第一篇：SAP、PS系統在移動通信工程項目管理中的作用

SAP/PS系統在移動通信工程項目管理中的作用

SAP/PS系統屬于SAP R/3系統的財務模塊，主要功能包括項目結構、項目計劃、項目預算、項目執行、項目結算、項目決算、項目報表等。在本文中，筆者分別從項目管理的范圍管理、成本管理、采購管理和人員管理等四個方面，著重分析了SAP/PS系統在移動通信工程項目管理中的作用。

在工程項目范圍管理中的作用

在項目啟動和計劃階段，需要在合同中確定項目的工程范圍，合同涉及的所有項目都應以明確的工作包的形式建立在SAP/PS系統中。通過工作單項的個數明確每項工作的工作量，這不僅定義了工程的結果，也定義了工程的過程，將所有的工作與合同的項目范圍一一對應。

工程項目不僅需關注結果還應關注過程。比如同樣建設一千個基站，如果都是新基站的工程實施，就是一千個基站工程實施訂單，但如果存在基站工程重復實施的情況，工程量就會增加不少。因此，計劃階段的項目范圍很難被完整確定，項目的人員、時間和成本等各個方面也都沒法作出完整的計劃，整個項目的范圍管理就無從談起。應用SAP/PS系統后，移動通信工程項目的范圍管理水平就能提高一大步。

對計劃工作范圍以外的額外工作，在SAP/PS的系統中只能通過額外的訂單流程來解決對其工作量的記錄，而不列入計劃項目的管理和考核的范圍，這就能有效地對每個項目進行客觀的業績評估。過去，當項目需要承擔額外的采購成本或人力成本時，如不能從客戶那里確認額外的工作量，就要由項目實施者來承擔。以某個1億元人民幣的工程項目為例，一般有3％～10％的工作可能會產生額外的工程實施，即產生了300萬元～1000萬元的額外項目支出，即使項目原有的風險預留預算，也不足以承擔這筆額外的開支。

項目范圍管理在使用SAP/PS系統后，能建立起詳細的項目范圍的定義和具體的形式，確立額外的工作范圍的管理流程，規范合同的項目范圍，從而提高項目管理的水平和績效。

在工程項目成本管理中的作用

在項目啟動和計劃階段，建立一個項目完整的成本預算將作為進行成本控制的成本基礎。SAP/PS系統的成本預算功能可以給出從站點、地區、區域到項目不同層次的完整的項目成本預算。這是SAP/PS 系統中最基礎的項目成本數據，以后的項目成本管理就以此數據為控制基礎。

移動通信工程項目的主要成本是人力成本，由公司內部技術人員和分包商人員兩部分組成。根據項目工程工作量的發生點，可以落實到每個站點的成本。當然，必須掌握每個站點詳細的設備配置，才能估算出該設備配置相對應的工程所需的工程人員的技術要求、成本以及人員數量和工期的需求。如果采用項目分包采購的話，還需了解分包商的市場價格。有了良好的成本計劃，項目成本管理就成功了一半。

在項目實施和執行階段，項目經理審批后，經過核算的員工成本轉入SAP/PS系統中相對應的服務工單，這就構成了這個內部工單的實際成本。對于外部分包商的訂單是以單項工程為

單位，公司財務根據相應的采購訂單信息，每月把分包商的工程費用計入公司R/3財務系統中，同時這筆成本按訂單的編號自動計入SAP/PS系統的項目成本中。這就完成了外部工單的實際成本記錄。項目的所有內部和外部成本都能及時地、完整地自動記入SAP/PS系統和財務系統，改變了以前項目的內部員工費用只能通過手工記入的狀況，同時在時效上也從原來的每月記入一次變為每周記入一次，成本記入更及時和準確，消除了手工記入的疏漏和錯誤，提高了成本管理效率。

