第一篇：2011項目管理小抄

一、組織與管理

項目的實施階段包括：設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修階段。建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。工程項目管理工作僅限于項目實施期，建設工程管理涉及項目全壽命期。建設工程管理工作是一種增值服務，其核心任務是為工程的建設和使用增值。P4

設計方項目管理的目標：設計的成本目標、設計的進度目標、設計的質量目標，以及項目的投資目標P11 項目全壽命期管理：決策階段開發(fā)管理、實施階段項目管理、使用階段設施管理 項目范圍管理：涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理 控制項目目標措施：組織措施（最重要），管理措施，經濟措施，技術措施 組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織。

組織結構模式和組織分工都是相對靜態(tài)的組織關系；工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是動態(tài)關系。項目組織結構圖，反映組織關系，項目結構圖描述的是工作對象間的關系。P26

為了編制項目任務分工表，首先對項目實施各階段的費用控制、進度控制、質量控制、合同管理和組織協(xié)調等任務進行詳細分解。項目實施階段策劃的任務：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。

施工總承包管理與施工總承包的不同之處：工作開展程序不同；合同關系；分包單位的選擇和認可

建設工程項目管理規(guī)劃的概念：是指導項目管理工作的綱領性文件。描述：為什么要進行項目管理、項目管理需要做什么工作、怎樣進行項目管理、誰做項目管理的哪方面的工作、什么時候做哪些項目管理工作、項目的總投資、項目的總進度（5W1H）項目管理規(guī)范應包括：項目管理規(guī)劃大綱和實施規(guī)劃 項目管理最基本的方法論是—項目目標的動態(tài)控制

溝通的兩個要素：思維和表達溝通的兩個層面：思維的交流和語言的交流P64 資源管理包括：人力、材料、機械設備、技術和資金的管理 項目資源管理的全過程：項目資源計劃、配置、控制和處置。

項目人力資源管理的全過程：項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核P66 風險量反映不確定度損失程度和損失發(fā)生的概率。（組織風險、經濟與管理風險、工程環(huán)境風險、技術風險）P68 風險管理過程：風險識別—風險評估—風險響應—風險控制

常用的風險對策包括：風險規(guī)避、減輕、自留、轉移（買保險）及組合二、成本管理

管理任務：預測、計劃、控制、核算、分析、考核。

施工成本計劃有三類指標：成本計劃的數量指標、質量指標和效益指標 三同步：形象進度、產值統(tǒng)計、實際成本歸集，三者取值范圍應一致 成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心

施工成本計劃類型：競爭性（投標）、指導性（選經理）、實時性（開工時）成本計劃P82 施工成本計劃的編制方法：按施工成本組成、按子項目組成、按工程進度編制施工成本計劃。

成本計劃值曲線（S曲線）包括由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖” 表格法具有以下優(yōu)點：靈活、適應性強；信息量大；表格處理可借助于計算機。曲線法具有形象、直觀的特點，但這種方法很難直接用于定量分析。

施工成本分析的依據：會計核算（主要是價值核算）、業(yè)務核算（范圍最廣）、統(tǒng)計合算。施工成本分析的方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等。

比率法三種：相關比率法、構成比率法、動態(tài)比率法（基期指數和環(huán)比指數）分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。方法是預算成本、目標成本和實際成本進行對比

單位工程竣工成本分析三方面：竣工成本分析、主要資源節(jié)超對比分析、主要技術節(jié)約措施及經濟效果分析

三、建設工程項目進度控制

由不同功能的計劃構成進度計劃系統(tǒng)，包括：控制性進度規(guī)劃（計劃）；指導性進度規(guī)劃（計劃）；實施性（操作性）進度計劃等。P112

大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現的可能性。P113

建設工程項目總進度目標論證的工作步驟：調查研究；項目結構分析；進度計劃系統(tǒng)結構分析；工作編碼；編制各層進度計劃；協(xié)調各層關系。

編制項目工作編碼時應考慮的因素：對不同計劃層的標識；對不同計劃對象的標識；對不同工作的標識； 雙代號網絡圖、單代號網絡圖工作之間的邏輯關系反映工藝關系和組織關系。

網絡計劃調整內容：調整關鍵線路長度；調整非關鍵工作時差；增、減工作項目；調整邏輯關系；重新估計時間；調整資源投入P141

影響工程進度的風險：組織風險，管理風險，合同風險，資源風險，技術風險。

網絡計劃檢查內容：關鍵工作進度、非關鍵進度、時差利用、實際進度對各工作間邏輯關系、資源、成本。

四、質量控制

質量控制活動：技術活動 管理活動

建設工程項目質量的影響因素：人的因素，技術因素，管理因素（主要是決策因素和組織因素），環(huán)境因素，社會因素

建設工程項目質量控制體系的運行機制：控制系統(tǒng)運行的動力機制（核心機制）、約束機制、反饋機制、持續(xù)改進機制。質量管理8項原則：以顧客為關注焦點；領導作用；全員參與；過程方法；管理的系統(tǒng)方法；持續(xù)改進；基于事實的決策方法；與供方互利的關系P155

建設工程項目施工階段的質量控制分：施工準備、施工、竣工驗收和回訪服務四階段。P160 施工環(huán)境的因素包括施工現場自然環(huán)境因素、施工質量管理環(huán)境因素和施工作業(yè)環(huán)境因素。P168 質量事故處理的基本方法：修補、加固、返工、限制使用、不作處理P185

常見的工程質量統(tǒng)計分析方法：分層法、因果分析圖法、排列圖法、直方圖法。P185

分層法基本思想：對工程質量狀況的調查和質量問題的分析，必須分門別類地進行，以便準確有效地找出問題及其原因所在。P187 因果分析圖基本原理：對每一個質量特性或問題，逐層深入排查可能原因，然后確定最主要原因，進行有的放矢的處置和管理。項目質量的基本特征：反映使用功能、安全、文化藝術、環(huán)境

五、健康安全與環(huán)境管理

《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》該標準由“范圍”、“引用標準”、“定義”、“職業(yè)健康安全管理體系要素”組成 建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理的特點：復雜性、多變性、協(xié)調性、持續(xù)性、經濟性 管理體系文件包括:管理手冊（綱領性文件）、程序文件、作業(yè)文件三個層次。P204 安全技術措施計劃的范圍包括：改善勞動條件、防止事故發(fā)生、預防職業(yè)病和職業(yè)中毒。隱患處理五定：定整改計劃、定責任人、定措施、定經費、定完成日期。危險源的識別方法：專家識別法、安全檢查表法。動態(tài)控制特點：控制面廣、動態(tài)性、交叉性、嚴謹性。

安全檢查的類型：全面性檢查、經常性安全檢查、專業(yè)性檢查、季節(jié)性檢查、節(jié)假日檢查和要害部門重點安全檢查 安全事故隱患治理原則：冗余安全度治理原則、單項隱患綜合治理原則、事故直接與交接并治、預防與減災并治。應急預案體系：綜合應急預案、專項應急預案和現場處置方案P228

建設工程安全事故應急預案的管理包括：應急預案的評審、備案、實施和獎懲。建設工程職業(yè)健康安全事故的處理四不放過原則：事故原因未查清不放過、事故責任人未受到處理不放過、事故責任人和周圍群眾沒有收到教育不放過、沒有制定切實可行的整改措施不放過。P236

