第一篇：中小型企業(yè)IT項(xiàng)目管理的思考(二)

中小型企業(yè)IT項(xiàng)目管理的思考(二）

從小項(xiàng)目的特點(diǎn)來(lái)看，開(kāi)發(fā)人員少，意味著不同人員的程序之間交互、接口相對(duì)少一些;開(kāi)發(fā)周期短意味著往往是同樣的幾個(gè)人從頭到尾負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。這兩者雖是小項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)，卻都讓人容易犯些錯(cuò)誤，比如實(shí)施中，往往是幾個(gè)人碰一下意見(jiàn)，討論一下最基本的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、函數(shù)接口便分頭去做自己的了，并沒(méi)有一份較正式的文檔，其實(shí)很多中小企業(yè)都是這樣的，這種做法很危險(xiǎn)。危險(xiǎn)性如下：

(1)有的人可能會(huì)對(duì)討論出的接口、結(jié)構(gòu)理解有偏差，應(yīng)該承認(rèn)并不是所有參加會(huì)議的人總是很明白，人是會(huì)犯錯(cuò)誤的。而往往一個(gè)單純的誤解可能造成以后的返工。

(2)由于討論時(shí)忽略了某些情況，等大家都按當(dāng)時(shí)的分工完成屬于自己的后，才發(fā)現(xiàn)各個(gè)拈組合起來(lái)卻形不成一個(gè)完整的系統(tǒng).其根源在于系統(tǒng)設(shè)計(jì)不充分，沒(méi)有一個(gè)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的人員不斷監(jiān)控整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程。

(3)一旦有人中途退出開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，其他人加入時(shí)，新來(lái)的人難以理解以前別人做好的代碼，索性自己從頭來(lái)。另外，沒(méi)有文檔的程序，日后維護(hù)和版本升級(jí)都比較困難，這些不僅是項(xiàng)目沒(méi)有成功，而且為項(xiàng)目的后續(xù)要付出很多努力。

（4）方的項(xiàng)目經(jīng)理和開(kāi)發(fā)單位的項(xiàng)目經(jīng)理要組織包括方的業(yè)務(wù)部門、方的信息部門和開(kāi)發(fā)方的開(kāi)發(fā)人員和實(shí)施人員就項(xiàng)目的需求進(jìn)行充分的溝通，達(dá)成一致的理解。

（5）雙方的項(xiàng)目經(jīng)理要就需求進(jìn)行分析，綜合考慮，逐項(xiàng)取舍，并在項(xiàng)目組內(nèi)達(dá)成一致，保證信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的充分融合。

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第二篇：中小型企業(yè)IT項(xiàng)目管理的思考.doc

引言

現(xiàn)在，中國(guó)的大多數(shù)中小型企業(yè)的信息化系統(tǒng)還處于零散建設(shè)的狀態(tài)，企業(yè)對(duì)IT價(jià)值有一定認(rèn)識(shí)，但是IT系統(tǒng)對(duì)于單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行建設(shè)，系統(tǒng)使用者多限于業(yè)務(wù)操作人員，系統(tǒng)使用見(jiàn)效快，用戶滿意度較高，但在管理層面能夠帶來(lái)的價(jià)值有限；同時(shí)由于缺乏從企業(yè)全局出發(fā)進(jìn)行整體規(guī)劃的能力，可能導(dǎo)致信息化重復(fù)建設(shè)，中國(guó)中小型企業(yè)IT建設(shè)的現(xiàn)狀決定了在中小型企業(yè)實(shí)施IT項(xiàng)目面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)IT項(xiàng)目實(shí)施的硬傷

根據(jù)筆者多年來(lái)在中小企業(yè)實(shí)施IT項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)有的中小企業(yè)IT項(xiàng)目實(shí)施中存在著一些難以克服的硬傷。

2．1項(xiàng)目組人員不穩(wěn)定

對(duì)于中小IT企業(yè)來(lái)講，人員流動(dòng)性高，崗位頻繁調(diào)換是不爭(zhēng)的事實(shí)，如果這種情況出現(xiàn)在項(xiàng)目中，將對(duì)項(xiàng)目造成致命的影響，試想一下如果一個(gè)項(xiàng)目，即使是個(gè)小型軟件項(xiàng)目，開(kāi)發(fā)人員三天兩頭調(diào)來(lái)調(diào)去，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)怎么可能實(shí)現(xiàn)呢?所以企業(yè)要根據(jù)其項(xiàng)目的周期長(zhǎng)短謹(jǐn)慎選擇開(kāi)發(fā)人員，保證其在開(kāi)發(fā)過(guò)程中可以不間斷。

2．2計(jì)劃方案不夠充分

企業(yè)往往由于項(xiàng)目較小，在軟件開(kāi)發(fā)之前沒(méi)有認(rèn)真地進(jìn)行項(xiàng)目可行性和工作量的估計(jì)，便很草率地制定一個(gè)開(kāi)發(fā)日程表，沒(méi)有認(rèn)真地估計(jì)項(xiàng)目難度，結(jié)果實(shí)際完成時(shí)間與估計(jì)完成時(shí)間往往有較大差別，這種偏差必將是項(xiàng)目陷入困境。許多中小企業(yè)對(duì)于這種偏差的認(rèn)識(shí)始終停留在是執(zhí)行過(guò)程出了差錯(cuò)，然而根源卻是項(xiàng)目的前端出了問(wèn)題。

