中技巧、且運用自如呢？我想如能遵循以下一些規(guī)律及原則，那么對此課題，應(yīng)該有一定的幫助。

一、首先，應(yīng)洞察員工的內(nèi)心：找出真正能激發(fā)員工積極工作的要 因所在了解被激勵者的原動力，就像我們?nèi)メ烎~一樣，必須先弄明 白，魚想吃的是什么，才有可能將它釣起。是嗎！

二、要明確易懂的下達指示：要讓被激勵者明白你要他做什么，否 則你將永遠(yuǎn)得不到你預(yù)期中的效果，許多的激勵者都有以下的毛病； 下達不著邊際的指示，而后卻對下屬未能完成任務(wù)而不滿和詫異，所以，精確的下達你的指示，并讓你的員工感受到事件對他的重要 性及他對你的重要性，那么他定會全力以赴。

三、幫助員工樹立自信；如果員工連最起碼的自信心都沒有的話，那么又要求他去擁有上進心、和積極性，又何嘗不像，坐等天上掉 餡餅。即使是能力相當(dāng)?shù)膯T工，僅僅由于自信心不同，其工作勁頭 和結(jié)果就有很大不同；所以培養(yǎng)員工的自信心是一種既重要又便宜 的“動力投資”。

四、積極的心理暗示：心里暗示有積極的一面和消極的一面，不同 的心里暗示，必然會有不同的選擇與行為，而不同的選擇與行為必 然會有不同的結(jié)果。經(jīng)常進行積極暗示的人在每一個困難和問題面 前看到的會是機會和希望；而經(jīng)常受到消極暗示的人在每一個希望 和機會面前看到的只會是問題和困難，很明顯的對于員工，我們?nèi)?能在適當(dāng)時機不斷的給予一些積極的暗示，那么他對工作的積極性 必然會有所提高。

怎樣才能讓你的部門內(nèi)充滿干勁，充滿工作熱忱呢？那么從 現(xiàn)在開始吧！激發(fā)員工的積極性！

企業(yè)之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠誠于企業(yè)，盡心盡力地完成工作，是每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望解決而又經(jīng)常不得要領(lǐng)的一個問題。

一、重在觀念

以前那種把管理職務(wù)當(dāng)官來看，將員工當(dāng)作工具，封建家長式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動力市場的供求機制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計和實行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)重要資本，是競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

二、經(jīng)常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常的交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法，什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開這些困難，同時告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助，要記住紙是包不住火的，員工希望了解真象。

三、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)

授權(quán)是我們認(rèn)為在管理中最有效的激勵方法，授權(quán)意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)一個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?/p>

四、信守諾言

也許你不記得曾經(jīng)無意間對什么人許過什么諾言，或者你認(rèn)為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應(yīng)他們的每一件事。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，任何看似細(xì)小的行為隨時都會對組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應(yīng)該對之負(fù)責(zé)。

如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認(rèn)為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導(dǎo)致員工失去忠誠。

五、多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內(nèi)在的需要。在長期工作中我們總結(jié)出以下獎勵的要點：

公開獎勵標(biāo)準(zhǔn)。要使員工了解獎勵標(biāo)準(zhǔn)和其他人獲得獎勵的原因。

以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

六、允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過了，我們應(yīng)該更多的強調(diào)積極的方面，鼓勵他們繼續(xù)努力。同時，幫助他們學(xué)會在失敗中進行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。

批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。

七、建立規(guī)范

訂立嚴(yán)格的管理制度來規(guī)范員工的行為對每個企業(yè)都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細(xì)的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰匯報，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會在其規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時，應(yīng)要求員工在繼續(xù)進行之前得到管理層的許可。

企業(yè)靠什么留住自己旗下的員工？公司靠什么激發(fā)員工工作積極性？A：高薪，B：高福利，如果你選擇前者，那么你的答案錯了。“公司福利調(diào)研報告”顯示，重金打造薪酬的“金手銬”并非能鎖住最有價值的員工，相較于高薪，公司組織的各具特色的休閑活動等高福利更能吸引和留住員工。在參加調(diào)研的公司名單中包括有ABB、飛利浦、匯豐銀行、美國國際集團（友邦保險母公司）、可口可樂、陶氏化學(xué)、摩托羅拉、輝瑞制藥等50家世界知名企業(yè)，行業(yè)涉及電信通訊、計算機與信息技術(shù)、金融（銀行/保險）等14個行業(yè)，其中，前三大行業(yè)為加工/制造（20％）、化工（19％）和電信通訊（13％）。結(jié)果表明，深得人心的福利，往往比高薪更具溫情和吸引力，更能有效地激勵員工。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映企業(yè)對員工的長期承諾。

