第一篇：中小企業(yè)薪酬管理固疾

中小企業(yè)薪酬管理固疾

發(fā)布時間：2007-1-9 來源：網(wǎng)絡

點擊： 440

從改革開放到現(xiàn)在，中國民營經(jīng)濟獲得空前發(fā)展。民營經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分和經(jīng)濟增長的主要來源，截止到2005年年末，在我國GDP中，民營經(jīng)濟占到了66%，民營企業(yè)數(shù)量，從1989年的不到9萬家，發(fā)展到了365萬家，民營經(jīng)濟已經(jīng)成為社會就業(yè)的主要渠道，社會穩(wěn)定的基本因素，在全社會的就業(yè)人口中，90%的人在民營經(jīng)濟單位里面工作。但是在民營企業(yè)里面，絕大多數(shù)民營經(jīng)濟規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競爭力較弱、管理水平較低。這些中小民營企業(yè)的成長水平，將會直接影響到我們國家經(jīng)濟未來的發(fā)展水平。中小民營企業(yè)的管理水平普遍較低，在薪酬管理方面的不足表現(xiàn)得尤為明顯。在中小民營企業(yè)中，薪酬管理普遍存在以下問題：

1、薪酬戰(zhàn)略缺失

企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關(guān)全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營什么與及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在中小民營企業(yè)中，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應于企業(yè)的不同階段和不同類型，在中小民營企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰(zhàn)略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。在大多數(shù)民營企業(yè)中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應有的重視。

3、沒有一套合理的薪酬體系

中小民營企業(yè)沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個。第一個是企業(yè)意識方面的原因，對企業(yè)需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個原因可能是企業(yè)自身能力的不足，中小民營企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專業(yè)的人力資源人員，專業(yè)能力不足，想做也做不了。沒有這樣一套合理的薪酬體系，結(jié)果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來，甚至有時形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴重的是員工的薪資標準僅僅由老板根據(jù)當時具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果導致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。

4、薪酬結(jié)構(gòu)失衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動態(tài)薪酬(績效工資、獎金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多中小民營企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多中小民營企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

5、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導致升薪通道單一

中小民營企業(yè)從某些方面講是“機會型”企業(yè)，它們的興衰往往和某些機遇聯(lián)系得相當緊密，這就決定了中小民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加強調(diào)靈活，所以在大多數(shù)中小民營企業(yè)里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠

厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會誘導企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對中小民營企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。

6、職位價值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足

在中小民營企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，中小民營企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些中小民營企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此在成長初始階段，相當一部分中小民營企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術(shù)人員的待遇應如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應該是一樣的嗎？”。這些問題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對價值問題！從企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，中小民營企業(yè)也進入到了精益管理的階段了。這就要求中小民營企業(yè)在進行管理的時候，不能只依賴老板某些定性的感覺來進行決策了，而是要求按定量的思維習慣來對決策內(nèi)容進行分析。

7、薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏，薪酬調(diào)整往往成為領(lǐng)導“拍腦袋”的行為

中小民營企業(yè)的成功在于中小民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對機會的把握。由于中小民營企業(yè)創(chuàng)始人在中小民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中作用至關(guān)重大，該創(chuàng)始人往往在公司處于獨一無二的地位。中小民營企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差，公司對員工的評價只能憑感覺、員工的薪酬調(diào)整，缺乏科學的依據(jù)，到薪酬調(diào)整的階段，員工薪酬調(diào)整的數(shù)額，全部由老板一個人決定，即使存在問題，因為其地位的權(quán)威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。更為可怕的是，如果中小民營企業(yè)的老板識別人才的能力不足，那樣在企業(yè)里面只會搞關(guān)系、只會溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會嚴重打擊那些真正好的員工，員工會對老板失去信心，對公司的發(fā)展失去信心，會導致公司骨干員工的流失，這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是一件十分可怕的事。

8、薪酬沒有“動”起來，薪酬和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強

在大多數(shù)中小民營企業(yè)，員工的薪酬和績效沒有很強的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是中小民營企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學的依據(jù)來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。

9、對金錢之外的其他激勵手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”

在大多數(shù)中小民營企業(yè)中，老板認為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出代價。內(nèi)在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。依據(jù)馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足。在民營企業(yè)中，很多高管和創(chuàng)業(yè)伙伴的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當?shù)募睢?/p>

10、薪酬激勵不及時

由于中小民營企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多中小民營企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個時候，如果直線經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內(nèi)的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關(guān)注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。中小民營企業(yè)老板，請大膽、及時地去肯定那些優(yōu)秀的員工吧！（徐志平

第二篇：我國中小企業(yè)薪酬管理研究

我國中小企業(yè)薪酬管理研究

[摘要] 完善的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心,對企業(yè)的發(fā)展影響巨大。建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案,成為每個中小企業(yè)當前的重要課題。本文分析了中小企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題,并提出了相應的對策。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 薪酬 薪酬管理

一、前言

據(jù)統(tǒng)計我國中小企業(yè)約占全國企業(yè)總數(shù)的九層以上,在滿足人們多層面需求、實現(xiàn)社會化專業(yè)協(xié)作、增加社會就業(yè)總量、緩解了社會壓力等方面發(fā)揮著重要的作用,對國民經(jīng)濟的貢獻率越來越高。由于中小企業(yè)在資金、規(guī)模、穩(wěn)定性、企業(yè)知名度和企業(yè)文化等方面同大企業(yè)相比處于劣勢,往往導致企業(yè)吸納不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企業(yè)薪酬體系不合理,在企業(yè)管理中對員工沒有起到激勵作用。

薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括基本工資、獎金、福利、津貼和補貼、股權(quán)等形式。薪酬還可以分為外部薪酬和內(nèi)部薪酬，而外部薪酬既包括物質(zhì)獎勵又包括非物質(zhì)獎勵。所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報酬支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定和調(diào)整的過程。內(nèi)容包括：確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。

二、中小企業(yè)薪酬管理面臨的問題

人力資源管理的基礎性工作包括工作分析、職位評價、職位設計、績效管理評估體系設計等。做好這些基礎性工作對后面的薪酬體系設計、薪酬制度設計、薪酬等級確定、戰(zhàn)略性薪酬管理起到相當關(guān)鍵的作用。而目前很多中小企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了“單腳跳”的現(xiàn)象，外部的經(jīng)濟效益增長很快，內(nèi)部的人力資源管理工作卻還處于相當原始的水平。企業(yè)領(lǐng)導者依然更為重視與市場相關(guān)的部門，企業(yè)內(nèi)部很少設有人力資源部，即使有也充當行政部門的功能，沒有重視到專業(yè)人力資源管理者的培養(yǎng)。不專業(yè)的人做不專業(yè)的事，最終導致不專業(yè)的結(jié)果。沒有做出科學的工作分析，就得不出準確有用的崗位說明書，更不用說崗位評價，也因此設計不出好的薪酬體系和好的薪酬制度。使得中小企業(yè)的薪酬管理不得不面臨以下幾個問題：

（一）薪酬體系不合理

中小企業(yè)在快速發(fā)展中，沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統(tǒng)，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為中國中小企業(yè)的老大難問題。企業(yè)求才若渴，但不能做到外部競爭性與內(nèi)部一致性很好的結(jié)合，也是中小企業(yè)薪酬體系的真實寫照。其次，中小企業(yè)沒有固定、完善的薪酬構(gòu)架，往往是哪里破了就補哪里，于是呈現(xiàn)出“打補丁”式的薪酬體系。在一家規(guī)模近百萬的制造企業(yè)，在企業(yè)膨脹，發(fā)展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現(xiàn)了縱橫交錯的薪酬局面。根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個人績效、企業(yè)效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。[1]但是在中小企業(yè)中可變薪酬的核定依據(jù)---績效評估體系相當不完善，績效評估標準過于籠統(tǒng), 評估內(nèi)容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機構(gòu)都沒有工作說明書, 沒有進行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責和權(quán)利沒有完全理清, 這就使指標提取的科學性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。其次，績效評估方式陳舊、單

一。一是領(lǐng)導考核與員工考核相脫節(jié)。要么是領(lǐng)導一個人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要么采取極端民主化的做法, 把決定權(quán)全部交給員工, 最終流于形式。二是定性有余,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調(diào)采取定性與定量相結(jié)合的原則但在實際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重考核, 忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統(tǒng)且實用的平時考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法, 僅憑領(lǐng)導主觀下結(jié)論。再次，評估人的非專業(yè)化和評估過程的形式化。績效評估體系的不完善，企業(yè)力求簡單化的做事方式以及人員的不專業(yè)都使得在固定薪酬和可變薪酬兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

（二）薪酬制度不科學

薪酬制度主要是指薪酬制定的依據(jù)、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定后，如何確定其構(gòu)成；兩者同其他薪酬要素共同構(gòu)成一個有機的薪酬系統(tǒng)。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎和根本。

薪酬制度制定不科學是薪酬其他“病癥”的根源。其表現(xiàn)形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現(xiàn)為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調(diào)劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業(yè)陷入對外不具競爭力和對內(nèi)的體制不公平的境地。[2]

（三）薪酬設計的原則失當

從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。企業(yè)薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。[3]從薪酬的外部競爭力來說，中小企業(yè)的薪酬水平要么不具備競爭力，要么片面以高薪獲得高級人才，又讓高級人才在企業(yè)中沒有準確定位，最終浪費財力。導致該結(jié)果的本質(zhì)原因就是沒有做好薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查是了解市場工資水平的手段,即調(diào)查本地區(qū)、本行業(yè)、尤其是競爭對手的薪酬狀況,對調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析后,為企業(yè)制定和調(diào)整薪酬福利政策提供有效依據(jù)。它是解決企業(yè)薪酬對外競爭性和公平性問題的途徑之一。很多中小企業(yè)只是粗略地考察市場總體薪酬水平,薪酬設計并未考慮市場的競爭性。經(jīng)營者對員工的薪酬水平依據(jù)個人的主觀判斷,經(jīng)常隨意變動,在某種程度上挫傷了員工的工作積極性。很多中小型企業(yè)在設計薪酬方案時往往只重視外在薪酬,不夠重視員工的內(nèi)在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以貨幣形式表現(xiàn)的、被看成是對員工付出勞動的回報。而內(nèi)在薪酬則是對員工精神上的激勵,包括工作保障、身份標志、挑戰(zhàn)性工作、晉升、成績的認可、培訓機會等。

三、中小企業(yè)的薪酬管理問題的對策探究

根據(jù)我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析,按照薪酬管理的成功規(guī)律和結(jié)合國內(nèi)中小企業(yè)的實際情況,中小型企業(yè)薪酬管理問題應采取應對措施。任何企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)特征、用人機制、企業(yè)文化等特殊情況。[4]企業(yè)薪酬體系構(gòu)建

首先應與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來,并與企業(yè)的中長期目標相一致。由于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展決定了要開發(fā)人力資源,吸引優(yōu)秀人才,因此,薪酬體系的規(guī)劃就必須符合這一要求。為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,還應設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（一）中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時,應保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性

為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距,企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎上,結(jié)合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏,這種變化的依據(jù)是一個考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。