2．3沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的設(shè)計(jì)過(guò)程

從小項(xiàng)目的特點(diǎn)來(lái)看，開(kāi)發(fā)人員少，意味著不同人員的程序之間交互、接口相對(duì)少一些；開(kāi)發(fā)周期短意味著往往是同樣的幾個(gè)人從頭到尾負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。這兩者雖是小項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)，卻都讓人容易犯些錯(cuò)誤，比如實(shí)施中，往往是幾個(gè)人碰一下意見(jiàn)，討論一下最基本的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、函數(shù)接口便分頭去做自己的工作了，并沒(méi)有一份較正式的文檔，其實(shí)很多中小企業(yè)都是這樣的，這種做法很危險(xiǎn)。危險(xiǎn)性如下：

(1)有的人可能會(huì)對(duì)討論出的接口、結(jié)構(gòu)理解有偏差，應(yīng)該承認(rèn)并不是所有參加會(huì)議的人總是很明白，人是會(huì)犯錯(cuò)誤的。而往往一個(gè)單純的誤解可能造成以后的返工。

(2)由于討論時(shí)忽略了某些情況，等大家都按當(dāng)時(shí)的分工完成屬于自己的工作后，才發(fā)現(xiàn)各個(gè)模塊組合起來(lái)卻形不成一個(gè)完整的系統(tǒng)．其根源在于系統(tǒng)設(shè)計(jì)不充分，沒(méi)有一個(gè)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的人員不斷監(jiān)控整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程。

(3)一旦有人中途退出開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，其他人加入時(shí)，新來(lái)的人難以理解以前別人做好的代碼，索性自己從頭來(lái)。另外，沒(méi)有文檔的程序，日后維護(hù)和版本升級(jí)都比較困難，這些不僅是項(xiàng)目沒(méi)有成功，而且為項(xiàng)目的后續(xù)工作要付出很多努力。3 中小型企業(yè)IT項(xiàng)目管理

對(duì)于中小型企業(yè)IT項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，仍然應(yīng)該遵循軟件開(kāi)發(fā)的一般規(guī)律，必須的步驟是不能省略的。同時(shí)，中小型企業(yè)的IT項(xiàng)目也有自己的特點(diǎn)，下面將分幾個(gè)方面對(duì)中小型IT項(xiàng)目的管理提出建議。

3．1確定需求基準(zhǔn)

確定項(xiàng)目的需求基準(zhǔn)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，雙方對(duì)項(xiàng)目需求基準(zhǔn)的理解的一致性是項(xiàng)目順利推進(jìn)的前提。

①客戶方的項(xiàng)目經(jīng)理和開(kāi)發(fā)單位的項(xiàng)目經(jīng)理要組織包括客戶方的業(yè)務(wù)部門、客戶方的信息部門和開(kāi)發(fā)方的開(kāi)發(fā)人員和實(shí)施人員就項(xiàng)目的需求進(jìn)行充分的溝通，達(dá)成一致的理解。

②雙方的項(xiàng)目經(jīng)理要就需求進(jìn)行分析，綜合考慮，逐項(xiàng)取舍，并在項(xiàng)目組內(nèi)達(dá)成一致，保證信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的充分融合。

3．2選用項(xiàng)目經(jīng)理

在確立項(xiàng)目需求基準(zhǔn)以后，任命合適的項(xiàng)目經(jīng)理并支持其組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這樣就使得項(xiàng)目成功了一半。

(1)項(xiàng)目經(jīng)理必須具有較強(qiáng)的溝通能力和一定的業(yè)務(wù)及技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。

項(xiàng)目經(jīng)理具有較強(qiáng)的溝通能力是其最重要的素質(zhì)。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要在項(xiàng)目組內(nèi)部同所有的人員溝通，以協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)；還必須與對(duì)方的項(xiàng)目相關(guān)人員溝通，就項(xiàng)目進(jìn)度、功能需求，風(fēng)險(xiǎn)控制以及實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)達(dá)成共識(shí)，保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行：同時(shí)，他還需要和直接領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)部門保持溝通，保證項(xiàng)目組得到必需的資源和工作上的支持。項(xiàng)目經(jīng)理的大部分時(shí)間都將用在和所有項(xiàng)目相關(guān)人員的溝通上。

(2)項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有足夠的權(quán)力。

項(xiàng)目經(jīng)理是這個(gè)項(xiàng)目的組織者，應(yīng)該對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該擁有足夠的權(quán)力，能夠?qū)?xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行安排，確立階段性目標(biāo)并進(jìn)行考察，進(jìn)行人員的安排和任務(wù)分工，并對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行考核。項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛凶銐虻臋?quán)力才能保證他順利地推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)行。

(3)項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有足夠的資源。

要保證項(xiàng)目組根據(jù)進(jìn)度、保證質(zhì)量的完成項(xiàng)目就必須提供給項(xiàng)目組足夠的資源，這些資源包括人員、相關(guān)的經(jīng)費(fèi)和工作上的支持，項(xiàng)目經(jīng)理只有在這些資源得到保證的情況下才能順利完成工作，并且這些資源要得到持續(xù)的保障。

3．3項(xiàng)目的組織形式

在中小型企業(yè)中，項(xiàng)目組的形式最好采用矩陣型，即把各個(gè)職能部門的職員為了一個(gè)明確的項(xiàng)目目標(biāo)專門組成項(xiàng)目組織，矩陣型結(jié)構(gòu)可以做到人才共享性高、人力資源成本低，但是不同部門的人員管理和協(xié)調(diào)工作，需要項(xiàng)目經(jīng)理得到更好的來(lái)自上層的支持。