文明施工是指保持施工現場良好的作業(yè)環(huán)境、衛(wèi)生環(huán)境、工作秩序P238

施工現場必須設有“五牌一圖”（概況牌、人員名單及監(jiān)督電話牌、消防保衛(wèi)牌、安全生產牌、文明施工牌和施工現場平面圖）P239 噪聲限值表：推75 樁85 攪70 吊65

噪聲控制技術可從聲源、傳播途徑、接收者和防護等方面考慮

六、合同與合同管理

評標過程分評標準備、初步評審、詳細評審、編寫評標報告。P250

在合同談判階段雙方談判的結果一般以《合同補遺》的形式，有時也可以《談判紀要》的形式，形成書面文件。P255

驗收方式有：駐廠驗收、提運驗收、接運驗收、入庫驗收（廣泛采用的正式方法）

交貨期限：供方送貨（采購方收貨戳記）、采購方提貨（合同規(guī)定通知提貨日期）、運輸部門送貨（供貨方發(fā)運時承運單位簽發(fā)日

期為準）P264

合同計價：總價合同、單價合同、成本補償合同P274

支付擔保的形式：銀行保函、履約保證金、擔保公司擔保P282

施工總承包或施工總承包管理單位向業(yè)主承擔分包單位負責施工的工程質量、進度安全等責任。對分包單位進行管理的第一責任人是施工總承包或施工總承包管理單位P290

索賠文件的組成：總述部分、論證部分、索賠計算部分、證據部分P305

利潤：一般來說，由于工程范圍變更、文件有缺陷或技術性錯誤、業(yè)主未能提供現場等引起的索賠，承包商可列入利潤。索賠利潤的款額計算通常是與原報檢單中的利潤百分率保持一致。

索賠費用的計算方法：實際費用法、總費用法和修正的總費用法 索賠工期的計算方法：直接法，比例分析法。紅-單 黃-總 銀-固

七、信息管理

建設工程項目的信息包括：項目的組織類信息、管理類信息、經濟類信息、技術類信息和法規(guī)類信息。P320 項目的進度項編碼應綜合考慮概算、預算、標底、合同價和工程款的支付等因素。P323 遠程學中的一個核心問題是遠程合作P330

項目信息門戶其運行的周期是建設工程的全壽命周期

項目工程管理信息系統(tǒng)是基于計算機的項目管理的信息系統(tǒng)，主要用于項目的目標控制。

第二篇：IT項目管理小抄

1.項目管理 是指在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足項目利害關系者對項目的需求和期望的過程

2.項目過程管理主要分為兩類：項目管理過程和產品實現過程，項目管理過程和通用生命期:項目的立項（啟動）階段、計劃階段、執(zhí)行與控制階段、驗收（收尾）階段四個階段產品.實現過程和專用生命期:從產品實現過程的角度出發(fā)，不同的項目生命期是不一樣的，或者說不同類型的項目都有其專用的生命期。這是因為，不同項目所要完成的具體產品實現階段不一樣

中國項目管理知識體系（C-PMBOK）項目管理知識結構化為九大知識體系，也即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。這九大知識領域我們又稱項目的九大職能管理。

3.生命期階段中的五個過程管理：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和收尾過程

4.信息系統(tǒng)項目的特點1)信息系統(tǒng)項目的目標是不精確的2)信息系統(tǒng)項目的變更比較頻繁

3)信息系統(tǒng)項目受人力資源的影響很大4)其他特點:典型的信息系統(tǒng)項目還具有如下特點：牽涉的技術人員高度專業(yè)化；涉及的設備和軟件的供應商比較多；項目生命期通常比較短；通常要采用大量的新技術；使用與維護的要求比較復雜；信息系統(tǒng)應用的行業(yè)特性比較強等。

5.信息系統(tǒng)項目的一般生命期1)系統(tǒng)規(guī)劃階段2)系統(tǒng)分析階段3)系統(tǒng)設計階段4)系統(tǒng)實施階段5)系統(tǒng)運行和維護階段 6.IT治理：IT治理是一個由關系和過程所構成的體制，用于指導和控制企業(yè)，通過平衡信息技術與過程的風險、增加價值來確保實現企業(yè)的目標.7.信息化戰(zhàn)略的構成要素包括信息化的目的、方針和計劃。信息化戰(zhàn)略過程主要包括制定、實施、控制和評估，稱為組織信息化戰(zhàn)略的管理。信息化戰(zhàn)略從內容上劃分為信息技術戰(zhàn)略、信息資源戰(zhàn)略、信息機構戰(zhàn)略等功能或管理戰(zhàn)略。

8.信息技術戰(zhàn)略的內容：跟蹤學習戰(zhàn)略、應用開發(fā)戰(zhàn)略和系統(tǒng)維護戰(zhàn)略.9.信息化項目規(guī)劃的步驟:1)了解組織當前信息系統(tǒng)以及管理狀況2)對相關信息技術發(fā)展進行預測3)制定信息系統(tǒng)的總目標和階段性目標4)列出帶有優(yōu)先權的信息化項目的建設清單5)撰寫并審批信息化項目規(guī)劃報告

10.關鍵成功因素法(CSF)：以關鍵成功因素為依據來確定系統(tǒng)信息需求的一種信息系統(tǒng)規(guī)劃常用方法.關鍵成功因素：現行系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響系統(tǒng)目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量），這些因素我們稱之為關鍵成功因素。

成功因素的四個步驟：1)了解組織的目標；2)識別關鍵成功因素；3)識別性能的指標和標準；

4)識別測量性能的數據 11.CIO(Chief Information Officer)為首席信息官。，CIO分為政府CIO和企業(yè)CIO。CIO的主要職責：1)參與制定組織發(fā)展戰(zhàn)略，領導組織信息戰(zhàn)略的制定；2)確立信息處理和利用及其所需設備方面的政策、標準和程序，制定組織信息制度和信息政策；3)培育良好的信息文化；4)提升組織和員工的信息素質、信息能力；5)為高層管理者提供決策所需的信息支持和信息能力支持；6)進行信息化項目規(guī)劃，領導重要信息化項目的實施；7)監(jiān)控所有信息化項目的實施，監(jiān)控現有信息系統(tǒng)的運行；8)領導組織內所有信息部門為操作部門和業(yè)務功能提供咨詢或服務；9)與業(yè)務部門一道，考慮如何使信息和知識為產品或服務增值；10)將自己的經驗和教訓知識貢獻給行業(yè)協(xié)會和社會。12.可行性研究的內容1）技術上的可行性2）經濟上的可行性3）組織或社會環(huán)境的可行性

13.需求調研的方法和步驟1）文獻閱讀2）實地考察（直接觀察法）3）用戶訪談4）發(fā)放調查問卷5）業(yè)務專題報告

14.項目總體計劃的內容項目的范圍計劃、進度計劃、成本計劃、質量計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風險計劃、采購計劃，以及將上述八個子計劃整合得到的項目整體計劃

項目總體計劃的作用1)指導項目的實施 2)激勵和鼓舞項目團隊的士氣 3)度量項目績效和控制項目的基準 4)促進項目干系人之間的溝通 5)統(tǒng)一和協(xié)調項目工作的指導文件

