第一篇：淺談企業如何激發員工的積極性

淺談企業如何激發員工的積極性

在市場競爭日益深入的今天，越來越多的企業意識到，公司的競爭實力主要來自于擁有一批高素質的員工隊伍，他們是企業的寶貴財富，是企業成功的關鍵，能否使這一財富保值增值又主要取決于能不能充分發揮員工的干勁和能力。這已經成為現代企業人力資源管理的核心問題。

（一）走進員工的“心”。在企業中，要贏得員工的心，首先要知曉其心理。據調查資料顯示，許多部門曾經利用內部公眾的方向感、信任感、溫暖感、實惠感、舒適感和成就感六項指標，對一些企業的經營管理水平和人際關系狀況進行測評。結果表明，接受調查的員工都把精神需求如信任感、方向感排在前列，而將物質需求放在后面。這些調查結果給我們一個啟迪，即員工都希望在一個“人人受到栽培，人人得到尊重”的環境中從事富有價值的工作。

目前人才跳槽的現象也證明了這一點。某些資料顯示，有八成經理人表示，如果自身事業的發展和能力水平的提高有較大的差距或收入變化不大將有可能跳槽。這使許多企業意識到，企業管理從根本上來說是人才管理。而公司能夠長期留住人才也是因為其善于營造尊重員工的工作環境。

（二）贏得員工的心。贏得員工的心與贏得客戶的心一樣重要。這是現代企業管理對傳統體制權力關系的一個挑戰，也是中國企業面臨的重要問題。員工在企業中的地位如何，這是能否贏得員工的心的首要問題。古往今來，員工在企業中的地位有三種情況：一是原始沒落的企業文化，將員工當作“手”，即干活的工具，這是作坊式的企業對待員工的方法。二是將員工作為“腦”，即高智商的工具。三是將員工作為“人”，即在招聘、培訓中注重技能的同時，更注重對其心靈的要求和培育。其特征是對人的情感依賴，使企業成為充滿人情味和溫馨感的大家庭。顯然，在市場經濟條件下，員工在企業中的地位應是“人”而非工具。

（三）用“心”去管理。事實證明，企業應用“心”去管理員工，而且要在理性制度管理與感情教育之間求得平衡。筆者認為，應采取以下幾種方式來管理員工。

扁平的“倒金字塔”管理模式。上世紀90年代以來，長期居于主流地位的企業“金字塔”式組織結構正在逐步轉向更加適應信息時代和更加民主的網絡形結構。扁平的“倒金字塔”管理模式就是把顧客與第一線員工擺在最上端，高層主管擺在底部，即顧客處在最重要的核心位置，一線員工次之，各級主管支援一線員工。這種模式重點顯示的不是歸屬關系和劃分職能，而是整個組織如何運作。對顧客來講，第一線員工是服務的化身，員工與顧客接觸程度最高，員工的行為會直接影響到顧客所感受到的服務品質，進而影響整個公司的信譽和形象。因此，服務卓越的公司都會有一句警語：那些不直接為顧客提供服務的人最好為做這種事的人提供服務。

激發員工奮進的潛能。據有關資料顯示：一個人工作了五年以后，就不再以工作的觀念來考慮自己的前途，而是以職業的眼光來審視未來。因此要鼓勵員工向自己的潛能發出挑戰，給每位員工發揮所長及嘗試的機會，給每位員工內部晉升的機會。是否給員工帶來快樂，將成為現代企業經營管理的主流，管理人員就是要提供使這些因素都存在的環境，具體說就是企業要具備優厚的福利待遇、公正的評估體系、真正的人格尊嚴、開放的溝通渠道等要素，從而使員工能夠激發潛能，更好地工作。

靠培訓使員工價值保值增值。在知識經濟時代，一個人在學習生涯中只能獲得需用知識的10%，其余90%的知識都要靠在工作中不斷學習才能獲取。因此要提倡“二次教育”和“終身教育”。目前存在一些企業領導者抱怨員工無忠誠感的現象，因而不肯為員工培養發展投入。而摩托羅拉公司則從根本上解決了這一問題，即在員工雇用方面，所有正式員工均與公司簽訂無限期合同，這就意味著除非員工犯有重大過錯，公司在正常情況下將對其終身雇用。這一制度為員工提供了終身保障，增強了員工對企業的認同感和歸屬感，同時也使企業對員工在技術和管理上的長期投資成為可能。這也是該企業獲得成功的因素之一。因此，大力培訓員工，為其提供多種培訓，能夠促使企業的進一步發展。