（二）做好績效評估體系的設計與績效評估工作

績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性。績效評估體系的構(gòu)建，包括工作細則和工作表現(xiàn)標準體系兩個部分。標準的工作細則為表現(xiàn)標準評估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標準評估又能進一步完善工作細則。工作細則描述一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其詳細性、準確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高。[5]一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現(xiàn)的好壞，就可以專注提高自身的技術(shù)。知識技術(shù)水平得到了提高，再加上有了要實現(xiàn)的目標，都將激發(fā)員工獨立、出色的工作，而出色的工作就意味著更高的生產(chǎn)力、更好對顧客服務、更大的銷售額、更高的利潤，從而形成良性循環(huán)。工作表現(xiàn)標準評估體系的建立包括評定標準和評定組織兩部分。評定標準必須盡量使用科學、可以度量的或可以觀察到的標準，以使評定客觀。一般都使用評定表格來為員工的表現(xiàn)進行打分，因此評定表格的設計必須客觀、準確，不易產(chǎn)生歧義，并能有效減弱主觀性。[6]

（三）做好人力資源管理的基礎性工作

無論是績效評估還是薪酬管理工作，都離不開完善的人力資源管理基礎性工作。只有好的崗位分析、好的崗位說明書以及好的工作評價，才能使薪酬管理工作有序地運行下去。

只有將薪酬管理的戰(zhàn)略目標和組織目標、人力資源管理戰(zhàn)略目標相吻合，薪酬管理工作才會有章可循。

（四）給內(nèi)部薪酬更多的關(guān)注

在生產(chǎn)力水平和員工素質(zhì)日益提高的今天,薪酬制度的重心理應轉(zhuǎn)移到滿足較高層次需要的精神激勵上。目前,勞動力市場上出現(xiàn)了一些愿意進入中小企業(yè),尋求個人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員,中小企業(yè)如果能給予他們更多的發(fā)展機會和挑戰(zhàn)感、責任感,就會吸引這些人才為企業(yè)服務,促進企業(yè)的發(fā)展。員工需求是有差異的,不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。如果領(lǐng)導者想使對下屬激勵水平達到最大化,就必須對員工的需要有充分的了解,看重他們的需求,并做出積極的反應,并針對這些需要設計出相應的制度,從而保障員工自我價值的實現(xiàn)。真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源,吸引人才,留住人才。

[參考文獻]

[1]雷瑩.企業(yè)薪酬不公引發(fā)的內(nèi)憂外患 北京：北京大學出版社，2006

[2]石金濤等.中小企業(yè)薪酬管理研究.2版.上海:上海交通大學出版社,2008

[3]徐淑英,劉忠明主編.中國企業(yè)管理的前沿研究.北京,北京大學出版社,2004

[4]曹德駿．中小企業(yè)薪酬管理的問題分析及對策研究[J]．財經(jīng)科學，2009(6)：55—6O．

[5]陳李宏．論中小企業(yè)薪酬文化管理創(chuàng)新[J]．湖北社會科學，2011(2)：82—83．

[6]徐英竹．淺談中小企業(yè)薪酬管理[J]．商場現(xiàn)代化，2010(7)：34—35

第三篇：中小企業(yè)薪酬管理問題研究

淺談中小型民營企業(yè)薪酬管理問題研究

摘要：本文通過中小型民營企業(yè)的現(xiàn)狀的薪酬管理問題進行了實際的探討，道出妨礙現(xiàn)今社會環(huán)境影響中小型民營企業(yè)發(fā)展的薪酬管理問題關(guān)鍵在于薪酬理念沒有與時俱進，薪酬機制的不完善，薪酬架構(gòu)的單面性還有沒有主見盲目跟隨，選用不適于自身企業(yè)現(xiàn)狀的薪酬方式這幾個方面。本文全面地對以上幾個方面進行說明與論證，并且針對解決民營企業(yè)薪酬問題作出了專業(yè)的意見。本文章我覺得中小型民營企業(yè)只有對薪酬管理理念驚醒轉(zhuǎn)變量身打造薪酬戰(zhàn)略的也設立全面、高效與可實行的薪酬制度，多方面、多層次的設立和完善薪酬架構(gòu)，確定與實行合適現(xiàn)狀的中小型民營企業(yè)發(fā)展的薪酬方式這樣就可以指標又治本的解決薪酬管理問題。

關(guān)鍵詞：人力資源、資本、薪酬和薪酬管理

1.前言

1.1人力資源管理的企業(yè)管理的重點

人力資源管理的企業(yè)管理的重點之一是在于企業(yè)的有效薪酬管理，它的表現(xiàn)在與企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)劃和盈利、股東的收入水平上，更和各位員工的自身利益密不可分，變成激勵員工工作的自覺性、自主性和創(chuàng)新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令員工全力達到企業(yè)的發(fā)展預期目的，也能在人才競爭日趨白熱化的現(xiàn)狀，引入還有留住一幫高素質(zhì)和有能力的雇員的隊伍。不過不可否認當今大部分剛開始嶄露頭角的中小型民營企業(yè)中，除了存在很多有待改進的問題外，薪酬管理的不完善是最迫切的問題。對這些問題本文章對此進行了分析與討論，致力于找到最有效的解決方法。

2.薪酬與薪酬管理概述

2.1薪酬與薪酬管理的概念和作用

薪酬的意思是指用人單位以金錢或等同金錢或等值的任何方式支付員工的酬勞，包括員工從事工作所得到的工資、績效、提成、補貼以及其他形式的各項福利回報的總金額。（注1）薪酬管理其實可以說是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀調(diào)制的工資政策許可范圍內(nèi)，靈活運用各種方法和手段，定制各種激勵方法與規(guī)矩章程，在員工仲實施安老分配的原則的過程。（注2）薪酬管理的關(guān)鍵在于現(xiàn)代化、合理依據(jù)“勞”來制定員工的工資差距，就是定制公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理和企業(yè)的發(fā)展是息息相關(guān)的。一方面，薪酬管理的作用是在保障員工的日常生活所需的時候，也要充分開發(fā)員工的潛在能力和激勵員工動力，讓企業(yè)發(fā)展保有競爭力；還有，推進企業(yè)成長的關(guān)鍵在于企業(yè)的競爭力，為此必須有完善的薪酬管理。這些年，我國在法律和政策都給民營企業(yè)提供很多幫助，我國中小型民營企業(yè)的成長趨勢正有力增長，中小型民營企業(yè)只有不斷提高管理水平，才可以在弱肉強吃的競爭中站穩(wěn)腳步和向前發(fā)展。它們從未對人力資源的重視是史無前例，可是因為發(fā)展歷史的因素和自身發(fā)展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企業(yè)的人力資源管理需要多加功夫。

2.2薪酬決定于調(diào)整制度

中小型企業(yè)的老板大多都會根據(jù)先人力資源的市場的薪資標準來制定自己員工的工資水平，企業(yè)本身對薪酬的制定不完善也沒有一個標準，所以員工對定薪和加工資方面往往沒據(jù)可依，正正是這樣也就不可以反應出員工的收入是去到什么等級。很多中小型民營企業(yè)都是隨意定制薪酬，調(diào)整或不調(diào)整薪資，所以說企業(yè)更不會說根據(jù)每個崗位的不同而進行評估和分析此崗位在市場或同業(yè)里工資的分配是否有公平。對于打工一族來說，他們最在意的工資的差別有多少而不是工資的等級，那么企業(yè)就必須遵循公平公正的原則來進行工資的分配。現(xiàn)在的企業(yè)部門與部門之間的薪資是有差別，這能理解的，但有時候就算是同一部門每個人的薪資也還是有差別的，恰恰反應出職責的不同和個人能力。若是薪資沒有公平化的話，后果可想而知，都是做一樣的工作甚至比你的更辛苦更勞累，得到的工資卻不如你，著可會造成員工的心理不平衡、降低工作的積極性，影響了工作氛圍，企業(yè)是沒有可能穩(wěn)步發(fā)展的。還有一方面如果企業(yè)對薪資沒有一個標準、加薪?jīng)]有一個標準的話，員工也會感覺沒有安全感，因為不知道自己的工資是按什么制定的，制定的依據(jù)是什么，員工要努力到一個什么程度才符合加薪的標準，打工一族就會在這些疑惑中工作，這樣只會感到越不安也充滿疑問，這樣員工沒有安全感更可能造成不滿，從而造成凝聚力降低，對企業(yè)發(fā)展有百害而無一利。

相信很多中小型民營企業(yè)在對定制薪酬機制的時候并沒有做過相關(guān)調(diào)查，這樣就很難保證企業(yè)員工的薪資和現(xiàn)市場的工資水平達到一致或相接近，很多時候就會造成工資比一般比市場低，這樣員工的流動性肯定很大。所以中小型民營企業(yè)在制定薪酬的時候，必須對現(xiàn)市場的薪資做調(diào)查，再來就是細化到該企業(yè)的部門與市場的薪資，從而解決工資對外競爭的問題。據(jù)統(tǒng)計，造成員工跳槽的主要原因有工資、發(fā)展前景和存在感等等，所以一份具有競爭力的工資是員工決定去留的關(guān)鍵所在。中小型民營企業(yè)的員工工資若是合乎情理，與市場或者同業(yè)的標準相等話，這樣更有利于保持企業(yè)的競爭力，和成為引進優(yōu)秀員工的先決條件。但若是企業(yè)的薪酬比市場或同業(yè)低的話，不到會造成員工跳槽，人力資源部要不斷需要招新員工，而且因為薪資不高，引進的人才素質(zhì)也不高，流失率大，人力資源部的員工同時工作也在增加，但原本留在企業(yè)的高素質(zhì)員工也會因為積累了人脈和工作經(jīng)驗就跳槽到薪資更高的企業(yè)，這樣人才就流失了，而因為這些原因又招不到優(yōu)秀的人才，這樣惡性不斷循環(huán)，曹成人力資源部門的極大工作量，也沒有成效。站在中小型民營企業(yè)的角度，借鑒現(xiàn)市場和同業(yè)的薪資時需要考慮到企業(yè)本身的成本問題和工資水平2 要在企業(yè)可承受范圍內(nèi)。

2.3薪酬補充機制

相較于中小型民營企業(yè)的高級管理層和持有特定技術(shù)的員工來說，企業(yè)應該給于高于市場甚至是同業(yè)的員工更高的薪資和更完善的福利待遇，因為他們的去留可是決定著企業(yè)是否具有立足的能力和是否能蓬勃發(fā)展的因素。中小型民營企業(yè)和大型的民營企業(yè)或具有一定規(guī)模的企業(yè)來說，很多時候就會受到很多方面的阻礙，最顯而易見、最為明顯的就是企業(yè)生產(chǎn)的核心專業(yè)技術(shù)往往只有少數(shù)人擁有，因而這些關(guān)鍵的員工一旦離槽，影響甚遠，嚴重的話可以決定企業(yè)的去留。比如：在很多中小型民營企業(yè)中，老板負責如何把產(chǎn)品如何成功打入市場，而技術(shù)類的工作則會聘請有經(jīng)驗的工程師來操作。那么留住這些具有特殊技術(shù)的人才就是企業(yè)能否大力發(fā)展的關(guān)鍵，一般最常見的就是大多數(shù)企業(yè)都會采取的模式，高額度的年薪制這個模式，但只有高額度的年薪制這種模式往往不夠，企業(yè)應該把個人利益和企業(yè)的利益緊密的結(jié)合讓員工意識到在企業(yè)更在乎的是日后長遠的利益。中小型民營企業(yè)的老板們必須明白與員工分享利潤的關(guān)鍵性，不能賺到錢對員工沒有回饋，要為企業(yè)的大局發(fā)展考慮，這樣企業(yè)才能留住高素質(zhì)的人才從而穩(wěn)步發(fā)展。

