第一篇：項目承包制實施方案

項目承包制實施方案

一、前言

為了全面履行施工合同、加強對工程項目的管理、提高企業(yè)和項目的管理經(jīng)濟效益增加項目部管理人員的管理收入，縮短公司的業(yè)務鏈條使公司的業(yè)務重心前置，創(chuàng)建更好的公司平臺，經(jīng)公司研究決定對工程項目的實行承包責任制。

二、項目承包體制的形式

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1、項目管理費用承包

?

2、項目勞務承包

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3、項目包工包料大包

三、項目管理人員承包體制的培養(yǎng)計劃

? 第一步、項目管理費用承包

? 第二步、項目管理費用承包+項目勞務承包

? 第三步、項目大包（包工包料）

四、項目承包體制包含的內(nèi)容

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1、項目管理費用承包（包含但不限于以下內(nèi)容）

a、項目部管理人員工資b、崗位工資c、交通、通訊、食宿補貼e、員工福利f、項目日常招待費用g、社會保險個人承擔部分

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2、項目勞務承包（包工不包料）

施工合同及變更、簽證增加工程的所有勞務部分，包括但不限于：人工費用、機械費用、零星輔材、工人住宿、安全責任、施工水電費等。

?

3、項目包工包料大包

代表公司履行施工合同的所有內(nèi)容及義務

五、承包費用的確定方式

承包費用以結算總價（扣除成品及外委項目后）為基數(shù)以所占工程造價百分比的形式確定，公司承接的所有項目與業(yè)主合同簽訂后，由公司預算部按照不同承包形式進行核算確定上限控制承包價，邀請公司所有項目經(jīng)理進行競標，公司依據(jù)所報費用結合競標項目經(jīng)理對本項目的管理理念及思路確定承包人。

六、承包費用的支付方式

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1、項目管理費承包方式支付

公司根據(jù)項目部的崗位設置每月按公司現(xiàn)行工資標準發(fā)放工資給項目部待工程竣工驗收,資料具備交檔條件扣除項目管理中發(fā)生的相關扣款費用（包括已發(fā)放工資、借款等）后退還風險金按管理費的70%進行第一次兌現(xiàn)其余30%待竣工決算完后進行第二次管理費兌現(xiàn)。

管理承包的風險抵押公司每月將按項目部工資標準的10%留作項目管理兌現(xiàn)的風險抵押金，項目完成達到項目承包協(xié)議書的各項約定指標扣除項目管理中發(fā)生的相關扣款費用后一次性將風險抵押金退還給項目部。

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2、項目管理費+項目勞務承包方式支付

項目管理承包費部分按照項目管理費承包費用支付方式執(zhí)行，項目勞務承包費用部分按照施工過程中業(yè)主回款比例的80%進行兌現(xiàn)支付，待工程完工經(jīng)業(yè)主驗收合格后支付至勞務承包總費用的95%，預留5%作為質保金，待工程保修期滿后扣除相關費用后一次性支付。

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3、項目大包（包工包料）方式支付

所有的付款條件按照公司與業(yè)主簽訂的施工合同付款條件執(zhí)行，公司在業(yè)主每次回款后按比例扣除公司所得部分，其余全部支付給項目承包人。

七、項目承包的實施方案

按照確定的項目承包形式及承包費用實行項目承包范圍內(nèi)自主經(jīng)營、自負盈虧，公司對項目承包的內(nèi)容不已任何形式參與，包括但不限于：承包形式

一、對項目部管理人員的選擇、錄用、薪資、工作方式、流程、日常公關招待等；承包形式

二、勞務工隊、機械承包人的選擇，現(xiàn)場零星用工及零星輔材的采購等；承包形式

三、除包含以上兩項內(nèi)容外還包括項目整個施工過程的運營、材料采購及供應商的確定等。

八、項目部市場管理

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1、項目部項目實施過程中提供的項目信息及承攬的業(yè)務，公司按照市場經(jīng)營獎勵及提成規(guī)定按實兌現(xiàn)，并在項目承包中有優(yōu)先權。?

