第一篇：順豐速運實驗報告

經(jīng)驗：

1、管理經(jīng)營統(tǒng)一化。和普通速遞公司的特許加盟模式相比，直營模式的企業(yè)從總部到分支機構到受理點實行流程標準化的管理，這種科學的管理更有益于實現(xiàn)整個組織的目標。

2、注重服務的時效性。由于直營模式在企業(yè)管理經(jīng)營中統(tǒng)一化、標準化的優(yōu)點，及其革命性的服務(如用專機運送貨件)，順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。

3、強調(diào)客戶的忠誠度。高縱深式的管理經(jīng)營模式使總部保證了客戶的留存，且便于業(yè)務人員與客戶溝通、掌握客戶情況、發(fā)現(xiàn)問題及時處理，起到降低經(jīng)營風險的效果。

4、良好的企業(yè)文化、統(tǒng)一的核心價值觀。不僅能夠使得企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營過程中形成一種健康、積極向上的氛圍，還能夠強化整體的凝聚力、向心力，使組織更具人性化。

5、“客戶至上”的經(jīng)營理念。積極探索客戶需求，不斷推出新的服務項目，為客戶的產(chǎn)品提供快速、安全的流通渠道，幫助客戶更快、更好地對市場做出反應

6、靈活的經(jīng)營方式。（1）在服務方式上，民營快遞實行門到門服務，手對手交接。上門收件送件，對大客戶還可派駐專人到客戶處提供收發(fā)快件服務。且對寄件封裝、重量、尺寸，運遞要求沒有過多的限制.（2）在服務時間上，靈活的民營快遞企業(yè)更具競爭力。順豐目前實行的兩班制，屬于晝夜不間斷的運營機制，保證客戶的快件能夠在第一時間進行中轉派送 問題：

1、資金不足，融資渠道不暢通。順豐速運卻是采用自身的經(jīng)濟實力來維持著企業(yè)的發(fā)展，這在很大程度上制約了順豐的快速壯大。企業(yè)自身的經(jīng)濟實力尚為強大，但自給自足的運作模式依然有很大制約性。

2、快遞網(wǎng)絡局限性。對于順豐來說，與EMS及其他大型民營快遞相比，其最大的劣勢在于網(wǎng)絡的相對不健全，在涉及偏遠或較不發(fā)達地區(qū)，順豐的快遞業(yè)務尚未觸及，這或多或少的減少了順豐的發(fā)展機會。

3、思想認識落后，物流專業(yè)人才缺乏。現(xiàn)代快遞業(yè)的發(fā)展需要大量掌握信息技術、懂得現(xiàn)

代企業(yè)管理知識的高素質(zhì)人才。順風在全國的總人數(shù)97766人，其中本科9256人，僅占9.47%，高中比例占43.35%，是較理想的，但初中比例過高，達到25.73%，此比例應控制在10%以下，才能提高一線員工整體素質(zhì)。

4、管理水平低。順豐快遞較國外快遞巨頭一方面缺乏科學的運作和決策過程，導致物流企

業(yè)內(nèi)部管理混亂；另一方面缺乏必要的服務規(guī)范和內(nèi)部管理規(guī)程，經(jīng)營管理粗放。

5、信息網(wǎng)絡建設不夠完善。雖然在眾多民營快遞企業(yè)中，順豐的網(wǎng)絡建設一直處于領先地

位，但是仍落后于EMS和外資。

6、面臨著外資企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)。聯(lián)邦快遞和UPS正式進軍中國市場，這2個外資巨頭無疑

對國內(nèi)的快遞市場造成巨大沖擊，國內(nèi)快遞格局面臨著重新洗牌的危險。

7、面對電商的挑戰(zhàn)和進入電商的問題。阿里巴巴攜合作伙伴在倉儲網(wǎng)絡方面投資200億

-300億—這還不算完，阿里巴巴宣稱，為發(fā)展物流系統(tǒng)，集團與合作伙伴共同集資的數(shù)額將超過1000億元人民幣。京東劉強東宣布，未來3年內(nèi)將投資100億元用于物流建設；此外，還將在未來5年內(nèi)，投資200億至300億元在北京、上海、廣州、成都四個城市自建物流。如今，京東商城70%以上的業(yè)務可以實現(xiàn)自主配送，“京東商城在信息、技術、網(wǎng)絡方面的大規(guī)模投入已經(jīng)使其物流配送水平領先于多數(shù)快遞企業(yè)。”電商涉足物流行業(yè)，勢必會對順豐造成一定的沖擊。

8、品牌的建設。順豐雖然有統(tǒng)一的服務標準、標志，崇尚“口碑相傳”的經(jīng)營理念，但是

并沒有形成品牌效應。

9、順風關閉部分7—11便利店探索新模式或受阻。從長遠發(fā)展的角度來看，順風試水便利

店業(yè)務是一個不錯的嘗試，一方面，能夠很好地開展快遞業(yè)務，另一方面，增加了零售終端渠道，為消費者提供便民服務的同時也擴大了自身的業(yè)務范圍。

順豐在便利店的管理與經(jīng)營方面都沒有優(yōu)勢，用快遞業(yè)務的方法去經(jīng)營便利店必然是行不通的。另外，順豐對市場沒有完全掌握，盡管順豐本身擁有眾多網(wǎng)點，但這些網(wǎng)點是否適合開設便利店，值得深思熟慮。因此，僅僅幾個月后，順豐就取消了北京部分便利店的零售業(yè)務。

10、順豐的“罰點”制度給每個一線人員心理巨大壓力，市區(qū)派件上午10點前必須派完，超時派件是要被罰款的。由于接收快遞是實行的分配制和片區(qū)制，帶來了管理問題，出現(xiàn)業(yè)務人員收入的不均，盡管有足夠的精力去完成收發(fā)取件，但客服經(jīng)理分配制會導致工作量的不飽和，由此帶來收入的不均。

解決方案：針對以上問題

1、順豐可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、出售部分股權或銀行貸款等方式來拓展融資渠道，進一步反戰(zhàn)與壯大自身實力，通過對資金的積累擴大企業(yè)的規(guī)模。

2、順豐可以通過“縱向并購”的方式——整合交通運輸企業(yè)來擴大自己的網(wǎng)絡覆蓋率，健全網(wǎng)絡。

3、順風可以通過“訂單培養(yǎng)”模式，和一些高校強強聯(lián)合，培養(yǎng)出自己需要的物流專業(yè)人才，同時企業(yè)在自己的管理基礎上（1）、幫助員工滿足客戶不斷增加的要求，使其熱愛工作，實現(xiàn)自己的價值。（2）、管理層要時刻傾聽來自員工的聲音并作出反應及時傳達給員工，保障共同的無障礙性。（3）、公平對待，設立投訴機制，員工有什么不滿可以向上級投訴，還可以越級投訴，員工和經(jīng)理的糾紛直達公司高層，避免因糾紛引起的不和與內(nèi)耗。（4）、職位發(fā)展無界限。設置內(nèi)部提拔機制，當公司內(nèi)部出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部員工。