3.薪酬結(jié)構(gòu)的問題

3.1 薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)也就是工資結(jié)構(gòu)這一問題也是對絕大部分的中小型民營企業(yè)困擾的其中一個問題。工資結(jié)構(gòu)是指員工的工資的構(gòu)成項目和各自所占比例。通常來說工資結(jié)構(gòu)的構(gòu)成分為兩方面：一是外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬可細化分成：資本工資、補貼、提成、獎金等直接薪資和福利開支，有薪假期等間接薪資，還有良好辦公環(huán)境，和優(yōu)良的建設設施等等非薪資報酬。（注4）從現(xiàn)在的大環(huán)境看買很多中小型民營企業(yè)的薪酬、福利和獎金等方面的發(fā)放形式和比例的不合情理，企業(yè)發(fā)的薪資就算很多，可是員工的對工作的積極性還是不高。也有的中小型民營企業(yè)在工資的構(gòu)造上往往沒有什么突破，都是基本薪酬+當月績效這樣的固定模式，沒有好好的運用薪酬這一方面。企業(yè)必須好好利用薪酬這一模式，對員工進行激勵。隨著中國加入WTO，社會的發(fā)展，企業(yè)的騰飛，更多的中小型民營企業(yè)越來越關(guān)注員工的工資，這一現(xiàn)象很好，正如之前所論述，薪酬不僅就是“錢”，其實還有很多原因造成員工的工作積極和態(tài)度的不可抗力因素。一般的民營企業(yè)老板對薪酬工資的理解就是貨幣薪酬，卻大大忽視了其他外在薪酬和內(nèi)在薪酬的其他表現(xiàn)模式。在這種沒有見地的領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，我們也很常見民營企業(yè)的老板對員工不尊重，嚴格對待，很多條條框框限制，有些過分的企業(yè)甚至連員工的基本的保險都不繳納，最直接的就是國家規(guī)定企業(yè)要對員工繳納的養(yǎng)老和醫(yī)療保險。企業(yè)這樣做，其實就可以提現(xiàn)員工在內(nèi)在薪酬是負增長，員工對企業(yè)也沒有信任可言，勞資關(guān)系日趨緊張，這樣員工的流失率就大了，企業(yè)的發(fā)展就會遇到瓶頸影響收益。企業(yè)想要有發(fā)展，老板就得好好制定薪酬的形式和激勵的形式，只有明確的定制這些形式并且操作才能解決問題所在。

3.2 不合理運用和運用先進、新型的薪酬模式

據(jù)了解，現(xiàn)在絕大部分的中小型民營企業(yè)在管理上是很老式的，但發(fā)現(xiàn)新潮先進的管理模式，也躍躍欲試，當然在薪酬管理這塊也是。然而他都不知道自己的基楚都不穩(wěn)健，又怎么能往更好的發(fā)展呢？！可想而知一定是失敗收場。人力資源這門也很與現(xiàn)代掛鉤，很多新型和先進的模式層出不斷，想戰(zhàn)略平衡的薪酬的管理形式與方法就給HR工作者的思維帶來很大的沖擊，而這種沖擊往往令HR工作者產(chǎn)生對舊式的管理造成懷疑并對新鮮的有探尋的欲望，跟隨決定結(jié)果的不同就演變成企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，有一些不適用于企業(yè)發(fā)展管理模式套用在這之上，在錯誤時間在錯誤的環(huán)境用錯誤的方法往往導致結(jié)果都是錯誤的。其實不難想象連一個企業(yè)自身的戰(zhàn)略都不確定的，又怎么適應戰(zhàn)略平衡式管理薪酬呢，給你用上吧，結(jié)果又會是什么樣的呢？或者中小型民營 3 企業(yè)會很迷惘，但相信中小型民營企業(yè)的員工也同樣是迷惘啊。不恩呢該說這些管理的模式不科學、不先進，只是說當你決定用這些模式時必須與本企業(yè)的實際情況做考慮，這樣才是對企業(yè)的發(fā)展有切實上的幫助。

中小型民營企業(yè)的老板需要改變舊式的薪酬管理理念，定制出符合企業(yè)實際發(fā)展和合理的薪酬結(jié)構(gòu)、制度、機制，這樣才能讓中小型民營企業(yè)的薪酬管理問題解決，員工也會更有積極性的工作，這樣也可以調(diào)高企業(yè)的管理效率。

4.中小型民營企業(yè)的薪酬管理的解決方法

4.1改變薪酬理念，創(chuàng)造適合企業(yè)發(fā)展的薪酬策略

中小型民營企業(yè)的老板們要改變薪酬的理念，才能關(guān)注人力資源資本的薪酬策略的發(fā)展。只有確定了企業(yè)的策略，才能確定適合的人力資源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原則是要企業(yè)的工資體系和企業(yè)發(fā)展的策略有效的湊合，讓企業(yè)的工資體系或者工資策劃成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要標桿。企業(yè)的人力資源的戰(zhàn)略要為企業(yè)的大局發(fā)展提供堅強的后盾，企業(yè)的工資制度可以有力看出企業(yè)的戰(zhàn)略方向，不要看沉默的企業(yè)成本關(guān)聯(lián)，更應把目光投向投資理念方面。中小型民營企業(yè)也意識到提高員工的人力資本可以達到標桿的目的，中小型民營企業(yè)應該重新制造一種關(guān)懷人力資本增長的企業(yè)人文，形成適合于中小型民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競爭力。詳細來講，要有這三個方面的改變：一是將薪酬管理提升到策略的等級思考，要讓薪酬策略和企業(yè)的策略緊緊相連，為企業(yè)策略的最大化服務。中小型民營企業(yè)在定制薪酬策略時要充分了解企業(yè)的發(fā)展到什么階段、企業(yè)自身法陣的特點和企業(yè)經(jīng)營策略的方向等等方面，堅定企業(yè)的發(fā)展宏偉目標，看出自身的優(yōu)點和缺點。與此同時，管理者應依據(jù)企業(yè)的發(fā)展程度和特點等，制定企業(yè)應采取的相關(guān)薪酬激勵模式，風險和回報率這些都有考慮。再是制定此策略需要的人數(shù)和用哪些類型的專業(yè)人才達到組織目標，這才又定制出有科學又符合企業(yè)發(fā)展的薪酬策略。再者是把舊式的方法只關(guān)注員工使用從而轉(zhuǎn)變到關(guān)注員工創(chuàng)造力提高上來，讓員工的培訓機會、職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)的文化結(jié)合放到首要的位置，坐到關(guān)注員工存在價值、強調(diào)員工有參與和管理、樂于奉獻、追求更高的企業(yè)文化熏陶。到最后形成中小型民營企業(yè)服務、經(jīng)驗客戶，以客戶擺在第一位中心的企業(yè)服務觀。拋棄舊式以產(chǎn)品為主的觀念，把顧客放在第一位的理念深入到企業(yè)文化，讓企業(yè)員工清楚意識到客戶是他們的米板班主是企業(yè)賴以生存的根基。若中小型民營企業(yè)可以從這三個方面來考慮改變舊式思維，講企業(yè)的管理理念從舊式的“以物為主和以市場為主”改變成“以人為本”，實施這一薪酬策略的管理就可以從源頭上改善現(xiàn)階段薪酬不合情理的情況。

5.設立完善、有效和可實施的薪酬制度

5.1設立完善的中小型民營企業(yè)薪酬制度

中小型民營企業(yè)設立完善的薪酬制度需要崗位的分析、評估，薪酬工資的等級設定搞到薪酬準則的制定也要建設與完善，要看出企業(yè)的公平、公正和公開，同時要讓工資的薪酬標準與同行行情吻合，也要與本企業(yè)的實際發(fā)展情況相結(jié)合。因為專業(yè)的技術(shù)人員是企業(yè)發(fā)展的重點挽留對象，因此企業(yè)要在這方面舍得花錢，提供良好的工作環(huán)境和晉升空間，讓他們資源留下來為企業(yè)的發(fā)展做努力。中小型民營企業(yè)因為薪點不高，原來的薪酬管理工作并無計劃，所以必須要求企業(yè)本身要做分析，分析企業(yè)的每一個崗位的工作性質(zhì)、方法和特點，作業(yè)是否需要工具輔助，工作崗位和其他人之間的關(guān)系是什么等一系列問題，經(jīng)了解后在對每個工作崗位的性質(zhì)進行初步的評估，崗位工作的難易等級，責任是否中大，需要具有什么技能的人來駕馭這個崗位，通過崗位的評估就可以知道企業(yè)每個職能部門的重要性在哪里，知道職能崗位的等級排序后，為薪酬設立制定一個統(tǒng)一的職位評估的準則。有了完善的崗位等級，中小型民營企業(yè)就可以制定與之相對的工資薪酬級別，讓工資薪酬和職能等級有個統(tǒng)一，令工資薪酬更有公平和公正性。再來就是確定工資薪酬的標準，中小型民營企業(yè)都是使用“拍腦袋”這一做法，根本沒有可靠的依據(jù)來支持。4 針對這一問題，中小型民營企業(yè)可先對市場做個調(diào)查，分析人力市場和同業(yè)的工資情況，在定制薪酬的準則就能有效講競爭者與有吸引性的工資待遇相結(jié)合。當然具體情況具體分析，這得看企業(yè)的規(guī)模和資金力量，中小型民營企業(yè)一般不會去聘請專業(yè)的調(diào)查機構(gòu)來做這件事，卻可以通過其他途徑，比如說中介、行業(yè)協(xié)會、裝爺網(wǎng)站等媒介取得自己所需的資訊。在掌握了相關(guān)薪酬資訊后中小型民營企業(yè)就可以公正、公平的原則分析公司每個職能部門崗位定制一個合情理的工資薪酬等級，也能有效降低決定工資的隨意和盲目性。最后中小型民營企業(yè)需要依據(jù)員工為公司貢獻的多少發(fā)放公司，所謂多勞多得，可以適當縮短差距，避免有不平等的現(xiàn)象發(fā)生。同樣的，對企業(yè)的核心和重點的員工，老板一頂要舍得投資，高級的人才就應該有高級的匯報，讓他么安覺得付出的勞動與得到的工資相符合，不僅提供他們基本的生活保障還有多余的錢做其他利用營造出一個良好的工作氛圍和晉升空間，用企業(yè)的人文留住人才。有一定規(guī)模的企業(yè)還可以使用很多國企甚至外資公司都用的股票、股份、股票增值權(quán)等長期激勵的做法，把員工的切身利益與企業(yè)的收益聯(lián)合起來，讓員工也能分享努力后公司的盈利利潤。這個小法可以看出是一種管理的文化，強調(diào)“員工是公司的一份子”外，也能營造出加強績效和分享權(quán)的氛圍。就那著名的微軟公司來說，19745年伊利后，一向以不正常的步伐發(fā)展，那是因為他擁有像比爾蓋茨一樣的高級管理人才經(jīng)痛最先進的技術(shù)又樂于經(jīng)營管理。（注5）中小型民營企業(yè)一定要理解和認同知識性人才的存在價值和他們可以對企業(yè)的蓬勃發(fā)展起到關(guān)鍵作用。中小型民營企業(yè)留住高素質(zhì)人才決定到企業(yè)生存和日后發(fā)展的方向。只有留住了市場的核心競爭力即是高級技術(shù)管理人員，企業(yè)就不會被淘汰。