2、為了避免項目部在項目實施過程中以公司名義承攬項目自行施工，公司私家庭園業(yè)務一律不對外掛靠。

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3、在承包公司項目過程中以公司名義承攬項目并干私活者，公司一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即清除。

第二篇：項目承包制策劃書(精簡版)

項目承包制策劃書（精簡版）

一、活動概述

1.活動形式

本次活動以競標會的形式展開，以團隊承辦學院各項活動的形式來吸引更多經(jīng)管學子參與學院的各項學生文體活動，由負責部門講解項目承包制說明、實施辦法以及問題答疑等。通過這次競標會，以視頻、圖片、網(wǎng)絡、文字記錄等形式的途徑向得到評委青睞，并簽署項目承包制協(xié)議書。后續(xù)競標成功團隊開展活動，之后得到費用報銷。有關部門對活動過程進行監(jiān)督并加以記錄，最后做出對活動的評價并留案。

2.活動主題

本次競標活動分為主題活動競標與自主活動競標。主辦方將提供出六個可選的競標活動供參賽隊伍選擇：分別為“告別宅男宅女”走出寢室來玩耍小型趣味性活動集合、“尋找科院寶藏”一起在杭州最美校園尋找未被發(fā)掘的寶藏、“跳蚤市場”交換才體現(xiàn)價值的所在、“畫像漂流活動”尋求志同道合之友的4個主題活動。參賽隊伍可根據(jù)自身情況選擇主辦方提供的活動參與競標或選擇自己創(chuàng)新項目承辦。

3.活動時間與地點

時間：2014年3月3日（宣講會）3月18日（競標會）

場地：B3—102（暫定）

負責部門：浙江科技學院經(jīng)濟管理學院分團委學生會實踐部

4.活動對象

浙江科技學院經(jīng)濟管理學院13屆全體新生

浙江科技學院經(jīng)濟管理學院部分大二學生

二、活動流程

1.前期安排

2.項目報名

2.1.報名表(可以從 http://sem.zust.edu.cn 浙江科技學院經(jīng)濟管理學院官方網(wǎng)站上下載報名表)和參賽策劃書電子稿于3月14日前上交，電子稿發(fā)送至項目承包制專用郵箱，紙稿交給活動負責人邵同學（686518）

2.2.郵件發(fā)送時，名稱設置為“所競標活動名稱（團隊名稱）”，請各團隊將電子報名表與策劃書放于一條郵件進行發(fā)送，方便有關委員會工作

2.3.項目承包制專用郵箱：jgxmcbz@163.com2.4.也可在擺攤點進行現(xiàn)場報名，但是以電子稿為準 3.競標會前期準備

3.1.策劃書上交之后，委員會會進行歷時3天的刪選，并決定競標團隊3.2.請競標團隊及時在3月17日晚20:00之前上交展示用PPT到項目承包制專用郵箱

3.3.項目承包制專用郵箱：jgxmcbz@163.com

4.競標會流程

注：*以競標活動為序，依次邀請入圍團隊展示、答辯

*每個競標團隊有5分鐘展示時間，5分鐘答辯時間，請各團隊控制好

展示時間

*整個競標會時間會盡量保持在2個小時之內(nèi)結束 5.競標會委員會后續(xù)工作

5.1.競標會會后，實踐部干事留下清理會場。

5.2.做好項目與團隊的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌工作，及時合理地對活動結果予以評價，并評定活動優(yōu)秀程度，并向團委匯報工作與結果。

5.3.做好信息反饋工作，可進行電話調(diào)查問候，了解他們對此活動的評

價，并讓他們對此活動提出寶貴意見。

5.4.部門召開例會總結活動表現(xiàn)與經(jīng)驗，吸取教訓，提交活動的總結報

告。

5.5.協(xié)助新聞媒體部進行記錄和報道工作

三、活動預算

注：會場布置的彩帶、氣球、泡沫膠、雙面膠、透明膠等（院會內(nèi)有備）

四、注意事項

1．根據(jù)通知、邀請的具體情況，若有嘉賓無法到場，安排其他嘉賓或學長 2．根據(jù)時間與其他活動有所沖突，可調(diào)整宣講會和競標會時間（提前或者推遲）3．若多媒體卡使用超時，間隙穿插疑問解答

4.若競賽隊伍出現(xiàn)違規(guī)、勾結等類似作弊行為，一律淘汰出局 5.最終由本團隊與指導老師判定結局，解釋權歸本團隊所有 6.此項目承包活動可以與志愿者活動和團日活動合辦

五、其他部門任務

第三篇：項目承包制的利與弊

THE INDUSTRY 視點觀察 行業(yè)

項目承包制的利與弊

文/趙如龍

浙江省建筑業(yè)行業(yè)協(xié)會組織開展 的“完善項目承包和項目管理”課題調(diào) 研，分兩個階段進行：第一階段，11個 市建筑業(yè)協(xié)會、義烏建協(xié)和省建設投資 集團對所轄建筑業(yè)企業(yè)開展初步調(diào)研，通過召開座談會、發(fā)放問卷調(diào)查和個別 調(diào)研相結合的形式，充分聽取企業(yè)的意 見和建議，并匯總形成書面材料報省建 協(xié)；第二階段，在此基礎上省建協(xié)組織 了重點調(diào)研，調(diào)研組先后赴湖州、紹興 建協(xié)調(diào)研，湖州建工、泰和建設、恒德 控股、大東吳集團、華煜建設、環(huán)宇建 設、長業(yè)建設、浙江中聯(lián)等14家企業(yè)參 與座談，并到展誠建設集團、龍元建設 集團與企業(yè)領導、中層管理人員和項目 經(jīng)理深入溝通交流，聽取意見。各市參 與重點調(diào)研的建筑企業(yè)共約60家，發(fā)放