在采用SAP/PS系統作為項目成本管理的工具后，由于采用了訂單式管理，使項目成本管理落實到了每個訂單，提高了項目管理的精確性。其中，關鍵是采購訂單，也就是確定采購訂單工程范圍和價格。工程項目的銷售訂單和項目的采購訂單都有完全相同的定義和結構，真正實現了“背靠背”式的合同訂單執行。無論是項目成本基礎，還是采購訂單部分的準確性，都有了很大提高，出錯的可能性幾乎下降為零，大大提高了項目成本管理的效率。

在管理和控制階段，由于項目成本基礎可以分解到不同層次，在進行成本監控時，就可以在不同層次上發現問題，及時找到問題所在，并提出解決方案。例如，原來即便發現了項目成本突然增加，也可能無法落實該成本增加的出處，無法馬上找到原因和問題。現在的成本基礎表現在各個層次，這就可以通過逐次分析，了解成本突增出現在哪個區域、那個地區或哪個站點，是內部人員成本還是外部分包成本的增加，問題很容易定位，解決起來也就更為迅速。

項目成本基礎在項目開始執行前就被完整地定義清楚了，基于項目的進展，及時表現為各種實際成本、預提成本、計劃成本和最終成本，在SAP/PS系統的幫助下，項目的成本管理從注重獲得成本數據、整合成本數據、校對成本數據，轉變為基于所有成本數據進行詳細的分析和發現成本偏差的原因，這就能改善今后的成本管理，提高了項目成本管理的能力，注重項目成本管理的主動性和計劃性，而不再是被動地跟蹤成本。

在工程項目采購管理中的作用

在項目計劃階段，規范了對外采購的框架合同和執行流程，框架合同定義的服務內容和所銷售的工程服務完全一致，服務采購合同的價格是在框架合同下確定的，而且統一以最小的計價單位和工作單項來定價，明確了所有工程服務的價格只是根據工作單項的價格來核算。簽訂框架合同的方式，避免了以往每個項目都單獨與不同的分包商談判，根據不統一的價格進行服務采購的投標和談判等。現在的框架合同的流程適用于所有項目，一旦采購部門談判結束，在框架合同有效期內，所有項目都可以直接以統一的合同價格發出訂單，不必每個項目都就每個分包商的不同項目的服務采購合同進行談判，建立了統一集中管理的模式，節省了項目在采購環節的人力資源投入，提高了項目采購管理的效益。

在集中采購的框架合同談判結束后，每個分包商對所有提供服務的工作單項都有統一的價格，SAP/PS系統集中存放所有的分包采購信息，并建立單獨的數據庫，由采購部門每年定期進行集中更新和維護。由于項目范圍的定義一致而且明確，對所有分包商的詢價、投標、競標和談判都能在公平、公正的基礎上進行，規范了工程項目采購的流程和內容，對于分包采購的管理更為透明和清晰。由于分包商就每個工作單項的價格可能不完全相同，通過SAP/PS系統可以對各項目進行直觀的選擇和比較。因此，SAP/PS系統通過構建統一的分包采購數據平臺，創建了真正公平的商業環境，使得移動公司能充分利用競爭帶來的價格信息

優勢，提高采購管理的水平。

由于集中統一談判，規模效益得以實現，服務采購的價格大幅減低，項目的利潤隨機產生。即使在銷售訂單價格持續下降的情況下，也能提高項目的競爭力和盈利性，使項目的運作得以維持在良性狀態。在規模效益前提下，降價的空間能擴大到原來的2～3倍。例如，原來的框架合同只適用于一個項目，以基站工程實施來看，1000個基站（單價為1萬元）降價5％，基站工程共降價50萬元，但如果框架合同可以適用10個項目，那么降價可達15％，平均每個項目可降低成本150萬元。對于全部20個項目的基站工程，就可降低3000萬元。這樣，項目就有了15％的成本空間來提高項目的效益。