5.1.2多方面、多層次設立和完整薪酬的架構(gòu)

中小型民營企業(yè)要訂做符合現(xiàn)發(fā)展社會的工資薪酬架構(gòu)善于利用個方面構(gòu)成工資薪酬的因素，從而更有力地激勵員工。就灣仔工資薪酬來說，企業(yè)得依據(jù)崗位的重要性和崗位工作性質(zhì)劃分工資薪酬與各個部門部分的區(qū)別合理結(jié)合。中小型民營企業(yè)要依據(jù)自身企業(yè)發(fā)展的所在發(fā)展階段平衡好工資薪酬的架構(gòu)中穩(wěn)定工資薪酬和可變工資薪酬的比例，尋找各個階段的平衡點，令工資薪酬更強有力地與企業(yè)共同成長。中小型民營企業(yè)可參考工資薪酬的組成部分所體現(xiàn)的差異和剛性，各自采取高穩(wěn)定、高彈性和折中這三個方式。高彈性方式其實就是補貼和獎金的比重相對比較大，保險和福利所占比重比較小。績效薪酬是工資薪酬實行的基本形式。此形式其實是可以有很強的激勵功用，但就沒有那么穩(wěn)定了。高穩(wěn)定方式就是基本的工資薪酬占重要部分，福利等級相對高。這個方式對于員工來講更有安全和存在感，確定是缺乏激勵作用，這樣的話公司的人力成本相應也會比較多，老板負擔重。折中方式就是介于阿門之間，必須根據(jù)公司的特質(zhì)來進行相結(jié)合。幾時中小型民營企業(yè)強調(diào)外在工資薪酬，卻也得留意不可將它完全和內(nèi)在工資薪酬分割。中小型民營企業(yè)要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛圍和環(huán)境、帶薪假期等福利，這樣會是員工的滿意度和存在感大增，提升員工與公司的凝聚力。管理者應向投票選舉一樣，多邀請員工在工作中參與決策，盡可能提高工作的自由度，關(guān)注員工在企業(yè)的發(fā)展過程。此類員工心理的需要內(nèi)容是馬斯洛需求層次理論中的中高檔次的需求，體現(xiàn)在與員工參加社會活動時體現(xiàn)自我價值。就有關(guān)的資料顯示可以具有一定程度可以顯示這點。前程無憂招聘網(wǎng)中國大學生心中最佳企業(yè)雇主的評選結(jié)構(gòu)，擇業(yè)時最心儀“培訓和發(fā)展機會”超過了一半的票數(shù)。百分之十七的人選擇福利和工資薪酬，百分之十一的人選擇良好的工作環(huán)境。此次調(diào)查一共收回19萬份調(diào)查問卷，涉及到500多家高等學校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事從大環(huán)境看中小型民營企業(yè)工資薪酬管理的著力點最主要還是物質(zhì)類的報酬，員工的關(guān)懷還是沒有考慮到。若是中小型民營企業(yè)可在內(nèi)在工資薪酬與外在工資薪酬充分運用這些結(jié)合的有效手段，通過和其他不同的組合對員工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工資薪酬激勵效果，這樣員工也能積極、主動、全力、自覺地完成工作內(nèi)容，最終為企業(yè)的制定的發(fā)展目標得以實現(xiàn)。若可以這么做，相信中小型民營企業(yè)的未來發(fā)展前景更加輝煌。

6.合適企業(yè)的工資薪酬方式那就是最好的方式

6.1合適的工資薪酬方式

中小型民營企業(yè)的穩(wěn)步成長，堅信、守護企業(yè)的發(fā)展需求是最好的理念，組織盲目運用創(chuàng)新、新型的工資薪酬方式。中小型民營企業(yè)的老板切記不可以好高騖遠，必須像建房子的地基，一定更要把地基打好打穩(wěn)了，才可以最后到達最高處。中小型民營企業(yè)的管理層，人力資源是且也仲最重要的部門之一而不是唯一，企業(yè)的人力資源管理高度不但決定于人力部，而是和整個管理水平相關(guān)聯(lián)，密不可分。人力資源的管理層次的提高就要節(jié)考企業(yè)總體管理睡了，因此中小型民營企業(yè)必須多方面結(jié)合考慮企業(yè)的實際管理層級和員工的素質(zhì)狀況，合理、科學的運用人力資源的戰(zhàn)略和方法來穩(wěn)步向前提高企業(yè)人力資源的管理水平和整個企業(yè)的管理水平。我們對于每一件事都有兩個方面的看法就是對于不對，企業(yè)的變化快不快沒有什么對與不對之分，只有是否適合自身企業(yè)發(fā)展而已，找到適合自身企業(yè)發(fā)展的就是最好的。人力資源要不斷思考工資薪酬的策略，根據(jù)企業(yè)的變數(shù)、成長設立恰當?shù)墓べY薪酬機制，那么工資薪酬才是一個好的管理方式，可以使企業(yè)不斷茁壯成長。我們也要看到，中小型民營企業(yè)也不可以困在現(xiàn)階段的管理層次，要以實際行動求突破。中小型民營企業(yè)的成長，很多時候需要承受不間斷的陣痛，但總會迎來企業(yè)高速成長的艷陽天，對于先階段在發(fā)育中的中小型民營企業(yè)來講，可以非常重要的過程。

雖然，中小型民營企業(yè)現(xiàn)在還有許多工資薪酬管理的問題還需要改進，而且有些企業(yè)的人力資源發(fā)展遇到卡位，完全阻礙企業(yè)的快速成長，這需要我們上下同心協(xié)力，站在發(fā)展戰(zhàn)略的位置，堅持“一人為本”的新年，不斷在工資薪酬的機制、制度和結(jié)構(gòu)等方面盡最大限度去完善，信用更多相關(guān)技術(shù)管理人才，不斷探索適合中小型民營企業(yè)人力資源工資薪酬的方案，中小型民營企業(yè)一定可以沖破發(fā)展的困難，茁壯的成長。

7.結(jié)論

我國中小型民營企業(yè)為了可以更穩(wěn)步的向前發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)開始意識到問題也正在積極不斷完善企業(yè)工資薪酬制度，本文通過人力的現(xiàn)狀進行了分析、論述并結(jié)合現(xiàn)在社會的發(fā)展需求進行了合理的論述，并提出解決方案，為我國中小型民營企業(yè)的工資薪酬制度提出有實質(zhì)的意見，提高員工投入工作的積極性，使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

文獻參考

1、課本《人力資源管理概論》第八章，培訓與開發(fā)

2、員工培訓與開發(fā)，清華大學出版社，第2頁，2012年3月版次

3、對全員培訓問題的思考《中華醫(yī)院管理雜志》2006 第22 期，9；

4、員工培訓與開發(fā)，清華大學出版社，第7-8頁，2012年3月版次；

5、來源豆丁網(wǎng)，論人力資源培訓與開發(fā)，人力資源培訓與開發(fā)的必要性，2011-11；

6、來源市場報：民營企業(yè)培訓存在的問題與對策，2002-12-18；

第四篇：民營中小企業(yè)的薪酬管理

民營中小企業(yè)的薪酬管理

每個企業(yè)都渴望用通過薪酬管理來激勵員工為企業(yè)效力。中小民營企業(yè)也不例外。然而，限于企業(yè)規(guī)模、資金實力、上市與否等因素，他們不能像財大氣粗的大型企業(yè)那樣在薪酬管理方面有更高的設計自由度。

那么，如何設計適合中小民營企業(yè)的薪酬管理體系呢？筆者認為可以從以下幾個方面入手：

一、首先要構(gòu)建適合自身情況的薪酬戰(zhàn)略

并非只有大公司才制訂薪酬戰(zhàn)略，實際上每個組織都有自己或明確或潛在的薪酬戰(zhàn)略。如果不明白公司的薪酬戰(zhàn)略，就會陷入薪酬的具體設計之中，從而薪酬管理體系就脫離了企業(yè)的發(fā)展需要。

那么，如何制訂企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略？圍繞這個問題，筆者提出了如下圖所示的薪酬戰(zhàn)略制訂模型。

如上圖所示，企業(yè)首先根據(jù)自身所處的內(nèi)、外部條件，結(jié)合未來的發(fā)展愿景，制訂出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這是由于民營中小企業(yè)資源有限，甚至與其他類型企業(yè)相比常常處于劣勢。因而要充分考慮企業(yè)的內(nèi)部條件。接下來，從人力資源角度，在清晰地人力資源盤點之后了解企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，找出與企業(yè)戰(zhàn)略所需人力資源在數(shù)量和質(zhì)量的缺口，制訂出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。再結(jié)合市場薪酬調(diào)查的結(jié)果，根據(jù)薪酬管理的基本原則（外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵性和管理可行性），確定企業(yè)薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解決的是企業(yè)薪酬的外部競爭力問題，薪酬結(jié)構(gòu)主要解決的是企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性問題以及具體的薪酬體系設計，薪酬支付主要解決的是薪酬的實施形式問題。而三者結(jié)合起來共同解決薪酬的激勵性和管理可行性問題。

二、合理確定可變薪酬的比重，拓寬薪酬上升渠道

較高的基本薪酬可以使企業(yè)吸引人才，但一旦人才固定下來，基本薪酬就會成為被員工視為理所當然的保健因素，不能對員工進一步起到激勵作用。而可變薪酬則恰恰對員工起著激勵作用，因此可變薪酬必須在企業(yè)的薪酬構(gòu)成中占有一定的比重，才能使員工被吸引進來，也能夠被激勵著留在企業(yè)忠誠效力。

同時保健因素的性質(zhì)決定了基本薪酬的剛性，如此一來便會使企業(yè)的薪酬成本居高不下，這一點對于資金實力不夠雄厚的民營中小企業(yè)尤為重要。

因此對于民營中小企業(yè)，同樣需要合理地確定薪酬組合。從以下兩個方面提出可變薪酬合理比重的建議。

１、可變薪酬的比重確定。下表所提供的國內(nèi)外企業(yè)的薪酬比重可以為我們提供一定的借鑒。

國內(nèi)外企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)比例表

資料來源：光明日報

對于中小民營企業(yè)來講，可以從以下幾個方面來確定薪酬結(jié)構(gòu)比例：一是企業(yè)目前的薪酬結(jié)構(gòu)比例及員工對薪酬結(jié)構(gòu)比例的意見。二是公司未來可提供的可變薪酬的品種，及這些品種在操作額度上各自能占到多大比重。