并收回問卷調(diào)查表195份。建設工程項目管理模式演進的歷

史背景

浙江省建筑企業(yè)項目管理機制和 模式的建立發(fā)展是與建筑業(yè)體制改革進 程密切相關的。上世紀80年代中期，隨 著魯布革經(jīng)驗的總結推廣，以項目法施 工為特征的項目管理作為一種企業(yè)走向 市場的直接途徑，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)要素優(yōu) 化配置，推動施工企業(yè)深化改革，轉換 企業(yè)經(jīng)營機制的動力源泉，在全國普遍 實施，促成了建筑業(yè)兩大變革，即管理 層與勞務層分離，項目部由現(xiàn)場走向市 場；形成工程總承包與專業(yè)承包、勞務 分包三個層次的企業(yè)組織結構。項目法

施工以項目經(jīng)理承包制和項目成本核算制為基本制度，在演進中又吸收了我國農(nóng)村承包經(jīng)營的特色，經(jīng)歷了集 體承包制、責任制承包、全額承包制和掛靠承包制等階 段，形成了有中國特色的工程項目管理之路。實行30多 年來，取得了巨大成績和成熟經(jīng)驗，但也不乏矛盾與挫 折。我國加入WTO后，國際通行的項目管理模式再次打 開了我們的視野。在全球經(jīng)濟一體化、轉變經(jīng)濟發(fā)展方 式的今天，有必要對項目承包和項目管理的經(jīng)驗教訓進

行總結反思。

建筑業(yè)作為國家經(jīng)濟體制改革的突破口，率先進入 市場，但是建筑市場法制環(huán)境建設相對滯后，建筑業(yè)產(chǎn) 業(yè)政策不健全，制約了項目管理機制的進一步完善。目 前，企業(yè)面臨著產(chǎn)能過剩、市場競爭越來越激烈，要素 市場不健全、企業(yè)在人財物上難以得到社會優(yōu)質資源的 支持，普遍推行最低價中標、管理難度加大，行業(yè)管理 政出多門、不規(guī)范現(xiàn)象仍然突出，使得企業(yè)利潤長期徘 徊在較低水平。這些不規(guī)范的情況短期內(nèi)還難以改變，客觀上引導企業(yè)把規(guī)模擴張作為生存發(fā)展的第一要務，直接影響著企業(yè)對項目管理模式的選擇。

歸納起來，浙江 省建筑企業(yè)項目 承包制主要有三 種：責任承包、經(jīng)濟承包和掛靠

承包。

2012.01 施工企業(yè)管理 43 便于管控；企業(yè)直接控制成本，風險較 小；易于培養(yǎng)人才、鍛煉隊伍、積累經(jīng) 驗；質量安全技術管理比較到位，創(chuàng)造 品牌；在既得情況下，企業(yè)收益較高。弊端是：由于管理層級多，管理成 本比較高；責權不對等，獎勵容易處罰

難；激勵不足，缺乏積極性。改革開放初期，這種模式對于推 動項目管理起到了很好的作用，便于實 現(xiàn)“兩層分離”，明確“三層關系”。但是隨著項目數(shù)量增加，如何在多項目 中實現(xiàn)對人員、資金、技術的合理配 置，最大限度地支持項目實施，獲得最 高利潤，就成為企業(yè)關心的焦點。而企 業(yè)有限的資源在多項目管理中往往表現(xiàn) 出一些不適應。更重要的是市場經(jīng)濟的 開放性讓項目分配激勵的重要性進一步 凸顯。項目經(jīng)理的積極性和從企業(yè)得到 的資源支持，直接影響了項目管理的水平。因此責任制逐漸被承包制所替代。近年來，一些大企業(yè)在重新采用 責任制時，從三方面進行了改進：一是 采取直管方式，減少了傳統(tǒng)的組織層 級，提高了管理效率；二是加大資源支 持，項目部可以把主要精力放在現(xiàn)場管 理，確保安全質量，打出企業(yè)品牌；三 是改進項目分配，加大激勵力度，完成

基數(shù)、超額分成，與社會水平接軌，使 項目管理人員的精神、物質價值得到體 現(xiàn)。還有一些企業(yè)實行項目股份制，公 司控股，項目經(jīng)理或項目班子參股，利 益共享。這些措施增強了責任承包制的