在項目執行過程中，SAP/PS系統確保了采購訂單的準確性，銷售訂單到服務訂單的自動生成以及服務訂單產生后的采購訂單的自動生成，杜絕了人為出錯的可能性。采用SAP/PS系統后，采購訂單的管理和控制也十分高效，所有往來于分包商的項目訂單都以電子訂單的形式操作。訂單的發出、訂單的確認、工程的竣工、驗收和驗證以及結算都依賴于SAP/PS系統強大的訂單處理流程。項目管理的信息化工具有機地進行訂單的執行、跟蹤、控制、校對、驗證和結算，這是一個全新的對于采購訂單流程的管理和控制方式，避免了以往項目采購訂單的丟失、訂單寄送耽誤、手工訂單制作誤差等缺陷，減少了財務系統的人工校對和確認環節，大大提高了采購管理的效率。

隨著分包商隊伍的逐步擴大，對每個分包商的情況，各個項目都可以在SAP/PS系統中及時找到各種相關信息。由于以前的分包管理沒有信息系統的支持，整個分包管理存在著分散、零亂、信息不同步、信息不透明等不足，對各分包商的業務能力和承載能力缺乏了解，因此無法引入更多的分包商，建立充分競爭的市場格局。由于分包商的總體數量和業務承載能力尚低于實際項目的需求，分包采購成了實際意義上的賣方市場，有時幾個項目都要求同一分包商同時提供服務，使得分包商有余地挑選利潤最佳的訂單。在SAP/PS系統的協助下，服務采購部門能對16個以上的分包商進行有效管理，充分地引入了競爭機制。通過SAP/PS系統的信息，項目可以從容地選擇分包商來提供服務，使分包采購成為買方市場，提高了項目采購管理的效益。

項目采購管理在使用了SAP/PS 系統后，有利于促進建立集中的采購管理模式，規范采購信息的管理，使項目采購實現了規模效益。在執行中，采購流程十分透明，電子訂單的采用則極大地提高了工作效率，擴大了采購管理幅度，直接提高了項目采購管理的效益。

在工程項目人員管理中的作用

實施SAP/PS系統后，經過流程改造，使得項目的訂單操作都能遵循一個標準的流程。只要建立相對獨立的負責SAP/PS系統操作的專業團隊，經過專業培訓，就可勝任各項項目管理工作，而不受項目種類的制約，所有項目訂單的處理可以由這個專業團隊來完成。這個團隊可以設在物流部門內，服務于所有的項目，成為集中控制的SAP/PS系統工程訂單處理中心。

這樣集中的專業團隊在應對若干大規模工程同時啟動時，對項目支持就更為到位和容易，所有SAP/PS訂單的處理人員都可以為任何一個項目提供訂單操作服務，由專業團隊統一協調和統籌安排人員來完成突發的工作量，避免了項目工作量不均衡導致的項目人員分散、數量大、人員的素質不穩定、不專業的弊端。在某個全國性項目中，涉及此項目的人員數量從33個減少到了14個，大大降低了人員，從專業化程度上也提高了水準，成為專業化的團隊。從訂單處理速度來看，專業團隊集中處理比原有項目的人員分別處理效率更高，原來一個人下訂單，現在可10個人同時集中下訂單，效率提高達10倍，這就提高了所有單個項目的工作效率。

專業團隊的建立，由于能更好地對項目進行集中化管理和控制，也增大了項目管理的幅度，便于企業騰出人手集中精力做好客戶端的工作。SAP/PS系統釋放了項目管理團隊的工作量，優化了人員配置，使項目管理人員有更多的時間用于監控項目過程，提高專業管理人員的工作專注性。在實施SAP/PS系統后，更多的項目管理人員能充實到第一線的項目管理工作中去，項目的訂單處理則可以交由人員成本相對較低的專業人員來處理，既提高了管理人員的利用率，又降低了人員綜合成本，真正提高了項目人員管理的整體效益。

項目所有的訂單處理由現在的SAP/PS替代了原來的CMPro成本管理工具來完成，大部分工作都可以統一由SAP/PS系統訂單流程自動完成，代替了原來訂單通過CMPro成本管理工具手工完成的做法。例如，下一個訂單原來在CMPro工具中由手工操作，可能需30分鐘，在SAP/PS系統中，采購訂單從服務訂單生成后到自動產生采購訂單，大約只需5分鐘，效率提高了6倍。某個項目以1000個基站為例，原來CMPro下訂單的時間共需3萬分鐘，約62個工作日，相當于3個月的工時。采用SAP/PS系統后，下訂單的時間下降到10個多工作日。