２、如何實現(xiàn)中小民營企業(yè)的可變薪酬比重增加。

由于基本薪酬具有剛性，因而簡單地降低員工的基本薪酬、增加員工的可變薪酬這個方法是行不通的。可以采取這樣的方法：在一定時期內(nèi)不調(diào)整固定薪酬，然后逐步增加可變薪酬的品種或現(xiàn)有可變薪酬的額度。

在執(zhí)行的過程中，要注意結(jié)合不同的員工制訂不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例。此外，在不同幅度地增加不同員工的可變薪酬的時候要注意普通員工的反應和對他們的溝通。

以短期績效薪酬和長期激勵薪酬為主的可變薪酬增加之后，中小民營企業(yè)員工的薪酬上升渠道自然就拓寬了。從而可以通過樹立員工對薪酬上升的期望，加強他們對公司的凝聚力。

三、完善現(xiàn)有的績效薪酬機制

企業(yè)的績效薪酬要想對員工產(chǎn)生良好的激勵作用，從很大程度上來講依賴于企業(yè)是否有一套執(zhí)行性強，能相對客觀、公正地評價、反饋、激勵員工的績效考核制度。這是因為，根據(jù)維克多?弗洛姆的期望理論，績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性、效價。其中期望是員工對于自己完成既定工作任務的能力所作出的自我判斷，它所揭示的是員工認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性。關(guān)聯(lián)性是員工對于達到既定績效水平之后是否能夠得到企業(yè)報酬所具有的信心，它反映了員工相信一定的績效水平會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度。效價是員工對于企業(yè)因自己達到令人滿意的工作業(yè)績提供的報酬所具有的價值的判斷，它反映了企業(yè)所提供的獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在獎勵對于個人的吸引力。

因此，完善的績效考核至少就應克服三個方面的不足：一是如果企業(yè)的績效考核不夠客觀，不能讓員工信服，就會影響員工對關(guān)聯(lián)性的判斷。二是如果完成了績效，而得不到令員工感覺吸引的獎勵，就會影響員工對效價的判斷。三是如果績效指標太高或太低，就會影響員工對期望的判斷，即他們要么覺得不努力也可以達到，要么覺得憑自己的能力和組織的資源，做再大的努力也無法完成。

四、明確計薪依據(jù)，加強執(zhí)行力度

企業(yè)對優(yōu)秀人才的薪酬激勵，不僅是一個數(shù)量的問題，也是一個技巧問題。要增加對企業(yè)人才的薪酬激勵程度，就必須在對他們的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和計酬方式進行科學設計的同時，恰當制訂合理的薪酬支付形式。

針對中小民營企業(yè)計薪依據(jù)混亂、薪酬支付細節(jié)欠妥的問題，本文提出“一個明確”、“一個加強”、“三個統(tǒng)一”的建議：

一個明確，就是要明確員工能力系數(shù)，統(tǒng)一原來的混亂狀態(tài)。根據(jù)中小民營企業(yè)的薪酬管理制度，能力系數(shù)是員工獎金的分配依據(jù)，其反映的是不同員工在企業(yè)中的價值和貢獻的對比評價。因而這個問題的實質(zhì)就是員工價值貢獻評價的問題。其解決途徑有兩個：一是直接將現(xiàn)有的固定工資為分配權(quán)數(shù)，這也是目前國內(nèi)企業(yè)采用較多的獎金分配依據(jù)。但就中小民營企業(yè)而言，如果要通過這個途徑解決分配依據(jù)問題，首先要加大薪酬構(gòu)成中“職位工資”的差距，因為不同職位對企業(yè)所擔負的責任和對企業(yè)所提供的價值差別是很大的。二是進行職位分析，在此基礎上運用科學的職位評價方法（如要素計點法），結(jié)合市場薪酬水平，最后評價出各職位的相對價值，以此為依據(jù)來完善原來的能力系數(shù)，使之明確化，與實際職位相統(tǒng)一。

一個加強，就是要加強部分薪酬項目支付的執(zhí)行力度。首先，要明確和細化公司的各項薪酬福利項目，核算這些項目在公司可承受范圍內(nèi)的總額度，使之具備可操作性，如不能保證執(zhí)行，就不如取消，否則給員工帶來的仍是薪酬激勵空許諾，反而會影響員工對公司整體薪酬的不信任。其次，要認真貫徹執(zhí)行經(jīng)過細化的上述薪酬項目，使之切實對員工起到激勵作用。

三個統(tǒng)一，是指在薪酬激勵的方式方法上，要在薪酬科學的指導下運用技巧做到三個方面的統(tǒng)一：從激勵范圍來講做到個人激勵、團隊激勵和組織激勵的統(tǒng)一；從激勵時效來講短期激勵、中期激勵和長期激勵的統(tǒng)一；從激勵形式上，做到經(jīng)濟性薪酬激勵和非經(jīng)濟性薪酬激勵的統(tǒng)一。尤其要注意第三個統(tǒng)一，從經(jīng)濟性薪酬到非經(jīng)濟性薪酬激勵有一個前提，那就是員工對于經(jīng)濟性薪酬激勵要比較滿意，否則非經(jīng)濟性薪酬是起不到作用的。在經(jīng)濟性薪酬合理的情況下，非經(jīng)濟性薪酬就顯得重要了。這是因為根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，員工在滿足了基本的需要后，就要追求歸屬、尊重、自我實現(xiàn)等精神方面的需要，而優(yōu)秀人才往往更符合這個特點，這也是為什么有的人才寧愿選擇一個相對低薪但職業(yè)發(fā)展空間、工作自由度、企業(yè)家素質(zhì)等軟環(huán)境很好的企業(yè)效力的重要原因。

民營中小企業(yè)，只有結(jié)合自身的特點，建立起基于激勵優(yōu)秀人才的薪酬理念和薪酬體系，并輔之以良好的執(zhí)行，才能最終提高優(yōu)秀人才的滿意度，從而降低他們的流失率。

第五篇：薪酬管理在中小企業(yè)的作用

摘要

中文摘要：人力資源作為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源之一，無論處在哪個發(fā)展階段，薪酬管理始終是核心。因為對于員工來說，薪酬是其職業(yè)生涯的原始動力，是生存發(fā)展的物資源泉，是社會地位的表達，是自我價值實現(xiàn)的主要途徑；而對于一個中小民營企業(yè)來說，要想把企業(yè)做大做強，人才尤為重要。所以，中小民營企業(yè)的薪酬管理制度對人才的引進發(fā)揮著極為重要的作用。如何確定員工薪酬，使其既能反映不同員工經(jīng)營勞動的復雜性和風險性的程度，激勵員工自覺、積極地為企業(yè)效益最大化而努力，又能使企業(yè)進行合理的人工成本控制，不因員工薪酬的增長而侵蝕利潤。事實上，在我國中小民營企業(yè)現(xiàn)行的薪酬管理制度存在著許多問題有待解決。本文就是針對這些薪酬管理問題進行分析、比較以便能找到一個適合中小民營企業(yè)發(fā)展的薪酬管理辦法。

關(guān)鍵詞：人力資源薪酬薪酬管理薪酬設計 前言

21世紀是充滿挑戰(zhàn)和機遇的時代，是人才激烈競爭的時代。所以人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的重點和競爭優(yōu)勢的來源。如何獲得人才、用好人才成為企業(yè)界的難題。其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何作好人的激勵，如何用好薪酬激勵的手段，也就是如何進行有效的薪酬管理。一個企業(yè)能否建立完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段。在中國加入WTO以后，我國的中小民營企業(yè)由于歷史原因造成的先天不足以及在發(fā)展過程中的錯誤認識等原因使得企業(yè)在薪酬管理中存在很多問題，這直接影響著企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這一矛盾進一步加深，改革薪酬管理勢在必行。只有薪酬體制切合企業(yè)發(fā)展的實際，又能照顧到人才對自身價值實現(xiàn)的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民營企業(yè)才能得到長期的發(fā)展。中小民營企業(yè)面臨的薪酬管理問題

市場經(jīng)濟中, 企業(yè)競爭的焦點就是人才。企業(yè)能否吸引人才和留住人才, 是決定企業(yè)能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。而企業(yè)人才問題的重點又在于薪酬管理。合理有效的薪酬管理體系, 能夠幫助企業(yè)網(wǎng)羅人才、激勵人才, 保證企業(yè)持續(xù)、健康、快速地發(fā)展, 對提升企業(yè)綜合競爭力具有重要的現(xiàn)實意義。傳統(tǒng)意義上的薪酬是指“:員工因?qū)ζ髽I(yè)提供勞動或勞務而得到的報酬，它包括工資和獎金、福利、津貼、股份等具體形式，屬于經(jīng)濟類的報酬”。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利。隨著管理的變革，對薪酬內(nèi)涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報酬和非貨幣化的報酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對工作本身或?qū)ぷ髟谛睦砼c物質(zhì)環(huán)境上的滿足感。什么是薪酬管理？薪酬管理實質(zhì)是評估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績指標選擇、薪酬數(shù)量確定標準。薪酬數(shù)量標準選擇相對簡單，企業(yè)一般選擇那些與公司處于同一行業(yè)，在同一勞動力市場上有競爭行為的實力超過自己或大致相同的公司作為參照物，即用“標桿管理”來衡量自己支付的薪酬是否合理。1.1我國中小民營企業(yè)成長和發(fā)展的現(xiàn)狀

20世紀90年代以來，中小民營企業(yè)異軍突起，成為一支支撐中國經(jīng)濟的主力軍。創(chuàng)業(yè)者以個人出資、合伙或“掛靠”在某個集體或國有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、滾動發(fā)展迅速成長壯大起來。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)安排和運營管理對于中小民營企業(yè)來說具有比其他企業(yè)更為重要、更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性的意義。但是，由于歷史等復雜原因，中小民營企業(yè)大都面臨產(chǎn)權(quán)不清、人力資本激勵不足的“死穴”，成為阻滯中小民營企業(yè)進一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運營危機。1.2

目前我國中小民企薪酬管理現(xiàn)狀 1.2.1

薪酬設計缺乏理性的戰(zhàn)略思想

許多中小民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時，一些老總往往不顧是同行其他企業(yè)的薪酬水平，對市場一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而對本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不作明確區(qū)分，只憑自己的感覺“一相情愿”的來確定其薪酬。由于民營企業(yè)薪酬體系設計頒布過于隨意導致薪酬體系不規(guī)范、透明性差。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是指某公司沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當年的大致收入。比如，業(yè)務提成是以業(yè)務員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進行計算，業(yè)務員應得的業(yè)務提成與業(yè)務員的業(yè)績直接掛鉤，而從我以前的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務員認為利潤高的訂單理應比利潤低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。也就是說，業(yè)務員認為提成的多少應該和訂單的利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際的業(yè)務流程來看，業(yè)務員的職責更多的是與客戶及其他部門員工進行充分溝通協(xié)調(diào)，確保規(guī)范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。而足以影響訂單利潤的價格、成本、費用控制責任更多集中在公司高層、生產(chǎn)部和財務部身上，因此用訂單利潤來衡量業(yè)務員的業(yè)績本身是不合理的。但要指出的是，這種觀點很大一部分是由于現(xiàn)行的薪酬體系沒有對業(yè)務提成方法進行清晰的表述和溝通，導致業(yè)務員的理解出現(xiàn)偏差。

