第一篇：薪酬管理在中小企業的作用

摘要

中文摘要：人力資源作為企業發展的重要戰略資源之一，無論處在哪個發展階段，薪酬管理始終是核心。因為對于員工來說，薪酬是其職業生涯的原始動力，是生存發展的物資源泉，是社會地位的表達，是自我價值實現的主要途徑；而對于一個中小民營企業來說，要想把企業做大做強，人才尤為重要。所以，中小民營企業的薪酬管理制度對人才的引進發揮著極為重要的作用。如何確定員工薪酬，使其既能反映不同員工經營勞動的復雜性和風險性的程度，激勵員工自覺、積極地為企業效益最大化而努力，又能使企業進行合理的人工成本控制，不因員工薪酬的增長而侵蝕利潤。事實上，在我國中小民營企業現行的薪酬管理制度存在著許多問題有待解決。本文就是針對這些薪酬管理問題進行分析、比較以便能找到一個適合中小民營企業發展的薪酬管理辦法。

關鍵詞：人力資源薪酬薪酬管理薪酬設計 前言

21世紀是充滿挑戰和機遇的時代，是人才激烈競爭的時代。所以人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的重點和競爭優勢的來源。如何獲得人才、用好人才成為企業界的難題。其中最為復雜和困難的就是企業如何作好人的激勵，如何用好薪酬激勵的手段，也就是如何進行有效的薪酬管理。一個企業能否建立完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。而薪酬激勵又是企業激勵機制中最重要的手段，是目前企業普遍采用的一種有效的激勵手段。在中國加入WTO以后，我國的中小民營企業由于歷史原因造成的先天不足以及在發展過程中的錯誤認識等原因使得企業在薪酬管理中存在很多問題，這直接影響著企業的發展壯大。隨著企業規模的擴大，這一矛盾進一步加深，改革薪酬管理勢在必行。只有薪酬體制切合企業發展的實際，又能照顧到人才對自身價值實現的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民營企業才能得到長期的發展。中小民營企業面臨的薪酬管理問題

市場經濟中, 企業競爭的焦點就是人才。企業能否吸引人才和留住人才, 是決定企業能否生存和發展的關鍵所在。而企業人才問題的重點又在于薪酬管理。合理有效的薪酬管理體系, 能夠幫助企業網羅人才、激勵人才, 保證企業持續、健康、快速地發展, 對提升企業綜合競爭力具有重要的現實意義。傳統意義上的薪酬是指“:員工因對企業提供勞動或勞務而得到的報酬，它包括工資和獎金、福利、津貼、股份等具體形式，屬于經濟類的報酬”。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。隨著管理的變革，對薪酬內涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報酬和非貨幣化的報酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對工作本身或對工作在心理與物質環境上的滿足感。什么是薪酬管理？薪酬管理實質是評估、控制調整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業績指標選擇、薪酬數量確定標準。薪酬數量標準選擇相對簡單，企業一般選擇那些與公司處于同一行業，在同一勞動力市場上有競爭行為的實力超過自己或大致相同的公司作為參照物，即用“標桿管理”來衡量自己支付的薪酬是否合理。1.1我國中小民營企業成長和發展的現狀

20世紀90年代以來，中小民營企業異軍突起，成為一支支撐中國經濟的主力軍。創業者以個人出資、合伙或“掛靠”在某個集體或國有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素質、專業化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經營、自負盈虧、自我積累、滾動發展迅速成長壯大起來。因此，人力資本產權安排和運營管理對于中小民營企業來說具有比其他企業更為重要、更為特殊、更有戰略決定性的意義。但是，由于歷史等復雜原因，中小民營企業大都面臨產權不清、人力資本激勵不足的“死穴”，成為阻滯中小民營企業進一步發展的一大瓶頸，甚至發生人力資本運營危機。1.2

目前我國中小民企薪酬管理現狀 1.2.1

薪酬設計缺乏理性的戰略思想

許多中小民營企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰略性的規劃，往往是由企業老總個人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時，一些老總往往不顧是同行其他企業的薪酬水平，對市場一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而對本企業內部員工在企業的地位和作用也不作明確區分，只憑自己的感覺“一相情愿”的來確定其薪酬。由于民營企業薪酬體系設計頒布過于隨意導致薪酬體系不規范、透明性差。薪酬體系不規范、透明性差是指某公司沒有形成明確、規范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當年的大致收入。比如，業務提成是以業務員全年完成訂單的銷售額作為基數進行計算，業務員應得的業務提成與業務員的業績直接掛鉤，而從我以前的調研中發現一些業務員認為利潤高的訂單理應比利潤低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。也就是說，業務員認為提成的多少應該和訂單的利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際的業務流程來看，業務員的職責更多的是與客戶及其他部門員工進行充分溝通協調，確保規范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。而足以影響訂單利潤的價格、成本、費用控制責任更多集中在公司高層、生產部和財務部身上，因此用訂單利潤來衡量業務員的業績本身是不合理的。但要指出的是，這種觀點很大一部分是由于現行的薪酬體系沒有對業務提成方法進行清晰的表述和溝通，導致業務員的理解出現偏差。

這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反而導致戰略性員工的流失，員工的人力資源潛力不能得到充分發揮。1.2.2薪酬設計模式單一

薪酬作為企業基本的激勵手段和動力機制，關系到員工積極性和創造性的發揮，是企業活力的源泉。隨著薪酬管理在企業中的逐步發展和完善，實踐中巳出現了眾多的薪酬設計為法，根據薪酬設計主體的不同將其劃分為四種模式： 老板拍板模式

老板拍板模式是指企業領導者憑借自己的管理經驗和行政權威，硬性界定企業內的每一位員工一定時期內的薪酬，從而制定該企業的薪酬體系。這里的“老板”是特指沒有薪酬設計方面系統、專門知識的企業領導者。專家咨詢模式

專家咨詢模式是由企業委托薪酬設計專家，根據理性原則確定企業每一位員工的薪酬，從而制定企業的薪酬休系。一般流程為：聘請企業外部的薪酬專家按照一定的規則，認真昕取各方面的資料，對占有的資料進行必要的加工，在此基礎上提出薪酬設計方案，還要對各種方案的可行性進行研究，最后得出最優方案。這種模式利用薪酬設計專家的“外部人”角色和專業知識，使得企業的薪酬管理具有規范性、科學性、公平性和可操作性。但是不同的企業內外部情況不同，薪酬專家要避免薪酬結構僵化，或是與企業的整體管理理念和政策沖突。

民主協商模式

民主協商模式是通過企業與員工的協商制定員工一定時期內的薪酬，從而確定企業的薪酬休系。在實踐中，民主協商通常在企業代表(一般為人力資源管理部門)和員工代表(一般為工會)之間依法就企業內部工資分配制度、形式、收入水平進行平等協商，并在商議一致的基礎上簽訂工資協議。

個案談判模式

個案談判模式是指企業代表和特定員工就薪酬確定展開談判，以此來確定該員工的薪酬，參與談判的特定員工一般為市場上較為稀缺的人力資源所有者。依據人力資本理論，個人的人力資本含量越高，邊際產品價值越高，所獲得薪酬越高；反之亦然。這為解釋個案談判模式導致的組織內部薪酬水平差異、保證薪酬分配的公平性提供了理論依據。如前面所述，薪酬設計的模式有“老板拍板模式”、“民主協商模式”、“專家咨詢模式”、“個案談判模式”等，而目前中小民營企業員工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，這會使薪酬的界定缺乏科學性，導致或加深企業管理者和員工之間的矛盾。1.3忽視薪酬體系中的“內在薪酬”

廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么物資經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利、養老保險等實質性的東西，它需要企業在經濟資源方面付出作為代價。內在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和補充的作用。因此，當員工在企業內的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬來作出補償，以使其在心理上得到滿足。從另一個角度也就是說，當企業外在薪酬的競爭性較差時，可在內在薪酬方面給予一定的補償。可在實際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由于老板們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。1.4 薪酬的模糊化

現在很多中小企業為了減少日常在薪酬管理中的工作，采用平時發固定工資，年終包“一包”獎金的方法，員工之間互相不知道多少，在發展初期人數少時靠一聽、二看、三感覺，老板也確實給的比較合理、標準。但當企業發展到二三百人的時候，下屬經理7、8個的時候，老板對員工一年的業績，工作表現是很難判斷準確了，年底給的數額往往拍腦袋決定，滿意與否只有天知道！曾經有一位老板說過關于發年終獎時的心情描述：“那時侯心情很孤獨，給誰多誰少，很難判斷，一年下來大家都很辛苦，只好給的都差不多吧！。”