項目的人員管理在SAP/PS系統實施后，由于建立了專業的訂單處理團隊，提高了訂單處理效率，釋放了項目管理人員的工作量，提高了管理人員的管理幅度，且提升了人員的專業水平。所有這些改善，都直接或間接地提高了項目人員管理的效益。

結論

采用SAP/PS系統后，移動通信工程項目的管理規范性、透明度和時效性大大提高，不論是項目的范圍管理、成本管理、人員管理還是采購管理，從項目的啟動與計劃、項目的實施與執行到項目的管理與控制，在SAP/PS系統的支持下，項目經理的管理幅度得到了提高，項目范圍管理更嚴謹，成本管理更精確及時，采購管理實現真正“背靠背”的合同管理，降低了項目風險，全方位地提高了項目管理水平，項目管理效率顯著提升。獨立的項目團隊可以高效地管理各類工程項目，工作具有更高的專業水平，項目團隊人員更加精干。因此，SAP/PS系統有利于對項目進行集中監控，集中管理，非常有利于大規模專業化的移動通信工程項目管理。

第二篇：建設法規在工程項目管理中的作用

建設法規在工程項目管理中的作用

什么是建筑法律？廣義的建筑法律是指國家權力機關或其它授權的行政機關制定的，旨在調整國家及其有關機構、企事業單位、社會團體、公民之間在建設活動中或建設行政管理活動中發生的各種社會關系的法律、法規的總稱。狹義的建筑法律是指《中華人民共和國建筑法》。在本文中的建筑法律是指廣義的建筑法律。建筑法律一般屬于行政法或經濟法范圍，調整工程建設活動和建筑關系的法律、法規規定主要有：《民法通則》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《建筑業資質管理規定》、《建筑業資質等級標準》(試行)、《建筑安裝工程總分包實施辦法》、《建設工程施工發包與承包價格管理暫行規定》等，另外一些地方性法規和規章有時也能成為建筑法律的一部分。

建筑法律關系即建設關系，就是發生在各種建設活動中的社會關系，如建設活動中的行政管理關系，建設活動中的合同關系，建設活動中的經濟協作關系，建設活動中的民事關系。

(二)建筑法律的重要性。眾所周知，法律作為人類社會一個重要的調節手段，對社會生活的影響無處不在，也是構建和諧社會的基礎和保障。建筑活動不同于一般生產活動，耗資巨大，建設周期長，生產場地移動，生產條件艱苦，社會影響廣泛，與人民生命財產相關。《建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《建筑業資質管理規定》等法律法規的制定和實施是國家從法律上對建筑活動實施統一的管理，從投資體制、價格政策、市場機制等多方面予以保障，規范指導建設行為，保護合法建設行為，處罰違法建設行為。為建筑業深化改革，振興發展，發揮支柱產業作用創造了良好的法律條件。有利于加強對建筑活動的管理，依法行政，規范承發包行為，建立健康、效能、有序、統一的市場秩序，保證建設工程的質量和安全，促進國民經濟的發展。雖然我國用以調整建筑關系的法律還不完備，但在對現實案例的分析來看，建筑企業在工程建設管理中學懂用精建筑法律，對加強施工管理，創造工程效益，減少法律糾紛帶來的損失有著不可忽視的作用。

工程施工項目管理的概念

施工項目管理是指建筑施工企業按施工項目的內在規律，以項目經理責任制為中心，以施工項目為管理對象，以合同為依據，對施工項目進行有效組織、計劃、控制、指導，取得最佳經濟效益的過程。工程項目管理具有以下屬性 ：一次性，工程項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復制；獨特性，每個項目在時間和地點，內部和外部的環境，自然和社會條件有別于其它項目，故工程項目管理的過程是獨一無二的 ；工程項目管理必有確定的目標，在工期上、成本上和質量上均要滿足一定的要求，才算項目管理的成功。另外項目管理的內容就是對進度、質量和成本的綜合控制。