這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反而導致戰(zhàn)略性員工的流失，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。1.2.2薪酬設計模式單一

薪酬作為企業(yè)基本的激勵手段和動力機制，關(guān)系到員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，是企業(yè)活力的源泉。隨著薪酬管理在企業(yè)中的逐步發(fā)展和完善，實踐中巳出現(xiàn)了眾多的薪酬設計為法，根據(jù)薪酬設計主體的不同將其劃分為四種模式： 老板拍板模式

老板拍板模式是指企業(yè)領(lǐng)導者憑借自己的管理經(jīng)驗和行政權(quán)威，硬性界定企業(yè)內(nèi)的每一位員工一定時期內(nèi)的薪酬，從而制定該企業(yè)的薪酬體系。這里的“老板”是特指沒有薪酬設計方面系統(tǒng)、專門知識的企業(yè)領(lǐng)導者。專家咨詢模式

專家咨詢模式是由企業(yè)委托薪酬設計專家，根據(jù)理性原則確定企業(yè)每一位員工的薪酬，從而制定企業(yè)的薪酬休系。一般流程為：聘請企業(yè)外部的薪酬專家按照一定的規(guī)則，認真昕取各方面的資料，對占有的資料進行必要的加工，在此基礎上提出薪酬設計方案，還要對各種方案的可行性進行研究，最后得出最優(yōu)方案。這種模式利用薪酬設計專家的“外部人”角色和專業(yè)知識，使得企業(yè)的薪酬管理具有規(guī)范性、科學性、公平性和可操作性。但是不同的企業(yè)內(nèi)外部情況不同，薪酬專家要避免薪酬結(jié)構(gòu)僵化，或是與企業(yè)的整體管理理念和政策沖突。

民主協(xié)商模式

民主協(xié)商模式是通過企業(yè)與員工的協(xié)商制定員工一定時期內(nèi)的薪酬，從而確定企業(yè)的薪酬休系。在實踐中，民主協(xié)商通常在企業(yè)代表(一般為人力資源管理部門)和員工代表(一般為工會)之間依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、形式、收入水平進行平等協(xié)商，并在商議一致的基礎上簽訂工資協(xié)議。

個案談判模式

個案談判模式是指企業(yè)代表和特定員工就薪酬確定展開談判，以此來確定該員工的薪酬，參與談判的特定員工一般為市場上較為稀缺的人力資源所有者。依據(jù)人力資本理論，個人的人力資本含量越高，邊際產(chǎn)品價值越高，所獲得薪酬越高；反之亦然。這為解釋個案談判模式導致的組織內(nèi)部薪酬水平差異、保證薪酬分配的公平性提供了理論依據(jù)。如前面所述，薪酬設計的模式有“老板拍板模式”、“民主協(xié)商模式”、“專家咨詢模式”、“個案談判模式”等，而目前中小民營企業(yè)員工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，這會使薪酬的界定缺乏科學性，導致或加深企業(yè)管理者和員工之間的矛盾。1.3忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么物資經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利、養(yǎng)老保險等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出作為代價。內(nèi)在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和補充的作用。因此，當員工在企業(yè)內(nèi)的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬來作出補償，以使其在心理上得到滿足。從另一個角度也就是說，當企業(yè)外在薪酬的競爭性較差時，可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償。可在實際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當多情況下，由于老板們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導致員工的內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。1.4 薪酬的模糊化

現(xiàn)在很多中小企業(yè)為了減少日常在薪酬管理中的工作，采用平時發(fā)固定工資，年終包“一包”獎金的方法，員工之間互相不知道多少，在發(fā)展初期人數(shù)少時靠一聽、二看、三感覺，老板也確實給的比較合理、標準。但當企業(yè)發(fā)展到二三百人的時候，下屬經(jīng)理7、8個的時候，老板對員工一年的業(yè)績，工作表現(xiàn)是很難判斷準確了，年底給的數(shù)額往往拍腦袋決定，滿意與否只有天知道！曾經(jīng)有一位老板說過關(guān)于發(fā)年終獎時的心情描述：“那時侯心情很孤獨，給誰多誰少，很難判斷，一年下來大家都很辛苦，只好給的都差不多吧！。”

目前，盡管我國企業(yè)分配制度已經(jīng)打破計劃經(jīng)濟體制下吃“大鍋飯”的局面，但是按勞分配體制仍然很不完善，在一些企業(yè)中還存在著平均主義思想的殘余。可以接受按勞分配但還不能接受按績?nèi)〕辍茨苋〕甑乃枷?所以“薪酬”這種觀念還沒有深入人心。為了激勵員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時地給那些為企業(yè)作特殊貢獻的員工給予特別的獎勵。但同時又擔心這會引致其他員工心理不平，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此，不管是在基本薪酬還是在獎勵方法上，都采用模糊薪酬的方法。此種模糊薪酬存在諸多弊端：（1）在企業(yè)規(guī)模較小時尚可操作，當企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時，模糊薪酬必然會導致薪酬管理的無序。（2）它侵蝕了薪酬管理的公平原則，從而弱化了其激勵功能。因其模糊性，即使這時的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。（3）薪酬尤其是獎勵不僅是對當事人的一種激勵，對其他員工也會產(chǎn)生是一定的激勵效用。當薪酬模糊時，其本應具有的對其他員工的激勵作用被忽略了。當然，并不是說模糊薪酬毫無可取之處。對于一個有一定規(guī)模的企業(yè)來說，必須堅持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則，但有時適當采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第二章民企薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因

目前我國中小民營企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因可以進行以下剖析，對產(chǎn)權(quán)的不明確導致體現(xiàn)不出人力資本所有者的利益；家族式的管理和人力資本的補償不夠制約著民營企業(yè)的長期發(fā)展；隨著民企的發(fā)展壯大，企業(yè)忽視了現(xiàn)代的管理理念，加之企業(yè)只重視其實體的投入，而輕視員工的薪酬方面的投入也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。2.1人力資本產(chǎn)權(quán)不明確

人力資本主要是指人的知識、智能資本。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的技術(shù)、知識、能力、和價值的繼承，具有積累性。有限的物質(zhì)資源和人類智能的不斷開發(fā)，使得現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展逐漸呈現(xiàn)出以人力資本轉(zhuǎn)化，替代傳統(tǒng)資本的趨勢。

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度安排的核心，是決定企業(yè)其他具體制度特別是企業(yè)薪酬制度的基礎和前提。這里涉及兩個層面：一是“財產(chǎn)所有權(quán)”（ownership of the asset），即契約主體作為資本所有者，對其投入到企業(yè)的資產(chǎn)要素，所擁有的占有權(quán)、支配使用權(quán)及收益權(quán)等權(quán)益；二是“企業(yè)所有權(quán)”（ownership of firm），即契約主體作為資本所有者行使其收益權(quán)，主要是對企業(yè)剩余索取權(quán)（residual claim），以及為確保此種權(quán)利行使而實際擁有的企業(yè)控制權(quán)。所謂企業(yè)所有權(quán)安排，其核心問題就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體之間的分配，以及兩權(quán)對應關(guān)系的處置和決定。人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的意義。無論非人力資本所有者在企業(yè)中具體擁有多大的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，都少不了人力資本所有者作為企業(yè)內(nèi)部成員對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的直接控制，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)。我國中小民營企業(yè)由于各種原因，普遍存在著人力資本產(chǎn)權(quán)不清的現(xiàn)狀，在這種企業(yè)制度下的薪酬管理制度必然不能體現(xiàn)廣大人力資本所有者的利益。

2.2家族勞工型管理的缺陷

中小民營企業(yè)的組織形式主要有：獨資形式、合伙形式和有限責任公司形式，也有個別企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為或正在朝著股份有限公司發(fā)展。但不管怎樣，相當數(shù)量的民營公司有其名無其實，這其中有個人家庭獨資或合伙經(jīng)營的。可以說，中小民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。

家族制民營企業(yè)在市場經(jīng)濟中具有歷史必然性和普遍性意義。家族制企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)的主導形式。在企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中與業(yè)主，業(yè)主們憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調(diào)整主要市場要素，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，血緣關(guān)系為紐帶形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。但是，當企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大后，如果仍然采用家族式的管理模式，勢必會導致企業(yè)內(nèi)部人員的不和，薪酬體系的不公。從企業(yè)生命周期上看，有“火不過三年，富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。據(jù)資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命是24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相仿；有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能傳到第三代，后者中大約有13%的企業(yè)能夠傳出第三代。2.3人力資本補償和激勵不足

人力資源是企業(yè)的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對于企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。因此，在知識經(jīng)濟時代，我們對人力資源的關(guān)注實質(zhì)上更多的是對擁有較高人力資本員工的關(guān)注。因此實現(xiàn)自身價值的補償，是員工自然的、基本的要求。但是在中小民營企業(yè)中，往往員工自身的價值都難以得到滿足，更不用提具有激勵作用的競爭性薪酬了。由于中小民營企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”原則，導致高素質(zhì)員工對目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對企業(yè)吸納祈求的消極回應。這一現(xiàn)象對企業(yè)的長期發(fā)展形成了制約。人力資本補償和激勵不足已成為中小民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。2.4現(xiàn)代薪酬管理理念的落后

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，中小民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。隨著現(xiàn)代管理科學的發(fā)展，現(xiàn)代人本主義成為薪酬管理的指導思想。傳統(tǒng)的那種把員工視為“經(jīng)濟人”、以等價交換為核心的工資管理，被“以人為本”、注重員工參與和潛能開發(fā)的薪酬管理所取代；具有人性化特征和調(diào)動人的積極性、開發(fā)和提高人的素質(zhì)等功能的開發(fā)型薪酬管理，成為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的有機組成部分。但是，在現(xiàn)實的民營企業(yè)中還不能完全以現(xiàn)代薪酬管理理念為指導，也制約著企業(yè)的發(fā)展。改革開放二十多年來，我國企業(yè)薪酬制度已經(jīng)進行了多次改革，但并沒有從根本上解決職工薪酬與貢獻相脫節(jié)、薪酬投入產(chǎn)出效率較低、經(jīng)營者薪酬分配不合理等諸多問題。其中一個重要原因，就在于薪酬制度的改革脫離了現(xiàn)代生產(chǎn)力和市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。缺乏現(xiàn)代薪酬管理理念的指導。所以，借鑒利用國外先進的薪酬管理思想和方法，對于推動企業(yè)薪酬制度改革具有重要的理論和實踐意義。2.5薪酬總量投入不足

不少中小民營企業(yè)對廠房、設備、技術(shù)方面等投資熱情高漲，而對員工薪酬水平地提高卻心有不甘，僅將薪酬僅視作公司的一項純支出。其實殊不知，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一是，員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，并因此導致員工培訓費用的節(jié)約，企業(yè)外將有更多高素質(zhì)員工被吸納，員工就更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的。企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。第三章優(yōu)化中小民企薪酬管理的對策 通過上述問題的分析，我們應該首先在民企薪酬管理指導思想上進行改變，然后根據(jù)上述中小民營企業(yè)薪酬設計的基本思路，對民企員工的內(nèi)在薪酬設計進行優(yōu)化，可以通過以下四方面入手。