目前，盡管我國企業分配制度已經打破計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，但是按勞分配體制仍然很不完善，在一些企業中還存在著平均主義思想的殘余。可以接受按勞分配但還不能接受按績取酬、按能取酬的思想,所以“薪酬”這種觀念還沒有深入人心。為了激勵員工盡可能地發揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時地給那些為企業作特殊貢獻的員工給予特別的獎勵。但同時又擔心這會引致其他員工心理不平，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此，不管是在基本薪酬還是在獎勵方法上，都采用模糊薪酬的方法。此種模糊薪酬存在諸多弊端：（1）在企業規模較小時尚可操作，當企業規模增大，管理層次增多時，模糊薪酬必然會導致薪酬管理的無序。（2）它侵蝕了薪酬管理的公平原則，從而弱化了其激勵功能。因其模糊性，即使這時的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。（3）薪酬尤其是獎勵不僅是對當事人的一種激勵，對其他員工也會產生是一定的激勵效用。當薪酬模糊時，其本應具有的對其他員工的激勵作用被忽略了。當然，并不是說模糊薪酬毫無可取之處。對于一個有一定規模的企業來說，必須堅持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則，但有時適當采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第二章民企薪酬問題產生的深層次原因

目前我國中小民營企業薪酬管理存在以上問題的主要原因可以進行以下剖析，對產權的不明確導致體現不出人力資本所有者的利益；家族式的管理和人力資本的補償不夠制約著民營企業的長期發展；隨著民企的發展壯大，企業忽視了現代的管理理念，加之企業只重視其實體的投入，而輕視員工的薪酬方面的投入也阻礙了企業的發展。2.1人力資本產權不明確

人力資本主要是指人的知識、智能資本。與物質資本和貨幣資本等傳統資本不同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的技術、知識、能力、和價值的繼承，具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發，使得現代企業的發展逐漸呈現出以人力資本轉化，替代傳統資本的趨勢。

產權制度是企業制度安排的核心，是決定企業其他具體制度特別是企業薪酬制度的基礎和前提。這里涉及兩個層面：一是“財產所有權”（ownership of the asset），即契約主體作為資本所有者，對其投入到企業的資產要素，所擁有的占有權、支配使用權及收益權等權益；二是“企業所有權”（ownership of firm），即契約主體作為資本所有者行使其收益權，主要是對企業剩余索取權（residual claim），以及為確保此種權利行使而實際擁有的企業控制權。所謂企業所有權安排，其核心問題就是企業剩余索取權和控制權在企業產權主體之間的分配，以及兩權對應關系的處置和決定。人力資本產權在企業所有權安排中具有一種特殊決定性的意義。無論非人力資本所有者在企業中具體擁有多大的剩余索取權和控制權，都少不了人力資本所有者作為企業內部成員對企業生產經營的直接控制，非人力資本產權權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發揮作用和實現。我國中小民營企業由于各種原因，普遍存在著人力資本產權不清的現狀，在這種企業制度下的薪酬管理制度必然不能體現廣大人力資本所有者的利益。

2.2家族勞工型管理的缺陷

中小民營企業的組織形式主要有：獨資形式、合伙形式和有限責任公司形式，也有個別企業已經發展成為或正在朝著股份有限公司發展。但不管怎樣，相當數量的民營公司有其名無其實，這其中有個人家庭獨資或合伙經營的。可以說，中小民營企業的產權有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主絕對控制著企業的剩余索取權和控制權。

家族制民營企業在市場經濟中具有歷史必然性和普遍性意義。家族制企業是資本原始積累和創業的主導形式。在企業發展初期，由于企業所有權高度集中與業主，業主們憑借自己的企業家人力資本權威，能夠在硬的預算約束下，靈活迅捷地根據市場情況調整主要市場要素，抓住一切可能的創新機遇，血緣關系為紐帶形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。但是，當企業完成原始積累，企業規模逐漸壯大后，如果仍然采用家族式的管理模式，勢必會導致企業內部人員的不和，薪酬體系的不公。從企業生命周期上看，有“火不過三年，富不過三代”的延續規律。據資料顯示，家族企業的平均壽命是24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相仿；有30%的家族企業可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業能傳到第三代，后者中大約有13%的企業能夠傳出第三代。2.3人力資本補償和激勵不足

人力資源是企業的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰略性人力資源，對于企業的生存和發展起到決定性作用。因此，在知識經濟時代，我們對人力資源的關注實質上更多的是對擁有較高人力資本員工的關注。因此實現自身價值的補償，是員工自然的、基本的要求。但是在中小民營企業中，往往員工自身的價值都難以得到滿足，更不用提具有激勵作用的競爭性薪酬了。由于中小民營企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，導致高素質員工對目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。另一方面也表現為企業外高素質人力資源對企業吸納祈求的消極回應。這一現象對企業的長期發展形成了制約。人力資本補償和激勵不足已成為中小民營企業用人失敗的普遍性問題。2.4現代薪酬管理理念的落后

在企業創業階段，中小民營企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。那時企業初創，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。隨著現代管理科學的發展，現代人本主義成為薪酬管理的指導思想。傳統的那種把員工視為“經濟人”、以等價交換為核心的工資管理，被“以人為本”、注重員工參與和潛能開發的薪酬管理所取代；具有人性化特征和調動人的積極性、開發和提高人的素質等功能的開發型薪酬管理，成為企業戰略和人力資源管理的有機組成部分。但是，在現實的民營企業中還不能完全以現代薪酬管理理念為指導，也制約著企業的發展。改革開放二十多年來，我國企業薪酬制度已經進行了多次改革，但并沒有從根本上解決職工薪酬與貢獻相脫節、薪酬投入產出效率較低、經營者薪酬分配不合理等諸多問題。其中一個重要原因，就在于薪酬制度的改革脫離了現代生產力和市場經濟發展的要求。缺乏現代薪酬管理理念的指導。所以，借鑒利用國外先進的薪酬管理思想和方法，對于推動企業薪酬制度改革具有重要的理論和實踐意義。2.5薪酬總量投入不足

不少中小民營企業對廠房、設備、技術方面等投資熱情高漲，而對員工薪酬水平地提高卻心有不甘，僅將薪酬僅視作公司的一項純支出。其實殊不知，現代薪酬管理基本理念之一是，員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，并因此導致員工培訓費用的節約，企業外將有更多高素質員工被吸納，員工就更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業經濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢。此態勢對企業與員工均是有益的。企業最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。第三章優化中小民企薪酬管理的對策 通過上述問題的分析，我們應該首先在民企薪酬管理指導思想上進行改變，然后根據上述中小民營企業薪酬設計的基本思路，對民企員工的內在薪酬設計進行優化，可以通過以下四方面入手。

一、組織修煉，努力建設學習型組織，二、創造多通道生涯發展的職業前景，三、營造良好的中小民營企業文化，四、重視情感關注。以上是中小民營企業的內在薪酬分析，最后把重點轉向中小民營企業的外在薪酬設計上。3.1 民企薪酬管理的指導思想的改進

工業經濟時代是物質資本時代, 物質資本是企業發展的動力。知識經濟時代, 人力資本的地位日益顯現, 人力資本已成為經濟增長和企業價值增值的重要因素。而相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。中小民營企業薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態意義來表達人力資源管理模式的戰略性內涵。通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的實質和根源。所謂人力資本運營，就是指企業通過戰略性投資形成特定技術結構的人力資本存量，從而對這些不同形態和專業化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標和要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協調控制，進而達到人力資本保值增殖、實現團隊產出和組織收益最大化目標。因此，薪酬管理在中小民營企業人力資本運營中占有極其重要的地位。對于中小民營企業來說，特別是民營高科技企業，為了維護和保障人力資本，特別是專業化的特殊人力資本的產權權益，應該將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，依照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。這就是中小民營企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。