15.工作分解結構（WBS）是為方便管理和控制而將項目按等級分解成易于識別和管理的子項目，再將子項目分解成更小的工作單元，直至最后分解成具體的工作（或工作包）的系統(tǒng)方法.三個基本要素：層次結構、編碼和報告

項目工作分解結構的步驟1)明確項目的主要可交付成果；2)明確完成項目成果需要做的具體工作；3)確定各項工作的詳細程度是否已經達到了編制恰當的成本估算和歷時估算的要求；4)核實工作分解的正確性。

16資源平衡基本原則：1)不可儲備資源優(yōu)先使用；2)稀缺的資源優(yōu)先用在關鍵路徑上3)將非關鍵路徑上活動所需資源釋放給關鍵路徑。

資源平衡優(yōu)點：1)如果資源的使用情況一般比較穩(wěn)定，那么他們需要的管理就較少2)資源平衡時項目經理使用零庫存策略來獲得供應商或其他昂貴的資源；3)資源平衡可以減少財務部門在項目人員方面的一些問題4)資源平衡還可以提高項目團隊的整體士氣，因為人們重視喜歡工作穩(wěn)定些。

17模板作用：1）沖突的可視化2）知識的沉淀和轉移3）便于項目干系人溝通

18項目管理工具：掙值分析法、網絡圖、甘特圖、控制圖、因果圖等等

19.ISO9000、CMM、6σ與項目管理的關系:1）ISO9000是指質量管理體系標準，它不是指一個標準，而是一種標準的統(tǒng)稱。ISO9000是由TC176（TC176指質量管理體系技術委員會）制定的所有國際標準。ISO9000是ISO發(fā)布之12000多個標準中最暢銷、最普遍的產品。2）CMM是指“能力成熟度模型”，其英文全稱為Capability Maturity Model for Software，英文縮寫為SW-CMM，簡稱CMM。它是對于軟件組織在定義、實施、度量、控制和改善其軟件過程的實踐中各個發(fā)展階段的描述。CMM的核心是把軟件開發(fā)視為一個過程，并根據這一原則對軟件開發(fā)和維護進行過程監(jiān)控和研究，以使其更加科學化、標準化、使企業(yè)能夠更好地實現商業(yè)目標。3）6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產品、服務質量，又關注過程的改進。4）與項目管理的關系①都著眼于項目的質量問題 ②都以“過程思維”為指導③項目管理是一般的理論與方法體系,強調對項目的整體管理 ④CMM是一個只應用于軟件過程的特殊的質量管理活動⑤ISO9000和六西格瑪，它們面向的是企業(yè)的經營管理

19信息系統(tǒng)文檔類型：根據頻率：一次性文檔和非一次性文檔。根據系統(tǒng)生命周期：系統(tǒng)規(guī)劃文檔、系統(tǒng)分析階段文檔、系統(tǒng)設計階段文檔、系統(tǒng)實現階段文檔、系統(tǒng)運行與維護文檔。根據文檔服務目的：開發(fā)文檔、產品文檔和管理文檔。

20.項目管理信息系統(tǒng):（PMIS）是計算機輔助項目管理的工具，為項目目標的實現提供了強有力的幫助。

20項目管理信息系統(tǒng)的功能1）文檔管理 2）進度與成本管理 3）質量與風險管理 4）項目的跟蹤和考核5）報表生成 6）多項目管理

項目管理信息系統(tǒng)包括：項目投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和系統(tǒng)維護等功能模塊

21.信息系統(tǒng)范圍變更控制的一般方法：1）建立有效的范圍變更流程：變更的提出、變更的分析、變更的確認和審批、變更的實施、變更實施效果的評價。

2）重視需求分析工作3）盡可能地明確項目的范圍4）重視績效度量和分析 5）編

制更新的計劃 原因主要有1）項目外部環(huán)境發(fā)生變化2）項目需求的調研不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏，3）世界上出現了或是設計人員提出了新技術、手段或方案4）信息系統(tǒng)的用戶單位本身發(fā)生變化5）客戶對項目、項目產品或服務的要求發(fā)生了變化

22項目進度控制方法1)進度控制是項目管理的重要內容 2)項目計劃書是項目進度控制的基準和依據3)項目的進度控制方法:a檢查并掌握項目實際進度信息 b做好項目計劃執(zhí)行中的檢查與分析 c及時進行實施調整或采取補救措施 4)在進度落后的情況下，有幾種措施來彌補,如加人、加班、增加激勵措施等，這些都是增加資源的方法

23項目成本控制方法:1)項目成本控制工作是一項綜合管理工作。在項目實施過程中盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在項目預算范圍之內的一項項目管理工作。2)項目成本控制涉及對于各種能夠引起項目成本變化因素的控制（事前控制），項目實施過程的成本控制（事中控制）和項目實際成本變動的控制（事后控制）三個方面3)主要依據有項目各項工作包或活動的成本預算、成本基準計劃、成本績效報告、變更申請和項目成本管理計劃等。

4)常用的項目成本控制的工具和方法: a成本變更控制系統(tǒng), 是一種項目成本控制的程序性方法。系統(tǒng)主要包括：成本變更申請、核準成本變更申請、變更項目成本預算。b績效測量和分析, 常用的績效測量包括掙值分析、盈虧平衡分析、敏感性分析.24掙值法又稱為贏得值法或偏差分析法。掙得值分析法是在工程項目實施中使用較多的一種方法，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙值法的核心是將項目在任一時間的計劃指標，完成狀況和資源耗費綜合度量。掙值法的價值在于將項目的進度和費用綜合度量，從而能準確描述項目的進展狀態(tài)。掙值法的另一個重要優(yōu)點是可以預測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費用超支量，從而及時采取糾正措施，為項目管理和控制提供了有效手段。

25項目經理需要下列首要數據： 1)工作分解結構(WBS): 以層次化分解的所有任務的列表。2)項目主進度計劃(PMS): 關于那些任務將完成以及誰完成的甘特圖 3)計劃完成的工作的預計成本(計劃值): 每一個周期預計當前完成的工作的預算。4)實際完成的工作的預計成本(掙值): 每一個周期當前實際完成的工作的預算。5)實際完成的工作的實際成本(實際成本): 每一個周期工作的實際成本。6)項目總預算(BAC): 預計用于完成項目所花費的總預算。

26掙值分析法評價指標：進度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本執(zhí)行指數（CPI）和進度執(zhí)行指標（SPI）

27盈余累計量(CEV):盈余量，也可稱績效量，是用來衡量實際工作價值的一個重要參數。通常用每個報期收集到的活動完工比率來確定盈余量。

28如何做好項目的進度控制:1)明確項目控制的目的2)加強來自各方面的綜合、協(xié)調和督促．3)要建立項目管理信息制度4)項目主管應及時向領導匯報工作執(zhí)行情況，也應定期向客戶報告，并隨時向各職能部門介紹整個項目的進程．5)項目控制包括對未來情況的預測、對當時情況的衡量、預測情況和當時情況的比較以及及時制定實現目標、進度或預算的修正方案．29項目狀態(tài)報告1）報告方法2）總體判斷3）掙值和計劃的對比4）成本和掙值的對比項目成員的數量、質量和結構:1)數量是指團隊所包含成員的數量；2)成員的學歷、知識儲備、專業(yè)職稱、技能等影響項目實施結果的素質，可以歸結為人員的質量；3)不同質量的人員在整個團隊中分別所占的數量比例，就是人員結構。