4、順豐要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關但卻有彼此分離的職能，把企業(yè)外部即參與共同使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統(tǒng)，取得整體規(guī)模效益。企業(yè)要建立嚴格的規(guī)章制度，達到令行禁止的執(zhí)行力度，監(jiān)管部門加大監(jiān)管力度，保證執(zhí)行力的完整實施。

5、加大科技投入，應用先進的物流信息系統(tǒng)，這些物流信息系統(tǒng)包括署名追蹤系統(tǒng)及比率運算系統(tǒng)等,其解決方案包括：自動倉庫、指紋掃描、光揀技術、產(chǎn)品跟蹤和決策軟件工具等，通過這些高科技來加快貨物遞送水平，提高管理運作率，減低運營成本。

6、面臨國外對手的強大沖擊，順豐應實行差異化的市場定位，盡量發(fā)揮長處，避開與競爭者的優(yōu)勢項目。在服務方面，為用戶提供更全面更人性化的服務。還可開展特色快遞服務：如生鮮食品，藥品等擴寬盈利渠道。隨著市場競爭的加劇，各個行業(yè)各個領域的合作大大增加。順豐應進一步與快遞的源頭企業(yè)及大型電子商務網(wǎng)站展開合作，加強對國內(nèi)外快遞客戶的爭奪。

7、快遞進入電商難度很大，物流只是電子商務鏈條的一個小環(huán)節(jié)，即使是配送也只是物流中的一個小環(huán)節(jié)，快遞做電商，相當于從頭創(chuàng)業(yè)。”所以，順風現(xiàn)在應該做的不是進入電商領域，而應該把精力放在如何擴大規(guī)模和提供更加優(yōu)質(zhì)的服務上。

8、順豐速運需要將已經(jīng)統(tǒng)一的服務標準、標志等加以利用進行品牌建設，利用各種營銷手段進行品牌宣傳（如體育活動贊助、投放廣告宣傳片）在進行品牌建設和宣傳的同時保證統(tǒng)一的優(yōu)質(zhì)服務，以保持客戶滿意度和忠誠度。

9、順豐可采用自建自營的模式與已有便利店的合作模式相結合，這樣的模式可以達到優(yōu)勢互補、降低成本的目的。在此基礎上，需要重視便利店的選址問題，其次就是相關人員的培訓，此外，便利店業(yè)務推廣方面企業(yè)也要非常重視。”

10、針對“罰點制度”，雖然能夠提高員工的工作效率，但是員工內(nèi)心是受到巨大沖擊的。他們只是機械的勞動，并沒有因為勞動而帶來心理上的滿足。取消罰點機制，建議設立客戶滿意度調(diào)查機制，根據(jù)員工的服務質(zhì)量和派件量來實行獎勵制度，其中服務質(zhì)量和派件量各

占獎勵標準的50%。還應該根據(jù)派件路程的距離和所在區(qū)域客戶的密集度設置工資和獎勵標準，減小因分配制和片區(qū)制而帶來的不公問題。

第二篇：順豐速運實驗報告（定稿）

經(jīng)驗：

1、管理經(jīng)營統(tǒng)一化。和普通速遞公司的特許加盟模式相比，直營模式的企業(yè)從總部到分支機構到受理點實行流程標準化的管理，這種科學的管理更有益于實現(xiàn)整個組織的目標。

2、注重服務的時效性。由于直營模式在企業(yè)管理經(jīng)營中統(tǒng)一化、標準化的優(yōu)點，及其革命性的服務(如用專機運送貨件)，順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。

3、強調(diào)客戶的忠誠度。高縱深式的管理經(jīng)營模式使總部保證了客戶的留存，且便于業(yè)務人員與客戶溝通、掌握客戶情況、發(fā)現(xiàn)問題及時處理，起到降低經(jīng)營風險的效果。

4、良好的企業(yè)文化、統(tǒng)一的核心價值觀。不僅能夠使得企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營過程中形成一種健康、積極向上的氛圍，還能夠強化整體的凝聚力、向心力，使組織更具人性化。

5、“客戶至上”的經(jīng)營理念。積極探索客戶需求，不斷推出新的服務項目，為客戶的產(chǎn)品提供快速、安全的流通渠道，幫助客戶更快、更好地對市場做出反應

6、靈活的經(jīng)營方式。（1）在服務方式上，民營快遞實行門到門服務，手對手交接。上門收件送件，對大客戶還可派駐專人到客戶處提供收發(fā)快件服務。且對寄件封裝、重量、尺寸，運遞要求沒有過多的限制.（2）在服務時間上，靈活的民營快遞企業(yè)更具競爭力。順豐目前實行的兩班制，屬于晝夜不間斷的運營機制，保證客戶的快件能夠在第一時間進行中轉派送 問題：

1、資金不足，融資渠道不暢通。順豐速運卻是采用自身的經(jīng)濟實力來維持著企業(yè)的發(fā)展，這在很大程度上制約了順豐的快速壯大。企業(yè)自身的經(jīng)濟實力尚為強大，但自給自足的運作模式依然有很大制約性。

2、快遞網(wǎng)絡局限性。對于順豐來說，與EMS及其他大型民營快遞相比，其最大的劣勢在于網(wǎng)絡的相對不健全，在涉及偏遠或較不發(fā)達地區(qū)，順豐的快遞業(yè)務尚未觸及，這或多或少的減少了順豐的發(fā)展機會。

3、思想認識落后，物流專業(yè)人才缺乏。現(xiàn)代快遞業(yè)的發(fā)展需要大量掌握信息技術、懂得現(xiàn)代企業(yè)管理知識的高素質(zhì)人才。順風在全國的總人數(shù)97766人，其中本科9256人，僅占9.47%，高中比例占43.35%，是較理想的，但初中比例過高，達到25.73%，此比例應控制在10%以下，才能提高一線員工整體素質(zhì)。

4、管理水平低。順豐快遞較國外快遞巨頭一方面缺乏科學的運作和決策過程，導致物流企業(yè)內(nèi)部管理混亂；另一方面缺乏必要的服務規(guī)范和內(nèi)部管理規(guī)程，經(jīng)營管理粗放。

5、信息網(wǎng)絡建設不夠完善。雖然在眾多民營快遞企業(yè)中，順豐的網(wǎng)絡建設一直處于領先地位，但是仍落后于EMS和外資。

6、面臨著外資企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)。聯(lián)邦快遞和UPS正式進軍中國市場，這2個外資巨頭無疑對國內(nèi)的快遞市場造成巨大沖擊，國內(nèi)快遞格局面臨著重新洗牌的危險。