活力。

經(jīng)濟承包。這是浙江民營企業(yè)在改 建設工程項目承包管理的基本

現(xiàn)狀及利弊分析

調(diào)查反映，目前浙江省建筑企業(yè) 實行的項目管理形式多樣，從承包人的 勞動關系看，可分為自營項目和掛靠項 目；從項目管理層級分析，可分為直管 項目和承包項目；從經(jīng)濟分配關系看，可以分為責任制和承包制。不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同所有制的企業(yè)，其項目 管理模式也呈現(xiàn)出不同的特點。從地區(qū) 看，直管比例除湖州、金華地區(qū)約30% 外，多數(shù)地區(qū)在10%~20%。參加調(diào)研的 企業(yè)大多數(shù)自營比例約占60%~70%，掛 靠占30%~40%左右，自營項目又以內(nèi)部 人承包為主。從企業(yè)看，囿于資源，規(guī) 模較小的企業(yè)和區(qū)域性分公司掛靠比例 比較高；規(guī)模較大的企業(yè)根據(jù)市場需求 靈活采用管理模式，多數(shù)是幾種模式并 存；傳統(tǒng)的國企自營比例會高一些。金 華市建協(xié)通過調(diào)查，參考項目承接、組 織管理、承包者身份等因素細分了9種承 包方式。歸納起來，浙江省建筑企業(yè)項 目承包制主要有三種：責任承包、經(jīng)濟

承包和掛靠承包。

責任承包。這種模式是國有施工 企業(yè)改革初始階段的產(chǎn)物，目前省建設 投資集團和上規(guī)模的民營企業(yè)在重大項 目上采用此種模式，少數(shù)中小企業(yè)從易 于掌控角度出發(fā)也實行責任制（如湖州 的泰和建設提出“不轉包、不承包、不 掛靠”的三不原則）。它的特點是：企 業(yè)是市場行為的主體，項目由企業(yè)承 接、經(jīng)營，并承擔盈虧，項目部則是企 業(yè)組建的一次性的施工生產(chǎn)臨時性授權 機構。企業(yè)與項目部是管理與執(zhí)行的關 系，企業(yè)負責生產(chǎn)要素的配置，各職能 部門對項目實行直線領導，通過項目經(jīng)

理責任制和項目成本核算制進行管理。項目經(jīng)理只負責施工管理，經(jīng)濟上不自 負盈虧，實行年薪制，對生產(chǎn)要素的支 配權相對有限。責任制下的項目可以有

公司直管和分公司直管兩類。這種模式的優(yōu)勢是：執(zhí)行力強，革發(fā)展中首創(chuàng)的管理模式。這種模式是 項目經(jīng)理責任制進一步市場化的產(chǎn)物。企業(yè)仍是市場行為的主體，部分企業(yè)職 工成為“經(jīng)濟承包”的項目經(jīng)理，項目 經(jīng)理部成為企業(yè)授權項目經(jīng)理組建的持 續(xù)性施工生產(chǎn)組織機構。項目經(jīng)理除了 承擔現(xiàn)場管理的責任，開始直接面對市 場，擁有部分經(jīng)營權，但仍受企業(yè)監(jiān)督 和約束。企業(yè)與項目部是內(nèi)部承包的契 約關系，企業(yè)在人財物方面提供服務，項目經(jīng)理對生產(chǎn)要素的選擇權、支配權 比較大，一旦企業(yè)服務不了，其有權面 向社會招聘。企業(yè)主要通過項目經(jīng)理承 包經(jīng)營責任制進行管理，重點是質量安 全。項目經(jīng)理交納工程總造價3%~5%的 風險抵押金（少數(shù)企業(yè)8%~15%），用現(xiàn) 金或自有不動產(chǎn)作抵押，不足時由第三 方擔保。項目分配按合同規(guī)定完成上繳 后由項目經(jīng)理支配，上繳管理費一般在 合同價的2%~3%。經(jīng)濟承包下的項目可 以分企業(yè)承接項目后選擇項目經(jīng)理經(jīng)營 管理，以及項目經(jīng)理自行承攬業(yè)務并經(jīng) 營管理兩類，通常以后者為主。這種模式的優(yōu)勢是：有利于培養(yǎng)經(jīng) 營人才；部分管理權下放簡化，有利于 提高效率；責權利比較清晰透明，易于

調(diào)動積極性；利潤鎖定。弊端是：由于效益歸屬明確，容易 產(chǎn)生權利博弈；過分擠壓成本，占用企 業(yè)資源，容易出現(xiàn)“富了和尚窮了廟” 的情況；項目經(jīng)理權力放大，風險容易 集中；在既得情況下，企業(yè)收益較小。一些項目經(jīng)理賺足了第一桶金后自立門