31項目與企業(yè)的關系可以表現為職能型、項目型、矩陣型三種組織結構。1)職能型組織:組織完全按照職能分工來劃分部門.優(yōu)點包括：①人員使用具備較高靈活性②每個員工可以在所屬部門中獲得知識和技

能的更新、分享，技術支持；③項目成員事業(yè)的穩(wěn)定性和連續(xù)性較高.不足包括：①沒有明確的項目經理②缺乏從項目整體的角度審視自身作用的能力；③客戶的要求有時得不到重視。2）項目型組織：組織中，各成員按照從事的項目組成不同的團隊，并由指定的項目經理來協(xié)調和管理項目的運作。優(yōu)點在于： ①提高了項目的運作效率；②項目團隊精神和意識得到充分發(fā)揮；③客戶的利益更容易得到保障；④宜于評估管理。缺點：①不同項目中同類職能人員、同種資源設備之間的交流、共享及技術積累比較難開展；②專業(yè)性人員的利用效率比較低；③不利于整體激勵；④成員缺乏事業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性和安全性3）矩陣型組織：綜合了職能型和項目型特點的一種模式，成員屬于某個職能部門，同時也屬于某個項目組。優(yōu)點包括：①項目經理和職能部門經理可以發(fā)揮各自優(yōu)勢；②各種資源利用率達到最高；③成員具有較高的事業(yè)穩(wěn)定性和安全感。缺點包括：①項目組成員具有兩個甚至兩個以上的領導，造成責任不清；②需要共享的稀缺資源，容易引起項目組間的爭斗，不利于企業(yè)的整體利益。

32知識地圖（KM）是描述企業(yè)所擁有知識資產的指南，刻畫了不同類別的各項知識在企業(yè)中所在位置或來源。其功能在于當需要某項專業(yè)知識時，協(xié)助使用者快速而正確地找到所欲尋找知識的擁有者。一個典型的知識地圖結構由項目知識點和項目成員兩個坐標刻畫。項目成員與項目知識點的聯(lián)系，地圖中從能力和興趣兩個方面進行描述。

33項目團隊內部的組織結構：1）垂直式團隊：按模塊組織團隊，系統(tǒng)分若干模塊，每人或小組負責某個模塊，自始自終完成模塊所需的分析、設計和開發(fā)等所有工作。優(yōu)點：①模塊的開發(fā)過程中不會出現因為不同小組負責而帶來的工作交接、協(xié)調障礙等問題；②團隊成員可以接觸鍛煉更全面的技能。缺點：①不利于專家型成員的培養(yǎng)；②不同小組的技術水平參差不齊，會帶來系統(tǒng)不同模塊的開發(fā)效果的差異，影響了系統(tǒng)的整體一致。2）水平式團隊：一般同時處理多個信息系統(tǒng)的建設任務，每個成員或小組負責系統(tǒng)開發(fā)中某一方面的工作。

優(yōu)勢：①成員固定完成某項任務，能積累技術知識經驗，可以保證工作高質量地完成；②只有負責需求分析或市場等部分小組成員與項目組外部人員溝通，效率較高。缺點：①同一個信息系統(tǒng)項目的各方面之間缺乏有效溝通和協(xié)調。②外部人員的重要關鍵信息如用戶需求，只能由部分小組獲取掌握；③不同成員的任務不同，帶來了不同的特點和優(yōu)先權，項目管理更為困難3）混合式團隊：當把垂直和水平模式結合到一起，用于團隊的組織，就構成了混合模式。部分成員負責一個系統(tǒng)模塊的整個開發(fā)過程，部分成員支持并處理多個模塊中的特定部分。這種模式可以獲得前兩種方案的優(yōu)點，比如有專業(yè)技術的支持，又可以保證系統(tǒng)開發(fā)的前后協(xié)調一致。兩個不同職能的成員之間的協(xié)調和安排，為項目管理帶來了更多的困難。

33團隊授權：授予團隊或團隊中的小組、個人恰當的權限，在一定的人力、資源、時間范圍內完成相應的職能、職責和任務，以方便其能夠在足夠的保障下有效完成所分配任務。

主要步驟：①確定團隊任務、目標，以及完成任務所需的各種資源。②根據任務計劃，確認團隊中不同人的決策權限。③在團隊范圍內公開各級成員的職責權限，同時建立考核監(jiān)督機制。優(yōu)勢：①通過授權到團隊，直至團隊中的成員，可以加快決策速度，增加決策的靈活性和適應性，更好的利用組織內人力的經驗和才能；②可以增加成員的責任感和歸屬感。風險：①進行團隊成員授權，成員的管理協(xié)調能力和技術經驗水平的差異，會帶來項目整體風險。②當有成員獲得授權時，沒有輔助的協(xié)調管理，會帶來各成員的沖突，降低了團隊的績效；③有授權，就必須有監(jiān)督。34知識轉移強調由組織主導、較正式、有明確目標，以及提供者與接受者有明確的流動方向類型的知識流動。知識共享強調的是非正式的學習。

35知識轉移四種方式：1）連續(xù)性轉移：相同的團隊執(zhí)行任務完成后，將所得的經驗或教訓予以存儲和記錄，為下次執(zhí)行類似任務時可以運用。2）相似性轉移：某一團隊將執(zhí)行任務中所獲得的知識進行存儲和記錄，提供給執(zhí)行類似任務的另一個團隊。區(qū)別①連續(xù)性轉移是在團隊內，而相似性轉移在團隊間；②連續(xù)性轉移更多考慮的是項目背景的差異，而相似性轉移還要考慮團隊成員的知識結構、技術水平等因素。3）差別性轉移：某一團隊將隱性知識歸納總結，提供給另一個團隊，在背景環(huán)境不同的條件下使用。4）專家性轉移：團隊遇到一個超越知識范圍的問題，需要組織內部或外部的專家提供相關協(xié)助。36項目成員的考核要從項目成員的能力、行為、績效三個方面衡量。能力包括成員的學歷、專業(yè)職稱、技能證書等各種與項目任務相關的能力證明。行為包括成員在項目進展過程中所表現出的勤奮、合作、奉獻等品質。績效即對比目標要求，成員所擔負責任、任務的實際完成情況。37成員考核特點：①團隊的每個成員所承擔的工作很難用同一個標準衡量。②強調行為中的溝通，有時甚過個人技術能力和績效。③強調行為中的經驗分享和知識學習。④個人考核是需要在團隊考核的范疇內進行的36項目干系人的特點①項目干系人的識別標準有時很難確定。②項目干系人對于項目的影響會發(fā)生變化。③干系人對項目的影響有積極或消極之分。④項目干系人通常具有不同甚至沖突的目標。⑤項目干系人包括：項目經理、客戶或用戶、執(zhí)行組織、項目組成員、影響者