3．4項(xiàng)目的規(guī)劃和控制

項(xiàng)目啟動(dòng)、需求基準(zhǔn)明確后，在研發(fā)的過(guò)程中，關(guān)鍵是規(guī)劃和控制。

(1)項(xiàng)目的規(guī)劃一般包括計(jì)劃制定、范圍規(guī)劃。計(jì)劃的主要內(nèi)容是項(xiàng)目估算進(jìn)度計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、資源計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃和輔助管理計(jì)劃。范圍規(guī)劃是指產(chǎn)品的規(guī)定特征與功能以及服務(wù)或成果而需要完成的工作。范圍規(guī)劃依據(jù)需求基準(zhǔn)、項(xiàng)目章程、項(xiàng)目范圍制定。

(2)控制由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理部完成。

3．5項(xiàng)目的溝通

通過(guò)IT項(xiàng)目的溝通管理，考慮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的外部因素和內(nèi)部環(huán)境，只有進(jìn)行有效的溝通才能進(jìn)行項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程中的決策和實(shí)施。以促進(jìn)項(xiàng)目的順利和及時(shí)完成。理論和實(shí)踐都已證明，溝通管理實(shí)施越好，團(tuán)隊(duì)的凝聚力越高，項(xiàng)目實(shí)施的效率也就越高。有效的溝通可以改變項(xiàng)目管理的內(nèi)部環(huán)境。使整個(gè)團(tuán)隊(duì)更加具有凝聚力。信息溝通可以表達(dá)人的思想、感情與態(tài)度，用來(lái)建立和改善人際關(guān)系。可以提升人與人、人與團(tuán)隊(duì)的默契程度以提高實(shí)施效率。

溝通分為下行溝通(downward communication)：指信息從管理者流向下屬人員的溝通。和上行溝通(upwardcommunication)：指信息從下屬人員流向管理者的溝通。項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)這兩種溝通方式，來(lái)掌握項(xiàng)目進(jìn)度，匯報(bào)上級(jí)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)以及決策可以做出及時(shí)回應(yīng)，成功完成項(xiàng)目。有效的信息溝通是作為項(xiàng)目經(jīng)理成功角色的核心。

3．6項(xiàng)目的收尾及驗(yàn)收

通過(guò)執(zhí)行一系列的計(jì)劃和控制，履行完項(xiàng)目合同和規(guī)劃書的所有功能后，應(yīng)有計(jì)劃的進(jìn)行項(xiàng)目的收尾。這里包括項(xiàng)目移交方案的制定、關(guān)閉所有問(wèn)題、召開(kāi)用戶參加的上線準(zhǔn)備會(huì)、布置并執(zhí)行上線方案。與此同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)召開(kāi)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的會(huì)議，進(jìn)行績(jī)效總結(jié)，系統(tǒng)上線的風(fēng)險(xiǎn)控制和應(yīng)急對(duì)策。原則上，對(duì)

于項(xiàng)目章程(合同書)及需求基準(zhǔn)以外的變更，雙方應(yīng)視為此項(xiàng)目的升級(jí)任務(wù)或啟動(dòng)另一個(gè)新的項(xiàng)目。項(xiàng)目一旦通過(guò)驗(yàn)收交付使用，應(yīng)認(rèn)為此項(xiàng)目已完成。4 結(jié)語(yǔ)

通過(guò)以上討論，筆者認(rèn)為在中小型企業(yè)的IT項(xiàng)目的實(shí)施中，項(xiàng)目的成功率，關(guān)鍵在于項(xiàng)目管理的能力和路徑的選擇，只有從人員組織、過(guò)程和充分溝通三方面加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理，才能最大限度的保證項(xiàng)目的成功。

第三篇：淺談中小型建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理

淺談中小型建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理

摘要：本文通過(guò)分析中小型建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀，找出施工項(xiàng)目過(guò)程中所存在的問(wèn)題以及解決問(wèn)題的對(duì)策措施。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 質(zhì)量 成本 進(jìn)度

中小型建筑施工企業(yè)規(guī)模普遍不大，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，管理方式較為單一，人員素質(zhì)相對(duì)不高，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。在這種情況下，企業(yè)為了生存，而不被殘酷的市場(chǎng)所淘汰，只能更多地考慮企業(yè)當(dāng)前的位置和現(xiàn)狀，忙于追求自己的短期利益到處攬活，對(duì)于相對(duì)較為注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的項(xiàng)目管理則無(wú)暇顧及。對(duì)于中小建筑施工企業(yè)這一點(diǎn)則更為突出。

一、我國(guó)中小型建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀

目前，我國(guó)中小型建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

1、.建筑施工企業(yè)管理水平不高，屬于粗放經(jīng)營(yíng)。由于企業(yè)職工隊(duì)伍多采用民工，施工隊(duì)伍的構(gòu)成和水平參查不齊，現(xiàn)場(chǎng)管理粗放，材料浪費(fèi)嚴(yán)重，機(jī)械設(shè)備使用效率不高，施工技術(shù)含量低等，企業(yè)整體管理水平低下。

2、建筑施工隊(duì)伍整體素質(zhì)不高。建筑業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，露天、高空作業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境差，危險(xiǎn)性大，技術(shù)要求較低，實(shí)現(xiàn)原始資本積累成本很低，行業(yè)準(zhǔn)入幾乎沒(méi)有門檻，是從農(nóng)村剩余勞動(dòng)力最易進(jìn)入的一個(gè)行業(yè)。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計(jì)，在我國(guó)80%是來(lái)自農(nóng)村的農(nóng)民工。行業(yè)的特性，客觀上影響了隊(duì)伍素質(zhì)的提高。同時(shí)企業(yè)也很難吸引較高素質(zhì)的管理人員加入。