第二篇：激發員工積極性

員工是企業前進的發動機，如果這臺發動機馬力十足，企業就會迅速的發展，反之企業就會停滯不前。很多企業都通過薪酬制度和管理制度來提高員工對待工作的積極性，其實我們從人性的角度來激發員工的積極性。

1.讓員工了解工作的意義

相信很多企業的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業績上突出的表現獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創業的員工，工作還是擴展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態度。

2.培養員工對工作的興趣

員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當成興趣，就要給予員工完全自由發揮的空間。企業的基層員工通常最了解產品和市場，經常在這方面迸發新鮮的創意。所以，讓員工自由的發揮空間，企業為其提供一定的支持，不僅能夠為企業創造價值，同時員工以愉悅的心態投入到工作當中去，并將之當成一種興趣。

3.為員工提供發展的機會

員工希望通過工作獲得肯定，因此企業不要吝嗇于為員工提供發展機會。首先企業應該通過培訓來挖掘員工潛力，這既能調動員工積極性，同時也是提高企業競爭力的關鍵之一。其次，在管理者的選拔上應該給員工更多的機會，以內部培養選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。

4.打造良性的競爭環境

莎士比亞曾說過，莊嚴的大海能產生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環境只會讓人安逸，失去進取心。對企業來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關系，通過優質競爭，使整個團隊充滿競爭力。

5.用榮譽激發員工的熱情

企業都希望員工在集體榮譽感的驅使下努力工作，但在現代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業要通過個人榮譽來換取員工的認同感，進而激勵員工努力地工作。

6培養員工的危機感

危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安于現狀。華為2009年年銷售額超過300億美元，已經成為全球第二大移動設備供應商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，并成為中國企業的典范。

7.保持平等公正的溝通

與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當員工犯錯誤是，如果只是進行嚴厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

第三篇：激發員工的積極性

激發員工的積極性

一、需要預防性因素和驅動因素：金錢、地位、福利只是一個預防性因素。而最重要的是是否重用了人才，是否發現發現了他的重要性。

1、對員工的尊敬

2、對員工的認同：員工出色的完成了這個任務，就要對他表示認同，哪就要在企業中存在一種獎勵機制，對完成出色的員工，以予獎勵。

3、責任：要想激勵員工的積極性，就要讓他們覺得自已的潛力得到了認同。也就是要為自已的工作負責。盡管你需要不斷地監督干涉告訴員工你想要的結果，但你要讓他們自已決定該怎么做。

4、娛樂：以娛樂來激勵員工的積極性并不會讓人感到奇怪。懂得玩的人，才是一個真正懂得工作的人。

二、工作本身就是最好的激勵

1、增強工作的趣味性

2、提供有挑戰性的工作：每個人都喜歡表現自我、超越自我，在原來的基礎上取得新的成就，更上一層樓對你的員工來說，接受挑戰性的工作可以使他們非常清楚地意識到自已肩上的重擔。正是這種緊迫感、責任感、使得員工們今后得以成功。挑戰能夠激起員工的工作熱情，激勵你的員工在今后的工作中勤奮努力，樹立堅定的自信心。如果以后不再有挑戰性的工作，他們還會回到以往的狀態中，你必須讓他們接受新的挑戰。不能讓他們感到安于現狀的環境當中。

3、豐富工作內容：詹妮接管一個業務龐大、員工士氣低落的部門。他們的工作類似于流水線，每個員工只需對報表中某一項目負責，處理完后送交下一個職員處理另一個項目，如果出現錯誤就交給專人處理這樣效率不會高的，后來詹妮重新設計了工作程序，她摒棄了原來的流水線工作方式，重新培訓職員。每個職員查對表中的每個項目，修正任何錯誤，出現問題個人處理盡管在工作剛開始的一段時間內效率代一些，但這大大地增加了職員的工作熱情。當一名職員被培訓得能勝任部門內的各項工作時，你不僅可以安排他去接替任何一個工作，也可以安排他在不同的時間做不同的工作，這樣也解除了日常例行的工作的枯燥。

4、讓員工參與計劃：許多工作都需要制定工作指標，讓你的員工參與給自已的工作設置定額你可能認為，他們會制定較低的定額以便容易去完成，這種情況是有可能發生，所以要由多個人來共同參與這個過程，你的作用是確保真正的指標被確立下來。美國的福特公司就采用了員工參與規劃的方法，從重產線的每個工序中挑選出工人代表設計人員一同進行規劃設計，結果生產出了問題最少最為適用的小汽車。