37信息系統(tǒng)項目的溝通特點①與用戶的溝通，是項目中最重要的溝通，直接關系到項目的成敗。②溝通對于集成型的信息系統(tǒng)項目重要性更加不容忽視。③溝通的難度取決于信息系統(tǒng)項目本身的復雜度和耦合度。④團隊規(guī)模影響著溝通的效率。⑤團隊的默契度影響溝通管理的實施效率。1.IT服務管理：ITSM是一套通過服務水平協(xié)議（SLA）來保證IT服務質量的協(xié)同流程，它融合了系統(tǒng)管理、網絡管理、系統(tǒng)開發(fā)管理等管理活動和變更管理、資產管理、問題管理等許多流程的理論和實踐。2.IT服務管理的根本目標：1）以客戶為中心提供IT服務；2）提供高質量、低成本的服務；

3）提供的服務是可以計價的。

3.ITIL的核心內容：服務支持流程、服務提供流程

服務支持域的核心流程：事件管理、問題管理、變更管理、發(fā)布管理、配置管理 4.信息技術基礎架構庫:ITIL為解決IT服務質量不佳的問題的一整套對IT服務的質量進行評估的方法體系。

5.試運行與系統(tǒng)轉換:1)直接轉換2)并行轉換3)分段轉換

6.信息系統(tǒng)維護的類型1)硬件的維護2)軟件維護：改正性維護、適應性維護、完善性維護、預防性維護 3)數據維護7.典型信息系統(tǒng)項目管理1）企業(yè)資源計劃（ERP）項目管理2）電子商務（EC）項目管理

3）電子政務（EG）項目管理 8.服務水平協(xié)議（SLA）是外包服務提供商與其客戶之間的一種書面協(xié)議，規(guī)定了服務需要達成的主要目標和雙方具體的責任，是有效的衡量考核服務的工具。9.適用于項目管理不同階段的軟件：特定階段、項目各個階段、集成管理

1信息化項目規(guī)劃的內容：

1、帶有優(yōu)先權的項目清單的設計 ：體現為各階段需要實現的功能是什么，需要通過什么應用來具體實現，突破口如何選擇等問題；

2、信息系統(tǒng)項目建設方式的考慮 ：比如是自行建設還是外包，是采取一步到位的策略還是分步實施的策略等問題

3、業(yè)務和技術標準的設計 ：采用什么樣的業(yè)務流程優(yōu)化原則、采用什么樣的信息資源整合的標準和原則、采用什么樣的開發(fā)框架、協(xié)議和標準等問題

2信息化的模式選擇1）行業(yè)互動模式 ：組織信息化建設與其所在行業(yè)的信息化之

間普遍存在著相互促進和約束的互動關系，我們將組織的信息化建設與行業(yè)信息化之間相互影響而出現的信息化建設模式稱為行業(yè)互動模式。行業(yè)互動模式適合于一般單位的信息化建設2）挑戰(zhàn)——反應模式 ：組織為了面對現實的挑戰(zhàn)或未來的挑戰(zhàn)而采取積極的對應措施，其更適于行業(yè)中領頭羊單位的信息化的建設3）雁行模式 ：由于不同組織實施信息化的時間不同或起點不同，行業(yè)內不同單位之間形成了技術和管理水平上的差距系列，猶如大雁飛行狀發(fā)展的模式，常見于行業(yè)內的跟隨者。4）地域互動模式 ：總而言之，由于地域因素影響投資信息化而形成的信息化建設模式，稱為地域互動模式

3.可行性分析報告包含以下主要內容：1）現行系統(tǒng)的目標、功能、范圍、關鍵信息需求及存在的主要問題。2）擬建新系統(tǒng)的總體方案；總體方案至少提供兩套，并對方案進行分析對比。3）系統(tǒng)開發(fā)的分階段投資計劃與投資總額；系統(tǒng)正常運行后日常維護、材料消耗等方面的年費用投入；系統(tǒng)投運后所產生的經濟與社會效益分析。4）開發(fā)系統(tǒng)所具有的技術條件和對技術能力的評估。5）系統(tǒng)環(huán)境的整改方案與整改計劃，包括人員培訓計劃。6）信息系統(tǒng)開發(fā)的結論意見，可行性報告必須提出明確的分析結論。

4.合同的一般格式與主要內容：1）標定的范圍2）合同期限 3）費用4）進度和質量5）爭議的解決6）保證和責任的限定7)合同到期和終止8）其他條款。變更、知識產權、分包、保密、不可抗力等條款。

第三篇：項目管理小抄

一設計準備階段的項目管理 1建設項目的實施階段包括設計準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。2設計準備階段項目管理工作任務應更著重于策劃工作。3建設項目的設計過程的組織：直接委托設計、設計招標、設計競賽

4設計的基本依據：項目批準文件、城市規(guī)劃、工程建設強制性標準、國家規(guī)定的建設工程勘察設計深度要求

5建設項目的規(guī)模和項目組成：用地紅線范圍、容積率、建筑密度、建筑高度限制、綠地道路和停車面積及公告建筑指標。6項目管理組織結構策劃三要素：組織的層面劃分、部門設置和組織關系建立

7項目管理工作流程策劃工作是以項目管理目標控制為中心，以項目管理活動分析為內容，通過建立項目管理活動與部門之間的聯(lián)系，確定管理信息流的過程。

8重大建設項目設計階段：總體設計、初步設計、技術設計、施工圖設計

二設計階段的項目管理 1成本進度質量控制，安全合同信息管理，組織協(xié)調基本職能貫穿于整個設計過程的始終，成為設計階段的項目管理的核心任務。

2狹義上的設計過程是指從組織設計競賽或委托方案設計開始，到施工圖設計結束為止的設計過程可以劃分為方案設計、初步設計和施工圖設計。設計過程特點：創(chuàng)造性，專業(yè)性，參與性 3設計階段項目管理的類型：完全業(yè)主自管，委托項目管理，業(yè)主自管與委托項目管理相結合 4設計競賽與設計招標區(qū)別：設計競賽的優(yōu)勝者并不意味著中標，參加設計局方案競賽者不需要報設計費的價，國際上的設計競賽并不限于設計方案競賽 5設計任務的委托有三種：直接委托，設計招標，設計競賽 6設計委托方式：平行委托，總設計，設計合作體，設計聯(lián)合體 7設計合同索賠方式：協(xié)商，調節(jié)，仲裁，訴訟

8項目前期和設計階段的投資控制是整個項目實施期控制的關鍵

9設計階段投資控制方法：組織措施，經濟措施，技術措施，合同措施

10設計協(xié)調方法：設計協(xié)調會議制度。項目管理函件，設計報告制度三工程發(fā)包與物資采購的項目管理

1發(fā)包與采購工作分散在建設項目的設計準備階段，設計階段，施工階段

2項目管理的核心任務是進行項目的目標控制

3施工招標文件的編制要點：工程施工合同條件，投標人須知，工程量清單

4評標方法：評議法，經評審的最低評標價法，綜合評估法。四施工階段項目管理

1施工階段業(yè)主方項目管理目標：項目施工階段費用，進度，質量，安全。任務：投資控制，進度控制，質量控制，安全控制，合同管理，組織與協(xié)調，竣工驗收

2合同變更：合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款。合同中只有類似變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款。合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人或發(fā)包人提出適當的變更價格，經對方確認后執(zhí)行