戶，成為企業(yè)的競爭對手。上世紀90年代這種體制在開拓市 場、擴大經(jīng)營規(guī)模方面獲得了比較好的 效果。但是隨著市場形勢的變化和企業(yè) 自身的發(fā)展，一些問題暴露出來：一是

由于“弱職能強項目”的組織特點，導 致公司組織結構過于簡單，沒有能力對 項目進行有效控制和管理，最突出的是 公司層面的經(jīng)營能力逐漸弱化，最終導 致重大項目經(jīng)營主導權的喪失；二是項

經(jīng)濟承包是浙江民營企業(yè)在改 革發(fā)展中首創(chuàng)的管理模式，這 種模式是項目經(jīng)理責任制進一

步市場化的產(chǎn)物。44

THE INDUSTRY 視點觀察 行業(yè) 目大多為項目經(jīng)理自主承攬，由于受項 目承包人能力的限制，難以整合資源去 投標大項目、大工程，也難以科學考 察、合理選擇，承接“帶病”項目帶來 后遺癥的情況不時發(fā)生；三是當企業(yè)不 能為項目提供一個好的品牌、資本和技 術支持時，部分善經(jīng)營會管理的項目經(jīng) 理會離開企業(yè)，導致企業(yè)人才資源的流 失；四是由于企業(yè)對項目經(jīng)理的依賴性 增強，項目經(jīng)理權利義務不相稱的問題 也日益突出，最終往往包贏不包虧。調(diào)查中，多數(shù)企業(yè)認為，應當堅決 擯棄“以包代管”“一腳踢”，改進承 包管理方法，逐步解決上述問題。但是 從國情出發(fā)，這種以內(nèi)部人承包的項目 管理方式還是現(xiàn)階段項目管理的主流。掛靠承包。這是企業(yè)在占領市場、加速擴張中采取的項目管理模式。掛靠的 項目承包人屬于社會自然人，與企業(yè)沒有 勞動關系，或者是低資質的社會法人。項 目部是企業(yè)隨機組建的施工生產(chǎn)組織。項 目承包人擁有實際經(jīng)營權，人財物方面 由其自行組織，企業(yè)與項目部是經(jīng)濟合 作關系，主要通過項目合同進行管理。項 目分配上除了應繳稅費、管理費后，余 下的都歸承包人所有，上繳管理費一般在 1%~2%。企業(yè)在安全、質量、技術、現(xiàn)場 管理人員方面提供一定的服務。掛靠承包 可以分為掛靠一家企業(yè)或者同時掛靠多家

企業(yè)兩種類型。

這種模式的優(yōu)勢是：經(jīng)營成本低、開拓市場快，有利于充分利用社會資源 達到規(guī)模經(jīng)營；自我管理能力比較強，效率高，減輕了管理負擔；企業(yè)要素投

入少，有利于企業(yè)精簡人員、減輕資金 壓力；由于采取勞務、材料外包形式，降低對項目直接管理難度。弊端是：在這種模式下，企業(yè)不 再是市場的主體，對項目部的管理更加 弱化。項目部成為獨立的施工生產(chǎn)組 織機構，完全實現(xiàn)自攬任務、自籌資 金、自我發(fā)展，實際成為企業(yè)中的“企 業(yè)”。信息屏蔽和不對稱，難以進行 過程監(jiān)管，造成項目承包人的道德風險 很大。企業(yè)不能積累經(jīng)營關系，進而喪 失企業(yè)直接經(jīng)營能力。項目承包人追求 利潤最大化，容易排斥成本較高的新材 料、新設備、新工藝和信息化推廣，不 利于技術創(chuàng)新提高企業(yè)競爭力。承包的 一次性，使得他們對企業(yè)忠誠度較低，承包人追求短期效應，不愿意加強管理 方面的投入，質量安全和品牌信譽難以 保證，一旦出現(xiàn)事故，企業(yè)承受很大損 失，不利于企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。項目承 包人的封閉化、親信化傾向，弱化了企 業(yè)對項目的管控，難以落實人才培養(yǎng)目 標和凝聚高素質人才的參與，不利于人 才隊伍的培養(yǎng)鍛煉。調(diào)研中反映的不少 經(jīng)濟糾紛案例充分印證了這些弊端。既然風險這么大，為什么企業(yè)還選 用這種模式？調(diào)查反映，目前市場的項 目墊資比例一般是30%，掛靠項目80% 的墊資款是由項目承包人承擔。不少企 業(yè)80%以上業(yè)務主要通過項目承包人獲 得，尤其是擁有一定實力的區(qū)域經(jīng)營項 目承包人，他們彌補了企業(yè)發(fā)展的短 板，使企業(yè)難以舍棄。隨著用工制度的 規(guī)范化，一些企業(yè)與長期掛靠的承包人（包括主要管理骨干）簽訂了一年以上 的勞動合同，以防政府部門的檢查。部 分“掛靠承包”者長期依托一家高資質 建筑企業(yè)，已經(jīng)形成一個管理團隊，在 經(jīng)營上實行“區(qū)域化、專業(yè)化”，完全 具備獨立法人的實力。企業(yè)將其納入編 制，成立分公司。他們認為，這種模式 不同于普通的掛靠，應該稱為“加盟承 包（或特許經(jīng)營模式）”。這是“掛靠