7、面對電商的挑戰(zhàn)和進入電商的問題。阿里巴巴攜合作伙伴在倉儲網(wǎng)絡方面投資200億-300億—這還不算完，阿里巴巴宣稱，為發(fā)展物流系統(tǒng)，集團與合作伙伴共同集資的數(shù)額將超過1000億元人民幣。京東劉強東宣布，未來3年內(nèi)將投資100億元用于物流建設；此外，還將在未來5年內(nèi)，投資200億至300億元在北京、上海、廣州、成都四個城市自建物流。如今，京東商城70%以上的業(yè)務可以實現(xiàn)自主配送，“京東商城在信息、技術、網(wǎng)絡方面的大規(guī)模投入已經(jīng)使其物流配送水平領先于多數(shù)快遞企業(yè)。”電商涉足物流行業(yè)，勢必會對順豐造成一定的沖擊。

8、品牌的建設。順豐雖然有統(tǒng)一的服務標準、標志，崇尚“口碑相傳”的經(jīng)營理念，但是并沒有形成品牌效應。

9、順風關閉部分7—11便利店探索新模式或受阻。從長遠發(fā)展的角度來看，順風試水便利店業(yè)務是一個不錯的嘗試，一方面，能夠很好地開展快遞業(yè)務，另一方面，增加了零售終端渠道，為消費者提供便民服務的同時也擴大了自身的業(yè)務范圍。順豐在便利店的管理與經(jīng)營方面都沒有優(yōu)勢，用快遞業(yè)務的方法去經(jīng)營便利店必然是行不通的。另外，順豐對市場沒有完全掌握，盡管順豐本身擁有眾多網(wǎng)點，但這些網(wǎng)點是否適合開設便利店，值得深思熟慮。因此，僅僅幾個月后，順豐就取消了北京部分便利店的零售業(yè)務。

10、順豐的“罰點”制度給每個一線人員心理巨大壓力，市區(qū)派件上午10點前必須派完，超時派件是要被罰款的。由于接收快遞是實行的分配制和片區(qū)制，帶來了管理問題，出現(xiàn)業(yè)務人員收入的不均，盡管有足夠的精力去完成收發(fā)取件，但客服經(jīng)理分配制會導致工作量的不飽和，由此帶來收入的不均。

解決方案：針對以上問題

1、順豐可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、出售部分股權或銀行貸款等方式來拓展融資渠道，進一步反戰(zhàn)與壯大自身實力，通過對資金的積累擴大企業(yè)的規(guī)模。

2、順豐可以通過“縱向并購”的方式——整合交通運輸企業(yè)來擴大自己的網(wǎng)絡覆蓋率，健全網(wǎng)絡。

3、順風可以通過“訂單培養(yǎng)”模式，和一些高校強強聯(lián)合，培養(yǎng)出自己需要的物流專業(yè)人才，同時企業(yè)在自己的管理基礎上（1）、幫助員工滿足客戶不斷增加的要求，使其熱愛工作，實現(xiàn)自己的價值。（2）、管理層要時刻傾聽來自員工的聲音并作出反應及時傳達給員工，保障共同的無障礙性。（3）、公平對待，設立投訴機制，員工有什么不滿可以向上級投訴，還可以越級投訴，員工和經(jīng)理的糾紛直達公司高層，避免因糾紛引起的不和與內(nèi)耗。（4）、職位發(fā)展無界限。設置內(nèi)部提拔機制，當公司內(nèi)部出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部員工。

4、順豐要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關但卻有彼此分離的職能，把企業(yè)外部即參與共同使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統(tǒng)，取得整體規(guī)模效益。企業(yè)要建立嚴格的規(guī)章制度，達到令行禁止的執(zhí)行力度，監(jiān)管部門加大監(jiān)管力度，保證執(zhí)行力的完整實施。

5、加大科技投入，應用先進的物流信息系統(tǒng)，這些物流信息系統(tǒng)包括署名追蹤系統(tǒng)及比率運算系統(tǒng)等,其解決方案包括：自動倉庫、指紋掃描、光揀技術、產(chǎn)品跟蹤和決策軟件工具等，通過這些高科技來加快貨物遞送水平，提高管理運作率，減低運營成本。

6、面臨國外對手的強大沖擊，順豐應實行差異化的市場定位，盡量發(fā)揮長處，避開與競爭者的優(yōu)勢項目。在服務方面，為用戶提供更全面更人性化的服務。還可開展特色快遞服務：如生鮮食品，藥品等擴寬盈利渠道。隨著市場競爭的加劇，各個行業(yè)各個領域的合作大大增加。順豐應進一步與快遞的源頭企業(yè)及大型電子商務網(wǎng)站展開合作，加強對國內(nèi)外快遞客戶的爭奪。

7、快遞進入電商難度很大，物流只是電子商務鏈條的一個小環(huán)節(jié)，即使是配送也只是物流中的一個小環(huán)節(jié)，快遞做電商，相當于從頭創(chuàng)業(yè)。”所以，順風現(xiàn)在應該做的不是進入電商領域，而應該把精力放在如何擴大規(guī)模和提供更加優(yōu)質(zhì)的服務上。

8、順豐速運需要將已經(jīng)統(tǒng)一的服務標準、標志等加以利用進行品牌建設，利用各種營銷手段進行品牌宣傳（如體育活動贊助、投放廣告宣傳片）在進行品牌建設和宣傳的同時保證統(tǒng)一的優(yōu)質(zhì)服務，以保持客戶滿意度和忠誠度。

9、順豐可采用自建自營的模式與已有便利店的合作模式相結合，這樣的模式可以達到優(yōu)勢互補、降低成本的目的。在此基礎上，需要重視便利店的選址問題，其次就是相關人員的培訓，此外，便利店業(yè)務推廣方面企業(yè)也要非常重視。”

10、針對“罰點制度”，雖然能夠提高員工的工作效率，但是員工內(nèi)心是受到巨大沖擊的。他們只是機械的勞動，并沒有因為勞動而帶來心理上的滿足。取消罰點機制，建議設立客戶滿意度調(diào)查機制，根據(jù)員工的服務質(zhì)量和派件量來實行獎勵制度，其中服務質(zhì)量和派件量各占獎勵標準的50%。還應該根據(jù)派件路程的距離和所在區(qū)域客戶的密集度設置工資和獎勵標準，減小因分配制和片區(qū)制而帶來的不公問題。

第三篇：順豐速運調(diào)查報告

關于順豐速運的調(diào)查報告

關于順豐速運的調(diào)查報告

一、實踐目的： 本次實習調(diào)研是以順豐速運快遞為對象，基礎的了解順豐物流公司的物流管理軟件系統(tǒng)，然后聯(lián)系網(wǎng)上所學理論及老師所教知識，采用實地考察和親身操作等方法，對該公司內(nèi)業(yè)務操作流程現(xiàn)狀進行初步了解。培養(yǎng)實際調(diào)研能力，理論聯(lián)系實際，嘗試檢驗所學知識。對企業(yè)物流和物流企業(yè)的管理軟件系統(tǒng)有一個更加深入的了解，加深了在互聯(lián)網(wǎng)時代網(wǎng)絡系統(tǒng)對第三方物流企業(yè)的影響，為以后的工作和學習打下堅實的基礎。