有健康的身體才會有高質(zhì)量的人生，有強健的體魄才會有高效率的工作。陽光興亞健身培訓(xùn)機構(gòu)向企業(yè)員工提供健身培訓(xùn)減壓服務(wù)，讓員工心情愉快，工作效率提升。陽光興亞健身培訓(xùn)機構(gòu)為員工安排的集體訓(xùn)練課，幫助公司組織員工進行健康鍛煉，積極倡導(dǎo)健康、幸福、快樂人生，使員工達到緩解壓力，舒展心身，塑造體型，提高個人修養(yǎng)和強身健體的目的。

綜合健身運動在緩解壓力、治療身體病痛等方面有著其它運動不可及的效果，是眾多公司提供的最主要的休閑方式，公司內(nèi)的集體健身為員工減壓成為如今的新形式。陽光興亞健身培訓(xùn)機構(gòu)的教練走進企業(yè)公司，成為公司員工的休閑“減壓”教練。陽光興亞健身培訓(xùn)機構(gòu)正在成為中國企業(yè)最受員工喜愛的福利之一。關(guān)懷員工就是關(guān)懷企業(yè)。中國很多企業(yè)愈來愈重視員工的福利，慷慨解囊，為雇員營造良好和舒適的工作環(huán)境，安排員工在上班時間內(nèi)，暫時放下工作，參加瑜伽課程。現(xiàn)時有越來越多商業(yè)機構(gòu)安排員工在公司內(nèi)，享受健身的樂趣。這樣做不但令員工上班時保持開朗的情緒，也有助提升公司的效率和競爭力，對公司的業(yè)務(wù)大有好處。陽光興亞健身培訓(xùn)的一家企業(yè)員工說：“這是一項很好的福利，可以令我們放松心情，消除疲勞，振奮士氣。”一家公司的總裁說：“我們愿意撥出開支提供這些福利，而帶來的好處是很難量化的。公司的士氣和氣氛都有改善，缺席率和同事之間的摩擦都減少了。”

現(xiàn)代人多處于快節(jié)奏、高壓力的環(huán)境中，被來自社會、職業(yè)、家庭的壓力日漸剝奪了健康。尤其是工作繁忙的白領(lǐng)一族，都有身心俱疲的感覺。做為雇員或在行政區(qū)域工作的任何人，壓力不斷地在上升。如果公司里所有的人都去開始進行健身鍛煉、養(yǎng)成良好的生活工作習(xí)慣，日常壓力就會明顯降低。這對于更好地讓他們在工作中盡心盡職，作用是肯定的。陽光興亞健身培訓(xùn)機構(gòu)是目前企業(yè)健身市場的熱門項目，它以瑜伽、健身操、普拉提、搏擊操、街舞、跆拳道、杠鈴操、大球操、身心舒展等內(nèi)容融合進去，在站、坐、臥的姿態(tài)中進行練習(xí)，能夠解除心理壓力，排除體內(nèi)毒素，有效調(diào)理身心，輕松健身。

第五篇：淺談如何激發(fā)員工工作的積極性

淺談如何激發(fā)員工工作的積極性

當(dāng)前，在各類企業(yè)都感到召工荒，用工難，召來的員工心難安，該如何調(diào)動員工積極性呢？聽起來好像老生常談的問題。可是，在現(xiàn)實經(jīng)營管理活動中，卻是需要重新思考的新問題。原因在于，人們對什么是員工積極性的含義或者缺乏深究或者自以為是，以至于我們所采取的調(diào)動員工積極性的措施更是無的放矢。其結(jié)果是，千方百計調(diào)動積極性，而真正被調(diào)動起來的并非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執(zhí)著追求，或曰欲望。

員工是一個企業(yè)前進的發(fā)動機，如果這臺發(fā)動機馬力十足，企業(yè)就會迅速發(fā)展，反之企業(yè)便會停滯不前。很多企業(yè)都通過薪酬制度和管理制度來提高員工對待工作的積極性，其實我們從人性的角度來激發(fā)員工的積極性。相信很多企業(yè)的員工都認(rèn)為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當(dāng)員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。