3、建筑施工企業(yè)的施工能力不高。施工能力是指為完成施工項(xiàng)目所采取的各種直接活動(dòng)的能力。由于企業(yè)人員的綜合素質(zhì)不高，企業(yè)的施工組織設(shè)計(jì)力量較低，施工經(jīng)驗(yàn)不夠豐富，所以，建筑施工企業(yè)的施工能力較低。大部分建筑施工企業(yè)沒(méi)有設(shè)置專門的信息中心，沒(méi)有普及應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理和工程施工過(guò)程中的有關(guān)信息收集等，從而影響了工作效率和工作質(zhì)量。

4、中小型建筑施工企業(yè)的資質(zhì)低，資金流有限，資本積累緩慢，優(yōu)質(zhì)工程少，信譽(yù)度不高。由于，中小型建筑施工企業(yè)的盈利水平和資金流有限，資本積累緩慢，造成企業(yè)設(shè)備投入較少，影響企業(yè)的施工能力和企業(yè)的年產(chǎn)值。企業(yè)的資質(zhì)低，使企業(yè)不能直接承攬較大工程的建設(shè)項(xiàng)目，只能承接一些規(guī)模小、利潤(rùn)小的一些項(xiàng)目，企業(yè)的創(chuàng)優(yōu)工程少，影響了企業(yè)的信譽(yù)度。

5、不重視網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)在施工進(jìn)度計(jì)劃管理中的應(yīng)用。在施工項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，許多項(xiàng)目管理人員，甚至建筑施工企業(yè)的高級(jí)管理人員對(duì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)都存在著一些偏見(jiàn)。一是費(fèi)時(shí)費(fèi)工，編制網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)極易出錯(cuò)，二是“網(wǎng)”不住，容易突破。

上述現(xiàn)象，影響了中小型建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理的質(zhì)量，使得企業(yè)在承接施工項(xiàng)目過(guò)程中存在很多問(wèn)題。我們應(yīng)該從實(shí)際狀況進(jìn)行分析，找出所存在的問(wèn)題以及解決問(wèn)題的對(duì)策措施。

二、解決存在問(wèn)題的對(duì)策措施

施工項(xiàng)目管理是建筑施工企業(yè)最基礎(chǔ)、最核心的管理工作，因此中小建筑施工企業(yè)要生存和發(fā)展，必須將企業(yè)管理的重心轉(zhuǎn)移到施工項(xiàng)目管理上，堅(jiān)持以安全管理為重點(diǎn)，以合同管理為核心，以經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益為最終目的，實(shí)現(xiàn)施工項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、從而全面提升施工企業(yè)的管理水平。具體對(duì)策措施如下：

1、提高建筑施工企業(yè)管理層的管理水平

建筑施工企業(yè)管理層為建筑施工企業(yè)資源的配置者和管理政策以及措施的制定者，其主要職能是決策、控制和服務(wù)，宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，建立一套行之有效的管理模式和運(yùn)行機(jī)制，使企業(yè)的人力、生產(chǎn)資料和信息資源得到合理配置并有效使用。管理層的管理水平高低在很大程度上制約和影響著施工項(xiàng)目的效果。因此建筑施工企業(yè)管理層的人員必須具有知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮和利用信息資源的交流和共享提升管理水平，向生產(chǎn)資源的合理配置和機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置要效益。

2、健全組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)

健全組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)是規(guī)范施工項(xiàng)目管理的前提。每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模的大小和類別，配備相應(yīng)的管理力量，組建高效精干的項(xiàng)目管理班子，并按各自的職責(zé)明確相應(yīng)責(zé)任。選配項(xiàng)目管理班子時(shí)，應(yīng)注意知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合理搭配，以提高項(xiàng)目管理能力。保持項(xiàng)目管理班子的穩(wěn)定性，項(xiàng)目管理班子一經(jīng)確定，不允許隨意變動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理更不得隨意撤換；若遇特殊情況確需調(diào)整項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，須經(jīng)全面審計(jì)，分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，建立責(zé)任追究制。施工項(xiàng)目竣工審計(jì)考核結(jié)束后，對(duì)項(xiàng)目管理班子成員進(jìn)行“德、能、勤、績(jī)、廉”綜合考評(píng)，建立業(yè)績(jī)檔案庫(kù)，為今后選聘項(xiàng)目管理人員提供重要依據(jù)。予物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)；而未完成或造成項(xiàng)目虧損的，項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)有關(guān)經(jīng)濟(jì)或行政處罰；若有違法違紀(jì)的，則追究其法律責(zé)任。

3、完善項(xiàng)目管理制度，規(guī)范施工項(xiàng)目管理行為

完善項(xiàng)目管理制度是規(guī)范項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。其主要內(nèi)容：

（1）完善安全質(zhì)量保障體系

嚴(yán)格執(zhí)行建筑施工企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，所有施工項(xiàng)目必須編制施工組織設(shè)計(jì)、專項(xiàng)施工方案、安全質(zhì)量計(jì)劃目標(biāo)，實(shí)行安全質(zhì)量技術(shù)交底制。嚴(yán)格項(xiàng)目質(zhì)量控制，制定施工準(zhǔn)備、施工過(guò)程、竣工驗(yàn)收等各階段的質(zhì)量控制方法，層層落實(shí)安全質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，將安全質(zhì)量作為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包的主要指標(biāo)直接掛鉤考核。