三、薪酬激勵

在員工工作的時候，他們的工作熱情不僅來自于在公司中的地位（權力），那其次就是看得見的東西，比較實在的東西，為了確保稱職的員工隊伍和穩定和吸引適用人才加盟企業組織，無化是初任職工工資，還是整體工資水準，都要達到社會公認的標準。不要等到有一定數量的員工直接提出工資要求時，才對其各個項目進行技術性的研討，要在平常就對職工們關于工資有何想法或要求進行態度調查和實質性的研究。包括以下幾部分：

1、好的基礎工資：工資分級標準中每級的幅度定為20%，即一級中最高層的工資比最底層的工資要多20%。

2、付給技術的報酬：通常每年一次或每半年一次的日常工作總結中，在對員工進行評估的時候，要對員工提出一個學習目標，這不是培訓目標，還是學習目標，為了鼓勵養成這一習慣，你要給一線工作者提供機會，使他們通過掌握公司所需的技術，而得到增長薪水的機會。當工作者掌握了幾種技術后，工資也會有相應的增長。這種高薪無能為力付有一種強大的保留作用，使公司能留住技術上最好的員工。如果他們想另謀高就，在別的公司就很難再找到這樣高的薪水了。

3、個人表現獎金：個人表現獎金必須足夠多，才能吸引人，但也不要太多，如果太多了，到時候不能兌現。就會引起失望。因為金錢能夠刺激員工發揮最好表現。

4、以津貼或股票的方式進行分紅：采用分紅制能起到很好的激勵作用。因為，首先它強調了在公司里大家是同舟共濟的，應為共同的利益一起工作。其次，讓大家更明白，錢不是從樹上搖下來的，只有大家努力爭取，才能共同分享。

5、真誠贊賞是最好的激勵方式：當人們付出時，接受工作指派時，當他們取得成果時，他們往往渴望別

人的尊重與承認。贊賞就是認可他人身上有價值的特點，要對他人的表現作出肯定與贊許，真誠贊賞的優勢體現在：你對員的信任與溝通。沒有挑戰，沒有鼓勵，人們會流于平庸現實的舒適與安全感。這便是員工們的局限：維護那種全方位的，而潛在令人窒息的舒適與安全感。表揚人去達到成功。做出表現或成果的人，他像饑渴的植物需要水一樣。

四、培養員工的主人翁意識

企業家姆托伊說：：“若能使員工留有歸屬之心，這種精神力量將勝于一切。只有靠整體作業人員的徹底向心力，以企業的盛衰為已任，才能使企業臻于成功之境”。那么這種精神力量，就叫做主人翁意識。

主人翁精神就是一種創造性的精神，它要求人們運用自已的判斷力，去解決組織所面臨的困難與問題，用自已的自豪感自信心所發出的巨大熱情去創造奇跡。

如何培養主人翁意識：

制定寬松政策：事實上，政策的目的在于表達組織、公司的意圖，以概括的方式將部門的思想方針提代給員工。而員工只需徹底地了解部門的想法和理由，便可在受到較少限制的寬松的政策中大刀闊斧地進行工作，充分發揮自已的創造性才能。

五、培養人人都是主管的感覺

從小事上讓員工感到自豪：一位工作了二十多年的老員工名片上寫著：國際商用電器公司25年的忠實服務。這不是什么大事，但IBM公司卻用這種方式對職員傳遞了對其25年辛勤工作的感激之情。

增強集體溫暖：舉力會餐的方式，讓全體員工有家的感覺，無拘無束的，大家都相互祝賀自已的業績，培養出融洽而溫暖的集體意識。你的管理能力再強，員工表現冷漠，仍難推動工作。你必須設法使每個人都認為自已是負責人。

六、傾聽也是好的激勵方式

詢問你的下屬什么對他們最重要，并且仔細傾聽。增加人與人之間如何交流，為此我們創造了這種氛圍，允許每個員工坐下來，就公司政策和未來目標進行富有意義的對話。員工提出寶貴而適用的意見后，要有激勵機制，要對他們做出公開肯定與表揚，讓他們有下次提問的機會；也要讓其它員工覺得提出意見是有價值的。

第四篇：如何有效的激發員工的積極性

如何有效的激發員工的積極性

公司高速增長之后，員工的士氣開始回落，人力資源部經過調查，認為主要原因在于員工對工資不滿意，于是申請調薪。公司高管層經過研究，讓人力資源部拿個加薪方案。由于這次是普調，人力資源部就在原來的基礎上統一增加一定的比例，同時根據領導的意思對于部分骨干員工予以傾斜。這一傾斜就引出了人們的不公平感。先是那些沒有得到傾斜的員工感到不滿意，后來是那些得到傾斜少的員工感到不滿意，再后來是傾斜多的員工也感到不滿意，認為就不該大家普調，“自己辛苦地奉獻了那么多，有些人根本不干活，憑什么也要普調？”最后鬧得漲了工資大家也都不滿意。