3竣工結算存在問題：利用合同開口多算，隱蔽工程沒有驗收，設計變更后簽證，工程計量不按規(guī)定，結算單價隨意高套，取費計算多加少扣

4單位工程施工平面圖設計主要步驟：確定起重機械布置，確定攪拌站加工棚和材料構件堆場位置，布置運輸道路，布置臨時設施，布置臨時水電管網 5項目管理信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)是兩個完全不同的信息系統(tǒng)。P3E/C軟件是美國的。1項目管理組織要素：組織環(huán)境和組織策劃。建立一個大型建設項目管理的組織從哪方面考慮：力求項目管理決策路徑短，力求對項目目標整體控制，有利于發(fā)揮整體優(yōu)勢，高效利用項目管理資源，力求組織結構具有靈活性和適應性，項目管理任務和管理職能的分工遵循分工合作原則 2項目管理工作流程組織要素：項目管理活動，項目管理活動開展順序，項目管理活動參與者和項目管理活動信息內容及流向 3建設項目任務書包括：建設項目名稱和建設地點。批準項目建設的文號、協(xié)議書文號及其他有關內容。建設項目的用地情況和場地周圍道路及建筑等環(huán)境。項目所在地區(qū)的氣象、地理條件和建設場地的工程地質條件。水電氣和燃料等能源供應情況以及公共設施和交通運輸條件。用地、環(huán)保、衛(wèi)生、消防、人防和抗震等方面要求和依據資料。材料供應及施工條件。建設項目的規(guī)劃和項目組成。項目的使用要求。項目設計標準集總投資。4施工招標文件包括：投標邀請書。投標人須知。合同主要條款、合同協(xié)議書格式以及銀行履約保函格式、履約擔保書格式、預付款擔保格式。采用工程量清單招標的，應當提供工程量清單。技術規(guī)范和要求，包括工程建設地點的現場自然條件和施工條件，采用的技術規(guī)范和標準。設計圖紙。評標標準和方法。投標文件格式。

5不可接受偏差：遲到提交的投標文件。不合格的投標人。未簽字的投標文件。沒有或不可接受的投標保證金。投標人/聯(lián)營體未通過資格預審。要求報固定價格，而投標人要求價格調整。不可接受的替代設計。不符合時間進度要求。不符合時間進度要求。不可接受的分包。要求變更仲裁的條件、規(guī)則、地點。

6施工平面圖基本內容：地上和地下已有和擬建的建筑物，構筑物及其他設施。工程臨時生產和生活設施。工程臨時配套設施。起重機開行路線及輔道鋪設，垂直運輸設施的位置，起重機回旋半徑。防洪設施、安全防火設施、環(huán)境保護設施。永久性和半永久性測量用的水準點、坐標點、高程點、沉降觀測點。

7工程變更是指涉及文件或技術規(guī)范調整而引起的工程量增減。變更形式有：工程規(guī)模變化引起的工程量增減。工程內容被取消。工程質量、性質或類型改變。工程任何部分的標高、位置、尺寸改變。為使工程竣工而實施的任何種類的附加工作。8工程預付款根據施工工期，建安工作量，主要材料和構建費用占承包總額的比例以及材料儲備周期。

9工程預付款起扣點表示未施工工程尚需的主要材料及構配件價值相當于工程預付款時累計支付的進度款數額。

10竣工結算環(huán)節(jié)有：工程竣工結算報告編審，工程竣工結算審

查期限，工程竣工價款結算。11施工總平面圖設計步驟：確定運輸路線。布置倉庫和堆場。布置場內臨時道路。布置行政和生活臨時設施。布置臨時水，電管網和其他動力設施

12工程竣工驗收條件：設計文件和合同約定的各項施工內容已經施工完畢。有完整并經核定的工程竣工資料，符合驗收規(guī)定。有勘察設計施工監(jiān)理等單位簽署確認的工程質量合格文件。有工程使用的主要建筑材料構配件和設備進場的證明及試驗報告。建設單位已按合同約定支付工程款。有施工單位簽署的工程質量保修書。有規(guī)劃部門出具的認可文件。有公安消防環(huán)保等部門出具認可文件或者準許使用文件。

13竣工驗收程序：業(yè)主編制竣工驗收工作計劃。承包商內部組織自驗收。承包單位向監(jiān)理工程師提出竣工驗收申請。監(jiān)理工程師經過預驗確認竣工各項條件。業(yè)主收到工程驗收申請后，約定時間地點組織各部門進行竣工驗收。通過各部門對工程勘察設計施工設備安裝等各環(huán)節(jié)做出的評價形成竣工驗收報告，各方負責人簽字加蓋公章。

第四篇：電大項目管理小抄

單選

B（D）不是項目風險識別的結果.風險評估計劃

D對項目干系人管理的主要目的是（B）.積極減少可能會嚴重影響項目的項目干系人的活動

對與跨專業(yè)的風險較大、...組織結構來管理.A）矩陣型

G關于里程碑的說法，下面正確的是(A).是項目進程中的重要標記 關于雙代號網絡圖，下列說法正確的是（A）.實活動消耗時間和資源

關于項目活動時間估算正確的說法是（D）.項目活動時間受到資源數量大小和質量高低的影響

關于關鍵路徑法，下列表述正確的是（A）.最早開始時間取決于它的所有緊前工作的結束時間

關于招標投標原則，下列表述錯誤的是（D）地區(qū)性

關于項目風險管理目標的說法不正確的是（D）只針對損失發(fā)生后的目標 關于項目風險特點，下列表述錯誤的是（D）獨立性

J矩陣型組織結構的最大優(yōu)點是（A）.改進了項目經理對資源的控制 M某項任務工期的最樂觀時間為3天，（B）.6天

某項活動T的工期是5天，（B）.活動T的最早結束時間是第11天 Q確保合同適當收尾的最佳技術是（D）.采購審計 S隨著項目生命周期的進展，資源的投入(C)先變大再變小（D）是項目啟動過程的工作成果.項目章程

索賠一般按照什么分類，錯誤的是（D）.按索賠的金額分類 X 下列表述正確的是（A）.與其他項目階段比較，項目結束階段與啟動階段的費用投入較少

項目一次性的含義是指（B）.項目有確定的開始和結束時間

項目型組織結構適用于（C）情況.項目的規(guī)模大，同時技術創(chuàng)新性強 項目經理在（B）中權力最大.項目型 項目執(zhí)行的首要依據（A）.項目計劃 項目變更是（C）.正常的，不可避免的

項目跟蹤的內部因素中最關鍵、(D)因素.進度、質量、成本 下列有關項目范圍的表述正確的是（C）.確定項目都要做什么工作 項目定義時經常使用的工具是（A）.工作分解結構 項目范圍核實關心的是（D）.項目工作被正式認可與接受

下列表述正確的是(C).活動排序就是確定各項活動之間完成的先后順序 下列表述錯誤的是（B）.資源規(guī)劃矩陣的缺陷是無法顯示資源配置效率方面的信息。

下列表述正確的是（A）.客戶是項目質量是否達到要求的最終審判者。下列表述錯誤的是（C）.項目質量的具體目標以定性方法描述。下列表述錯誤的是（D）.有形采購和無形采購 是按照采購方式劃分的。下列有關固定價格合同表述正確的是（D）.簽訂固定合同時，雙方必須對產品成本的估計均有確切的把握

下列項目風險識別工具和方法中，（D）風險經驗列表。.風險檢查表 Y 有關項目需求建議書的正確表述是（B）.包括項目目標說明、完工時間等（D）與工作分解結構的關系最為緊密.項目活動清單