我國建筑工程項目的特征：

一、復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響

都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

二、項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進

度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

三、建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

四、我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規逐漸國際化，建筑工

程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。

以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與

管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。）《建筑法》規定，工程承包、發包須依法行事：首先必須明確的是，工程的發包方必須具備一定的條件才有資格進行發包。這些條件至少應包括：有法人資格或者系依法成立的其他組織；有與建設工程相適應的資金或資金來源；有與建設工程管理相適應的專業技術人員和管理人員或者委托有相應資質等級的建設工程承包、發包代理機構代理發包;法律法規規定的其他條件。這是對發包方一個基本的要求，再細而分之，建筑工程又分為勘查、設計和施工。如建設工程勘查或者設計發包的，須具備：1有經批準的建設工程立項文件；2有建設工程勘查或者設計所需要的基礎材料，3有設計要求說明書。如是施工項目的發包，則應具備:1初步設計方案已獲批準；2建設工程已列入建設計劃；3有滿足施工需要的施工圖紙以及有關技術資料。其次，就承包方來說也應具備一定條件。承包單位從事建設承包活動，并在資質許可的業務范圍內承包建筑工程。另外省市的承包單位還應當向當地的建管辦辦理申請登記手續，獲得從事勘查、設計業務的批準文件或者施工許可證后，方可在本市從事建設工程承包活動。境外企業也需向市建管辦辦理申請登記，并經批準后方可從事承包活動。一個建設工程的勘查、設計、施工項目，可以全部發包給一個承包單位總包；也可以按勘查項目、設計項目以及施工項目中的單項工程分類，將其中的一項或者幾項發包給一個承包單位總包。但是發包單位不得以墊資為條件進行發包。無正當理由之情形下，發包單位不得要求承包單位購入其指定的生產企業或者供應商提供的用于建設工程的材料、機械器具。如因發包單位要求承包單位購入其指定的生產企業或者供應商提供的用于建設工程的材料、機械器具而發生質量問題，由發包單位自行負責。建設工程的承包、發包是非常嚴肅的商業活動,其規范必須嚴格。在建設工程的承包、發包過程中,任何單位和個人不得以營利為目的介紹建設工程，有關管理部門及其工作人員不得利用職權指定承包單位。如承發包企業及相關部門人員在承發包過程中出現違法違規行為，輕則降低企業資質等級或者罰款，重則追究直接責任人的刑事責任。市場的規范需要每個人去維護，只有在一個公平、合理、有序的市場中，大家才會得益。

（三）用法律手段規范監理市場１．明確監理人工作水平的衡量標準：國家實行建設工程監理制度，要求同時達到三個條件：一是應在建設崗位上工作；二是經過全國統一考試合格得到資格，三是應經過注冊取得“監理工程師崗位制度”，缺一不可。同時，根據人員素質，資金數量，專業技能，管理水平和建立業績等，建設監理單位資質分為甲、乙、丙三等，且三級均由取的監理工程師資格證書的在職高級工程師、高級建筑師或者高級經濟師做單位負責人，或者由取得監理工程師資格證書的在職高級工程師、高級建筑師作技術負責人。另外建設工程監理制度還規定，建立單位必須在核定的監理范圍內從事建立活動，不得擅 自越級承接建設監理業務。通過這樣的規定，嚴肅了監理市場，保證了監理單位的質量，同時也保證了工程業務的質量

第三篇：通信工程項目管理系統使用教程

通信工程項目管理系統使用教程

施工前使用系統：

進入系統后，首先要看看#代辦事宜#如果有施工任務書的話就要點/受理/和/審批/受理后工程就會在#在辦事宜#里出現，并且免費送個*設備明細表*給你（這個在工程完成時有用）我們打開*施工任務書*我們需要收集以下材料：

1，將*施工任務書*截屏保存起來（一般我是先建個文件夾，把整個材料都保存在里面）2，在*施工任務書*下面點/工程預算/把里面的[建筑安裝工程量概、預算表（表三）甲]，[器