激勵沒有標的物，忽視激勵的目標性

企業是一個集合體，所有的經營活動都依靠人來進行。然而，人又是非常復雜的動物，其本身也在進行著活動，不同的人有不同的思維運動方式，我們從外在看到的人的活動只是其中一部分而不是全部。譬如一項工作交給一個人，我們能夠看到的是，他是否接受，他的工作效率和工作效率波動性（他本次工作完成時間與同類平均工作完成時間的比例），他的工作質量及質量穩定性等，但是卻很難直接看到他的思維方式，也就是他產生工作動機的思維軌跡是什么。只有把握了人的思維活動特點及企業活動的目的，才有可能運用合適的管理手段達到企業活動的目的。

什么是激勵？簡單的說，就是一種管理手段或活動，通過這種活動能夠激發、推動、加強某人對某事的愿望。如果所做的活動不能產生這種作用，那么就是激勵失效。激勵關鍵要有目標。從公司層面上來說，激勵是為了實現公司的戰略；從個體層面來說，激勵是為了完成某個活動的目標，或者具體的事情。Y公司的根本問題就在于企圖通過加薪來調動員工積極性，但是調動員工在何種目的上的積極性卻不明晰。僅知道加薪的手段，但不了解加薪的目的，更不了解從手段到目的過程如何控制，激勵自然會失效。

激勵手段單一化，忽視激勵對象的差異化需求

人的需求是多樣的，然而管理者卻常常忽視這一點。

很多簡單的管理者認為，“誰不是為錢來工作的？”，基于此，他們認為人都是自私的、逐利的，最好的管理方法就是“胡蘿卜加大棒”。做好了，就獎勵；做錯了，就罰。獎罰只有與物質結合在一起才會有效。這就是所謂的經濟人假設。

也有很多不那么簡單的管理卻認為，“人不光是為了錢而來的，必竟也是社會的一員”，這些管理者主張“以人為本”，他們認為人總是能夠自我管理的，不總是偷懶的。這也就是社會人假設。

對人的基本假設包括兩種，也就是眾所周知的X理論和Y理論。其中X理論就是認為人基本上是懶惰的、不負責任的、需要經常進行監督；而Y理論認為人基本上是勤勞的、負責任的。當然還有一種主張綜合看待的Y理論，由日本管理學家大內提出。

企業里有一個有趣的現象，那就是一個人成為管理者以前，往往持有Y觀點，主張要能夠充分發揮人的積極性，但是一旦成為管理者，往往就開始傾向于X觀點。不論基于何種人性假設，管理者常犯的錯誤就是把下屬這一群體抽象為一個整體，而未考慮到不同員工需求的差異化。在同樣的企業，有些員工可能正在為物質的需要感到發愁，這時任何獎金激勵的效果都會很好，如剛畢業為購房首付的員工可能就是這樣。而有些員工可能更關注社會對自己尊重的需要以及自己自尊的需要。對于同一個人，不同層次的需求也可能在不同時段或不同環境表現得不同。正是因為人們需求差異化才使得激勵手段需要豐富化，它要求必須找到員工的需求點。不同類型員工的需求點存在著不一致，而激勵手段卻簡單統一，這一矛盾常常決定了激勵效果的低下。

激勵方式呆板化，忽視激勵環境的多樣性

既使能夠把握員工的差異化需求，也未必能夠達到激勵目的。同一激勵手段對于同一需求的員工，所產生的激勵效果也可能會不同。我們有時候奇怪，為什么一些員工會跳槽到工資比現在還低的公司去工作？為什么公司不斷地創造良好的工作環境、娛樂活動，員工還是缺乏創業初期的激情？為什么過去讓員工做某件事只要講清楚要做的事情就行，而現在卻要在“績效目標”、“加班費”、“工作量核定”等上面扯那么多呢？管理越變越復雜，而管理人員與員工之間距離越來越遠。

正確選擇激勵因素非常重要，正確選擇激勵時機同樣重要，而激勵時機的選擇與人的心理結合更為緊密，顯得更為復雜。在組織當中，管理者的任何行為都隱含著激勵問題。在組織活動中，組織角色是主要角色。管理者就是管理者，員工就是員工。在每一分鐘，管理者的行為都在被員工觀察與感知。這時，往往管理者一個小小的行為都可能引起員工心理上的變化，起到正激勵或負激勵的作用。