經過上文的分析，我們已經在理論上闡述了人力資本股權化的道理。對于民營企業來說，其成長發展高度依賴于企業員工，特別是中高層專業技術人員和經營管理人員的專業化、高素質人力資本，企業財富快速增長的源泉也來于此，而且未來企業的上升空間和發展前景十分廣寬。中小民營企業的薪酬激勵機制的設計，不論原來是“集體”的還是“家族”的，首先要保證職工、特別是企業戰略性職工通過薪酬能實際參與企業運營中去。通過人力資本長期激勵效應使員工的權益在未來的企業發展中不斷擴大，逐漸轉變原來模糊的產權關系。當然，考慮到中小民營企業人力資本異質性和密集性，實施人力資本股權化不適合采用全員均衡持股的方法，而應向核心員工和高級管理層傾斜，采取分層次、根據邊際貢獻配置股權結構且契合本企業實際情況的人力資本股權化操作辦法。

綜上所述，中小民營企業薪酬管理的整體思路應該是：以現代公司薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對本職工作的興趣，以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。同時，重新安排中小民營企業員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動中小民營企業員工的工作積極性。在中小民營企業實施人力資本運營戰略中，逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求公平，打通中小民營企業的產權“死穴”，實現企業家和經理人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統，才是中小民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。3.2內在薪酬設計的構建

現代意義下的薪酬已經不僅僅包括作為物質激勵手段的“外在薪酬”，作為精神激勵手段的“內在薪酬”日益受到理論界和企業界的重視。企業間在薪酬管理上進行競爭時，“外在薪酬”已呈同質化趨勢，作為競爭手段正逐漸喪失其優勢，“內在薪酬”針對人的精神需求，從“內因”這一層面調動員工的工作積極性，使員工更多地是“主動”而非“被動”地對激勵手段做出反應，其激勵效果更優。根據上述中小民營企業薪酬設計的基本思路，我們就從“拉力”和“推力”兩方面著手，為民企進行內、外薪酬設計。其實，增強員工對本職工作的興趣，就是從內在薪酬方面考慮，提高員工的個人效用；而“拉力”的作用就是讓員工的人力資本參與企業收益分配，通過外在薪酬提員工的效用。3.2.1 組織修煉，努力組建學習型組織

隨著“資本雇傭知識”向“知識雇傭資本”的轉變，知識成為中小民營企業長期可持續發展的源泉，擁有創造性能力的員工成為企業價值增值的基石。而隨著時代的發展和教育的進步，任何知識都會很快的被更新。因此，只要員工希望保持自己的知識領先地位（有時是自發的，有時是自覺的），就必須不斷地學習新知識、新技能。學習型組織修煉理論的提出者彼德.圣吉認為，企業人力資本形成的組織基礎和首要任務，是發展、培育具有“自我超越”精神內涵或人力資本存量的組織成員。而一個學習型組織需要進行五項修煉，即：培養“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、實現“團隊學習”和完成“系統思考”。中小民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的必要性，積極防止人力資本貶值。具體來說，中小民營企業在建構學習型組織時，應該從以下幾方面入手：（1）制定并實施員工培訓計劃，委托正規學校或其他社會機構對企業員工進行一般性的或特殊性的教育培訓，提高企業的整體人力資源水平；（2）努力提高企業經營管理者的思想文化素質，完善知識結構，轉變經營管理觀念，更新觀念，擺脫狹隘的小生產意識的影響，要進行有關政策法規、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓，造就一批懂經營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質的民營企業家；（3）積極發展網絡等媒體工具，為員工提供通暢的溝通渠道和知識共享的機會；（4）通過改善員工“心智模式”、建立“共同愿景”和實現“團隊學習”，把個體的人力資本整合成企業作為學習型組織所要求的人力資本。

總之，中小民營企業應該積極加以引導，建立一種信息、知識共享的文化氛圍，促進員工之間的相互交流，提高員工對學習需要的滿足感，從而形成在內在薪酬方面的激勵。3.2.2創造多通道生涯發展的職業前景 講薪酬時不要扯開去談員工的職業發展。大家都知道業績評估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded.公司考評什么，員工就會在什么方面努力，取得公司期望的績效。所以，很多管理人員在和下屬談薪酬時都能對其過去的成績評頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個人發展的話題，可能是因為對此有所避諱，似乎討論個人發展就是鼓動員工不安份于本職工作，是違背公司的利益；也可能是管理人員本身不善駕馭有關職業發展的話題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，管理層應該認識到薪酬和獎金不僅為了“肯定過去”，更是為了“激勵未來”。避而不談員工的個人職業發展是沒有用的，要清楚的認識到就算公司不和員工談，員工也會自己“琢磨”，與其不知道而且無法控制員工肚子里的“小算盤”，還不如開誠布公地和員工一起探討如何共同“激勵未來”，如何在企業的戰略目標和員工的職業發展之間尋求一種“共贏”的局面。

中小民營企業的員工往往都具有較強的心理個性，他們對知識、個體和事業成長地不懈追求，超過了他們對組織目標實現的追求。當員工從感情上認為自己僅僅是企業的一個“打工仔”時，就很難形成對企業的“絕對”忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。因此，在中小民營企業導入生涯管理理念和方法，成為實現員工和企業共同目標的一條捷徑。如上文所述，中小民營企業中員工往往走得是單一生涯發展通道，特別對于專業技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統的管理通道外，另設幾條技術通道（如圖3.1所示）。

頂級管理、技術、營銷崗位

高級管理、技術、營銷崗位

中級技術、管理、營銷崗位

初級技術、管理、營銷崗位

從上圖可以看出，幾種階梯層級結構是平等的，對每一個技術等級都有其對應的管理等級。顯然，在這種多通道生涯發展的前景下，企業內的各級各類員工能夠上升到企業最高層崗位的人員數量大為增加，避免了過去“擠獨木橋”的情況，使各個崗位上的員工有了更多的發展機會。這無疑會激發從事非管理崗位工作的員工的積極性，其內在薪酬得到大大提高。3.2.3營造良好的中小民營企業文化

中小民營企業由于其所有制性質和生存環境決定了其利潤導向型的價值觀。許多中小民營企業主心中只有一種想法：賺錢。有時甚至不惜坑害消費者利益，于是，假冒偽劣商品也成為部分中小民營企業謀取利潤的手段。企業員工常常因為缺乏共同價值理念，一方面為個人利益私下搞第二職業，挖企業墻角；另一方面，員工之間爭權奪利，不能團結共事。因為來企業就是為了賺錢，少干活多拿錢成為多數員工的愿望。在這種企業，“打工”的感覺和思想在員工身上體現得非常清楚。中小民營企業還有一個缺點就是信用缺乏。因為企業價值觀決定企業行為，利潤導向的價值觀只能導致民企市場行為缺乏信用。例如:拖欠貨款，甚至銀行貸款,向消費者的承諾不兌現以及不按合同辦事等。當然，在這種企業運營狀況下的民企薪酬體系也將必然具有極大的隨意性，整個企業沒有相同的價值觀。上述各種現象究其原因就是中小民營企業沒有文化，就像一個人失去了精神動力。其實企業就像人，應該有靈魂、思想、理念。企業文化就是企業的靈魂、思想、理念。有許多民企在中國迅速壯大但又很快破產倒閉，陷入困境，比如沈陽飛龍，巨人集團以及三株等。人們發現這一現象的問題就出在企業文化上。因此，企業文化塑造對于增強民營企業內在競爭力，對于民營企業解決有關問題或為之做好準備，是非常必要的。尤其是對于民營企業迎接入世后的國際競爭更為非常激烈的今天。

中小民營企業文化內容可分為三個層次，分別是物質層、制度層、精神層。物質層是企業文化的直接外在表現。例如優質產品和服務，英雄人物，企業內刊，花園式廠房，文體活動等。制度層主要是指企業的規章制度、行為準則、道德規范、風俗習慣等。精神層是企業文化的核心層，它包括企業價值觀、經營理念、企業道德、員工精神狀態等。

總之，企業文化建設需要一個過程，關鍵是要經過調查研究、設計構思的企業文化在本企業付諸實施。要完善管理組織機構，企業負責人及各部門主要負責人躬親實踐，要選擇和培養企業文化活動骨干，創造輿論環境，強化教育培訓，創造認同氛圍。同時，還需要根據實際情況創造相應的物質條件，以充實和活躍企業文化載體，將具有本企業特色和認可的精神財富完整地向每位員工灌輸，使職工精神境界升華。進行企業文化建設，重在促使企業文化“做功”，使之成為實現企業經營管理目標的推動力。要讓企業文化內化在職工心靈上，外化在職工可見行為和企業產品、服務或其他有形物質實體上，使習俗在全體職工中形成自發地加以遵守的風俗、習慣、輿論、儀式上。企業文化還要社會化在企業向社會提供的產品、勞務和介紹本企業先進人物和管理模式上。3.2.4重視情感的關注