承包”近年來出現(xiàn)的新形式。

（作者系浙江省建筑業(yè)行業(yè)協(xié)會會

長）

由于《建筑法》明文規(guī)定，掛靠是一種嚴重違法行為，掛靠承 包不受法律保護，因此，這類承包一旦出現(xiàn)項目虧損和項目承 包人非法損害企業(yè)利益情況，對其追究法律責任難度較大。

第四篇：年級承包制

以學校主管領導為核心團結科任教師、生活、指導老師，在校長直接指揮下執(zhí)行決策，用新理念武裝頭腦指導實踐，完成教育、教學、生活管理等一系列使學生能健康成長和發(fā)展個性特長的任務；并能以學校的硬件為前提，以教師高尚的師德、精湛的師業(yè)、清正的師風為吸引力，以學校主管領導的親和力為表率，取得廣大群眾的信任，去贏得社會市場，同時以教師們完成各項任務情況的記載和學生及其家長們的反饋為依據(jù)，按照承包條例執(zhí)行獎罰。學校主管領導承包管理就是用這種框架推動學校整體工作的不斷開拓，以促進學生愉快健康 成長為根本目的的一種管理體制。主要內(nèi)容是： 首先，每個教學班以學校主管領導為承包代表人簽承包協(xié)議；學校主管領導為主，課外活動指導老師為輔，生活老師負責學生的衣、食、衛(wèi)生等跟蹤服務。各科任教師在學校主管領導的指導下，完成各自的教學任務，并達到學校的整體要求。其次，以學校主管領導為代表的共同完成該班工作的教師們的職責是：

1、教師自身的工作 ①按時做好各項計劃總結，如教學上的學期計劃，課時計劃，培優(yōu)輔差計劃，考試后的分析小結，教科研的論文，教育上的學校主管領導工作、學年、學期計劃及月、周工作重點安排，各項教育活動的計劃，階段性的小結及學年、學期總結等。②記載學生成長檔案，要求科學、合理、及時記載，要體現(xiàn)出科學性、真實性、啟發(fā)性、激勵性，要以新時代正確的學生觀、人才觀，以發(fā)展的眼光評價學生的成長。

2、從學生的成長表現(xiàn)出來的工作 ①班級管理：對學習、紀律、健康、衛(wèi)生、宿舍內(nèi)務、教室面貌整體的日常文明禮貌，特長的培養(yǎng)各方面都有具體要求，帶領班級積極爭創(chuàng)優(yōu)秀班集體、文明班集體……經(jīng)一系列工作能形成團結奮進、和諧向上、全面發(fā)展的有利于學生成長的集體。②思想工作：包括有政治方面、人生理想、道德情操、人際關系、學習目的、學習態(tài)度、學習方法、學習心理、思想方法等方面。經(jīng)過工作能使學生基本樹立正確的人生觀和正確的價值取向標準，有良好的學習習慣，團結同伴，樂于助人，自律自強。③與家長的溝通工作 我們搞封閉式管理，開放式辦學。學生常年住校，大多離家較遠，我們必須經(jīng)常與家長聯(lián)系，學生剛入學要聽取家長的囑托和要求，經(jīng)過一段要向家長報平安，再過一段要報告孩子進步情況，如此溝通只能靠通訊工具和家訪。為此，學校大力支持，每年搞兩次家訪活動，學校派專車前往，還給每位學校主管領導配備手機，并規(guī)定每月必須向家長電話溝通一次。每學期期中考完以后必須面訪一次，要認真傾聽家長的意見和建議。并規(guī)定學校主管領導與家長的談話必須：真、誠、實、熱、信，要有真情；坦誠相待；實事求是不夸張我們的工作實效；要熱心有激情，讓家長從我們老師身上能看到他的孩子有希望；講信譽，凡是承諾下來的事情一定辦好。第三，工作班子的確定。樂都區(qū)七里店學校年級承包工作制度