當我們一味強調激勵失效的時候，是不是該反思一下自己，我們是否學會了激勵？激勵總是有目的性，當不能達到目的時，只能說明我們沒有學會激勵。學會激勵，讓每一個管理行為都能隨著環境多樣性而調整，從而達到激勵效果最大化，是管理者應該重視的。無論管理者屬于何種管理風格，激勵在管理過程中都非常重要。

如何激發員工的積極性

該如何激發員工的積極性，確為每一位管理者的必修課題，怎樣才能掌握其中技巧、且運用自如呢？我想如能遵循以下一些規律及原則，那么對此課題，應該有一定的幫助。

一、首先，應洞察員工的內心：找出真正能激發員工積極工作的要 因所在了解被激勵者的原動力，就像我們去釣魚一樣，必須先弄明 白，魚想吃的是什么，才有可能將它釣起。是嗎！

二、要明確易懂的下達指示：要讓被激勵者明白你要他做什么，否 則你將永遠得不到你預期中的效果，許多的激勵者都有以下的毛病； 下達不著邊際的指示，而后卻對下屬未能完成任務而不滿和詫異，所以，精確的下達你的指示，并讓你的員工感受到事件對他的重要 性及他對你的重要性，那么他定會全力以赴。

三、幫助員工樹立自信；如果員工連最起碼的自信心都沒有的話，那么又要求他去擁有上進心、和積極性，又何嘗不像，坐等天上掉 餡餅。即使是能力相當的員工，僅僅由于自信心不同，其工作勁頭 和結果就有很大不同；所以培養員工的自信心是一種既重要又便宜 的“動力投資”。

四、積極的心理暗示：心里暗示有積極的一面和消極的一面，不同 的心里暗示，必然會有不同的選擇與行為，而不同的選擇與行為必 然會有不同的結果。經常進行積極暗示的人在每一個困難和問題面 前看到的會是機會和希望；而經常受到消極暗示的人在每一個希望 和機會面前看到的只會是問題和困難，很明顯的對于員工，我們若 能在適當時機不斷的給予一些積極的暗示，那么他對工作的積極性 必然會有所提高。

怎樣才能讓你的部門內充滿干勁，充滿工作熱忱呢？那么從 現在開始吧！激發員工的積極性！

企業之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發員工的積極性，使員工更加忠誠于企業，盡心盡力地完成工作，是每一個企業領導者希望解決而又經常不得要領的一個問題。

一、重在觀念

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，并將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

二、經常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，征詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法，什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助，要記住紙是包不住火的，員工希望了解真象。

三、授權、授權、再授權

授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。

四、信守諾言

也許你不記得曾經無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。

如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。

五、多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：

公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。

以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

六、允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。

批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不愿再做新的嘗試。

七、建立規范

訂立嚴格的管理制度來規范員工的行為對每個企業都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯報，有什么權利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規范，員工就會在其規定的范圍內行事。當超越規定范圍時，應要求員工在繼續進行之前得到管理層的許可。

企業靠什么留住自己旗下的員工？公司靠什么激發員工工作積極性？A：高薪，B：高福利，如果你選擇前者，那么你的答案錯了。“公司福利調研報告”顯示，重金打造薪酬的“金手銬”并非能鎖住最有價值的員工，相較于高薪，公司組織的各具特色的休閑活動等高福利更能吸引和留住員工。在參加調研的公司名單中包括有ABB、飛利浦、匯豐銀行、美國國際集團（友邦保險母公司）、可口可樂、陶氏化學、摩托羅拉、輝瑞制藥等50家世界知名企業，行業涉及電信通訊、計算機與信息技術、金融（銀行/保險）等14個行業，其中，前三大行業為加工/制造（20％）、化工（19％）和電信通訊（13％）。結果表明，深得人心的福利，往往比高薪更具溫情和吸引力，更能有效地激勵員工。高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現，而福利則反映企業對員工的長期承諾。

有健康的身體才會有高質量的人生，有強健的體魄才會有高效率的工作。陽光興亞健身培訓機構向企業員工提供健身培訓減壓服務，讓員工心情愉快，工作效率提升。陽光興亞健身培訓機構為員工安排的集體訓練課，幫助公司組織員工進行健康鍛煉，積極倡導健康、幸福、快樂人生，使員工達到緩解壓力，舒展心身，塑造體型，提高個人修養和強身健體的目的。