一個項目的目標變更已完成，（A）.通知相關的項目利益關系人 Z 在以下組織中，最為機動靈活的組織結構是（C）.矩陣型

在關鍵路徑網絡中，A 為B的緊前活動，則表示（C）.活動B在活動A完成后才能開始

在任務趕工時，應該集中于（C）.關鍵路徑的任務

在成本收益分析中，項目質量收益是指（B）.滿足了質量要求而減少返工所獲得的好處

多選

C采用職能型組織結構，可能會出現的情形（BCD）

D當項目出現下列情況時，就應該適時地結束項目（ABCDE）對質量管理的目的，正確的說法是（ABCDE）F風險識別的三要素是指（ABC）G關于橫道圖的正確的說法是（ABC）

關于項目風險識別的工具和方法，正確的是（ABCD）關于風險應對策略說法中，正確的是（ABCD）關于回避風險，描述正確的是（ABC）J經濟訂貨量的基本模型假設條件有（ACDE）解決項目合同糾紛的主要方式有（ABCD）進行項目風險監(jiān)控的目的是（ABCD）K可行性研究一般包括（ABCDE）R人為風險可以細分為（ABCD）S索賠的原因有（ABCD）

（）是項目風險產生的根源（AB）X下列屬于項目的實例（AB）項目的共同點是（ABCD）項目管理的特點（AB）

下列屬于項目特征的是（ABDE）項目管理過程可由（ABCD）組成 項目管理的職能是ABCD 項目型組織的缺點有（BD）項目經理具有（ABCE）權力 項目經理權力的大小取決于（AC）需求建議書的主要內容包括（ABCDE）項目規(guī)劃過程的依據主要有（ABCDE）項目后評價的特點有（ABCD）項目范圍管理的內容包括（ABCD）

項目范圍定義對于以下活動是十分必要的（ABCDE）下列關于項目范圍計劃的表述中錯誤的是（BCDE）項目范圍控制的依據是（ABCD）

下列屬于項目范圍變更控制的工具和方法的是（ACD）項目范圍變更請求，可以是（ABCDE）

下列有關項目活動清單的描述，正確的是（ABCDE）項目活動排序的依據是（ABCDE）

下列關于單代號網絡圖正確的說法是（ABCD）項目活動時間估算的依據有（ABCDE）項目進度控制的依據是（ABCD）項目成本管理的內容有（ABCD）項目質量規(guī)劃的結果是明確（ABCD）項目運行過程規(guī)劃，應明確（ABCD）項目采購管理包括（ABCDE）

下列有關成本加固定百分比酬金合同的表述錯誤的是（AC）項目合同提前終止的情況有（ABCD）項目風險按照（ABCD）分類

項目風險管理的基本原則的是（ABCD）項目風險主要包括（ABCDE）項目風險應對的依據是（ABC）

下列有關項目決策樹的說法正確的是（ACD）下列說法正確的是（AB）

Y依照項目生命期的進程劃分，項目成本包括(ABCD)依照耗用資源歸集對象劃分，項目成本包括（ABCD）Z職能型組織結構的優(yōu)點有（BC）在項目進度計劃中，常用的工具是（ACD）

在項目生命周期內持續(xù)使用等措施來落實質量方針的執(zhí)行。（ABCDE）質量規(guī)劃的工具和方法，包括（BCDE）招標投標應遵循（ABCD）

判斷(錯）C 采購指從...采辦過程。錯 G 工作分解...是相同的.錯 J 進行討論...重要原則。錯 L 里程碑即是指一個可交付成果 錯 S 索賠是單方的。錯 W 外部風險是項目團隊能夠控制或影響的一類風險。錯 X 項目的生命周期...是固定不變的.錯

項目管理的客體是項目管理者。錯 項目管理的主體是項目。錯

項目型與職能型的組織結構類似，其資源可實現共享。錯 項目可行性研究的主要目的是論證項目在經濟上是否可行。錯 項目范圍說明書是項目定義的工作結果。錯 項目范圍管理不能對項目實施進行有效控制。錯

項目的工作分解結構是對項目工作分解結構字典的詳細說明。錯

項目范圍的變化一般不會影響項目成本、進度、質量或其他項目目標。錯項目活動排序只可以借助計算機執(zhí)行，不可以用手工進行。錯 項目質量管理的概念和質量管理的概念是完全相同的。錯 項目風險評估是指項目的風險評價。錯 Y 有限使用資源對項目影響不大，所以不一定要進行全面跟蹤管理。錯 要確認合同的終止，...正式文件。錯 Z 在職能型項目組織中，團隊成員往往優(yōu)先考慮項目的利益。錯 只有項目收尾時的時候才需要項目審計。錯 在雙代號網絡圖中，虛活動占用時間和資源。錯 總時差和自由時差為零的活動一定是關鍵活動。錯

在選擇供應商時，成本是惟一的決定因素。錯

只有合同雙方都履行完各自的義務時，合同才能終止。錯 轉移風險可以降低風險發(fā)生的概率。錯

簡答 掌握矩陣型組織結構的優(yōu)點。

（1）項目是工作的焦點：項目經理全職負責項目。（2）反應快捷靈活：快速響應公司或客戶的要求。（3）資源、知識共享：分享各個部門技術人員。（4）可以平衡資源：對多個項目總體平衡。

2、理解項目經理應該具備的能力。

（1）獲取充分資源的能力：資源是有限的，項目在實施過程的不確定性往往導致

超支，需要項目經理的談判技巧積極爭取需要的資源。

（2）領導能力：項目經理的領導能力是項目成功的重要前提之一。要具有把各方人才聚集一起組建高效、協(xié)調的項目團隊的能力。

（3）人際交往與溝通的能力：解決項目生命周期中的各種沖突，激勵內部員工的工作熱情，有效協(xié)調各方矛盾。

（4）人員管理能力：人員開發(fā)能力。營造學習氛圍，鼓勵員工提高專業(yè)技能，組織培訓，提高員工各方面能力。

（5）技術技能：相關技術和知識必不可少。

3、項目組織結構的類型如何劃分，主要有哪幾種？

任何一個組織都是為完成一定的使命和實現一定的目標而設立的，由于每個組織的使命、目標、資源、條件和所處的環(huán)境不同，導致他們的組織結構也會不同。常見的項目組織劃分為三類：職能型組織結構、項目型組織結構、矩陣型組織結構。

4、理解項目規(guī)劃過程的目的（能解決什么問題）。項目規(guī)劃是項目實施的基礎，項目規(guī)劃過程的目的如下： 1）、可明確的確定完成項目目標的努力范圍；

2）、可使項目團隊成員明白自己的目標以及實現其目標的方法，從而可以提高項目完成的效率。

3）、可增進項目利益關系人之間的相互溝通和理解；

4）、可使項目各項活動協(xié)調一致，同時還能確定出關鍵的活動； 5）、可為項目實施和控制提供基準計劃。

5、掌握并感知項目啟動的原因（來源于那些需求）（能舉出簡單例子）。項目絕非無源之水，無本之木，而是來源于社會和經濟活動的各種需求，因此需求是項目產生的根本前提。識別需求是項目的首要工作。起始于需求或問題的產生，結束于需求建議書的發(fā)布。主要來源于4個方面：