（2）實(shí)行資金集控管理

建筑施工企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對(duì)項(xiàng)目資金進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，提高資金使用效率。嚴(yán)格用款制度，項(xiàng)目部所需資金按其資金計(jì)劃審批后使用；建立規(guī)范的項(xiàng)目資金使用程序，采取由工程、預(yù)結(jié)算、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)合審核會(huì)簽制度，杜絕工程款超付和不合理開(kāi)支。

（3）規(guī)范項(xiàng)目合同管理

項(xiàng)目管理是以實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)和獲取最大經(jīng)濟(jì)效益為根本目標(biāo)的管理活動(dòng)。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入工程項(xiàng)目施工全過(guò)程。規(guī)范各類合同文本，建立合同簽訂前的審核會(huì)簽、登記備案和合同執(zhí)行過(guò)程中的信息反饋、檢查監(jiān)督制度，并對(duì)合同的簽約、履約實(shí)行過(guò)程監(jiān)控。

（4）加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制

建立項(xiàng)目成本管理中心，制定具體可操作的成本管理辦法，形成以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的完整的項(xiàng)目成本控制系統(tǒng)。項(xiàng)目部根據(jù)工程項(xiàng)目的中標(biāo)造價(jià)，結(jié)合施工實(shí)際情況，合理確定項(xiàng)目目標(biāo)成本；確定成本管理職責(zé)，簽訂項(xiàng)目成本控制責(zé)任書，落實(shí)項(xiàng)目成本控制措施，將各分部分項(xiàng)工程的目標(biāo)成本分解到各作業(yè)隊(duì)和班組。優(yōu)化資源配置，材料、設(shè)備采購(gòu)和勞務(wù)隊(duì)伍實(shí)行公開(kāi)市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)，擇優(yōu)選用。加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，制定人工、材料、機(jī)械、間接費(fèi)等核算辦法；建立工程核算帳表，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行分段分項(xiàng)核算。定期開(kāi)展項(xiàng)目成本分析，對(duì)比實(shí)際成本與目標(biāo)成本存在的差異，控制和降低各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支。工程項(xiàng)目竣工后，抓緊辦理工程結(jié)算和分包單位的結(jié)算，并建立預(yù)決算登記臺(tái)帳；而結(jié)算審定后，對(duì)項(xiàng)目部的成本控制情況進(jìn)行嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲。

（5）加強(qiáng)項(xiàng)目技術(shù)創(chuàng)新

建立技術(shù)進(jìn)步責(zé)任體系，加大技術(shù)創(chuàng)新投入，推廣應(yīng)用新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)；組織開(kāi)展技術(shù)攻關(guān)，對(duì)施工中的重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題開(kāi)展科技攻關(guān)；總結(jié)推廣技術(shù)創(chuàng)新成果，形成項(xiàng)目技術(shù)不斷完善積累的機(jī)制。重獎(jiǎng)技術(shù)創(chuàng)新有功人員，采取有效措施，聚積人才，讓人人有用武之地，使人才引得進(jìn)、留得住。

4、落實(shí)項(xiàng)目審核制度

通過(guò)審查項(xiàng)目部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行，核定項(xiàng)目部完成的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，掌握其盈利的潛能、隱藏的虧損，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，提出整改意見(jiàn)，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行預(yù)測(cè)。若發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目有虧損苗頭，針對(duì)存在問(wèn)題，采取有效措施，將項(xiàng)目的潛虧消除在萌芽狀態(tài)，保證項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益。

5、加快人力資源開(kāi)發(fā)，培養(yǎng)高素質(zhì)人才

人是建筑施工企業(yè)管理中最活躍的因素，人才競(jìng)爭(zhēng)是建筑施工企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。中小型建筑施工企業(yè)的人力資源管理比較弱，不具備人才優(yōu)勢(shì)。在人才的使用和管理上，要樹(shù)立“以人為本”的思想，以人力資源開(kāi)發(fā)為核心，以如何吸引和留住人才、調(diào)整建筑施工企業(yè)分配制度、完善激勵(lì)機(jī)制為重點(diǎn)。為優(yōu)秀員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，促使其盡早成才，加入干部崗位交流力度，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰及動(dòng)態(tài)管理，搞活用人機(jī)制。

結(jié)束語(yǔ)

中小型建筑施工企業(yè)只有建立科學(xué)的項(xiàng)目管理體系，規(guī)范項(xiàng)目管理行為，強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，加快人力資源開(kāi)發(fā)，才能使得項(xiàng)目始終處于有序、高效、規(guī)范的運(yùn)行狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的最大化，贏得良好的社會(huì)信譽(yù)，從而夯實(shí)企業(yè)的發(fā)展根基。

第四篇：中小型企業(yè)車輛管理規(guī)定

車輛管理規(guī)定

一、目的為了保證行車安全，節(jié)省車輛開(kāi)支，規(guī)范、合理、高效使用車輛，確保公司各項(xiàng)工作正常運(yùn)行，特制定本規(guī)定。

二、適用范圍

公司所有員工適用。

三、職責(zé)

3.1人事總務(wù)部為車輛的管理部門，負(fù)責(zé)車輛的維護(hù)、保養(yǎng)、調(diào)度、保管及對(duì)駕駛員的行政管理工作。

3.2司機(jī)駕駛公司車輛必須遵守《中華人民共和國(guó)道路管理?xiàng)l例》、《交通安全法》和公司有關(guān)的規(guī)定以及本規(guī)定。如因違章行駛所造成的事故由司機(jī)承擔(dān)全部責(zé)任。