實際上，工作的意義遠(yuǎn)不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業(yè)績上表現(xiàn)突出獲得他人尊重，提升個人影響力，對那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴展人脈的渠道途徑。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。作為企業(yè)管理者，就要善于發(fā)揮調(diào)動下級的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。吾嘗思索一個問題：人是自然界的一部分，然為何自然界之事與“人事”有偌大不同？冬去春來，不期而至，不因人喜而早臨；生死相替，避而無用，不因人惡而不至。但人之事卻大不然。不勤不勞，五谷不豐；不辛不苦，一事難成。幾休思來想去，漸有答案：自然之事天成，與人之意志、力量無關(guān)；而人之事乃“人為”，非人力、人的意志不可。這即是說，人之事是要靠人去做的。人乃萬物之靈，也是世間最復(fù)雜之“物”。人做事，當(dāng)然受自然規(guī)律的約束。一個人總不能拔著自己的頭發(fā)從地上飛起來。但同在自然規(guī)律主宰之下，同一件事，有人為，有人不為；有人做成，有人失敗。這就完全是“人”之原由。

人這部復(fù)雜的“機器”，完全在神經(jīng)系統(tǒng)的指令下運行。故啟動“神經(jīng)系統(tǒng)”，便是讓人去做事的前提條件。“啟動”，就需要動力。人做一件事，固然需要物質(zhì)“能源”為動力，但同時需要精神“能源”動力去激發(fā)人做事的欲望，支持人堅持不懈、克服困難將事做成。后者，常常是起始。無始，自然也就無終。故此，人的精神動力，是做成事情不可或缺的條件。人的精神動力，表現(xiàn)為人做事的欲望、積極性、意志力。這種精神動力，從根本上說是從物質(zhì)利益產(chǎn)生的，但也可以因精神的刺激而產(chǎn)生。無論是物質(zhì)利益的驅(qū)使，還是精神的刺激，都會表現(xiàn)為對人做事“積極性”的調(diào)動。

但是，如何調(diào)動積極性呢？筆者認(rèn)為，管理者調(diào)動員工積極性需做到以下三點：一要盡人之責(zé)，合唱不獨唱；二要盡人之智，果斷不武斷。三要盡人之力，放手不撒手。

一、盡人之責(zé)，合唱不獨唱

努力讓每一個人都有所作為。要尊重下級的意見，善于根據(jù)部下的能力和特長，促使他們各司其職、各負(fù)其責(zé)、各展其才，形成齊心協(xié)力創(chuàng)一流、你追我趕爭先進的良好局面。同時，管理者要適時肯定下屬成績，激發(fā)他們的潛能，提高工作成效。還要敢于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，適時為下屬攬過，讓犯錯誤的部下及時改正錯誤，感受組織的溫暖，激發(fā)斗志，創(chuàng)造性地開展工作。

協(xié)調(diào)分工

分工與協(xié)調(diào)是組織的兩項基本職能。班子分工合理化是彰顯一把手統(tǒng)籌水平、增強班子凝聚力的重要前提。合理得當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)班子分工，不僅有利于鞏固領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)，而且有于強化核心領(lǐng)導(dǎo)樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、提升工作績效。一把手必須堅持“有所為有所不為”，尤其在人權(quán)、財權(quán)和決策權(quán)上，要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)成員自身能力合理分工，科學(xué)放權(quán)，避免大權(quán)獨攬影響整體工作績效，甚至滋生腐敗。

所謂合理分工，就是一把手把本級領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限在領(lǐng)導(dǎo)班子成員中依照各人的專業(yè)知識、工作能力、性格特點等綜合因素進行合理分解、劃定、委托的行為。因人制宜，按能派事，合理分工，是一把手平衡副職心理因素，維系和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)成員相互間關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)班子整體關(guān)系，調(diào)動和發(fā)揮整體效能的基礎(chǔ)。

合理分工基礎(chǔ)上的放權(quán)藝術(shù)，是指一把手把具體的工作責(zé)任以及完成責(zé)任所應(yīng)有的權(quán)力（特別是相應(yīng)的人、財、物、事處置權(quán)）切實下放到各有關(guān)副職，使之真正有職有權(quán)，在其位能謀其政，放開手腳大膽工作，又對重大事情、重大原則和方向的最終拍板權(quán)和處置權(quán)，這就是毛澤東所說的“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”。