學校主管領導在符合學校用人標準的前提下，選聘課外活動指導教師和生活老師，聘請各科任教師，經(jīng)學校人事部批準即形成一個團結和諧、開拓進取，富有特別戰(zhàn)斗力的小分隊。第四，學校的宏觀調(diào)控。這種體制的管理模式，并不需要臃腫的領導班子，各領導只需單線負責，教育、教學、后勤等各自按照學校統(tǒng)一制定的管理目標，對各班的操作進行督導、檢查、落實，使之不斷完善，不至于各自為政，偏離主題。第五，效果落實。校委會領導對各班依照《承包管理條例》和《獎罰制度》實行周評比，月量化的方式考查管理質量。發(fā)現(xiàn)問題及時整改，使之完善，并能服務于學生，滿足于家長。

樂都區(qū)七里店學校 2014年3月

第五篇：營業(yè)廳-店長承包制

轉變管理支撐模式 推行店長承包制

為了使營業(yè)廳實現(xiàn)從“管理”到“經(jīng)營”的轉變，進一步增強店長及員工的責任意識、團隊意識以及效應意識，深圳電信對四級營業(yè)廳實行了店長承包制。

據(jù)介紹，這里的“承包”并非是單純地將營業(yè)廳承包給店長，讓營業(yè)廳自負盈虧，而是從任務指標、績效工資總額兩方面實行承包。任務指標承包是由公司根據(jù)四級營業(yè)廳的地理位置、周邊環(huán)境、經(jīng)營狀況等因素制定一個雙方達成共識的任務指標，店長和員工的薪酬待遇直接與整體指標完成情況掛鉤，即實行“業(yè)績指標考核”，將個人的利益與團隊的利益緊密結合，從而實現(xiàn)“為企業(yè)工作到為自己工作”的轉變。與此同時，公司根據(jù)四級營業(yè)廳人員配置情況、各項任務指標完成情況核定該廳績效工資總額，由營業(yè)廳根據(jù)員工工作業(yè)績考核情況進行二次分配，這樣更有利于營業(yè)廳根據(jù)自身任務指標及業(yè)績情況，實行有針對性的分配傾斜，制訂最佳激勵方案，調(diào)動員工的工作積極性。為了更好地促進營業(yè)廳及營業(yè)廳管理者之間有效的學習和溝通，深圳電信還成立了“店長俱樂部”并定期開展活動，為店長們提供了有效的平臺。

通過各種卓有成效的措施和自身不懈努力，深圳電信在營業(yè)實體渠道建設上已處于全國領先水平，全國多個兄弟單位紛紛前來深圳電信參觀學習。目前，深圳電信還增設了多個體驗式營業(yè)廳，進一步優(yōu)化了營業(yè)網(wǎng)點布局、擴充了營業(yè)服務的覆蓋范圍。

營業(yè)廳轉型 電信運營商實體渠道自我救贖

許昌電信的做法代表了在電子渠道替代趨勢增強的背景下，傳統(tǒng)實體渠道的“自我救贖”。盡管這種模式面臨著服務質量打折扣等方面的挑戰(zhàn)，但在激勵機制以及用人模式方面得到很多業(yè)內(nèi)人士的認同，其在廣東等地的成功實踐也證明了傳統(tǒng)渠道重新煥發(fā)的生命力。營業(yè)廳轉型 長期以來，自建自營廳在運營商的渠道體系中承擔著企業(yè)服務形象展示、新業(yè)務演示的角色。而電信重組帶來的激烈競爭，也使自營廳面臨著轉型。

轉型的模式概括起來有兩種，一種是側重于功能轉型，自建自營廳由服務型向銷售綜合型轉變。這種形式三大運營商在重組后都有所采用。據(jù)移動工作人員透露，中移動曾在2010年下發(fā)文件，在北京、天津、河南等八個公司進行新一代營業(yè)廳建設與運營管理試點。上海電信一位中層管理人員向記者透露了轉型的思路：加強體驗式營銷功能。福建移動張潮表示，把營業(yè)廳營業(yè)員的績效獎金跟推薦成功的業(yè)務數(shù)量掛鉤起來，打破一刀切的做法，對他們也會有很大的激勵作用。據(jù)了解，這種模式在一些地市推廣初期，效果有所顯現(xiàn)。但由于自營廳的管理機制以及人員的“派遣工”身份等種種問題，推廣后期效果大打折扣。一位運營商工作人員告訴記者，“說實話，一直提轉型，但其實沒有什么實質性的進展。”有業(yè)內(nèi)人士表示，營業(yè)廳轉型是一個復雜的系統(tǒng)工程，主觀上提高營業(yè)員的軟服務、觀念轉變、銷售能力，客觀上要先考慮留住人員、突破僵化的國企外包用人機制。另一種模式是自建自營廳轉變?yōu)樽越ㄋ麪I的許昌模式。這種模式是營業(yè)廳由運營商建設，人員管理及獎懲由第三方公司負責，運營商負責制定考核標準和各項管理制度。將自建自營廳轉變?yōu)楹献鲝d的許昌模式在激勵機制以及用人模式方面得到很多業(yè)內(nèi)人士的認同。據(jù)了解，在2008年廣東移動就采取了許昌模式，業(yè)務量及人員積極性都有很大提高。但另一方面，側重于銷售業(yè)績的模式帶來對服務質量的擔憂。對此，福建移動客戶服務中心經(jīng)理林龍表示外包方式對銷售會有激勵性，但服務品質將面臨挑戰(zhàn)。對此，業(yè)內(nèi)人士表示，服務質量的問題的確存在，但只要運營商做好相應的考核監(jiān)督，完善考核體系，這個問題也是可以解決的。