通過實習了解社會中所需要的網(wǎng)絡和在學校中通過學習認識的網(wǎng)絡有什么區(qū)別，提高自己的動手操作能力，使自己更能適應日新月異的互聯(lián)網(wǎng)時代，通過了解現(xiàn)代物流和網(wǎng)絡的聯(lián)系，更加深刻的認識網(wǎng)絡工程與社會各行各業(yè)的密切聯(lián)系，為我們以后更加深刻的學習網(wǎng)絡奠定了基礎。

實習的順豐速運（集團）有限公司(以下簡稱順豐）于1993年成立，總部設在深圳，是一家主要經(jīng)營國內(nèi)、國際快遞及相關業(yè)務的綜合服務性企業(yè)。

長期以來，順豐不斷投入資金加強公司的基礎建設，積極研發(fā)和引進具有高科技含量的域名注冊查詢信息技術與設備，不斷提升作業(yè)自動化水平，實現(xiàn)了對快件流轉全過程、全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控、跟蹤、查詢及資源調(diào)度工作，促進了快遞網(wǎng)絡的不斷優(yōu)化，確保了服務質(zhì)量的穩(wěn)步提升，奠定了業(yè)內(nèi)客戶服務滿意度的領先地位。

二、實踐內(nèi)容：

1、實踐安排

1）調(diào)查時間：2013年7月10日至2013年9月1日 2）調(diào)查地點：**市

3）調(diào)查對象：**順豐速運有限公司

4）調(diào)查方法：訪問法，詢問法，認真觀察法，親身操作實踐法等等。5）調(diào) 查 人：***

2、實踐具體內(nèi)容

實踐以一名快遞員的身份進行了一次完整的快遞運送過程，了解順豐速運物流管理軟件（阿修羅系統(tǒng)）在實際當中的應用，以下是運送快遞的基本流程：（1）確定和預約需要快遞物品的日期；

（2）整理物品、做物品清單、包裝包裹（可由順豐公司代為包裝和免費提供物料，需提前預約）；

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關于順豐速運的調(diào)查報告

（3）準備收件方信息，包括收件人姓名、地址、電話等；

（4）致電順豐公司接線員，并告知需寄達目的地國家和城市，收聽報價確認同意由順豐公司提供服務；

（5）順豐公司安排收件人員上門收取包裹、客戶提供收件方信息詳細填寫包裹托運單據(jù)、提交所寄的文件或物品，雙方確認重量、結算，收件人員提供結算票據(jù)和包裹追蹤號碼；

（6）收件人員返回公司，包裹交由操作部并作交接清單，由操作部簽字后交于收件人員，操作部部門開始操作入單并把入單數(shù)據(jù)傳給接線員，再把文件或物品分撥出去，全程跟蹤；

（7）收件人員將交接清單交順豐公司接線員，順豐公司接線員通知客戶包裹已攬收至公司并已分撥出去；

（8）目的地送件人員（將包裹派送至收件人處，收件人確認包裹內(nèi)物品完好同意簽字接收；（9）送件人員返回公司，將回執(zhí)單交由目的地的操作部，目的地的操作部將數(shù)據(jù)輸入電腦；（10）接線員根據(jù)目的地的操作部輸入的信息，反饋給客戶，包裹已送于收件人手中。阿修羅系統(tǒng)主要功能應用： 倉儲管理:（1）倉庫設置、倉庫貨位設置、貨架設置（2）各種入庫/退庫單 確認

（3）各種出庫/退回單 確認 必須經(jīng)倉庫確認入庫、出庫單據(jù)后，產(chǎn)品庫存方才加減（4）報損升溢

（5）庫存產(chǎn)品貨位轉移 支持商品批次管理、條碼出入庫管理、商品有效期、出入庫帶單價金額 / 不帶單價金額(贈品)管理

（6）各種倉儲管理報表庫存查詢、產(chǎn)品入庫/退庫流水臺賬、產(chǎn)品出庫/退回流水臺賬、產(chǎn)品入庫/退庫匯總統(tǒng)計表、出庫/退回匯總統(tǒng)計表、產(chǎn)品發(fā)貨明細表、產(chǎn)品發(fā)貨匯總表、貨物收發(fā)存報表、其他定制開發(fā)報表

（7）庫存預警、商品有效期管理（8）倉儲盤存及處理

（9）倉儲費支持兩種計費方法:A、固定收費：按面積+時間B、按入庫量計費：按商品在庫時間+重量或體積 配送管理:（1）調(diào)度管理（車載配送）

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關于順豐速運的調(diào)查報告

（2）中轉分流管理（轉給專線公司運輸）（3）整車配送管理

（4）車輛配送(體積 重量 件數(shù) 距離)統(tǒng)計（5）配送人員 裝卸隊/裝卸員工管理 回單管理: 回單總賬、回單反饋、回單異常、回單分析等管理 財務結算:（1）三方代收貨款(現(xiàn)金 支票 欠條等)管理及結算（2）倉儲費、配送費、裝卸費管理及結算（3）往來客戶應收應付管理（4）應付承運商貨款管理

三、實踐結果：

1、發(fā)現(xiàn)的問題及分析

(1)自營的運輸網(wǎng)絡:提供標準，高質(zhì)，安全的服務

(2)先進的信息監(jiān)控系統(tǒng)：HHT手持終端設備和GPRS技術全程監(jiān)控快件運送全程，保證快件準時，安全送達

(3)先進的呼叫中心：采用CTI綜合信息服務系統(tǒng)。客戶可以通過呼叫中心快遞實現(xiàn)人工，自助式下單，快遞查詢等功能。

（4）順豐速運管理上太注重數(shù)據(jù)，太依賴計算機阿修羅系統(tǒng)以及把數(shù)據(jù)掃描上傳。缺乏對員工的人性化管理，沒有讓員工形成家的意識，缺乏員工的職業(yè)道德的培養(yǎng)，甚至出現(xiàn)了盜取快件的業(yè)務員于倉庫的案件。業(yè)務員收派件系統(tǒng)制度的漏洞，使得太多快件能第二天到客戶手中卻被推遲了好幾天，給公司帶來信譽影響

(5）人員安排難度大，服務水平有待加強，地區(qū)網(wǎng)絡還不夠普及應加大力度發(fā)展，像一些不容易到達的鎮(zhèn)、鄉(xiāng)以及偏遠的山區(qū)或村莊和西部地區(qū)。