典型激勵

樹立公司中的典型人物和事例，經(jīng)常表彰各方面的好人好事，營造典型示范效應(yīng)，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什么思想、行為，鼓勵員工學(xué)先進，幫后進，積極進取團結(jié)向上。作為管理者要及時發(fā)現(xiàn)典型，總結(jié)典型，并運用典型（要用好、用足、用活）。表揚是對與物質(zhì)激勵來說是成本最低的，但是表揚的激勵卻在公司團隊中起到很重要的作用，管理者對下屬的肯定，特別是在大會上的贊許，會讓上進的下屬，得到滿足感和榮譽感，在以后的工作中更加有信心和動力，同時也會映射其他同事的警覺，向先進學(xué)習(xí)，所以主管領(lǐng)導(dǎo)，一定要善于運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，適時的給予表揚較好的下屬以口頭表揚，或?qū)懲ㄖ頁P，短信群發(fā)表揚，大會表揚，私下交流表揚等多種方式，告訴你的下屬，他做的不錯，繼續(xù)努力，下屬不喜歡冷冰冰，只會訓(xùn)斥和罵人的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡客觀的領(lǐng)導(dǎo)，和藹的領(lǐng)導(dǎo)，所以管理者要善于用表揚來激勵你的團隊！

二、盡人之智，果斷不武斷

要善于納言，充分發(fā)現(xiàn)和集中每個班子成員或者是下屬的正確意見，使之成為集體智慧的結(jié)晶。要善于傾聽同事、下屬坦露心扉，拉近相互間的思想、感情距離，使相互之間更加融洽、更加親近。還要善于溝通，對于重大的決策、關(guān)鍵問題，要做足會前的溝通、交流功夫，做到正確的意見集中好，分歧的意見統(tǒng)一好，否定的意見說服好，使大家都能夠心情舒暢地開展工作。

納諫如流事競成

唐太宗李世民曾有“夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失。我常保此三鏡，以防己過。”作為一名企業(yè)管理者萬萬不可自以為是、一意孤行，聽不得任何意見和建議，這只會給企業(yè)導(dǎo)致高風(fēng)險；公司管理者都應(yīng)放下架子，拉下面子，撲下身子，傾聽下屬的建議、意見，并積極采納正確的建言，及時修正在管理中不合理的方式方法，甚至修定公司建設(shè)的戰(zhàn)略、策略、目標(biāo)等，如此以來，方可最大限度降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，保證企業(yè)順利走向成功的康莊大道！

談到這一系列的問題，我就聯(lián)想到“唐太宗李世民”的帝王之道，對人才的重視是太宗成功的最大因素，包括他廣開的納諫之路，并對納諫之人采取用、引、責(zé)、激、譽、賞、評、正、制、戒、罰等十一字，特別適合現(xiàn)代企業(yè)的管理，在獎罰之外另外開辟的一條新的途徑，引用前人知識，吸取競爭對手之精華，采取對臣子的責(zé)、激、譽、賞、評、正、制、戒、罰等方式激勵和獎罰并存機制。

經(jīng)常溝通獻真情

在公司管理中，善于與人溝通的人，一定是善于團結(jié)伙伴的人；不善于與人溝通的人，也一定是不善于與人合作的人。善于與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過于嚴(yán)厲，下屬也會諒解而認(rèn)真地執(zhí)行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿接受，其結(jié)果必然怠慢工作。如此團隊的管理者肯定難成大氣候，難有大作為，那么，怎么溝通，我們先分析“悟”字，豎心旁，五個口，那你就經(jīng)常跟人溝通嘛，用心跟五個人交流，這五個人也用心跟你交流。如果你能找到五個跟你用心溝通的朋友，那你這一輩子真的就能悟其道了。了解對方想聽和不想聽的、喜歡和不喜歡的，以及對方的擔(dān)心、顧慮等，如此便打開了人與人之間溝通的大門。高品質(zhì)的溝通，應(yīng)把注意力放在結(jié)果上，而不是情緒上，溝通從心開始。溝通能力是評價一個人素質(zhì)高低的重要指標(biāo)。

在團隊管理中，溝通就好比人的血脈，在生活中也同樣重要。假如溝通不暢，就像血管栓塞，最后導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。因此，要學(xué)會溝通，掌握溝通的途徑，因為它不只是語言，還包括動作、姿態(tài)、眼神、表情等。有時，一個眼神，一句“我來了”，抱一下肩膀，笑一笑……都會有很大的作用，讓你工作開心、事業(yè)有成。在當(dāng)今企業(yè)中，管理者良好的溝通能力已經(jīng)成為激發(fā)組織智慧和活力的關(guān)鍵因素，甚至關(guān)系到公司未來的發(fā)展。