3.3各部門公務(wù)用車提出用車申請(qǐng)并配合車輛使用及監(jiān)督工作。

四、車輛調(diào)配及流程說(shuō)明

4.1因工作需要申請(qǐng)用車，需提前一天到人事總務(wù)部填寫《車輛出差安排表》需

填寫內(nèi)容申請(qǐng)人、部門、用車事由、用車時(shí)間、出發(fā)里程表、車輛交回時(shí)間等，經(jīng)部門主管審批后交人事總務(wù)部車輛管理人調(diào)配安排車輛，如遇緊急用車由人事總務(wù)部經(jīng)理統(tǒng)一安排。

4.2公司車輛一律通過(guò)《車輛出差安排表》調(diào)配，無(wú)單司機(jī)可拒絕出車(特殊情

況下車輛管理人員電話通知出車，但事后應(yīng)補(bǔ)單)。

4.3人事總務(wù)部管理人員根據(jù)實(shí)際情況安排用車，通知司機(jī)出發(fā)時(shí)間及用車人。

用車人出發(fā)前需填寫《車輛使用登記表》。

4.4如遇車輛外出加油、保養(yǎng)、維修等，司機(jī)應(yīng)填寫加油、保養(yǎng)、維修記錄表，并交相關(guān)票據(jù)交車輛管理人員。

五、司機(jī)及車輛管理

5.1司機(jī)在上班時(shí)間應(yīng)堅(jiān)守工作崗位，保持電話隨時(shí)開(kāi)機(jī)，做到隨叫隨到

5.2司機(jī)對(duì)自己所開(kāi)車輛的各種證件的有效性應(yīng)經(jīng)常檢查，出車時(shí)必須保證證件

齊全，及時(shí)做好車輛養(yǎng)路費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等的報(bào)備繳納及車輛的年檢工作。因證件不全或證件過(guò)期被罰款的，費(fèi)用不予報(bào)銷，造成的后果由司機(jī)自行負(fù)責(zé)。

5.3車輛管理人員需對(duì)車輛的用油及加油情況進(jìn)行詳細(xì)記錄，根據(jù)里程數(shù)進(jìn)行統(tǒng)

計(jì)分析，加強(qiáng)控制管理。

5.4車輛不用時(shí)應(yīng)停在公司指定地點(diǎn)，周一至周五車鑰匙由司機(jī)保管，周末由行

政總裁辦公室指定人員保管（周五送完香港同事返回公司時(shí)打電話通知指定人員過(guò)來(lái)取車鑰匙，周日晚由指定人員將鑰匙交給司機(jī)）交接時(shí)須填寫《車輛鑰匙交接表》。

5.5司機(jī)未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，不得交自己保管的車輛隨便交給他人駕駛，任何人不得

利用公司車輛學(xué)開(kāi)車。

5.6嚴(yán)禁司機(jī)酒后駕駛、疲勞駕駛，如因以上問(wèn)題導(dǎo)致交通事故一切后果由司機(jī)

本人承擔(dān)。

5.7在正常出車情況下，如因司機(jī)個(gè)人原因發(fā)生的交通違章所產(chǎn)生的費(fèi)用由司機(jī)

本人自行承擔(dān)。

5.8司機(jī)如因私事借用公司車輛所發(fā)生的的費(fèi)用由司機(jī)本人承擔(dān)（如：油費(fèi)、過(guò)

路費(fèi)等），借用車輛期間發(fā)生一切交通違章費(fèi)用及交通事故由司機(jī)本人自行承擔(dān)。

5.9司機(jī)因休假無(wú)法出車，經(jīng)總務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn)申請(qǐng)人自行開(kāi)車，由于駕駛員個(gè)人

原因造成的交通違規(guī)及因交通違規(guī)導(dǎo)致的交通事故，一切違規(guī)費(fèi)用及交通事故由申請(qǐng)人自行承擔(dān)。

5.10如發(fā)生交通事故，司機(jī)必須第一時(shí)間報(bào)險(xiǎn)及通知公司車輛管理人員，否則，所產(chǎn)生的費(fèi)用由司機(jī)本人自行承擔(dān)。

六、車輛保養(yǎng)、維修管理

6.1司機(jī)要嚴(yán)格按照車輛保養(yǎng)相關(guān)規(guī)定定時(shí)對(duì)車輛進(jìn)行保養(yǎng)。保養(yǎng)前應(yīng)事先填寫

《車輛保養(yǎng)（維修）申請(qǐng)表》，保養(yǎng)維修必須在指定的維修廠進(jìn)行，司機(jī)不得自行選擇修理廠，當(dāng)維修費(fèi)用超過(guò)100元時(shí)需開(kāi)具正式發(fā)票。

6.2司機(jī)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)車輛的保養(yǎng)，愛(ài)護(hù)車輛、勤檢查、勤打掃。出車前后要進(jìn)行檢

查，如有異常應(yīng)及時(shí)向人事總務(wù)部報(bào)告。

6.3司機(jī)發(fā)現(xiàn)所駕車輛有故障時(shí)要立即檢修。不會(huì)檢修的應(yīng)事先填寫《車輛保養(yǎng)

（維修）申請(qǐng)表》提交管理人員，提出具體的維修意見(jiàn)（包括維修項(xiàng)目和大致需要的經(jīng)費(fèi)等），經(jīng)審批后方可安排到指定的廠家進(jìn)行維修，并將相關(guān)票據(jù)交車輛管理人員。未經(jīng)批準(zhǔn)，不許私自將車輛送廠維修。（如遇突發(fā)情況，應(yīng)打電話告知人事總務(wù)部經(jīng)理，人事總務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn)后方可將車輛送附近維修廠。）