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關于順豐速運的調(diào)查報告

2、解決問題的對策及建議

(1)對操作流程第一條，確定和預約需要快遞的時間這個問題，客戶可以通過電話預約或在網(wǎng)絡上自助下單通知順豐收件，這為客戶多了個選擇權利，也減少了因電話占線而損失客戶的機會，也減少了電話溝通時間，使效率更高，降低成本。網(wǎng)上營銷必須擁有完善的庫存和送貨管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)便是電子物流管理(e—Logistics)。企業(yè)也可以通過EDI，直接連接客戶的數(shù)據(jù)系統(tǒng)及倉庫管理系統(tǒng)(WMS)，讓管理層能在網(wǎng)上及時監(jiān)管及規(guī)劃存貨的流轉及補充。因此，網(wǎng)上物流管理系統(tǒng)不僅可降低成本，更重要的是讓管理層能有效地管理其供應鏈資料，及時了解掌握最新信息。透過計算機條形碼掃描、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、桌上計算機貨物追蹤、倉庫管理系統(tǒng)以及互聯(lián)網(wǎng)等物流管理工具，充分掌握貨物在供應鏈上的流轉狀況。

(2)對操作流程第五條，在客戶填完托運單并提交文件或包裹后，在結算環(huán)節(jié)上，應為客戶提供多方面的支付手段，比如為客戶提供寄方支付／到方支付／第三方支付等多種結算方式或成為月結客戶，并能提供比普通客戶更優(yōu)惠的待遇，其中月結客戶專享利益包括：a、按月度一次性結算快遞運費，既方便又省時；b、享有一定的預先消費額度，提高企業(yè)資金效益；c、定期獲取順豐的相關業(yè)務信息或資料；d、優(yōu)先體驗和試用新服務；e、優(yōu)先享受各種市場推廣、客戶回饋等特惠；f、擁有比普通客戶更多、更方便的免費服務選擇；免費的增值服務：

1、限時派送，在承諾的時間內(nèi)把快件安全、準確地送達客戶手中，否則將做出相應退費；

2、代簽回單服務，除完成正常的快件收派服務外，還協(xié)助客戶開展遠程商務貿(mào)易，負責將收件方簽收后的快件回單完好地送到寄件方手中。

（3）對業(yè)務流程第十條，最終將信息反饋給客戶的同時，順豐網(wǎng)絡應有完善的客戶投訴系統(tǒng)，這樣才能更加的了解客戶的需求，使產(chǎn)品更完善，最大程度地保障客戶利益，達到順豐服務標準統(tǒng)一、服務質(zhì)量穩(wěn)定、安全性能高等顯著優(yōu)點。

四、實踐總結或體會：

通過此次調(diào)查實習，使我學到了一次理論和實踐相結合的機會，學到了很多書本上無法學到的東西。在此次調(diào)查的認識實習過程中，我們有很多體會和感觸。真正體會到社會競爭的現(xiàn)實和殘酷。經(jīng)過實踐，我們發(fā)現(xiàn)自己學到和掌握的知識太少，缺乏實際操作經(jīng)驗和技能，書本上的理論和知識與現(xiàn)實有很大的差距。我們應該清楚地認識到物流業(yè)是一個新興產(chǎn)業(yè)，具有很大的發(fā)展空間和市場潛力，發(fā)展前景非常可觀。但是，它又是一種艱辛的行業(yè)，社會上需求更多的是能夠吃苦耐勞的實際操作人員。因此，在大學期間我們除了應具備扎實的專業(yè)知識外，還應該培養(yǎng)吃苦耐勞、團結協(xié)

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關于順豐速運的調(diào)查報告

作的精神，這對我們今后就業(yè)、擇業(yè)非常有幫助。

此次實習還存在很多遺憾和不足，我們的認識了并不深刻，只能算是初步了解了德州物流業(yè)的發(fā)展情況，但我們通過這次機會，為將來的工作和學習積累了經(jīng)驗，同時也學到了很多課堂以外的知識。

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第四篇：順豐速運案例

順豐速運案例

順豐速運成立于1993 年，初期只是進行廣東與香港之間的快遞業(yè)務。1996 年，順豐才開始涉足國內(nèi)快遞市場。到目前為止,順豐已在全國范圍內(nèi)建有3 個分撥中心、近100 個中轉場以及2000 多個營業(yè)網(wǎng)點,覆蓋了國內(nèi)31 個省，近200 個大中城市及900多個縣級市或城鎮(zhèn)。不僅如此,順豐還在逐漸把自己的觸角擴展到更多的地區(qū),2007 年順豐在臺灣省設立營業(yè)網(wǎng)點,它覆蓋了臺灣省主要的大城市。2008 年通過與俄羅斯順豐公司的合作,國內(nèi)一些城市已經(jīng)可以發(fā)送至俄羅斯的快件。順豐作為一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)快遞業(yè)務的港資快遞企業(yè)，已經(jīng)成為中國速遞行業(yè)中民族品牌的佼佼者之一。

一、商業(yè)模式

1、價值主張

速度是快遞市場競爭的決定性因素，也是順豐的核心競爭能力。據(jù)了解，無論是同城快遞還是城際快遞，民營快遞企業(yè)都比EMS快約50%，而順豐則依然比其他民營快遞快約20%。統(tǒng)一全國網(wǎng)點，大力推行工作流程的標準化，提高設備和系統(tǒng)的科技含量;打造民族速遞品牌。以客戶需求為核心，提升員工的業(yè)務技能和素質(zhì)，謹守服務承諾，建設快速反應的服務團隊，努力為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務。盡量縮短客戶的貿(mào)易周期，降低經(jīng)營成本，提高客戶的市場競爭力。不斷推出新的服務項目，幫助客戶更快更好地根據(jù)市場的變化而做出反應。

2、消費者目標群體

順豐的價格與其他家快遞公司相比相對較高，標準的價格是19元，而EMS是12，其他的幾家都差不多在10元左右，有的甚至更低。它的價格也就決定了它的目標客戶主要是企業(yè)。順豐可以按照寄件方客戶（賣方）與收件方客戶（買方）達成交易協(xié)議的要求，為寄件方客戶提供快捷的貨物（商品）專遞，并代寄件方客戶向收件方客戶收取貨款；同時，可以提供次周、隔周返還貨款的服務。

3、客戶關系

在客戶關系管理這一方面，順豐做得最多的是它的公共關系。由于順豐自身業(yè)務的性質(zhì)，即為一個傳遞方。它在傳遞貨物、服務的過程中，也在傳遞著作為一個行業(yè)巨頭的風范從2002年到2010年，順豐先后為希望工程、各大慈善基金、為地震災區(qū)，各大貧困山區(qū)捐贈現(xiàn)金和物質(zhì)，助養(yǎng)地震災區(qū)兒童，為少數(shù)民族村落水電站建設項目等。并在2009年正式成立廣東省順豐慈善基金會。

二、技術模式

長期以來，順豐不斷投入資金加強公司的基礎建設，先后與IBM、ORACLE等國際知名企業(yè)合作，積極研發(fā)和引進具有高科技含量的信息技術與設備，建立了龐大的信息采集、市場開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務機構，建立服務客戶的全國性網(wǎng)絡，不斷提升作業(yè)自動化水平、信息處理系統(tǒng)的科技含量，實現(xiàn)了對快件流轉全過程、全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控、跟蹤、查詢及資源調(diào)度工作，促進了快遞網(wǎng)絡的不斷優(yōu)化，確保了服務質(zhì)量的穩(wěn)步提升，奠定了業(yè)內(nèi)客戶服務滿意度的領先地位。