盡管企業制度和管理模式上的“家庭情結”始終困擾著絕大部分的中國中小民營企業，但我們仍認為，中小民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的，相比之下約束機制倒是次要的。如果企業老板是位樂于創造、以事業為重的有識之士，那么他就需要讓員工發揮他們的特長并保證他們的發展空間，關心員工的日常工作和業余生活等，并和員工保持一種長時間的默契。中小民營企業的員工由于競爭激烈，心理壓力大，上班一般都具有較為繁重的工作任務，下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。所以作為企業，要在這方面積極提供條件，鼓舞員工下班后投入到積極性的休息中，豐富員工的業余文化生活，保證員工有一個健康的身體素質。老板靠獨斷、靠個人發展企業的時期已過去了，老板的威望在于他創造出來的成就和讓別人創造出來的成就。

企業要廣招各類人才，以提高企業的整體素質。企業面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經營企業已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業的有限資源，去獲得更好的收益。將內部提升與外部招聘并舉，既要加強內部人才的培養，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權，做到人盡其才，才盡其用。讓所有員工對企業形成一種歸屬感，讓企業對員工的情感關注真正轉化為員工的生產潛力。

當然，在內在薪酬設計方面，由于各個中小民營企業的具體情況不同，也不適合采取雷同的具體措施，這里給出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到拋磚引玉的效果。3.3合理的外在薪酬設計

以上是中小民營企業的內在薪酬分析，下面把重點轉向中小民營企業的外在薪酬設計上，首先闡述其現金計劃薪酬的設計。

根據經濟人的假設，員工一般都偏好現實的可得的利益，往往注重現金報酬的多寡。加上人們對于未來經濟預期的不確定，對未來可能的通貨膨脹率沒有明確的認識，所以他們一般對長期報酬缺乏足夠的信心，對于中小民營企業的員工當然也不例外。即使某些員工對長期報酬具有相對較高偏好，并不是說他們對現金報酬無所謂，他們同樣需要一定的現金收入，因為現時消費才是他們當前的需要。同時，目前中小民營企業一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現金貨幣收入，使其趨于合理化、科學化是中小民營企業薪酬體系重新建構的一個主要方向。其具體操作上可以從一下幾個角度考慮： 3.3.1堅持薪酬設計的若干原則

主要包括（1）公平原則：公司依據每位員工對公司貢獻的大小，公正地制定他們的薪酬；力求使每位員工的薪酬水平，與相關企業員工具有可比性；在條件允許時，使公司員工薪酬水平超出相關企業。（2）分享原則：那些為公司發展作出重要貢獻的員工，可以分享公司部分利潤。這樣，使員工實際薪酬將由以下三大板塊組成：一是，相對穩定的基本薪酬；二是，“泛愛主義”或人人有份的獎酬；三是，出色員工分享的公司利潤。（3）補償原則：公司根據各地生活狀況、經營成本等方面的差異，對員工薪酬水平、考核指標作適當調整，從而使公司薪酬具有深層次上的公平性。對工作責任、勞動強度等方面差異，也對員工薪酬作相應調整。（4）透明原則：公司將努力使每位員工清晰、前瞻性地了解自己的工作與薪酬之間的因果關系。

3.3.2選擇合適薪酬體系的方法 薪酬體系確立的基本方法有：（1）薪點制。企業可以根據下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定崗位工作年限、特殊貢獻、管理幅度、管理半徑、地區差異、責任與強度等。依薪點制確定員工薪酬的突出優點，是使每位員工的薪酬在動態上與公司經營狀況保持非常密切的聯系，從而使公司在更大程度上成為每位員工的利益共同體。（2）計時制和計件制。計時制是根據工作時間的長短確定員工薪酬的計酬制度，作為計酬的時間單位可以是年、月、周、日、小時等。計件制是以完成產品的數量計量薪酬的方法。設員工的薪酬為P，完成的產品數量為Q，每單位產品的薪酬為P1，則有P=P1×Q。有些中小民營企業的行業特性，往往運用計時制和計件制，對于員工和企業來說不失為一種簡單易行的方法。（3）分紅制。可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，只是基本計算方法的補充方法，但對于中小民營企業來說，有時卻能起到意想不到的效果。（4）年薪制。這里所說的年薪制與一些適用于企業高層管理者，以年為時間單位且薪酬量較大的年薪制是不同的。這里的年薪制就是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應該隨其在企業的服務年限或其某一工作崗位服務年限的增加而自動加薪。年薪制應該是一般企業都應適用的方法。

3.3.3設立短期報酬計劃和一定的獎酬制度 短期報酬計劃主要是指年度獎金。對于員工取得成績應該及時給予獎勵，否則可能會影響到其積極性。獎金能夠起激勵作用在于獎金是一種信號，表明企業對知識型員工價值的承認。獎金發放理由可以是多種多樣的，可以作為對知識型員工技能提高、知識增長的一種褒獎；可以作為對他們忘我工作的一種肯定；可以作為對他們勇于創新、勇于嘗試的一種鼓勵；也可以作為對他們樂于助人、善于合作的獎勵。因此適當運用短期報酬計劃對民營企業來說也是必要的。

獎酬制度是企業薪酬例外管理的一個重要領域，也是整個企業例外管理的一個很重要的領域。獎酬在實質上就是因為員工向企業提供了超乎尋常的貢獻。獎酬可以對不同性質的員工分別設立：（1）一線員工的獎酬制度，可以設立人力資源成本節余全獎、節余分享型和效果挑選型等方式的獎酬制度。（2）營銷人員的獎酬制度，可以分別采用傭金制、固定薪金制、薪金和傭金混合制形式。（3）管理人員的獎酬制度，可以采用與一線員工持平、低于一線員工和超出一線員工三種方式。但中小民營企業管理人員的獎酬一般來說要高于一線員工。中小民營企業應該設立一定的獎酬制度，這樣可以避免現金計劃過于僵硬，通過獎酬來激勵有特殊貢獻的員工。總結

薪酬問題是所有企業都非常關注而又費神的一個問題.制定合理的薪酬管理制度對轉變民營企業經營理念和行為、適應市場競爭、實現企業永續經營有著重要意義.作為我國國民經濟一支重要力量的民營企業,經過20多年的發展已取得了巨大的成就.但是,不可否認的是,我國民營企業在人力資源管理特別是薪酬管理方面,還存在著許多不規范與不科學之處在阻礙著其發展壯大.本文從民企薪酬管理存在的問題出發,分析其內在原因,探討其對策。揭示了當前我國民營企業在薪酬管理方面存在的一些普遍性問題,并對民營企業未來薪酬策略提出了一些指導性意見。

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近兩年的市場營銷學習即將結束，在這期間里，受到了山東輕工業學院經管學院許多老師的教誨，在他們的啟發教育下，不僅使我完成了學業，更重要的是打開了一扇窗戶，讓我能從另外一個角度觀察社會，了解社會，對我今后人生影響深遠，在這里向他們表示由衷地感謝。我還要特別的感謝我的論文指導教師榮梅老師，在他的精心指導和幫助下，我的論文才得以完成。在開題報告評審中還得到了論文指導組的各位老師的寶貴意見，再次也致以深深的謝意。

我非常留戀學習期間的同學友情，感謝他們在各個方面給我的支持和幫助，也感謝他們在學習期間給我帶來的快樂。

第二篇：中小企業薪酬管理問題研究

淺談中小型民營企業薪酬管理問題研究

摘要：本文通過中小型民營企業的現狀的薪酬管理問題進行了實際的探討，道出妨礙現今社會環境影響中小型民營企業發展的薪酬管理問題關鍵在于薪酬理念沒有與時俱進，薪酬機制的不完善，薪酬架構的單面性還有沒有主見盲目跟隨，選用不適于自身企業現狀的薪酬方式這幾個方面。本文全面地對以上幾個方面進行說明與論證，并且針對解決民營企業薪酬問題作出了專業的意見。本文章我覺得中小型民營企業只有對薪酬管理理念驚醒轉變量身打造薪酬戰略的也設立全面、高效與可實行的薪酬制度，多方面、多層次的設立和完善薪酬架構，確定與實行合適現狀的中小型民營企業發展的薪酬方式這樣就可以指標又治本的解決薪酬管理問題。