七、車輛的費(fèi)用

7.1車輛的汽油費(fèi)由人事總務(wù)部每月根據(jù)實(shí)際情況提出申請(qǐng)，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)充

入油卡。人事總務(wù)部管理人員負(fù)責(zé)詳細(xì)記剝《車輛加油記錄表》、《車輛加油

統(tǒng)計(jì)表》。

7.2車輛的過(guò)路費(fèi)、停車費(fèi)一律由使用人支付，報(bào)銷時(shí)須附《車輛出差安排表》

交財(cái)務(wù)部。

第五篇：如何建立中小型企業(yè)人力資源管理體系(二)

如何建立中小型企業(yè)人力資源管理體系

（二）作者：楊勇

人力資源管理理論的發(fā)展在國(guó)內(nèi)有很多年頭，一些大型企業(yè)人力資源管理在企業(yè)中發(fā)揮他們應(yīng)有的作用，可是，在一些中小型企業(yè)還談不上人力資源管理，有些還處在人力資源管理的初級(jí)階段——人事管理，其實(shí)，公司的管理層也知道人力資源管理在企業(yè)中作用，也想建立一套適合自己科學(xué)合理的人力資源管理體系，由于種種原因始終沒(méi)有建立一套科學(xué)的人力資源管理體系，人力資源管理在整個(gè)企業(yè)發(fā)展中沒(méi)有發(fā)揮它的應(yīng)有的作用。大家都在研究人力資源的一些專業(yè)知識(shí)，管理方法，而如何建立適合中小型企業(yè)管理的人力資源管理體系是我們部分人力資源管理從業(yè)者思考的問(wèn)題，一些大型企業(yè)的人力資源管理模式，它們不適合中小型企業(yè)，因?yàn)椋缯撛诠芾眢w系的規(guī)范程度，還是在資源配置上都達(dá)不到大型企業(yè)的要求，因此，我們必須建立適合中小型企業(yè)人力資源管理體系。近期，我?guī)椭笥压窘⑷肆Y源管理體系時(shí)，總結(jié)一些經(jīng)驗(yàn)，與大家探討。

一、建立人力資源管理體系的前提要了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

一些中小型企業(yè)的戰(zhàn)略不是十分清晰、明確，但是，他們的發(fā)展目標(biāo)是明確的，因此，我們以公司的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)建立滿足公司的發(fā)展目標(biāo)的人力資源管理體系。任何一個(gè)企業(yè)的生存，都有它的發(fā)展環(huán)境，都有它的優(yōu)勢(shì)，否則，它就無(wú)法存活下來(lái)。因此，我們不能一味的抱怨公司沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，抱怨公司沒(méi)有給予我們足夠的資源，就不能建立一套科學(xué)合理的人力資源管理體系。我們要深入企業(yè)里，了解公司的發(fā)展目標(biāo)，與公司高層溝通，了解他們對(duì)企業(yè)的構(gòu)想和他們的期望，這樣，為我們建立科學(xué)的人力資源管理提供思路和依據(jù)。

二、了解企業(yè)處在什么樣發(fā)展階段。

任何企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段（成立、發(fā)展、成熟、衰退四個(gè)階段），中小型大都是處在發(fā)展階段，有些還處在成立階段，在這兩個(gè)階段的企業(yè)對(duì)人才的需求十分大，而且，在同行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)有多大優(yōu)勢(shì)，對(duì)吸引中高端人才就相對(duì)較弱，因此，在吸引人才上，我們應(yīng)采取那種戰(zhàn)略？如：在薪酬設(shè)計(jì)上是高于同行業(yè)平均水平還是低于平均水平，還是與平均水平持平，其實(shí)在薪酬設(shè)計(jì)上，為了吸引人才，在發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)采取略高于平均水平策略。只有了解企業(yè)發(fā)展階段就選擇正確的人才戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略。

三、建立人力資源管理體系應(yīng)考慮一些問(wèn)題

1、企業(yè)對(duì)人力資源的需求是什么？

要建立適用、有效的人力資源管理體系，就必須知道公司對(duì)人力資源需求，不同類型的企業(yè)對(duì)人才需求是不同的，生產(chǎn)性企業(yè)可能對(duì)技術(shù)人才和研發(fā)人才的需求較大，銷售類型的企業(yè)對(duì)銷售人才需求大，等等。了解企業(yè)對(duì)人才需求后，我們根據(jù)企業(yè)對(duì)人才需求，建立相

應(yīng)的人力資源管理體系，可能招聘和培訓(xùn)就成為人力資源管理重點(diǎn)，在人力資源部門建立以及人員配置上，以上兩個(gè)模塊就優(yōu)先考慮了，當(dāng)然這要根據(jù)自身公司的需求配置人員和資源。

2、明確企業(yè)現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，人力資源管理現(xiàn)狀

對(duì)公司現(xiàn)有人力資源的盤點(diǎn)，了解現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)，人才結(jié)構(gòu)大家都知道，它包括：年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)等等。將公司的人力資源結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合就產(chǎn)生了人力資源需求，有了需求對(duì)我們建立人力資源管理體系就有了目標(biāo)。

3、人力資源管理體系要我們解決企業(yè)公司目前和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？

人力資源管理體系的建立必須與公司近期和遠(yuǎn)期的發(fā)展目標(biāo)相一致性，明確人力資源管理目標(biāo)，依據(jù)此目標(biāo)來(lái)建立和完善人力資源管理體系。

四、中小型企業(yè)人力資源管理體系建立的原則

1、適用性

人力資源管理體系的建立必須適應(yīng)公司的發(fā)展目標(biāo)，必須與公司的管理模式、管理水平以及管理人員的素質(zhì)和管理能力相結(jié)合。