三、盡人之力，放手不撒手放權(quán)

要舍得放權(quán)，善于放權(quán)，發(fā)揮部下的聰明才智，讓他們享受完成工作的喜悅，增強自信心。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該是善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)。隨著新型企業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)均已從過去“父母型”的管理風(fēng)格，轉(zhuǎn)型為強調(diào)建立團隊、重視授權(quán)、員工參與管理的“成人型”管理風(fēng)格。

領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)識準(zhǔn)人

“吃飯有人找，睡覺有人喊，走路有人攔”，你是這樣的管理者嗎？就算已是大權(quán)在握，然而每天“兩眼一睜，忙到熄燈”，日復(fù)一日，總是忙于臨時事務(wù)，計劃中想做的事就是無法去做。別忘了，三國時的諸葛孔明就是這么走的。其實任何一級的管理者都可以做到不這么累，能夠完成任務(wù)的同時又能享受其中樂趣那是最好不過的。在部隊我就告誡我手下的連長、排長們：授權(quán)重于領(lǐng)導(dǎo)。可以指導(dǎo)管理者該如何授權(quán)一詞的特定含義引入工作之中；指導(dǎo)管理者建立一種新機制以使每個人、包括班組長在內(nèi)獲取權(quán)力；指導(dǎo)管理者成為更優(yōu)秀的管理者；指導(dǎo)管理者在工作中求得發(fā)展，變得更加有學(xué)問，從而更加容易相互理解，最終獲得更充分的權(quán)力。有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好。”乍聽此言，覺得有些不可思議，可是深入細(xì)想，豁然開朗：管得少并非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產(chǎn)生1000%的效果。我們先來看看案例吧—— 在中國家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機，也沒有手機。“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活。”何享健笑說。在企業(yè)界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每天工作還超過10個小時。

一位同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠(yuǎn)，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時，也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績考驗。長久以來，何享健十分認(rèn)可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營單位兩個季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個季度還沒完成，經(jīng)理人就要下課。如果達到了，上至經(jīng)理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。在企業(yè)里，他什么都不想干，不想管。他也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創(chuàng)造一個環(huán)境，你要做的是掌控住這個體系。”

團隊精神

沒有完美的個人，只有完美的團隊，單打獨斗的時代已經(jīng)過去，唯有團隊合作方能取得勝利。擁有一支卓越的團隊，就等于擁有了成功。一個沒有團隊精神的組織，將是一盤散沙；一個沒有團隊精神的民族，將會難以強大。當(dāng)前，每一個企業(yè)都需要一個高效的團隊。無論在國企還是在私企中，其工作都是由群體或者所在班組共同完成的。成功的績效取決于在決策活動中的團隊精神和處理潛在危險情況的思想準(zhǔn)備。而團隊精神作為一種很大眾化的方式，它仍然是當(dāng)代企業(yè)管理中的基本方式。它在協(xié)調(diào)團隊精神成員關(guān)系，促進成員之間的合作。從而更好、更快地達到組織的目標(biāo)方面發(fā)揮了不可替代的作用。隨著科學(xué)管理不斷發(fā)展，它將得到更深層地發(fā)展，繼續(xù)煥發(fā)新的活力。

在企業(yè)無國界競爭到來的時代，團隊精神為什么一直是中國企業(yè)長久的痛？團隊精神為什么會成為中華文明和中國企業(yè)的最大軟肋及我們向世界先進文明、向世界上最優(yōu)秀和強大的企業(yè)與組織跨越的最大溝壑？高績效團隊精神的組織基因、文化基因、制度基因和技術(shù)基因到底是什么？仰仗于戶外拓展、團隊精神技術(shù)、企業(yè)文化活動等等諸多方面的努力，可以融洽我們組織的氣氛，卻根本不可能從基因上讓團隊精神融入我們的血脈，這是為什么？團隊精神的標(biāo)本兼治的方法到底是什么？這些問題，幾乎是中國絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者苦苦尋思而不得其解的痛苦話題。只要你能想通小米加步槍如何打敗美帝國主義的飛機大炮，答案自然浮現(xiàn)。

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