關鍵詞：人力資源、資本、薪酬和薪酬管理

1.前言

1.1人力資源管理的企業管理的重點

人力資源管理的企業管理的重點之一是在于企業的有效薪酬管理，它的表現在與企業的經濟規劃和盈利、股東的收入水平上，更和各位員工的自身利益密不可分，變成激勵員工工作的自覺性、自主性和創新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令員工全力達到企業的發展預期目的，也能在人才競爭日趨白熱化的現狀，引入還有留住一幫高素質和有能力的雇員的隊伍。不過不可否認當今大部分剛開始嶄露頭角的中小型民營企業中，除了存在很多有待改進的問題外，薪酬管理的不完善是最迫切的問題。對這些問題本文章對此進行了分析與討論，致力于找到最有效的解決方法。

2.薪酬與薪酬管理概述

2.1薪酬與薪酬管理的概念和作用

薪酬的意思是指用人單位以金錢或等同金錢或等值的任何方式支付員工的酬勞，包括員工從事工作所得到的工資、績效、提成、補貼以及其他形式的各項福利回報的總金額。（注1）薪酬管理其實可以說是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀調制的工資政策許可范圍內，靈活運用各種方法和手段，定制各種激勵方法與規矩章程，在員工仲實施安老分配的原則的過程。（注2）薪酬管理的關鍵在于現代化、合理依據“勞”來制定員工的工資差距，就是定制公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理和企業的發展是息息相關的。一方面，薪酬管理的作用是在保障員工的日常生活所需的時候，也要充分開發員工的潛在能力和激勵員工動力，讓企業發展保有競爭力；還有，推進企業成長的關鍵在于企業的競爭力，為此必須有完善的薪酬管理。這些年，我國在法律和政策都給民營企業提供很多幫助，我國中小型民營企業的成長趨勢正有力增長，中小型民營企業只有不斷提高管理水平，才可以在弱肉強吃的競爭中站穩腳步和向前發展。它們從未對人力資源的重視是史無前例，可是因為發展歷史的因素和自身發展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企業的人力資源管理需要多加功夫。

2.2薪酬決定于調整制度

中小型企業的老板大多都會根據先人力資源的市場的薪資標準來制定自己員工的工資水平，企業本身對薪酬的制定不完善也沒有一個標準，所以員工對定薪和加工資方面往往沒據可依，正正是這樣也就不可以反應出員工的收入是去到什么等級。很多中小型民營企業都是隨意定制薪酬，調整或不調整薪資，所以說企業更不會說根據每個崗位的不同而進行評估和分析此崗位在市場或同業里工資的分配是否有公平。對于打工一族來說，他們最在意的工資的差別有多少而不是工資的等級，那么企業就必須遵循公平公正的原則來進行工資的分配。現在的企業部門與部門之間的薪資是有差別，這能理解的，但有時候就算是同一部門每個人的薪資也還是有差別的，恰恰反應出職責的不同和個人能力。若是薪資沒有公平化的話，后果可想而知，都是做一樣的工作甚至比你的更辛苦更勞累，得到的工資卻不如你，著可會造成員工的心理不平衡、降低工作的積極性，影響了工作氛圍，企業是沒有可能穩步發展的。還有一方面如果企業對薪資沒有一個標準、加薪沒有一個標準的話，員工也會感覺沒有安全感，因為不知道自己的工資是按什么制定的，制定的依據是什么，員工要努力到一個什么程度才符合加薪的標準，打工一族就會在這些疑惑中工作，這樣只會感到越不安也充滿疑問，這樣員工沒有安全感更可能造成不滿，從而造成凝聚力降低，對企業發展有百害而無一利。

相信很多中小型民營企業在對定制薪酬機制的時候并沒有做過相關調查，這樣就很難保證企業員工的薪資和現市場的工資水平達到一致或相接近，很多時候就會造成工資比一般比市場低，這樣員工的流動性肯定很大。所以中小型民營企業在制定薪酬的時候，必須對現市場的薪資做調查，再來就是細化到該企業的部門與市場的薪資，從而解決工資對外競爭的問題。據統計，造成員工跳槽的主要原因有工資、發展前景和存在感等等，所以一份具有競爭力的工資是員工決定去留的關鍵所在。中小型民營企業的員工工資若是合乎情理，與市場或者同業的標準相等話，這樣更有利于保持企業的競爭力，和成為引進優秀員工的先決條件。但若是企業的薪酬比市場或同業低的話，不到會造成員工跳槽，人力資源部要不斷需要招新員工，而且因為薪資不高，引進的人才素質也不高，流失率大，人力資源部的員工同時工作也在增加，但原本留在企業的高素質員工也會因為積累了人脈和工作經驗就跳槽到薪資更高的企業，這樣人才就流失了，而因為這些原因又招不到優秀的人才，這樣惡性不斷循環，曹成人力資源部門的極大工作量，也沒有成效。站在中小型民營企業的角度，借鑒現市場和同業的薪資時需要考慮到企業本身的成本問題和工資水平2 要在企業可承受范圍內。

2.3薪酬補充機制

相較于中小型民營企業的高級管理層和持有特定技術的員工來說，企業應該給于高于市場甚至是同業的員工更高的薪資和更完善的福利待遇，因為他們的去留可是決定著企業是否具有立足的能力和是否能蓬勃發展的因素。中小型民營企業和大型的民營企業或具有一定規模的企業來說，很多時候就會受到很多方面的阻礙，最顯而易見、最為明顯的就是企業生產的核心專業技術往往只有少數人擁有，因而這些關鍵的員工一旦離槽，影響甚遠，嚴重的話可以決定企業的去留。比如：在很多中小型民營企業中，老板負責如何把產品如何成功打入市場，而技術類的工作則會聘請有經驗的工程師來操作。那么留住這些具有特殊技術的人才就是企業能否大力發展的關鍵，一般最常見的就是大多數企業都會采取的模式，高額度的年薪制這個模式，但只有高額度的年薪制這種模式往往不夠，企業應該把個人利益和企業的利益緊密的結合讓員工意識到在企業更在乎的是日后長遠的利益。中小型民營企業的老板們必須明白與員工分享利潤的關鍵性，不能賺到錢對員工沒有回饋，要為企業的大局發展考慮，這樣企業才能留住高素質的人才從而穩步發展。

3.薪酬結構的問題

3.1 薪酬結構

薪酬結構也就是工資結構這一問題也是對絕大部分的中小型民營企業困擾的其中一個問題。工資結構是指員工的工資的構成項目和各自所占比例。通常來說工資結構的構成分為兩方面：一是外在薪酬和內在薪酬。外在薪酬可細化分成：資本工資、補貼、提成、獎金等直接薪資和福利開支，有薪假期等間接薪資，還有良好辦公環境，和優良的建設設施等等非薪資報酬。（注4）從現在的大環境看買很多中小型民營企業的薪酬、福利和獎金等方面的發放形式和比例的不合情理，企業發的薪資就算很多，可是員工的對工作的積極性還是不高。也有的中小型民營企業在工資的構造上往往沒有什么突破，都是基本薪酬+當月績效這樣的固定模式，沒有好好的運用薪酬這一方面。企業必須好好利用薪酬這一模式，對員工進行激勵。隨著中國加入WTO，社會的發展，企業的騰飛，更多的中小型民營企業越來越關注員工的工資，這一現象很好，正如之前所論述，薪酬不僅就是“錢”，其實還有很多原因造成員工的工作積極和態度的不可抗力因素。一般的民營企業老板對薪酬工資的理解就是貨幣薪酬，卻大大忽視了其他外在薪酬和內在薪酬的其他表現模式。在這種沒有見地的領導的帶領下，我們也很常見民營企業的老板對員工不尊重，嚴格對待，很多條條框框限制，有些過分的企業甚至連員工的基本的保險都不繳納，最直接的就是國家規定企業要對員工繳納的養老和醫療保險。企業這樣做，其實就可以提現員工在內在薪酬是負增長，員工對企業也沒有信任可言，勞資關系日趨緊張，這樣員工的流失率就大了，企業的發展就會遇到瓶頸影響收益。企業想要有發展，老板就得好好制定薪酬的形式和激勵的形式，只有明確的定制這些形式并且操作才能解決問題所在。