綜合健身運動在緩解壓力、治療身體病痛等方面有著其它運動不可及的效果，是眾多公司提供的最主要的休閑方式，公司內的集體健身為員工減壓成為如今的新形式。陽光興亞健身培訓機構的教練走進企業公司，成為公司員工的休閑“減壓”教練。陽光興亞健身培訓機構正在成為中國企業最受員工喜愛的福利之一。關懷員工就是關懷企業。中國很多企業愈來愈重視員工的福利，慷慨解囊，為雇員營造良好和舒適的工作環境，安排員工在上班時間內，暫時放下工作，參加瑜伽課程。現時有越來越多商業機構安排員工在公司內，享受健身的樂趣。這樣做不但令員工上班時保持開朗的情緒，也有助提升公司的效率和競爭力，對公司的業務大有好處。陽光興亞健身培訓的一家企業員工說：“這是一項很好的福利，可以令我們放松心情，消除疲勞，振奮士氣。”一家公司的總裁說：“我們愿意撥出開支提供這些福利，而帶來的好處是很難量化的。公司的士氣和氣氛都有改善，缺席率和同事之間的摩擦都減少了。”

現代人多處于快節奏、高壓力的環境中，被來自社會、職業、家庭的壓力日漸剝奪了健康。尤其是工作繁忙的白領一族，都有身心俱疲的感覺。做為雇員或在行政區域工作的任何人，壓力不斷地在上升。如果公司里所有的人都去開始進行健身鍛煉、養成良好的生活工作習慣，日常壓力就會明顯降低。這對于更好地讓他們在工作中盡心盡職，作用是肯定的。陽光興亞健身培訓機構是目前企業健身市場的熱門項目，它以瑜伽、健身操、普拉提、搏擊操、街舞、跆拳道、杠鈴操、大球操、身心舒展等內容融合進去，在站、坐、臥的姿態中進行練習，能夠解除心理壓力，排除體內毒素，有效調理身心，輕松健身。

第五篇：淺談如何激發員工工作的積極性

淺談如何激發員工工作的積極性

當前，在各類企業都感到召工荒，用工難，召來的員工心難安，該如何調動員工積極性呢？聽起來好像老生常談的問題。可是，在現實經營管理活動中，卻是需要重新思考的新問題。原因在于，人們對什么是員工積極性的含義或者缺乏深究或者自以為是，以至于我們所采取的調動員工積極性的措施更是無的放矢。其結果是，千方百計調動積極性，而真正被調動起來的并非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執著追求，或曰欲望。

員工是一個企業前進的發動機，如果這臺發動機馬力十足，企業就會迅速發展，反之企業便會停滯不前。很多企業都通過薪酬制度和管理制度來提高員工對待工作的積極性，其實我們從人性的角度來激發員工的積極性。相信很多企業的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。

實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業績上表現突出獲得他人尊重，提升個人影響力，對那些想創業的員工，工作還是擴展人脈的渠道途徑。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態度。作為企業管理者，就要善于發揮調動下級的領導藝術。吾嘗思索一個問題：人是自然界的一部分，然為何自然界之事與“人事”有偌大不同？冬去春來，不期而至，不因人喜而早臨；生死相替，避而無用，不因人惡而不至。但人之事卻大不然。不勤不勞，五谷不豐；不辛不苦，一事難成。幾休思來想去，漸有答案：自然之事天成，與人之意志、力量無關；而人之事乃“人為”，非人力、人的意志不可。這即是說，人之事是要靠人去做的。人乃萬物之靈，也是世間最復雜之“物”。人做事，當然受自然規律的約束。一個人總不能拔著自己的頭發從地上飛起來。但同在自然規律主宰之下，同一件事，有人為，有人不為；有人做成，有人失敗。這就完全是“人”之原由。

人這部復雜的“機器”，完全在神經系統的指令下運行。故啟動“神經系統”，便是讓人去做事的前提條件。“啟動”，就需要動力。人做一件事，固然需要物質“能源”為動力，但同時需要精神“能源”動力去激發人做事的欲望，支持人堅持不懈、克服困難將事做成。后者，常常是起始。無始，自然也就無終。故此，人的精神動力，是做成事情不可或缺的條件。人的精神動力，表現為人做事的欲望、積極性、意志力。這種精神動力，從根本上說是從物質利益產生的，但也可以因精神的刺激而產生。無論是物質利益的驅使，還是精神的刺激，都會表現為對人做事“積極性”的調動。

但是，如何調動積極性呢？筆者認為，管理者調動員工積極性需做到以下三點：一要盡人之責，合唱不獨唱；二要盡人之智，果斷不武斷。三要盡人之力，放手不撒手。

一、盡人之責，合唱不獨唱

努力讓每一個人都有所作為。要尊重下級的意見，善于根據部下的能力和特長，促使他們各司其職、各負其責、各展其才，形成齊心協力創一流、你追我趕爭先進的良好局面。同時，管理者要適時肯定下屬成績，激發他們的潛能，提高工作成效。還要敢于承擔領導責任，適時為下屬攬過，讓犯錯誤的部下及時改正錯誤，感受組織的溫暖，激發斗志，創造性地開展工作。