三、經(jīng)營模式

1、明確的戰(zhàn)略定位

扎根中端，發(fā)展中端產(chǎn)品，逐步拓展中高端。中高端的企業(yè)品牌，既對現(xiàn)有中高端客戶產(chǎn)生拉動作用，也與未來的中高端客戶的需求相匹配。順豐在致力于提供質(zhì)量穩(wěn)定的標準產(chǎn)品/服務來滿足目標客戶基本需求的同時，研究開發(fā)各種增值服務，構建合理的產(chǎn)品體系，以滿足更廣泛類型的中高端客戶的差異化需求，來打造中高端的企業(yè)品牌提供給客戶超值的感受。

2、未來業(yè)務發(fā)展方向

立足核心業(yè)務、強化支持手段、穩(wěn)步拓展多元化業(yè)務。順豐將堅持以速遞業(yè)務為核心業(yè)務，通過整合航空和地面關鍵資源、發(fā)展強大的信息系統(tǒng)等支持手段，保障核心業(yè)務領域的競爭力；以相關多元化為業(yè)務主要延伸方向，積極探索倉儲配送服務、電子商務等與速遞業(yè)務相關的多元化領域，并作為種子業(yè)務加以培育，儲備未來業(yè)務新興增長點。

3、主要措施

① 自建網(wǎng)點、兩級中轉。順豐堅持以自建網(wǎng)點的形式拓展業(yè)務，確保對運營網(wǎng)絡的控制，從而保證快遞產(chǎn)品流轉過程中的作業(yè)標準化和信息透明化。② 廣泛的運營網(wǎng)絡。順豐集團分別從空中和地面兩個緯度構建快速高效、覆蓋廣泛的運營網(wǎng)絡。③ 直營網(wǎng)絡自主化管理。順豐為提升服務質(zhì)量和快件安全，公司按照網(wǎng)點自營方式進行網(wǎng)絡擴張，實現(xiàn)網(wǎng)點管理自主化、人員管理自主化、車輛管理自主化，但同時分區(qū)管理，每一級組織、每一個收派人員負責某個區(qū)域的業(yè)務拓展，職責明確。④ 服務模式。順豐竭力構建一個專業(yè)、安全、快捷的服務模式。⑤跨界經(jīng)營。順豐開通網(wǎng)上商城順豐E商圈，同時其還推出了配套的支付工具——順豐E商圈寶。但是目前仍處于起步階段，難以和現(xiàn)在一些有名的B2C網(wǎng)站抗衡，并且仍存在一些問題。

四、管理模式

1、產(chǎn)品管理

① 按照客戶細分設計產(chǎn)品價格體系，不做與四大國際快遞重疊的高端，鎖定中端客戶，堅持只做快遞，只做小件，不做重貨同時用提高價格來控制發(fā)展速度。② 積極探索客戶需求，強大的后臺支持系統(tǒng)，不斷提升送貨速度，推出新的服務項目，為客戶的產(chǎn)品提供快速、安全的流通渠道。③ 提高設備和系統(tǒng)的科技含量，大力推行工作流程的標準化，不斷調(diào)整策略，縮短貿(mào)易周期。

2、人員管理

① 以客戶需求為核心，采用承包方式，建設快速反應的服務團隊，不斷提升員工的業(yè)務技能、自身素質(zhì)和服務意識，除了在公司內(nèi)部培養(yǎng)一批中流砥柱以外，更不斷從其它行業(yè)吸收精英以滿足業(yè)務高速發(fā)展以及服務不斷完善的需要，如招聘高學歷管理人員，請IBM做咨詢。② 采用能充分調(diào)動業(yè)務員積極性的分配體系，給業(yè)務員劃片、劃區(qū)，靠自發(fā)加盟，與其他快遞公司的按業(yè)績發(fā)工資不同，順豐速運人員工資采取按件計酬；建有效獎的人員獎罰機制，建立名為“罰點”的嚴格考評制度管理基層員工。

3、成本管理

利用直營模式及迅速增長的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢，抵銷了采用新技術增加的成本，從而降低經(jīng)營成本，促進客戶競爭力的提高。

4、市場管理

從之前的個人承包、掛靠與直營等方式并存到目前自建網(wǎng)點，進行直營。

四、資本模式

在資本運作上，經(jīng)營快遞業(yè)務要依賴一個網(wǎng)絡，而這個網(wǎng)絡不是短時間可以建立起來的，因此通過收購的方式，可以有效地提高市場開發(fā)的速度、降低難度，甚至可以降低開發(fā)成本。當前我國的民營快遞企業(yè)多走兩種發(fā)展道路。一是尋求戰(zhàn)略投資者，甚至被外資收購。二是堅持獨立的發(fā)展道路。但民營快遞業(yè)自主經(jīng)營的風險較大。

包括順豐速運在內(nèi)的民營快遞企業(yè)前期都通過承包、加盟等形式，來擴張企業(yè)規(guī)模，然后通過價格競爭等手段擴大市場份額。但經(jīng)過初期的發(fā)展階段后，企業(yè)后續(xù)發(fā)展遇到了機制、人才、資金、技術等方方面面因素的制約，僅僅依靠企業(yè)自己的力量，或從內(nèi)部尋求改變的力量對有些企業(yè)來說比較困難，因此引入戰(zhàn)略投資者是一些企業(yè)的解困之道。近年來，興起的網(wǎng)絡購物市場為快遞業(yè)提供了新的業(yè)務增長點，使得快遞業(yè)更加吸引投資人的眼光。當今順風速運的融資問題就是一個難題，其融資主要受兩方面的制約：郵政的管制及直營模式的影響。

融資的主要障礙其實來自郵政：從2001年開始，郵政與快遞之間的矛盾激化，郵政部門開始大肆查抄快遞公司的非法貨件。郵政與四大跨國快遞巨頭在國際線路上無法競爭，所以這項舉措實際上是要從民營快遞奪走的市場中搶回市場份額。順豐在創(chuàng)業(yè)初期常常挨罰，但已經(jīng)算是和郵政碰撞最少的快遞企業(yè)。

伴隨2005年7月國務院原則上批準了國家郵政改革方案，中國郵政這一壟斷行業(yè)的改革已拉開了序幕。根據(jù)這一方案，我國郵政傳統(tǒng)的政企合一的管理體制將被打破，企業(yè)建立獨立自主經(jīng)營，政府依法監(jiān)管的郵政體制。希望這會為包括順豐速運在內(nèi)的民營企業(yè)的運作提供法律保障。思考題