材概、預算表（表四）甲]，和設計文件里的[說明]都保存在我們建的文件夾里。

3，最后再從*施工任務書*里點/工程圖紙/把圖紙保存起來。現在*施工任務書*就沒用了，就等它被審

批，等審批結束，它就自動出現在#辦結事宜里#，這時候會在#在辦事宜#里出現個*初審報告*如。（我們保存的材料中提供的信息：我們截取的*施工任務書*給我們提供工程名稱，地點，工程編號，開工和完工時間等；[說明]是整個工程的技術文件；[表三]是提供工程用工量的，在以后的報*初審報告*時要用；

[表四]提供整個工程所需材料的文件，這個在做*設備明細表*和初審報告*時都有用，而且在訂貨，驗貨時都很重要。[圖紙]是指導在什么位置建設備的文件。）

施工過程用系統；在施工過程中如果遇到材料不對，工程延期的問題，需要填報*工程變更單*，*工期變更單*操作方法如下：

*工程變更單*，*工期變更單* 都要在*初審報告里點，如。點/工程變更/后就出現*工程變更單*你在里面需要填寫。。填完后就可以報了，點/上報主管/就報上去了，如果有附件就點/附件/。這樣*工程變更單*就出現在#待復文檔#里，等審批下來就出現在#回復文檔#里，你打開文件點/辦結/整個流程就完成了。*工期變更單*也更它一樣。

施工完成：施工完成需要填報*設備明細表*，*初審報告*。

1，填報*設備明細表*需要根據實際安裝的設備填寫。操作如下，先在#在辦事宜#里打開*設備

明細表*，然后點/增加/，出現%資產列表%這樣一個對話框。點/資產目錄/出現一個對話框，根據設備類型選擇選項，點/確定/就會在%資產列表%出現對應的內容。這時候你還需要填寫：

數量，設備型號，生產廠家，地點編號（這個需要你向電信部門要），所在起始地點（就是你所做的工程的機房位置），供應商，質保期，購建日期（要比使用日期早），使用日期，專業屬性，資產歸屬，是否擴容。然后點/確定/就在*設備明細表*里出現你