3.2 不合理運用和運用先進、新型的薪酬模式

據了解，現在絕大部分的中小型民營企業在管理上是很老式的，但發現新潮先進的管理模式，也躍躍欲試，當然在薪酬管理這塊也是。然而他都不知道自己的基楚都不穩健，又怎么能往更好的發展呢？！可想而知一定是失敗收場。人力資源這門也很與現代掛鉤，很多新型和先進的模式層出不斷，想戰略平衡的薪酬的管理形式與方法就給HR工作者的思維帶來很大的沖擊，而這種沖擊往往令HR工作者產生對舊式的管理造成懷疑并對新鮮的有探尋的欲望，跟隨決定結果的不同就演變成企業的發展現狀，有一些不適用于企業發展管理模式套用在這之上，在錯誤時間在錯誤的環境用錯誤的方法往往導致結果都是錯誤的。其實不難想象連一個企業自身的戰略都不確定的，又怎么適應戰略平衡式管理薪酬呢，給你用上吧，結果又會是什么樣的呢？或者中小型民營 3 企業會很迷惘，但相信中小型民營企業的員工也同樣是迷惘啊。不恩呢該說這些管理的模式不科學、不先進，只是說當你決定用這些模式時必須與本企業的實際情況做考慮，這樣才是對企業的發展有切實上的幫助。

中小型民營企業的老板需要改變舊式的薪酬管理理念，定制出符合企業實際發展和合理的薪酬結構、制度、機制，這樣才能讓中小型民營企業的薪酬管理問題解決，員工也會更有積極性的工作，這樣也可以調高企業的管理效率。

4.中小型民營企業的薪酬管理的解決方法

4.1改變薪酬理念，創造適合企業發展的薪酬策略

中小型民營企業的老板們要改變薪酬的理念，才能關注人力資源資本的薪酬策略的發展。只有確定了企業的策略，才能確定適合的人力資源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原則是要企業的工資體系和企業發展的策略有效的湊合，讓企業的工資體系或者工資策劃成為企業發展戰略的重要標桿。企業的人力資源的戰略要為企業的大局發展提供堅強的后盾，企業的工資制度可以有力看出企業的戰略方向，不要看沉默的企業成本關聯，更應把目光投向投資理念方面。中小型民營企業也意識到提高員工的人力資本可以達到標桿的目的，中小型民營企業應該重新制造一種關懷人力資本增長的企業人文，形成適合于中小型民營企業發展的關鍵競爭力。詳細來講，要有這三個方面的改變：一是將薪酬管理提升到策略的等級思考，要讓薪酬策略和企業的策略緊緊相連，為企業策略的最大化服務。中小型民營企業在定制薪酬策略時要充分了解企業的發展到什么階段、企業自身法陣的特點和企業經營策略的方向等等方面，堅定企業的發展宏偉目標，看出自身的優點和缺點。與此同時，管理者應依據企業的發展程度和特點等，制定企業應采取的相關薪酬激勵模式，風險和回報率這些都有考慮。再是制定此策略需要的人數和用哪些類型的專業人才達到組織目標，這才又定制出有科學又符合企業發展的薪酬策略。再者是把舊式的方法只關注員工使用從而轉變到關注員工創造力提高上來，讓員工的培訓機會、職業生涯發展和企業的文化結合放到首要的位置，坐到關注員工存在價值、強調員工有參與和管理、樂于奉獻、追求更高的企業文化熏陶。到最后形成中小型民營企業服務、經驗客戶，以客戶擺在第一位中心的企業服務觀。拋棄舊式以產品為主的觀念，把顧客放在第一位的理念深入到企業文化，讓企業員工清楚意識到客戶是他們的米板班主是企業賴以生存的根基。若中小型民營企業可以從這三個方面來考慮改變舊式思維，講企業的管理理念從舊式的“以物為主和以市場為主”改變成“以人為本”，實施這一薪酬策略的管理就可以從源頭上改善現階段薪酬不合情理的情況。

5.設立完善、有效和可實施的薪酬制度

5.1設立完善的中小型民營企業薪酬制度

中小型民營企業設立完善的薪酬制度需要崗位的分析、評估，薪酬工資的等級設定搞到薪酬準則的制定也要建設與完善，要看出企業的公平、公正和公開，同時要讓工資的薪酬標準與同行行情吻合，也要與本企業的實際發展情況相結合。因為專業的技術人員是企業發展的重點挽留對象，因此企業要在這方面舍得花錢，提供良好的工作環境和晉升空間，讓他們資源留下來為企業的發展做努力。中小型民營企業因為薪點不高，原來的薪酬管理工作并無計劃，所以必須要求企業本身要做分析，分析企業的每一個崗位的工作性質、方法和特點，作業是否需要工具輔助，工作崗位和其他人之間的關系是什么等一系列問題，經了解后在對每個工作崗位的性質進行初步的評估，崗位工作的難易等級，責任是否中大，需要具有什么技能的人來駕馭這個崗位，通過崗位的評估就可以知道企業每個職能部門的重要性在哪里，知道職能崗位的等級排序后，為薪酬設立制定一個統一的職位評估的準則。有了完善的崗位等級，中小型民營企業就可以制定與之相對的工資薪酬級別，讓工資薪酬和職能等級有個統一，令工資薪酬更有公平和公正性。再來就是確定工資薪酬的標準，中小型民營企業都是使用“拍腦袋”這一做法，根本沒有可靠的依據來支持。4 針對這一問題，中小型民營企業可先對市場做個調查，分析人力市場和同業的工資情況，在定制薪酬的準則就能有效講競爭者與有吸引性的工資待遇相結合。當然具體情況具體分析，這得看企業的規模和資金力量，中小型民營企業一般不會去聘請專業的調查機構來做這件事，卻可以通過其他途徑，比如說中介、行業協會、裝爺網站等媒介取得自己所需的資訊。在掌握了相關薪酬資訊后中小型民營企業就可以公正、公平的原則分析公司每個職能部門崗位定制一個合情理的工資薪酬等級，也能有效降低決定工資的隨意和盲目性。最后中小型民營企業需要依據員工為公司貢獻的多少發放公司，所謂多勞多得，可以適當縮短差距，避免有不平等的現象發生。同樣的，對企業的核心和重點的員工，老板一頂要舍得投資，高級的人才就應該有高級的匯報，讓他么安覺得付出的勞動與得到的工資相符合，不僅提供他們基本的生活保障還有多余的錢做其他利用營造出一個良好的工作氛圍和晉升空間，用企業的人文留住人才。有一定規模的企業還可以使用很多國企甚至外資公司都用的股票、股份、股票增值權等長期激勵的做法，把員工的切身利益與企業的收益聯合起來，讓員工也能分享努力后公司的盈利利潤。這個小法可以看出是一種管理的文化，強調“員工是公司的一份子”外，也能營造出加強績效和分享權的氛圍。就那著名的微軟公司來說，19745年伊利后，一向以不正常的步伐發展，那是因為他擁有像比爾蓋茨一樣的高級管理人才經痛最先進的技術又樂于經營管理。（注5）中小型民營企業一定要理解和認同知識性人才的存在價值和他們可以對企業的蓬勃發展起到關鍵作用。中小型民營企業留住高素質人才決定到企業生存和日后發展的方向。只有留住了市場的核心競爭力即是高級技術管理人員，企業就不會被淘汰。

5.1.2多方面、多層次設立和完整薪酬的架構

中小型民營企業要訂做符合現發展社會的工資薪酬架構善于利用個方面構成工資薪酬的因素，從而更有力地激勵員工。就灣仔工資薪酬來說，企業得依據崗位的重要性和崗位工作性質劃分工資薪酬與各個部門部分的區別合理結合。中小型民營企業要依據自身企業發展的所在發展階段平衡好工資薪酬的架構中穩定工資薪酬和可變工資薪酬的比例，尋找各個階段的平衡點，令工資薪酬更強有力地與企業共同成長。中小型民營企業可參考工資薪酬的組成部分所體現的差異和剛性，各自采取高穩定、高彈性和折中這三個方式。高彈性方式其實就是補貼和獎金的比重相對比較大，保險和福利所占比重比較小。績效薪酬是工資薪酬實行的基本形式。此形式其實是可以有很強的激勵功用，但就沒有那么穩定了。高穩定方式就是基本的工資薪酬占重要部分，福利等級相對高。這個方式對于員工來講更有安全和存在感，確定是缺乏激勵作用，這樣的話公司的人力成本相應也會比較多，老板負擔重。折中方式就是介于阿門之間，必須根據公司的特質來進行相結合。幾時中小型民營企業強調外在工資薪酬，卻也得留意不可將它完全和內在工資薪酬分割。中小型民營企業要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛圍和環境、帶薪假期等福利，這樣會是員工的滿意度和存在感大增，提升員工與公司的凝聚力。管理者應向投票選舉一樣，多邀請員工在工作中參與決策，盡可能提高工作的自由度，關注員工在企業的發展過程。此類員工心理的需要內容是馬斯洛需求層次理論中的中高檔次的需求，體現在與員工參加社會活動時體現自我價值。就有關的資料顯示可以具有一定程度可以顯示這點。前程無憂招聘網中國大學生心中最佳企業雇主的評選結構，擇業時最心儀“培訓和發展機會”超過了一半的票數。百分之十七的人選擇福利和工資薪酬，百分之十一的人選擇良好的工作環境。此次調查一共收回19萬份調查問卷，涉及到500多家高等學校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事從大環境看中小型民營企業工資薪酬管理的著力點最主要還是物質類的報酬，員工的關懷還是沒有考慮到。若是中小型民營企業可在內在工資薪酬與外在工資薪酬充分運用這些結合的有效手段，通過和其他不同的組合對員工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工資薪酬激勵效果，這樣員工也能積極、主動、全力、自覺地完成工作內容，最終為企業的制定的發展目標得以實現。若可以這么做，相信中小型民營企業的未來發展前景更加輝煌。