1、分析順豐速運與其他快遞公司相比的優(yōu)劣勢。

2、順豐速運想要成為快遞行業(yè)的巨頭，還需要哪些方面的努力？

第五篇：順豐速運調(diào)研報告

順豐速運調(diào)研報告

順豐速運（集團）有限公司成立于1993年3月，是一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)速遞及報關、報檢等業(yè)務的民營速遞企業(yè)，總部設在深圳。在國內(nèi)包括香港、臺灣地區(qū)建立了龐大的信息采集、市場開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務機構，為廣大客戶提供快速、準確、安全、經(jīng)濟、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)物流服務。公司發(fā)展歷程可以分為四個階段。

? 創(chuàng)業(yè)起步期（1993－1997年）：艱難起步，成功創(chuàng)業(yè)

以1993年公司創(chuàng)立為起點，業(yè)務逐步拓展，通過片區(qū)承包等方式拓寬了業(yè)務網(wǎng)絡，并在珠三角地區(qū)扎根。

? 業(yè)務整合期（1997－2002年）：成功整合，初具規(guī)模

從1997年開始逐步收回各地片區(qū)承包權，并自投資金拓展華北和華東市場，業(yè)務突破珠三角向全國拓展，業(yè)務初具規(guī)模。

? 管理優(yōu)化期（2003－2007年）：時不待我，風雨兼程

2002年年中成立總部，并開始在2003年開始租用專機，在管理和業(yè)務上開始提升；2004年底提出并從2005年開始實行“優(yōu)化三年、脫胎換骨”計劃；2005年起實施了ERP系統(tǒng)管理；2006年開始籌建航空公司，實施組織變革，全面推動總部管理能力提升和大區(qū)管理模式，加強了各職能部門的建設和對全網(wǎng)絡業(yè)務區(qū)域的管控。

? 競爭領先期（2008年－）：厚積薄發(fā)迎接挑戰(zhàn)

競爭領先期管理優(yōu)化期業(yè)務整合期創(chuàng)業(yè)起步期

順豐發(fā)展歷程圖

經(jīng)過前一階段的優(yōu)化，公司的管理得到提升、業(yè)務能力大大加強；公司的經(jīng)營規(guī)模仍然持續(xù)取得突破性增長；預計自主航空公司較快能夠開始投入運營；初步確立了在國內(nèi)市場的領先地位。

截至2009年，經(jīng)過短短十幾年時間，順豐速運已經(jīng)發(fā)展成為一家年業(yè)務量3.1億票、年平均增長速度50%以上、基層營業(yè)網(wǎng)點2500多個、服務網(wǎng)絡覆蓋全國32個省市區(qū)（含直轄市、香港、臺灣、澳門）、員工7萬2千多人、自有營運車輛4千余臺的大型綜合性速遞企業(yè)。在國內(nèi)速遞企業(yè)中，順豐速運的經(jīng)營規(guī)模、網(wǎng)絡覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團公司（EMS）,排名第二位。

在保證服務質(zhì)量的前提下，順豐近幾年的業(yè)務量始終保持持續(xù)高速增長的發(fā)展趨勢。目前，國內(nèi)每月超過1千萬的客戶選擇順豐寄遞自己的快件。為了更好地支撐網(wǎng)絡拓展和地面服務，近幾年順豐采購了大量的自有干線營運車輛，運營于公司跨省一級干線及省內(nèi)的二級干線上。

近年來，通過引入先進的自動化設備、加強信息系統(tǒng)建設、梳理工作流程等多方面措施，提升了各線人員的工作效率，在保證業(yè)務持續(xù)增長的前提下，有效控制了近幾年來人員數(shù)量的過快增長，從而確保單位產(chǎn)出的迅速提升。

順豐速運采用集團、經(jīng)營本部、區(qū)部三級架構，實施垂直一體化集中管控模式，以利于速遞產(chǎn)品內(nèi)在流程的一致性和對時效性、安全性的要求，保證產(chǎn)品及服務質(zhì)量的穩(wěn)定。運營和發(fā)展模式：自建網(wǎng)絡、兩級中轉、收派提成、分區(qū)管理。順豐速運堅持以自建網(wǎng)點的形式拓展業(yè)務，確保對運營網(wǎng)絡的控制，從而保證速遞產(chǎn)品流轉過程中的作業(yè)標準化和信息透明化，為客戶提供高質(zhì)量和高滿意度的服務。

通過建立兩級中轉模式，兼顧網(wǎng)點覆蓋范圍、密度和中轉層級，保證快件產(chǎn)品的整體流轉時效。

確立收派提成制度，將收派人員的收入與業(yè)績掛鉤，充分調(diào)動收派員的工作積極性和主動性。實行分區(qū)管理模式，每一級組織、每一個收派人員負責某個區(qū)域的業(yè)務拓展，職責明確；并根據(jù)該區(qū)域業(yè)務發(fā)展的規(guī)模和成熟度，及時進行區(qū)域拆分，從而保證服務質(zhì)量、快速促進業(yè)務量的倍增。

順豐的經(jīng)營戰(zhàn)略及發(fā)展定位是非常明確的。在2008年，集團就確定了未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標：在十年內(nèi)，發(fā)展成為國內(nèi)領先、國際有一定影響力的大型速遞企業(yè)集團。順豐速運將積極抓住國內(nèi)速遞行業(yè)高速發(fā)展的市場機會，迅速做大做強，在追求規(guī)模擴張的同時，兼顧盈利能力和抗風險能力的同步增長。同時，將始終注重核心競爭力的建設，力求獲得持續(xù)、健康的成長，為順豐的百年基業(yè)奠定基礎。順豐明確的戰(zhàn)略定位是：扎根中端，發(fā)展中端產(chǎn)品，逐步拓展中高端。順豐速運核心目標市場定位為中高端市場。不斷推動中端客戶群的迅速擴展，逐步向中高端客戶群拓展和延伸，提升目標客戶群的價值。順豐速運的核心產(chǎn)品定位為中高端，與目標市場和客戶定位相匹配，服務于中高端市場，在致力于提供質(zhì)量穩(wěn)定的標準產(chǎn)品/服務來滿足目標客戶基本需求的同時，研究開發(fā)各種增值服務，努力構建合理的產(chǎn)品體系，以滿足更廣泛類型的中高端客戶的差異化需求。順豐速運致力于打造中高端的企業(yè)品牌。品牌作為產(chǎn)品價值內(nèi)涵的一部分，可以提供給客戶超值的感受。中高端的企業(yè)品牌，既對現(xiàn)有中高端客戶產(chǎn)生拉動作用，也與未來的中高端客戶的需求相匹配。未來，順豐速運將持續(xù)投入必要資源，穩(wěn)步提升品牌形象。快遞企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程業(yè)績，優(yōu)異的流程業(yè)績基于有效的流程設計與管理。快件操作流程具有整個流程優(yōu)化的系統(tǒng)思想，以顧客為中心，提高對顧客、市場的響應速度，消除內(nèi)部環(huán)節(jié)的重復、無效的勞動，以較小的成本實現(xiàn)高效率。因此在這個快遞行業(yè)的供應鏈中，順豐處于中心地位，它的流程的優(yōu)劣，直接關系到供應鏈的整體水平。在整個供應鏈中，順豐承擔著絕大多數(shù)的職責，其業(yè)務流程說明如下： 由客戶端發(fā)起下單請求，客服代表按照公司規(guī)范流程將客戶收件需求傳達至收派員，收派員接受訂單上門收取快件、填單、快件檢查、做件、巴槍掃描并將快件運回分點部。倉管員接收收派員收取的快件和運單，根據(jù)快件上的目的地代碼將快件分揀、裝車，在規(guī)定的時間內(nèi)發(fā)車參加中轉，同時將“本公司收件存根”聯(lián)運單直接或間接交給輸單員，并由輸單員完成錄單；之后經(jīng)過相關的中轉流程，收派員完成與倉管員的出倉交接后，根據(jù)運單上的派件地址，在規(guī)定的時間內(nèi)將快件送到正確的客戶手上，并將派送成功后的運單和未派送成功的滯留件帶回分點部交倉管員，將營業(yè)款交給指定人員；倉管員接收收派員交回的運單和滯留件，并完成運單交接及滯留件的跟進處理。正是這種嚴謹?shù)淖鳂I(yè)流程和高效的服務，使順豐的速遞服務網(wǎng)絡已經(jīng)覆蓋全國32個省、直轄市和港澳臺地區(qū)，成為中國速遞行業(yè)民族品牌的佼佼者之一。