填的內容。設備全部填完后點*設備明細表*的/報項目經理/就OK了，這個明細表就出現在#

待復文檔#里，等審批下來就出現在#回復文檔#里，你打開文件點/辦結/整個流程就完成了。

2，填報*初審報告*：先在#在辦事宜#里打開*初審報告*點/工程結算/出現%建筑安裝工程費用

結算表（表二）%這個文件。是與再點/表三設備/察看是不我們在*施工任務書*里保存的[表

三]的用工量一致，如果一致就點/保存/就可以了。如果不一致根據實際安裝情況點/增加/填

上缺少的東西。再點保存。回到*初審報告*點/竣工資料/填寫里面的紅色條目里的內容。再點

上方的/上傳竣工資料/把你做好的《竣工技術文件》《材料核銷表》《圖紙》傳上去，這樣初

審報告就完成了，點/報建設室/就可以了，等回復后就可以辦結了。

A．《竣工技術文件》《材料核銷表》，給你個附件，你照葫蘆畫瓢就是了，B．《圖紙》要根據實際情況在你保存的《圖紙》上改改，就是了。

整個工程到現在才算結束，你等審計報告出來后就可以去拿錢了！教程就到這，謝謝觀看。。

還有，在這個系統里有個#施工信息#是你需要每天看的，系統還提供一個#公共信息#的論壇。這個可根據需要去看看。

第四篇：論述招投標在建設工程項目管理中的作用

論述招投標在建設工程項目管理中的作用

1、工程建設項目招投標中存在的問題

1.1 公開招標制造假象

1.4 過分注重標價導致施工企業盲目報價有些建設單位過分注重投標的報價,并將其作為評標的尺度,使一些施工企業抓住這個特點,在對設計意圖、工程面貌和現場情況不是很了解的情況下,為了攬到工程,承諾虛假條件,低價搶標,而建設單位也沒有實事求是地去分析、考察投標單位報價的合理性和可行性,結果導致盲目報價或有意降低報價的投標單位中標,使工程建設項目從一開始就處在風險之中。如果中標的施工企業講究信譽,因為報價較低,必須通過加強管理、提高工效、節省管理費用等來彌補工程承包資金的不足;而有些施工企業為了在低報價的情況下賺取利潤,便會采用偷工減料、降低管理成本等不當手段。有些中標單位在中標后并不愿意真正承擔該項目,而是分包下去自己抽取管理費,這樣層層克扣,保證工程質量就成為一句空話。另外,過低的標的還會導致建設單位的上級主管部門審批投資不足,撥款不到位,施工中出現停工待料的情況,使一些本該緊密銜接的施工環節不能及時施工,影響工程質量,也影響了建設單位的投資效益。

1.5 投標書中未盡事宜沒有及時處理施工單位在投標文件中出現工程量計算等方面差錯,特別是工程量增加或在施工過程中出現新增的項目,建設單位可能會對這些增加的投入采取打折或回避的方法,甚至采取否定的態度,從而導致施工企業在承受這筆難以兌現的工程投入時,便從其他項目中通過減少工、料、機等費用投入予以補償。事實上,施工企業本可對招標中的某些未盡事宜向建設單位提出索賠,然而為了搞好關系卻不敢或不愿索賠,使名正言順的索賠變成了偷工減料的不當行為。解決招投標中主要問題的對策

根據上述工程建設項目招投標工作中存在的問題的分析,筆者認為在實際工作中應該從以下方面改進或完善。

2.1 強化招投標法規的執行意識和執行力度涉及工程建設項目招投標的各個主體都要樹立自覺執行招投標法律、規章和制度的意識,并認真執行,杜絕違法行為的發生;各單位還可通過建立內部控制制度、效能監察等方法和機制來保證法規的執行,維護國家和企業的利益。

2.2 采用劃分投標書的方法并注意保密建設單位在招標文件中應對投標單位提出明確要求,即編制標書時將標書劃分為技術標與商務標。技術標包括施工組織設計、投入該工程的機械設備、質量保證體系及安全體系等內容;商務標包括承包商的報價、資格預審資料、承包商資信資料、銀行信用資料等內容。標書劃分的目的,就是把標書中的“硬分”與“軟分”區別開來。“硬分”是實實在在的客觀分,而“軟分”是主觀分。“硬分”在商務標中,“軟分”在技術標中。對技術標密封保密的目的,就是防止打分的評委鉆空子,打關系分。為嚴格保密,應將技術標與商務標分別密封,技術標采用二層包裝,外層注明技術標,內層空白;商務標可隨意。

2.3 明確簽署要求并遵守開標程序商務標由投標單位的法定代表人或其授權的代理人簽署,并將投標授權書附在其內。技術標不用簽署,而且不得含有任何能夠識別該投標單位的記號或字樣。開標時,先開技術標后開商務標,評標期間不得外顯。技術標在開標評分之后,由投標單位的法定代表人或其授權代理人現場簽署認證。這樣,使某些有意打照顧分的評委從外包裝上無法識別照顧對象,而只能從標書的實際內容出發,根據其施工組織設計是否先進合理,質量保證體系及安全體系是否完善進行打分。先開技術標的目的,就是在比較公平、公正的條件下,確定人為因素較大的“軟分”,然后再開商務標確定“硬分”,作為商務標中的分數一般都是比較剛性的。因此,在技術標打分公平的基礎上,再加商務標的“硬分”數以確定中標單位。

2.4 開標、評標和定標的過程控制

2.4.1 開標。開標前應首先宣布評標定標辦法,然后由招標單位主持,在有關部門的監督下公開進行。先開技術標,根據評標方法對技術標進行打分,確定“軟分”以后,當眾啟封商務標書,唱標,公布標底。若發現商務標中報價在招標單位標底價的允許幅度之內視為有效標,否則為無效標。