協調分工

分工與協調是組織的兩項基本職能。班子分工合理化是彰顯一把手統籌水平、增強班子凝聚力的重要前提。合理得當的領導班子分工，不僅有利于鞏固領導班子團結，而且有于強化核心領導樹立領導權威、提升工作績效。一把手必須堅持“有所為有所不為”，尤其在人權、財權和決策權上，要依據領導成員自身能力合理分工，科學放權，避免大權獨攬影響整體工作績效，甚至滋生腐敗。

所謂合理分工，就是一把手把本級領導機構的職責權限在領導班子成員中依照各人的專業知識、工作能力、性格特點等綜合因素進行合理分解、劃定、委托的行為。因人制宜，按能派事，合理分工，是一把手平衡副職心理因素，維系和發展領導成員相互間關系和領導班子整體關系，調動和發揮整體效能的基礎。

合理分工基礎上的放權藝術，是指一把手把具體的工作責任以及完成責任所應有的權力（特別是相應的人、財、物、事處置權）切實下放到各有關副職，使之真正有職有權，在其位能謀其政，放開手腳大膽工作，又對重大事情、重大原則和方向的最終拍板權和處置權，這就是毛澤東所說的“大權獨攬，小權分散”。

典型激勵

樹立公司中的典型人物和事例，經常表彰各方面的好人好事，營造典型示范效應，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什么思想、行為，鼓勵員工學先進，幫后進，積極進取團結向上。作為管理者要及時發現典型，總結典型，并運用典型（要用好、用足、用活）。表揚是對與物質激勵來說是成本最低的，但是表揚的激勵卻在公司團隊中起到很重要的作用，管理者對下屬的肯定，特別是在大會上的贊許，會讓上進的下屬，得到滿足感和榮譽感，在以后的工作中更加有信心和動力，同時也會映射其他同事的警覺，向先進學習，所以主管領導，一定要善于運用領導藝術，適時的給予表揚較好的下屬以口頭表揚，或寫通知表揚，短信群發表揚，大會表揚，私下交流表揚等多種方式，告訴你的下屬，他做的不錯，繼續努力，下屬不喜歡冷冰冰，只會訓斥和罵人的領導，喜歡客觀的領導，和藹的領導，所以管理者要善于用表揚來激勵你的團隊！

二、盡人之智，果斷不武斷

要善于納言，充分發現和集中每個班子成員或者是下屬的正確意見，使之成為集體智慧的結晶。要善于傾聽同事、下屬坦露心扉，拉近相互間的思想、感情距離，使相互之間更加融洽、更加親近。還要善于溝通，對于重大的決策、關鍵問題，要做足會前的溝通、交流功夫，做到正確的意見集中好，分歧的意見統一好，否定的意見說服好，使大家都能夠心情舒暢地開展工作。

納諫如流事競成

唐太宗李世民曾有“夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失。我常保此三鏡，以防己過。”作為一名企業管理者萬萬不可自以為是、一意孤行，聽不得任何意見和建議，這只會給企業導致高風險；公司管理者都應放下架子，拉下面子，撲下身子，傾聽下屬的建議、意見，并積極采納正確的建言，及時修正在管理中不合理的方式方法，甚至修定公司建設的戰略、策略、目標等，如此以來，方可最大限度降低企業的經營風險，保證企業順利走向成功的康莊大道！

談到這一系列的問題，我就聯想到“唐太宗李世民”的帝王之道，對人才的重視是太宗成功的最大因素，包括他廣開的納諫之路，并對納諫之人采取用、引、責、激、譽、賞、評、正、制、戒、罰等十一字，特別適合現代企業的管理，在獎罰之外另外開辟的一條新的途徑，引用前人知識，吸取競爭對手之精華，采取對臣子的責、激、譽、賞、評、正、制、戒、罰等方式激勵和獎罰并存機制。

經常溝通獻真情

在公司管理中，善于與人溝通的人，一定是善于團結伙伴的人；不善于與人溝通的人，也一定是不善于與人合作的人。善于與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過于嚴厲，下屬也會諒解而認真地執行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿接受，其結果必然怠慢工作。如此團隊的管理者肯定難成大氣候，難有大作為，那么，怎么溝通，我們先分析“悟”字，豎心旁，五個口，那你就經常跟人溝通嘛，用心跟五個人交流，這五個人也用心跟你交流。如果你能找到五個跟你用心溝通的朋友，那你這一輩子真的就能悟其道了。了解對方想聽和不想聽的、喜歡和不喜歡的，以及對方的擔心、顧慮等，如此便打開了人與人之間溝通的大門。高品質的溝通，應把注意力放在結果上，而不是情緒上，溝通從心開始。溝通能力是評價一個人素質高低的重要指標。