一、組織修煉，努力建設學習型組織，二、創(chuàng)造多通道生涯發(fā)展的職業(yè)前景，三、營造良好的中小民營企業(yè)文化，四、重視情感關(guān)注。以上是中小民營企業(yè)的內(nèi)在薪酬分析，最后把重點轉(zhuǎn)向中小民營企業(yè)的外在薪酬設計上。3.1 民企薪酬管理的指導思想的改進

工業(yè)經(jīng)濟時代是物質(zhì)資本時代, 物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的動力。知識經(jīng)濟時代, 人力資本的地位日益顯現(xiàn), 人力資本已成為經(jīng)濟增長和企業(yè)價值增值的重要因素。而相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。中小民營企業(yè)薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的實質(zhì)和根源。所謂人力資本運營，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量，從而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標和要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制，進而達到人力資本保值增殖、實現(xiàn)團隊產(chǎn)出和組織收益最大化目標。因此，薪酬管理在中小民營企業(yè)人力資本運營中占有極其重要的地位。對于中小民營企業(yè)來說，特別是民營高科技企業(yè)，為了維護和保障人力資本，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應該將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，依照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是中小民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。

經(jīng)過上文的分析，我們已經(jīng)在理論上闡述了人力資本股權(quán)化的道理。對于民營企業(yè)來說，其成長發(fā)展高度依賴于企業(yè)員工，特別是中高層專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員的專業(yè)化、高素質(zhì)人力資本，企業(yè)財富快速增長的源泉也來于此，而且未來企業(yè)的上升空間和發(fā)展前景十分廣寬。中小民營企業(yè)的薪酬激勵機制的設計，不論原來是“集體”的還是“家族”的，首先要保證職工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略性職工通過薪酬能實際參與企業(yè)運營中去。通過人力資本長期激勵效應使員工的權(quán)益在未來的企業(yè)發(fā)展中不斷擴大，逐漸轉(zhuǎn)變原來模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。當然，考慮到中小民營企業(yè)人力資本異質(zhì)性和密集性，實施人力資本股權(quán)化不適合采用全員均衡持股的方法，而應向核心員工和高級管理層傾斜，采取分層次、根據(jù)邊際貢獻配置股權(quán)結(jié)構(gòu)且契合本企業(yè)實際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法。

綜上所述，中小民營企業(yè)薪酬管理的整體思路應該是：以現(xiàn)代公司薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對本職工作的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時，重新安排中小民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動中小民營企業(yè)員工的工作積極性。在中小民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略中，逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，打通中小民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死穴”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，才是中小民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。3.2內(nèi)在薪酬設計的構(gòu)建

現(xiàn)代意義下的薪酬已經(jīng)不僅僅包括作為物質(zhì)激勵手段的“外在薪酬”，作為精神激勵手段的“內(nèi)在薪酬”日益受到理論界和企業(yè)界的重視。企業(yè)間在薪酬管理上進行競爭時，“外在薪酬”已呈同質(zhì)化趨勢，作為競爭手段正逐漸喪失其優(yōu)勢，“內(nèi)在薪酬”針對人的精神需求，從“內(nèi)因”這一層面調(diào)動員工的工作積極性，使員工更多地是“主動”而非“被動”地對激勵手段做出反應，其激勵效果更優(yōu)。根據(jù)上述中小民營企業(yè)薪酬設計的基本思路，我們就從“拉力”和“推力”兩方面著手，為民企進行內(nèi)、外薪酬設計。其實，增強員工對本職工作的興趣，就是從內(nèi)在薪酬方面考慮，提高員工的個人效用；而“拉力”的作用就是讓員工的人力資本參與企業(yè)收益分配，通過外在薪酬提員工的效用。3.2.1 組織修煉，努力組建學習型組織

隨著“資本雇傭知識”向“知識雇傭資本”的轉(zhuǎn)變，知識成為中小民營企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的員工成為企業(yè)價值增值的基石。而隨著時代的發(fā)展和教育的進步，任何知識都會很快的被更新。因此，只要員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位（有時是自發(fā)的，有時是自覺的），就必須不斷地學習新知識、新技能。學習型組織修煉理論的提出者彼德.圣吉認為，企業(yè)人力資本形成的組織基礎和首要任務，是發(fā)展、培育具有“自我超越”精神內(nèi)涵或人力資本存量的組織成員。而一個學習型組織需要進行五項修煉，即：培養(yǎng)“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、實現(xiàn)“團隊學習”和完成“系統(tǒng)思考”。中小民營企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的必要性，積極防止人力資本貶值。具體來說，中小民營企業(yè)在建構(gòu)學習型組織時，應該從以下幾方面入手：（1）制定并實施員工培訓計劃，委托正規(guī)學校或其他社會機構(gòu)對企業(yè)員工進行一般性的或特殊性的教育培訓，提高企業(yè)的整體人力資源水平；（2）努力提高企業(yè)經(jīng)營管理者的思想文化素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新觀念，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓，造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家；（3）積極發(fā)展網(wǎng)絡等媒體工具，為員工提供通暢的溝通渠道和知識共享的機會；（4）通過改善員工“心智模式”、建立“共同愿景”和實現(xiàn)“團隊學習”，把個體的人力資本整合成企業(yè)作為學習型組織所要求的人力資本。

總之，中小民營企業(yè)應該積極加以引導，建立一種信息、知識共享的文化氛圍，促進員工之間的相互交流，提高員工對學習需要的滿足感，從而形成在內(nèi)在薪酬方面的激勵。3.2.2創(chuàng)造多通道生涯發(fā)展的職業(yè)前景 講薪酬時不要扯開去談員工的職業(yè)發(fā)展。大家都知道業(yè)績評估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded.公司考評什么，員工就會在什么方面努力，取得公司期望的績效。所以，很多管理人員在和下屬談薪酬時都能對其過去的成績評頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個人發(fā)展的話題，可能是因為對此有所避諱，似乎討論個人發(fā)展就是鼓動員工不安份于本職工作，是違背公司的利益；也可能是管理人員本身不善駕馭有關(guān)職業(yè)發(fā)展的話題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，管理層應該認識到薪酬和獎金不僅為了“肯定過去”，更是為了“激勵未來”。避而不談員工的個人職業(yè)發(fā)展是沒有用的，要清楚的認識到就算公司不和員工談，員工也會自己“琢磨”，與其不知道而且無法控制員工肚子里的“小算盤”，還不如開誠布公地和員工一起探討如何共同“激勵未來”，如何在企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的職業(yè)發(fā)展之間尋求一種“共贏”的局面。

中小民營企業(yè)的員工往往都具有較強的心理個性，他們對知識、個體和事業(yè)成長地不懈追求，超過了他們對組織目標實現(xiàn)的追求。當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。因此，在中小民營企業(yè)導入生涯管理理念和方法，成為實現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標的一條捷徑。如上文所述，中小民營企業(yè)中員工往往走得是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術(shù)人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設幾條技術(shù)通道（如圖3.1所示）。

頂級管理、技術(shù)、營銷崗位

高級管理、技術(shù)、營銷崗位

中級技術(shù)、管理、營銷崗位

初級技術(shù)、管理、營銷崗位

從上圖可以看出，幾種階梯層級結(jié)構(gòu)是平等的，對每一個技術(shù)等級都有其對應的管理等級。顯然，在這種多通道生涯發(fā)展的前景下，企業(yè)內(nèi)的各級各類員工能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過去“擠獨木橋”的情況，使各個崗位上的員工有了更多的發(fā)展機會。這無疑會激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性，其內(nèi)在薪酬得到大大提高。3.2.3營造良好的中小民營企業(yè)文化

中小民營企業(yè)由于其所有制性質(zhì)和生存環(huán)境決定了其利潤導向型的價值觀。許多中小民營企業(yè)主心中只有一種想法：賺錢。有時甚至不惜坑害消費者利益，于是，假冒偽劣商品也成為部分中小民營企業(yè)謀取利潤的手段。企業(yè)員工常常因為缺乏共同價值理念，一方面為個人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角；另一方面，員工之間爭權(quán)奪利，不能團結(jié)共事。因為來企業(yè)就是為了賺錢，少干活多拿錢成為多數(shù)員工的愿望。在這種企業(yè)，“打工”的感覺和思想在員工身上體現(xiàn)得非常清楚。中小民營企業(yè)還有一個缺點就是信用缺乏。因為企業(yè)價值觀決定企業(yè)行為，利潤導向的價值觀只能導致民企市場行為缺乏信用。例如:拖欠貨款，甚至銀行貸款,向消費者的承諾不兌現(xiàn)以及不按合同辦事等。當然，在這種企業(yè)運營狀況下的民企薪酬體系也將必然具有極大的隨意性，整個企業(yè)沒有相同的價值觀。上述各種現(xiàn)象究其原因就是中小民營企業(yè)沒有文化，就像一個人失去了精神動力。其實企業(yè)就像人，應該有靈魂、思想、理念。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂、思想、理念。有許多民企在中國迅速壯大但又很快破產(chǎn)倒閉，陷入困境，比如沈陽飛龍，巨人集團以及三株等。人們發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的問題就出在企業(yè)文化上。因此，企業(yè)文化塑造對于增強民營企業(yè)內(nèi)在競爭力，對于民營企業(yè)解決有關(guān)問題或為之做好準備，是非常必要的。尤其是對于民營企業(yè)迎接入世后的國際競爭更為非常激烈的今天。

中小民營企業(yè)文化內(nèi)容可分為三個層次，分別是物質(zhì)層、制度層、精神層。物質(zhì)層是企業(yè)文化的直接外在表現(xiàn)。例如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務，英雄人物，企業(yè)內(nèi)刊，花園式廠房，文體活動等。制度層主要是指企業(yè)的規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、風俗習慣等。精神層是企業(yè)文化的核心層，它包括企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)道德、員工精神狀態(tài)等。

總之，企業(yè)文化建設需要一個過程，關(guān)鍵是要經(jīng)過調(diào)查研究、設計構(gòu)思的企業(yè)文化在本企業(yè)付諸實施。要完善管理組織機構(gòu)，企業(yè)負責人及各部門主要負責人躬親實踐，要選擇和培養(yǎng)企業(yè)文化活動骨干，創(chuàng)造輿論環(huán)境，強化教育培訓，創(chuàng)造認同氛圍。同時，還需要根據(jù)實際情況創(chuàng)造相應的物質(zhì)條件，以充實和活躍企業(yè)文化載體，將具有本企業(yè)特色和認可的精神財富完整地向每位員工灌輸，使職工精神境界升華。進行企業(yè)文化建設，重在促使企業(yè)文化“做功”，使之成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標的推動力。要讓企業(yè)文化內(nèi)化在職工心靈上，外化在職工可見行為和企業(yè)產(chǎn)品、服務或其他有形物質(zhì)實體上，使習俗在全體職工中形成自發(fā)地加以遵守的風俗、習慣、輿論、儀式上。企業(yè)文化還要社會化在企業(yè)向社會提供的產(chǎn)品、勞務和介紹本企業(yè)先進人物和管理模式上。3.2.4重視情感的關(guān)注