2.4.2 評標。評標就是對技術標及商務標中的工程報價、施工組織管理、工程質量保證措施、施工能力、企業素質及信譽、建設工期等項目進行綜合評議和分項打分。評標委員會在保證技術標保密的前提下,首先要根據評標辦法對技術標進行打分。否則,有些施工企業知道自己的商務標中的“硬分”少于其他投標單位,很可能通過不正當的手段促

使評委提高其分數,以有利于其報價定標。為了避免由于招投標管理的不完善給某些人在“軟分”和定標辦法上做手腳的機會,在評標時應當注意以下幾個方面的問題:(1)招標單位首先要確定評標辦法、定標原則及標價的下浮率。(2)投標單位一定要對自己的報價嚴格保密,防止其他投標單位通過計算發現處于劣勢時尋找途徑拉關系提高“軟分”。(3)送交標書的時間要恰到好處,不宜過早也不能太遲,最好是在評標、定標、標價下浮率、技術標打分及商務標報價依次完成后送交。

2.4.3 投標。定標過程控制FIDIC條款提供的中標價為合理低標,但在國內不一定適用。筆者認為,采取百分制評標法,更能適合國情和工程建設市場的需要。具體作法如下:(1)標的比例為:技術標40%;商務標60%。(2)商務標基準線的確定:由招標單位制定基線,每偏離基線1個百分點扣減3分。①由招標單位委托國家注冊造價工程師事務所(建議設立這種機構)按現行預算編制辦法編制標的A價;②把標段的投標單位報價扣除最高和最低報價后進行平均價B價;③把(A+B)/2作為平均標底價C價;④在C價基礎上下浮Y%,作為基準線價。(3)根據基準線確定有效報價,高于C價X%和低于C價X%,為無效報價。(4)技術標分數和商務標分數相加為投標單位總分,根據分數高低現場確定中標單位。采用百分制評標有如下優點:①避免投標單位聯合起來搞標底;②避免報價的偏離,有效控制項目投資;③對標底保密性要求不嚴,易操作;④減少評標、定標過程中人為因素的影響;⑤招標單位可以抵制上級單位和領導的干預,避免腐敗現象的發生。

2.5 處理好統一管理與行業管理的關系建立有形的工程建設項目承包市場,必須堅持統一管理和行業管理有機結合的管理體制。一方面,必須堅持維護招投標工作的統一管理,任何行業、部門和單位的工程建設項目都要按照有關規定實行公開招標;另一方面,統一管理機構要積極主動地與行業主管部門合作,充分尊重行業特點和行業主管部門的意見,共同抓好招投標工作。

2.6 正確處理好業主責任制與招投標制的關系根據現有的法規和制度,明確劃分建設單位和招投標管理部門的責任、權利和義務,落實“建設單位組織招標,多個施工單位參與投標,評標委員會評標定標,招投標機構監督管理”的運行機制,使各方在招投標中既充分依法行使職權,又嚴格遵守招投標管理法規,互相制約,共同負責,確保招投標工作的正常進行。·

第五篇：Diameter NASREQ協議在衛星移動通信系統中的應用研究

龍源期刊網 http://.cn

Ｄｉａｍｅｔｅｒ ＮＡＳＲＥＱ協議在衛星移動通信系統中的應用研究

作者：陳 慶 馬東堂

來源：《現代電子技術》2008年第23期

摘要：如何對接入網絡的用戶進行身份認證、授予相應權限并進行計費，是衛星移動通信系統網絡管理需解決的重要問題。簡要介紹認證、授權、計費(AAA)的基本概念，分析

Diameter協議框架、協議原理以及協議應用于網絡接入的特點。闡述協議中包含的各種應用，給出Diameter NASREQ應用的一種系統模型。重點研究Diameter NASREQ協議在衛星移動通信系統中的應用，詳述應用中客戶機和服務器中各模塊的功能和工作原理。通過分析，說明該應用的可行性及有效性。

關鍵詞：AAA；Diameter協議；Diameter NASREQ應用；衛星移動通信