整個快遞供應鏈主要有三大主體組成：寄件客戶、快遞公司、收件客戶。雖然供應鏈看似簡單，但是隨著供應鏈的延伸和愈加復雜化和白熱化的競爭，順豐快遞也面臨著巨大的壓力。目前，我國的快遞市場有三大競爭主體——EMS、外資快遞巨頭、民營快遞企業(yè)。EMS所占的份額，從上世紀80年代初的一統(tǒng)天下，已萎縮到10%以下，但具有政策和網(wǎng)絡優(yōu)勢。EMS歷史最早，是傳統(tǒng)的國有企業(yè)，原隸屬于國家郵政局。2006年11月29日，中國郵政集團公司完成注冊登記，注冊資本800億元，成為目前國內(nèi)最大的快遞企業(yè)。形式上，中國郵政集團公司已經(jīng)政企分開。但實際上，市場競爭者中國郵政集團公司和市場的管理者國家郵政局在人事、利益等方面有著千絲萬縷的聯(lián)系，國家郵政局的政策在一定程度上會偏向中國郵政集團公司。因此，中國郵政集團公司旗下的EMS在政策上有很大優(yōu)勢，例如目前沸沸揚揚的《郵政法》修改，著重考慮專營權的劃分界限。另外，由于郵政普遍服務的特點，EMS國內(nèi)網(wǎng)絡覆蓋面最廣，如果能利用充分得當，將大大增強EMS的競爭力。所以，將EMS說成順豐競爭的死對頭絕不過分。外資快遞巨頭占據(jù)國際快遞市場。外資快遞巨頭包括DHL、FedEx、UPS、TNT四大快遞巨頭，他們有豐富的經(jīng)驗、雄厚的資金以及密集的全球網(wǎng)絡，競爭實力相當強。其中在中國國內(nèi)以DHL所占的市場份額最大，處于領先地位。1986年，DHL和中國對外貿(mào)易運輸集團在華合資成立了中外運敦豪。從2001年到2006年，DHL累計在華投資已達10億美元，占其同期在亞太地區(qū)投資金額的一半以上。目前，DHL在中國國際快遞市場擁有40％的份額。由此可見，中國的國際快遞市場，外資快遞巨頭占據(jù)了主體地位。但在國內(nèi)快遞業(yè)務上，外資快遞巨頭的市場份額還很小。所以，將外資快遞的四大巨頭說成順豐速運的潛在競爭對手合情合理。民營快遞成為國內(nèi)快遞主體。民營快遞企業(yè)異軍突起，繞過或者突破法規(guī)和機構的限制打擊，成為國內(nèi)快遞市場的主力軍，占據(jù)國內(nèi)快遞市場的大部分份額。同時，由于民營快遞企業(yè)數(shù)量眾多，良莠不齊，出現(xiàn)了很多服務質(zhì)量上的問題，引發(fā)了眾多爭議。根據(jù)快遞網(wǎng)絡大小，服務質(zhì)量高低，逐漸將國內(nèi)的民營琴也劃分為兩個團體。以申通、宅急送、圓通、韻達等為代表的中大型企業(yè)成為順豐的直接競爭對手。而更多的資金和員工規(guī)模較小的快遞公司，只能做所在城市的同城快遞，如北京藍盾速遞，上海飛達速遞等，姑且只能成為順豐的間接競爭對手。

快遞業(yè)務有兩個基本的特點，一個是快件運轉的速度快，另外一個特點是對快件進行全 程跟蹤為用戶提供服務。即速度與服務是快遞企業(yè)生存之本。業(yè)務之所以能快速運轉，能在最短的時間內(nèi)為用戶提點對點的服務，一個很重要的因素就是有強大的信息系統(tǒng)做支撐，而且信息流必須領先于實物流。實物流在運轉的過程中，信息系統(tǒng)如果不能對下一個環(huán)節(jié)提供前置信息，下一個環(huán)節(jié)就很難及時有效地調(diào)配資源，如調(diào)配航空資源，車輛等運力資源以及人力資源為實物流流向下一個環(huán)節(jié)做好準備。而客戶之所選擇某一家快遞公司，除了速度與價格上的因素之外，另外一個重要的因素是所提供服務，強大的客戶管理系統(tǒng)是快遞公司提升服務質(zhì)量的唯一選擇。面對眾多的競爭對手，順豐速運必須要處理好與合作伙伴之間的關系，加強與客戶之間的深入長期合作。為快速調(diào)整、適應所帶來的市場競爭壓力，順豐各層級員工都樹立了大客戶服務理念，利用現(xiàn)有的服務資源，向核心大客戶提供快速、便捷的客戶服務，形成服務差異化，以獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和提升大客戶的忠誠度。為此，順豐速運建立了全網(wǎng)VIP客戶綠色通道服務并對大客戶進行管理，并建立了一套理想的客戶管理體系，對不同類型的客戶提供不同的服務，并進一步推出了針對VIP客戶的“增值服務”和“個性化服務”菜單，以提高VIP客戶的滿意度和忠誠度。這些舉措，加深了順豐與供應鏈伙伴之間的合作，同時也提高了其他企業(yè)進入的門檻，使得彼此的合作更加的鞏固。從此次的調(diào)研結果來看，我國的快遞行業(yè)有很大的發(fā)展?jié)摿Γ権S速運仍有很大的發(fā)展前景，但是面對國內(nèi)外速遞企業(yè)的壓力，其發(fā)展前景任重而道遠