2、規(guī)范性

人力資源管理體系的規(guī)范性，就是要求人力資源管理制度和流程以及機(jī)制的建立必須系統(tǒng)和統(tǒng)一，人力資源管理本身就是一個(gè)統(tǒng)一、系統(tǒng)的管理體系，而且各個(gè)模塊在建立是必須以其他模塊為依據(jù)，互相統(tǒng)一協(xié)調(diào)，互相支持。

3、科學(xué)性

人力資源管理體系的建立，必須按照人力資源管理的要求，根據(jù)公司客觀實(shí)際情況建立，不能脫離公司實(shí)際情況和管理水平，盲目建立人力資源管理體系，不能表面看來(lái)十分完美，而沒(méi)有可操作性，必須將管理制度和機(jī)制落實(shí)到實(shí)處和能有效實(shí)施。

4、系統(tǒng)性

人力資源管理被看作是一個(gè)整體，而不再被割裂成模塊。其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展過(guò)程中持續(xù)的人才供應(yīng)，人力資源部門的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向吸引、招募、發(fā)展、管理和留任人才，更加強(qiáng)化人力資源的戰(zhàn)略地位和系統(tǒng)性。

5、先簡(jiǎn)單后完善

由于中小型企業(yè)是一個(gè)發(fā)展性企業(yè)，剛開(kāi)始不可能就建立十分完善的人力資源管理系統(tǒng)，因此，必須先建立一個(gè)簡(jiǎn)單有效的管理模式，以后再根據(jù)公司發(fā)展不斷完善，并且任何制度和管理體系的建立都隨著企業(yè)的發(fā)展不斷完善的過(guò)程。其實(shí)，人力資源管理本身就經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，不同的人力資源發(fā)展階段是由企業(yè)不同發(fā)展階段決定，因此，我們?cè)诮⑷肆Y源管理體系時(shí)，不要急于求成，要一步一個(gè)腳印向前發(fā)展。根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段和發(fā)展成熟程度不斷完善。

四、中小企業(yè)人力資源管理體系的模式

1、人力資源管理型

人力資源管理型是指人力資源管理主要任務(wù)是員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效為主，同時(shí)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略建立人力資源規(guī)劃，對(duì)員工關(guān)系進(jìn)行管理等，主要體現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)性。它適用那些管理還不夠規(guī)范或一些剛剛成立的中小型企業(yè)。其中我又將分為兩個(gè)類型：

招聘、培訓(xùn)為主型

人力資源管理的重點(diǎn)在招聘和培訓(xùn)兩大模塊上，它適合那些剛剛成立的企業(yè)和對(duì)人才需求比較大的企業(yè)，這類型的企業(yè)員工的培訓(xùn)和招聘工作量非常大，人力資源管理體系的建立和資源配置上，應(yīng)該首先滿足其招聘和培訓(xùn)。

績(jī)效管理為主型

它適用于管理比較規(guī)范，公司戰(zhàn)略較明確，管理者能適用變革，人力資源管理體系已經(jīng)建立等的企業(yè)。為了提高公司整體業(yè)績(jī)和人力資源有效配置，就需要對(duì)員工的工作能力以及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行有效評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工。績(jī)效管理為培訓(xùn)、員工的晉升、調(diào)崗、薪酬等提供依據(jù)，該模型以績(jī)效管理為中心，建立有效的培訓(xùn)、薪酬、招聘等人力資源管理體系和建立激勵(lì)、約束、競(jìng)爭(zhēng)和淘汰等機(jī)制。

2、戰(zhàn)略人力資源管理型

人力資源管理角色開(kāi)始出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，人力資源部逐漸成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，其目標(biāo)是支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理工作的業(yè)務(wù)范疇增加至組織設(shè)計(jì)、招聘管理等，并成為提升員工滿意度與敬業(yè)度的中心部門。戰(zhàn)略人力資源管理是要求人力資源管理成為核心經(jīng)營(yíng)管理的有機(jī)組成部分，了解并參與企業(yè)基本的業(yè)務(wù)活動(dòng)，具有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向。確保基本的管理和實(shí)踐相互協(xié)調(diào)，并擔(dān)當(dāng)起一定意義的行政職能。人力資源管理部門及其管理人員必須具有良好的信譽(yù)體系，具備廣泛的人際關(guān)系能力、問(wèn)題解決能力和創(chuàng)新能力。人力資源管理的目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略提供有力的人力資源支持，將人力資源視為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略資源。積極參與推動(dòng)企業(yè)的變革，并提供有效的決策信息依據(jù)。此模型適應(yīng)哪些中小型企業(yè)管理比較成熟，人力資源管理體系比較完善，公司戰(zhàn)略目標(biāo)十分明確等企業(yè)。

3、混合型

人力資源管理混合型是指我們?cè)诮⑷肆Y源管理體系或在人力資源管理實(shí)施時(shí)，以人力資源管理為主，兼顧戰(zhàn)略人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理為主，兼顧人才管理等。

人力資源管理體系的建立是根據(jù)公司自身發(fā)展需要，依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合公司自身資源，對(duì)人力資源管理的資源有效配置，明確人力資源管理任務(wù)、目標(biāo)和管理重點(diǎn)，保證人力資源管理體系的適用性、有效性、系統(tǒng)性和科學(xué)性。人力資源管理體系的建立就是

為公司發(fā)展提供人力資源保障，給公司員工搭建一個(gè)施展自己才華的舞臺(tái)。