在團隊管理中，溝通就好比人的血脈，在生活中也同樣重要。假如溝通不暢，就像血管栓塞，最后導致嚴重的后果。因此，要學會溝通，掌握溝通的途徑，因為它不只是語言，還包括動作、姿態、眼神、表情等。有時，一個眼神，一句“我來了”，抱一下肩膀，笑一笑……都會有很大的作用，讓你工作開心、事業有成。在當今企業中，管理者良好的溝通能力已經成為激發組織智慧和活力的關鍵因素，甚至關系到公司未來的發展。

三、盡人之力，放手不撒手放權

要舍得放權，善于放權，發揮部下的聰明才智，讓他們享受完成工作的喜悅，增強自信心。優秀的管理者應該是善于授權的領導。隨著新型企業的發展，大多數企業均已從過去“父母型”的管理風格，轉型為強調建立團隊、重視授權、員工參與管理的“成人型”管理風格。

領導授權識準人

“吃飯有人找，睡覺有人喊，走路有人攔”，你是這樣的管理者嗎？就算已是大權在握，然而每天“兩眼一睜，忙到熄燈”，日復一日，總是忙于臨時事務，計劃中想做的事就是無法去做。別忘了，三國時的諸葛孔明就是這么走的。其實任何一級的管理者都可以做到不這么累，能夠完成任務的同時又能享受其中樂趣那是最好不過的。在部隊我就告誡我手下的連長、排長們：授權重于領導。可以指導管理者該如何授權一詞的特定含義引入工作之中；指導管理者建立一種新機制以使每個人、包括班組長在內獲取權力；指導管理者成為更優秀的管理者；指導管理者在工作中求得發展，變得更加有學問，從而更加容易相互理解，最終獲得更充分的權力。有一句經典名言：“管得少就是管得好。”乍聽此言，覺得有些不可思議，可是深入細想，豁然開朗：管得少并非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產生1000%的效果。我們先來看看案例吧—— 在中國家電業內，何享健被看作是最瀟灑的企業家。他甚至從不用手機，也沒有手機。“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活。”何享健笑說。在企業界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業的格蘭仕，兩位創始人老板據說現在每天工作還超過10個小時。

一位同業人士指出，何享健的本事指導領導者“能把職業經理人放得很遠，又能收得很緊”。經理人在享受充分授權的同時，也接受著嚴峻的業績考驗。長久以來，何享健十分認可一些跨國企業的做法，經營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經理人就要下課。如果達到了，上至經理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業內最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。在企業里，他什么都不想干，不想管。他也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創造一個環境，你要做的是掌控住這個體系。”

團隊精神

沒有完美的個人，只有完美的團隊，單打獨斗的時代已經過去，唯有團隊合作方能取得勝利。擁有一支卓越的團隊，就等于擁有了成功。一個沒有團隊精神的組織，將是一盤散沙；一個沒有團隊精神的民族，將會難以強大。當前，每一個企業都需要一個高效的團隊。無論在國企還是在私企中，其工作都是由群體或者所在班組共同完成的。成功的績效取決于在決策活動中的團隊精神和處理潛在危險情況的思想準備。而團隊精神作為一種很大眾化的方式，它仍然是當代企業管理中的基本方式。它在協調團隊精神成員關系，促進成員之間的合作。從而更好、更快地達到組織的目標方面發揮了不可替代的作用。隨著科學管理不斷發展，它將得到更深層地發展，繼續煥發新的活力。

在企業無國界競爭到來的時代，團隊精神為什么一直是中國企業長久的痛？團隊精神為什么會成為中華文明和中國企業的最大軟肋及我們向世界先進文明、向世界上最優秀和強大的企業與組織跨越的最大溝壑？高績效團隊精神的組織基因、文化基因、制度基因和技術基因到底是什么？仰仗于戶外拓展、團隊精神技術、企業文化活動等等諸多方面的努力，可以融洽我們組織的氣氛，卻根本不可能從基因上讓團隊精神融入我們的血脈，這是為什么？團隊精神的標本兼治的方法到底是什么？這些問題，幾乎是中國絕大多數企業領導人和管理者苦苦尋思而不得其解的痛苦話題。只要你能想通小米加步槍如何打敗美帝國主義的飛機大炮，答案自然浮現。

通 聯：混凝土公司姚衛紅、強小林、王偉剛 電 話：***