差異化路徑

目前，三大運營商中，自建他營的合作營業(yè)廳模式在移動較為普遍。山東移動一位地市渠道負責人告訴記者，“自建他營的合作營業(yè)廳目前比較多，大多是新建的，由自建自營廳轉的比例比較少。我們也是借鑒廣東移動的做法。”而自建自營廳轉變?yōu)樽越ㄋ麪I合作廳的許昌模式在2008年、2009年時移動曾大規(guī)模實施過。工業(yè)和信息化部電信研究院研究員王力表示，當時主要是規(guī)避勞動法。

對于自營廳轉合作廳，在電信不同的省市也差異較大。江蘇電信陳允標在接受《通信產(chǎn)業(yè)報》(網(wǎng))采訪時表示，江蘇的渠道還是以自建自營廳為主，合作營業(yè)廳及社會渠道方面比較少。“因為營銷預算少，跟移動沒法比，在社會渠道的返利方面無法抗衡。”對此，業(yè)內(nèi)人士表示，移動的營業(yè)廳人員少也是移動較多采用合作營業(yè)廳的原因。“而電信的人員較多，不存在這個問題。”三大運營商中，聯(lián)通的渠道則更偏重于社會渠道的建設。例如與蘇寧、國美的合作。

目前，在運營商的渠道體系中，自建自營廳、自建他營廳、社會代理渠道以及電子渠道并存。電子渠道的發(fā)展是大勢所趨，三大運營商也紛紛將電子渠道納入建設日程，2010年年中，移動將各省、市分公司原自建700多個門戶網(wǎng)站統(tǒng)一成了10086.cn。中聯(lián)通也在銷售iPhone等營銷活動中著力打造電子渠道。中國電信的在線QQ客，上線數(shù)月用戶數(shù)已突破百萬大關。

即便如此，電子渠道在發(fā)展過程中的弊端也為用戶所詬病。有用戶在微博中抱怨，“國外的運營商網(wǎng)站頁面都做得非常簡單和清晰，進去后各檔次也很清楚。反觀國內(nèi)的運營商電子渠道，進去不知到底應該看什么選什么用什么，更不用說在線客服”。另外，由于電子渠道受限于硬件等種種條件，用戶對電子渠道的使用及認知需要過程，尤其是在農(nóng)村地區(qū)。傳統(tǒng)實體渠道還是業(yè)務量貢獻的主要來源。而在實體渠道中，自建自營營業(yè)廳又分為戰(zhàn)略廳、標桿廳，這類廳一般都在城市的中心地段，承擔著企業(yè)形象與業(yè)務展示、用戶產(chǎn)品體驗的角色。業(yè)內(nèi)專家表示，對于這類營業(yè)廳一般適合自營。對營業(yè)員的要求，也應該側重于專業(yè)素質而非追求業(yè)務量。有運營商工作人員表示，“營業(yè)廳服務質量除硬件外，主要靠業(yè)務素質和辦理速度，所以強化受理員的專業(yè)素質非常重要。依靠受理人員發(fā)展業(yè)務是舍本求末。想想培養(yǎng)一個熟練的受理員沒有兩年的功夫不行的，要珍惜并保持其專業(yè)性。” 而自建他營的合作廳無論是新建還是由自營廳轉變，考核和激勵是自建他營的核心問題。對此李耀華表示，“如果制度設計合理，則既能保證運營商對營業(yè)廳的產(chǎn)權保有，又能發(fā)揮代理人的積極性，提高產(chǎn)出，降低成本。反之，如果制度設計不合理，也將帶來嚴重的后果。由于存在信息不對稱，服務質量可能降低，自建他營廳會從事套利行為，在基層可能產(chǎn)生尋租，自建他營廳與自營廳、社會渠道有可能產(chǎn)生沖突等等。”

模式1 向銷售綜合功能轉變

優(yōu)點 組織架構變動小 服務質量有保證 缺點 用人機制未作根本改變 執(zhí)行效果打折扣 模式2 自營廳向自建他營轉變

優(yōu)點 運營成本降低 業(yè)務量提升快 用人機制靈活 缺點 服務質量無法保證 易產(chǎn)生套利、尋租行為