盡管企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)”始終困擾著絕大部分的中國中小民營企業(yè)，但我們?nèi)哉J為，中小民營企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當重要的，相比之下約束機制倒是次要的。如果企業(yè)老板是位樂于創(chuàng)造、以事業(yè)為重的有識之士，那么他就需要讓員工發(fā)揮他們的特長并保證他們的發(fā)展空間，關(guān)心員工的日常工作和業(yè)余生活等，并和員工保持一種長時間的默契。中小民營企業(yè)的員工由于競爭激烈，心理壓力大，上班一般都具有較為繁重的工作任務，下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。所以作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，鼓舞員工下班后投入到積極性的休息中，豐富員工的業(yè)余文化生活，保證員工有一個健康的身體素質(zhì)。老板靠獨斷、靠個人發(fā)展企業(yè)的時期已過去了，老板的威望在于他創(chuàng)造出來的成就和讓別人創(chuàng)造出來的成就。

企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。讓所有員工對企業(yè)形成一種歸屬感，讓企業(yè)對員工的情感關(guān)注真正轉(zhuǎn)化為員工的生產(chǎn)潛力。

當然，在內(nèi)在薪酬設計方面，由于各個中小民營企業(yè)的具體情況不同，也不適合采取雷同的具體措施，這里給出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到拋磚引玉的效果。3.3合理的外在薪酬設計

以上是中小民營企業(yè)的內(nèi)在薪酬分析，下面把重點轉(zhuǎn)向中小民營企業(yè)的外在薪酬設計上，首先闡述其現(xiàn)金計劃薪酬的設計。

根據(jù)經(jīng)濟人的假設，員工一般都偏好現(xiàn)實的可得的利益，往往注重現(xiàn)金報酬的多寡。加上人們對于未來經(jīng)濟預期的不確定，對未來可能的通貨膨脹率沒有明確的認識，所以他們一般對長期報酬缺乏足夠的信心，對于中小民營企業(yè)的員工當然也不例外。即使某些員工對長期報酬具有相對較高偏好，并不是說他們對現(xiàn)金報酬無所謂，他們同樣需要一定的現(xiàn)金收入，因為現(xiàn)時消費才是他們當前的需要。同時，目前中小民營企業(yè)一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現(xiàn)金貨幣收入，使其趨于合理化、科學化是中小民營企業(yè)薪酬體系重新建構(gòu)的一個主要方向。其具體操作上可以從一下幾個角度考慮： 3.3.1堅持薪酬設計的若干原則

主要包括（1）公平原則：公司依據(jù)每位員工對公司貢獻的大小，公正地制定他們的薪酬；力求使每位員工的薪酬水平，與相關(guān)企業(yè)員工具有可比性；在條件允許時，使公司員工薪酬水平超出相關(guān)企業(yè)。（2）分享原則：那些為公司發(fā)展作出重要貢獻的員工，可以分享公司部分利潤。這樣，使員工實際薪酬將由以下三大板塊組成：一是，相對穩(wěn)定的基本薪酬；二是，“泛愛主義”或人人有份的獎酬；三是，出色員工分享的公司利潤。（3）補償原則：公司根據(jù)各地生活狀況、經(jīng)營成本等方面的差異，對員工薪酬水平、考核指標作適當調(diào)整，從而使公司薪酬具有深層次上的公平性。對工作責任、勞動強度等方面差異，也對員工薪酬作相應調(diào)整。（4）透明原則：公司將努力使每位員工清晰、前瞻性地了解自己的工作與薪酬之間的因果關(guān)系。

3.3.2選擇合適薪酬體系的方法 薪酬體系確立的基本方法有：（1）薪點制。企業(yè)可以根據(jù)下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特殊貢獻、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責任與強度等。依薪點制確定員工薪酬的突出優(yōu)點，是使每位員工的薪酬在動態(tài)上與公司經(jīng)營狀況保持非常密切的聯(lián)系，從而使公司在更大程度上成為每位員工的利益共同體。（2）計時制和計件制。計時制是根據(jù)工作時間的長短確定員工薪酬的計酬制度，作為計酬的時間單位可以是年、月、周、日、小時等。計件制是以完成產(chǎn)品的數(shù)量計量薪酬的方法。設員工的薪酬為P，完成的產(chǎn)品數(shù)量為Q，每單位產(chǎn)品的薪酬為P1，則有P=P1×Q。有些中小民營企業(yè)的行業(yè)特性，往往運用計時制和計件制，對于員工和企業(yè)來說不失為一種簡單易行的方法。（3）分紅制。可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，只是基本計算方法的補充方法，但對于中小民營企業(yè)來說，有時卻能起到意想不到的效果。（4）年薪制。這里所說的年薪制與一些適用于企業(yè)高層管理者，以年為時間單位且薪酬量較大的年薪制是不同的。這里的年薪制就是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應該隨其在企業(yè)的服務年限或其某一工作崗位服務年限的增加而自動加薪。年薪制應該是一般企業(yè)都應適用的方法。

3.3.3設立短期報酬計劃和一定的獎酬制度 短期報酬計劃主要是指獎金。對于員工取得成績應該及時給予獎勵，否則可能會影響到其積極性。獎金能夠起激勵作用在于獎金是一種信號，表明企業(yè)對知識型員工價值的承認。獎金發(fā)放理由可以是多種多樣的，可以作為對知識型員工技能提高、知識增長的一種褒獎；可以作為對他們忘我工作的一種肯定；可以作為對他們勇于創(chuàng)新、勇于嘗試的一種鼓勵；也可以作為對他們樂于助人、善于合作的獎勵。因此適當運用短期報酬計劃對民營企業(yè)來說也是必要的。

獎酬制度是企業(yè)薪酬例外管理的一個重要領(lǐng)域，也是整個企業(yè)例外管理的一個很重要的領(lǐng)域。獎酬在實質(zhì)上就是因為員工向企業(yè)提供了超乎尋常的貢獻。獎酬可以對不同性質(zhì)的員工分別設立：（1）一線員工的獎酬制度，可以設立人力資源成本節(jié)余全獎、節(jié)余分享型和效果挑選型等方式的獎酬制度。（2）營銷人員的獎酬制度，可以分別采用傭金制、固定薪金制、薪金和傭金混合制形式。（3）管理人員的獎酬制度，可以采用與一線員工持平、低于一線員工和超出一線員工三種方式。但中小民營企業(yè)管理人員的獎酬一般來說要高于一線員工。中小民營企業(yè)應該設立一定的獎酬制度，這樣可以避免現(xiàn)金計劃過于僵硬，通過獎酬來激勵有特殊貢獻的員工。總結(jié)

薪酬問題是所有企業(yè)都非常關(guān)注而又費神的一個問題.制定合理的薪酬管理制度對轉(zhuǎn)變民營企業(yè)經(jīng)營理念和行為、適應市場競爭、實現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營有著重要意義.作為我國國民經(jīng)濟一支重要力量的民營企業(yè),經(jīng)過20多年的發(fā)展已取得了巨大的成就.但是,不可否認的是,我國民營企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面,還存在著許多不規(guī)范與不科學之處在阻礙著其發(fā)展壯大.本文從民企薪酬管理存在的問題出發(fā),分析其內(nèi)在原因,探討其對策。揭示了當前我國民營企業(yè)在薪酬管理方面存在的一些普遍性問題,并對民營企業(yè)未來薪酬策略提出了一些指導性意見。

參考文獻

[1].期雷蒙德.A.諾伊,約翰.霍倫拜克,拜雷.格哈特, 帕特雷克.萊特, 劉昕譯《人力資源管理——贏得競爭優(yōu)勢》中國人民大學出版社 2001 第204頁

[2].作者：佟磊出處：中國市場雜志社第363期第38頁

[3]

作者：佘波出處：《財智》2004-8-4 出版社:上海交通大學出版社第15，28頁

[4].作者：朱思祥劉祖軻世界經(jīng)理人 2006年08月第25頁

[5] 作者：敬采云中國市場雜志社

414期 24頁

[6].作者：章建新文章來源：中國經(jīng)營報中國經(jīng)營報

2005-9-12 [7].王學力．企業(yè)薪酬設計與管理 [ Ｍ ]．廣東：廣東經(jīng)濟出版社，2001．12.第84頁 [8] [日]小川英次，《中小企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營術(shù)》，改革出版社，1992 第125頁 [9] 作者：曹偉慈來源：《經(jīng)理人》

2006年第9期第41頁 [10]瞿宛文、洪嘉瑜(2002)，「自由化與企業(yè)集團化的趨勢」，臺灣社會研究季刊，47 期，33,83 頁

[11]諸承明、戚樹誠、李長貴(1996)，「薪資設計之文獻回顧與評論--建立『薪資設計四要素模式』」，人力資源學報，第六期P57-86

[12] 陳曉東，譚偉.銷售薪酬管理.北京:經(jīng)濟管理出版社，2003版 [13] 張建國.薪酬體系設計:結(jié)構(gòu)化設計方法.北京工業(yè)大學出版社，2003.1 [14] CiscelD H ,Ca rrollT M.Th ed eterminantsof ex ecutivesa laries:An ec onometricsu rvey[J].Review of Economics and Statistics, 1980,61:7-13

[15] Murphy K J.Incentives, learning and compensation: A theoretical and empirical investigation of managerialla borco ntracts[ J].Rand Jounralof Economics,1986,17:59-76 [16] Coughlan A T, Schmidt R M.Executive compensation management turnover and firm performance: An empirical investigation [J].Jounral of Accounting and Economics,1985,7(1):43-66 [17] Antic R, Smith A.An empirical investigation of the relative performance evaluation of corporateex ecutives [J].Journalof Accounting Research,1986,24(1):1-39 [18] A bowd J.Does performance based managerial compensation affect co prorate performance? [J].Industrial and labor Relations Review, 1990,43:52-73

[19] Jensen M C ,MurphyK J.Pefrormance and top management incentives[ J].Jounral of Political Economy,1990,98(2):225-264 [20] KerrJ, KrenL Effect of relative decision monitoring on chief executive compensation[ J].Academy of Management Journal,1992,35(2):370-39 致謝

近兩年的市場營銷學習即將結(jié)束，在這期間里，受到了山東輕工業(yè)學院經(jīng)管學院許多老師的教誨，在他們的啟發(fā)教育下，不僅使我完成了學業(yè)，更重要的是打開了一扇窗戶，讓我能從另外一個角度觀察社會，了解社會，對我今后人生影響深遠，在這里向他們表示由衷地感謝。我還要特別的感謝我的論文指導教師榮梅老師，在他的精心指導和幫助下，我的論文才得以完成。在開題報告評審中還得到了論文指導組的各位老師的寶貴意見，再次也致以深深的謝意。

我非常留戀學習期間的同學友情，感謝他們在各個方面給我的支持和幫助，也感謝他們在學習期間給我?guī)淼目鞓贰?/p>