6.合適企業的工資薪酬方式那就是最好的方式

6.1合適的工資薪酬方式

中小型民營企業的穩步成長，堅信、守護企業的發展需求是最好的理念，組織盲目運用創新、新型的工資薪酬方式。中小型民營企業的老板切記不可以好高騖遠，必須像建房子的地基，一定更要把地基打好打穩了，才可以最后到達最高處。中小型民營企業的管理層，人力資源是且也仲最重要的部門之一而不是唯一，企業的人力資源管理高度不但決定于人力部，而是和整個管理水平相關聯，密不可分。人力資源的管理層次的提高就要節考企業總體管理睡了，因此中小型民營企業必須多方面結合考慮企業的實際管理層級和員工的素質狀況，合理、科學的運用人力資源的戰略和方法來穩步向前提高企業人力資源的管理水平和整個企業的管理水平。我們對于每一件事都有兩個方面的看法就是對于不對，企業的變化快不快沒有什么對與不對之分，只有是否適合自身企業發展而已，找到適合自身企業發展的就是最好的。人力資源要不斷思考工資薪酬的策略，根據企業的變數、成長設立恰當的工資薪酬機制，那么工資薪酬才是一個好的管理方式，可以使企業不斷茁壯成長。我們也要看到，中小型民營企業也不可以困在現階段的管理層次，要以實際行動求突破。中小型民營企業的成長，很多時候需要承受不間斷的陣痛，但總會迎來企業高速成長的艷陽天，對于先階段在發育中的中小型民營企業來講，可以非常重要的過程。

雖然，中小型民營企業現在還有許多工資薪酬管理的問題還需要改進，而且有些企業的人力資源發展遇到卡位，完全阻礙企業的快速成長，這需要我們上下同心協力，站在發展戰略的位置，堅持“一人為本”的新年，不斷在工資薪酬的機制、制度和結構等方面盡最大限度去完善，信用更多相關技術管理人才，不斷探索適合中小型民營企業人力資源工資薪酬的方案，中小型民營企業一定可以沖破發展的困難，茁壯的成長。

7.結論

我國中小型民營企業為了可以更穩步的向前發展，現在已經開始意識到問題也正在積極不斷完善企業工資薪酬制度，本文通過人力的現狀進行了分析、論述并結合現在社會的發展需求進行了合理的論述，并提出解決方案，為我國中小型民營企業的工資薪酬制度提出有實質的意見，提高員工投入工作的積極性，使企業穩步發展。

文獻參考

1、課本《人力資源管理概論》第八章，培訓與開發

2、員工培訓與開發，清華大學出版社，第2頁，2012年3月版次

3、對全員培訓問題的思考《中華醫院管理雜志》2006 第22 期，9；

4、員工培訓與開發，清華大學出版社，第7-8頁，2012年3月版次；

5、來源豆丁網，論人力資源培訓與開發，人力資源培訓與開發的必要性，2011-11；

6、來源市場報：民營企業培訓存在的問題與對策，2002-12-18；

第三篇：民營中小企業的薪酬管理

民營中小企業的薪酬管理

每個企業都渴望用通過薪酬管理來激勵員工為企業效力。中小民營企業也不例外。然而，限于企業規模、資金實力、上市與否等因素，他們不能像財大氣粗的大型企業那樣在薪酬管理方面有更高的設計自由度。

那么，如何設計適合中小民營企業的薪酬管理體系呢？筆者認為可以從以下幾個方面入手：

一、首先要構建適合自身情況的薪酬戰略

并非只有大公司才制訂薪酬戰略，實際上每個組織都有自己或明確或潛在的薪酬戰略。如果不明白公司的薪酬戰略，就會陷入薪酬的具體設計之中，從而薪酬管理體系就脫離了企業的發展需要。

那么，如何制訂企業的薪酬戰略？圍繞這個問題，筆者提出了如下圖所示的薪酬戰略制訂模型。

如上圖所示，企業首先根據自身所處的內、外部條件，結合未來的發展愿景，制訂出企業的發展戰略。這是由于民營中小企業資源有限，甚至與其他類型企業相比常常處于劣勢。因而要充分考慮企業的內部條件。接下來，從人力資源角度，在清晰地人力資源盤點之后了解企業人力資源的現狀，找出與企業戰略所需人力資源在數量和質量的缺口，制訂出企業的人力資源戰略規劃。再結合市場薪酬調查的結果，根據薪酬管理的基本原則（外部競爭性、內部公平性、激勵性和管理可行性），確定企業薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬結構、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解決的是企業薪酬的外部競爭力問題，薪酬結構主要解決的是企業薪酬的內部公平性問題以及具體的薪酬體系設計，薪酬支付主要解決的是薪酬的實施形式問題。而三者結合起來共同解決薪酬的激勵性和管理可行性問題。

二、合理確定可變薪酬的比重，拓寬薪酬上升渠道

較高的基本薪酬可以使企業吸引人才，但一旦人才固定下來，基本薪酬就會成為被員工視為理所當然的保健因素，不能對員工進一步起到激勵作用。而可變薪酬則恰恰對員工起著激勵作用，因此可變薪酬必須在企業的薪酬構成中占有一定的比重，才能使員工被吸引進來，也能夠被激勵著留在企業忠誠效力。

同時保健因素的性質決定了基本薪酬的剛性，如此一來便會使企業的薪酬成本居高不下，這一點對于資金實力不夠雄厚的民營中小企業尤為重要。

因此對于民營中小企業，同樣需要合理地確定薪酬組合。從以下兩個方面提出可變薪酬合理比重的建議。

１、可變薪酬的比重確定。下表所提供的國內外企業的薪酬比重可以為我們提供一定的借鑒。

國內外企業薪酬結構比例表

資料來源：光明日報

對于中小民營企業來講，可以從以下幾個方面來確定薪酬結構比例：一是企業目前的薪酬結構比例及員工對薪酬結構比例的意見。二是公司未來可提供的可變薪酬的品種，及這些品種在操作額度上各自能占到多大比重。

２、如何實現中小民營企業的可變薪酬比重增加。

由于基本薪酬具有剛性，因而簡單地降低員工的基本薪酬、增加員工的可變薪酬這個方法是行不通的。可以采取這樣的方法：在一定時期內不調整固定薪酬，然后逐步增加可變薪酬的品種或現有可變薪酬的額度。

在執行的過程中，要注意結合不同的員工制訂不同的薪酬結構比例。此外，在不同幅度地增加不同員工的可變薪酬的時候要注意普通員工的反應和對他們的溝通。

以短期績效薪酬和長期激勵薪酬為主的可變薪酬增加之后，中小民營企業員工的薪酬上升渠道自然就拓寬了。從而可以通過樹立員工對薪酬上升的期望，加強他們對公司的凝聚力。

三、完善現有的績效薪酬機制

企業的績效薪酬要想對員工產生良好的激勵作用，從很大程度上來講依賴于企業是否有一套執行性強，能相對客觀、公正地評價、反饋、激勵員工的績效考核制度。這是因為，根據維克多?弗洛姆的期望理論，績效是三大知覺的函數：期望、關聯性、效價。其中期望是員工對于自己完成既定工作任務的能力所作出的自我判斷，它所揭示的是員工認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性。關聯性是員工對于達到既定績效水平之后是否能夠得到企業報酬所具有的信心，它反映了員工相信一定的績效水平會帶來所希望的獎勵結果的程度。效價是員工對于企業因自己達到令人滿意的工作業績提供的報酬所具有的價值的判斷，它反映了企業所提供的獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在獎勵對于個人的吸引力。

因此，完善的績效考核至少就應克服三個方面的不足：一是如果企業的績效考核不夠客觀，不能讓員工信服，就會影響員工對關聯性的判斷。二是如果完成了績效，而得不到令員工感覺吸引的獎勵，就會影響員工對效價的判斷。三是如果績效指標太高或太低，就會影響員工對期望的判斷，即他們要么覺得不努力也可以達到，要么覺得憑自己的能力和組織的資源，做再大的努力也無法完成。

四、明確計薪依據，加強執行力度

企業對優秀人才的薪酬激勵，不僅是一個數量的問題，也是一個技巧問題。要增加對企業人才的薪酬激勵程度，就必須在對他們的薪酬水平、薪酬結構和計酬方式進行科學設計的同時，恰當制訂合理的薪酬支付形式。

針對中小民營企業計薪依據混亂、薪酬支付細節欠妥的問題，本文提出“一個明確”、“一個加強”、“三個統一”的建議：

一個明確，就是要明確員工能力系數，統一原來的混亂狀態。根據中小民營企業的薪酬管理制度，能力系數是員工獎金的分配依據，其反映的是不同員工在企業中的價值和貢獻的對比評價。因而這個問題的實質就是員工價值貢獻評價的問題。其解決途徑有兩個：一是直接將現有的固定工資為分配權數，這也是目前國內企業采用較多的獎金分配依據。但就中小民營企業而言，如果要通過這個途徑解決分配依據問題，首先要加大薪酬構成中“職位工資”的差距，因為不同職位對企業所擔負的責任和對企業所提供的價值差別是很大的。二是進行職位分析，在此基礎上運用科學的職位評價方法（如要素計點法），結合市場薪酬水平，最后評價出各職位的相對價值，以此為依據來完善原來的能力系數，使之明確化，與實際職位相統一。

一個加強，就是要加強部分薪酬項目支付的執行力度。首先，要明確和細化公司的各項薪酬福利項目，核算這些項目在公司可承受范圍內的總額度，使之具備可操作性，如不能保證執行，就不如取消，否則給員工帶來的仍是薪酬激勵空許諾，反而會影響員工對公司整體薪酬的不信任。其次，要認真貫徹執行經過細化的上述薪酬項目，使之切實對員工起到激勵作用。

三個統一，是指在薪酬激勵的方式方法上，要在薪酬科學的指導下運用技巧做到三個方面的統一：從激勵范圍來講做到個人激勵、團隊激勵和組織激勵的統一；從激勵時效來講短期激勵、中期激勵和長期激勵的統一；從激勵形式上，做到經濟性薪酬激勵和非經濟性薪酬激勵的統一。尤其要注意第三個統一，從經濟性薪酬到非經濟性薪酬激勵有一個前提，那就是員工對于經濟性薪酬激勵要比較滿意，否則非經濟性薪酬是起不到作用的。在經濟性薪酬合理的情況下，非經濟性薪酬就顯得重要了。這是因為根據馬斯洛的需要層次理論，員工在滿足了基本的需要后，就要追求歸屬、尊重、自我實現等精神方面的需要，而優秀人才往往更符合這個特點，這也是為什么有的人才寧愿選擇一個相對低薪但職業發展空間、工作自由度、企業家素質等軟環境很好的企業效力的重要原因。

民營中小企業，只有結合自身的特點，建立起基于激勵優秀人才的薪酬理念和薪酬體系，并輔之以良好的執行，才能最終提高優秀人才的滿意度，從而降低他們的流失率。

第四篇：淺析薪酬管理的作用

淺析薪酬管理的作用

--明陽天下拓展培訓

企業管理中，薪酬是員工通過勞動獲得的經濟收入，那么如何全面發揮薪酬的激勵作用呢?

1、優化企業文化建設。如果說企業薪酬管理多停留在物資層面，那么企業文化建設則是基于精神層面的發展推進。一個優秀的企業必須要有鮮明文化的支撐，可有效引導企業創建具有核心競爭力的各類薪酬管理體制，并令其全面執行與實施薪酬管理宏觀戰略。因此企業首先應依據員工不同需求及自身發展特點開展文化建設，打造企業品牌形象，制定人性化的薪酬激勵體制，同時應有效結合非現金與現金薪酬激勵管理手段。另外企業應確保激勵管理的有效性與及時性，最佳化實現良好的激勵管理效果，面向企業全員發放員工手冊，樹立長遠發展目標，例如構建世界五百強、國內一流企業等，配套建設管理薪酬體系，以戰略化目標為指導，促進企業的全面持續發展。

2、完善薪酬激勵管理制度。企業在對內部員工制定薪酬管理制度階段中，應全面充分做好前期調研工作，同時應參考同類區域或企業的各項薪酬管理政策，展開積極對比。應科學考量員工面臨風險的承受限度與能力，滿足人才風險規避的綜合需求，并令企業勞動成本、總體薪酬額度有效降低。同時，企業應完善開展間接薪酬管理，依據員工個性化需求提升福利待遇，滿足員工物質層面綜合需求。再者，企業應充分關注薪酬體制結構中各類能長期發揮激勵效用的成分，緊密結合企業綜合發展戰略，令不利因素被消退、遏制及淘汰，促進企業各級管理人員同長期利益有機聯系。另外，企業應科學構建績效工資管理評估體系，針對單一的考核指標現狀，多元化應用構成策略、結構水平策略、支付調整策略構建考核體系。

3、合理調整薪酬管理方案。企業在制定薪酬管理方案中，不應一成不變，令制度管理處于被動滯后的不良狀態，而應順應社會與企業的實際發展趨勢，與時俱進，勇于創新，令薪資標準受到企業全員的擁護與廣泛支持，有效實現激勵管理預期目標。對于內部企業不同層級與不同職位員工應區別對待，進而有效激發員工實踐工作的主動性與積極性，提升企業開展人力資源實踐管理的綜合水平。

4、強化員工整體工作分析。企業實踐發展中，創建優質的工作分析系統尤為重要，其不僅為企業定崗定編、實施人員管理的科學依據，同時還可為企業的考核管理、招聘引進提供有效參考。因此在企業培訓中中應將工作分析體系作為重要基礎，組織業務專精的專項人員利用科學工具軟件進行系統分析，令其良好地輔助福利政策的科學制定，進而為企業的管理經營提供重要科學的指導。更多相關信息，請訪問明陽天下拓展培訓網站!

第五篇：薪酬管理在中小企業中的現狀與對策

二、目前中小企業薪酬管理現狀分析

（一）政企不分，政府干預過多

以前的計劃經濟，政府就是企業的主人，企業的大小事務，政府都要予以干預，這就不可避免地產生效率低下，造成許多的浪費，無論是人力還是物力，特別是薪酬水平的制定，一個看上去可以用一個統一的貨幣標準定下來的因素，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，通過這么多年的改革開放，這種現象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經濟的發展，但這一計劃經濟的后遺癥還未完全治愈。

（二）平均主義傾向嚴重、企業經營者收入普遍存在平均主義傾向

一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。、企業員工之間薪酬水平平均

企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一。

（三）水平偏低，缺乏市場競爭力

我國的改革開放，引進了國外的先進技術，國外的資金，為我國的經濟發展發揮了巨大的作用。對我國企業來說，這是個機會，同時也是挑戰，面臨著許多的問題，對人才的爭奪就是一個十分重要的方面。外企從國企高薪挖人已不是新聞，這必然對我國企業的發展造成很大的不利，尤其是中國加入ＷＴＯ以后。中國本土企業怎樣與外資企業搶奪人才已是一個急待解決的問題。事實上，當企業的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然單獨設立一個薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構成板塊過多還會造成另外一個不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚造成自己的工資與他人差異的主要是原因是什么，也不清楚自己怎樣才能通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵什么，與企業的戰略之間是一個什么樣的關系。

（四）考核不科學，激勵作用發揮不大

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎懲形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助溝通，來激發、引導、保持和規范組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。通過不斷調整，使其心態和行為向有利于公司的積極方向變化，根據績效考核結果，決定是否通過晉級滿足員工滿足組織發展的需要。