1、市場需求：例：回應消費者對于減肥藥的需求，制藥公司決定投資生產減肥藥項目。

2、競爭需求：提升競爭力。

3、技術需求：例：落后的產品被淘汰，技術創(chuàng)新引發(fā)需求，開發(fā)技術含量高的新產品。

4、法律需求：例：基于一個國家或地區(qū)法律變化引起的需求。如限制某類產品生產的法律條令。改向其它產品。

6、理解決定一個項目工作分解結構的詳細程度和層次多少的因素。任何項目不是只有一種正確的工作分解結構，一個項目可能有多種項目分解結構。決定項目工作分解結構的詳細程度和層次多少的因素包括：

1）為完成一個項目工作包而分配給一個群體或個人的責任與這些責任者的能力； 項目責任者的能力越強，項目工作分解結構就可粗略一些、層次少一些；反之就要詳細一些、層次多一些。

2）在項目實施期間管理和控制項目預算、監(jiān)控和收集成本數據的要求水平等。要求水平越高，項目工作分解結構也可以粗略一頁、層次少一些；反之就要詳細一些、層次多一些。因為工作分解結構越詳細，項目約容易管理，要求的項目管理能力就會相對低一些。

7、掌握并應用項目活動時間估算的工具和方法。（可參見教材P86頁計算題類型）。專家評估法：項目管理專家運用他們的經驗和專業(yè)知識，對項目活動時間做出權威的估算。

類推估算法：以過去類似項目活動的時間，通過類比來推測估算當前項目活動所需時間。

模擬法：以假設條件為前提，估算多種活動時間的方法。最常用的是三點法。

8、理解項目采購合同提前終止的情況。

項目合同提前終止的情況有：

1、合同雙方混同為一方，如承包商加入項目組織，合同就提前終止；

2、合同由于不可抗的原因提前終止。

3、合同雙方通過協(xié)商，解除各自的義務。

4、仲裁機構或法院宣告合同終止。

9、理解索賠的原因。導致索賠有四方面原因：

1工程項目變更所致

2、業(yè)主風險與違約所致

3、不可抗力的自然因素所致

4、合同自身問題所致。

10、項目采購合同管理的定義及其內容是什么？

項目采購合同管理是確保承包商按照合同提供產品和服務的過程。

項目采購合同管理的內容包括6各方面：對承包商工作的管理、采購質量管理、采購合同變更管理、解決合同糾紛、項目組織內部對合同變更的協(xié)調、支付管理。

11、理解項目風險的分類。1 項目風險按照不同標準，可以做不同的分類。

1、按照項目風險的影響分類，可以分為局部風險和總體風險。

2、按項目風險的后果分類，可以分為純粹風險和投機風險。

3、按項目風險的來源分類，可以分為自然風險和人為風險。

4、按項目風險的預警特性分類，可以分為無預警信息風險和有預警信息風險。

12、項目風險應對的流程有哪些？ P203 項目風險應對的流程就是通過執(zhí)行風險行動計劃，將項目風險降低到可以接受的水平上，具體步驟：

1、根據項目風險評估結果，進一步確認風險對項目產生的影響程度；

2、考慮可能存在的風險，制定相應的風險應對策略和技巧；

3、借鑒以前的經驗教訓，認真研究風險應對策略和技巧；

4、根據項目風險情況，執(zhí)行風險行動計劃；

5、提出進行風險防范和監(jiān)控建議。

13、掌握項目風險識別的作用。項目風險識別是制定項目風險應對計劃的依據，其作用主要表現在四方面：

幫助項目找出最重要的合作伙伴，為以后的風險管理打下基礎； 風險識別是風險分析的基礎性工作，它為風險分析提供了必要的信息；

項目的風險識別是系統(tǒng)理論在項目管理中的具體表現，是制定項目計劃與實施項目控制的重要的基礎向工作；通過項目的識別 能夠鼓勵項目組成員樹立項目成功的信念。

14、掌握決策樹法（參見教材案列）P202 六 案例 半路接手項目，遇到的問題

由于前任項目經理高升，同事A被選擇做一個進程已過半的項目。領導B在任命A做項目經理的時間，介紹說：此項目一切順利，只要改動一下程序，完成最后一階段測試就大功告成了。但事實是，原PM沒留下任何文檔記錄。已完成的工作也沒有文檔固化下來，結果是客戶要求改動的程序不是一點，而是很多，而且本以為原來已完成的部分也有很多遺留問題，盡管B又給A的項目增加了資源，但最后的結果是由于項目范圍蔓延嚴重，沒有達到預期的目標。

A受到了領導的批評。麻煩各位幫忙分析一下，作為半路接手的項目經理，A做錯了什么，他應該怎樣做？ 提示：

接手之前的情況了解。項目范圍、進程、時間、成本、資源等。查詢相關資料。

對以前階段項目的評估，范圍核實等，將遺留問題上報。對接手后項目重新定義范圍。做好項目范圍計劃 加強溝通，爭取資源。

二、案例分析題：有幾種進度編制方法？其中主要的三種進度安排方法優(yōu)缺點。橫道圖法(P88)優(yōu)點：簡單、明了、直觀、易于編制；缺點：不能系統(tǒng)地把項目各活動之間的復雜關系表示出來，難以進行定量的分析和計算，也不能指出影響項目進度的關鍵所在。

圖形評審技術法（p93）優(yōu)點：它試圖將風險與歷時的估計聯(lián)系起來；缺點：由于它需要幾個歷時估計值，所以工作量較大。

資源平衡試探法（p93）優(yōu)點：更加契合實際；缺點：資源平衡的結果通常使得項目所需的時間比初步的計劃要長。

計劃評審技術法、關鍵路徑法、項目管理軟件法。

第五篇：2011一級建造師項目管理小抄整理

系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現的決定因素

項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現

業(yè)主方的項目管理是管理的核心

建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。

安全管理是項目管理中的最重要的任務

業(yè)主方項目管理的目標：項目的投資目標；進度目標；質量目標。

業(yè)主方項目管理的任務：安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調。（其他各方的任務均為此七項）

建設工程項目總承包方項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方的本身的利益，其目標包括：項目的總承包目標、總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。

控制項目目標措施：組織措施（最重要），管理措施，經濟措施，技術措施

組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織。常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構。矩陣組織結構是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。

項目結構圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。

組織與目標的關系：系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。

基本的組織工具：組織結構圖、任務分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。

組織結構模式和組織分工都是相對靜態(tài)的組織關系；工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是動態(tài)關系。

管理的環(huán)節(jié)組成（即職能）：提出問題-籌劃-決策-執(zhí)行-檢查

項目實施階段策劃的任務：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。

項目決策階段策劃的任務：是定義項目開發(fā)和建設的任務和意義。

施工總承包最大缺點是建設周期較長

項目建設（設計）綱要包括：項目定義，設計原則，技術大綱，材料和設施要求

項目管理最基本的方法論是—項目目標的動態(tài)控制 分解項目-收集實際值-比較-糾偏-調整

風險量反映不確定度損失程度和損失發(fā)生的概率。（組織風險、經濟與管理風險、工程環(huán)境風險、技術風險）

風險管理過程：風險識別—風險評估—風險響應—風險控制

項目管理目標責任書由法定代表人與項目經理協(xié)商制定，依據：項目合同文件、組織管理制度、項目管理規(guī)劃大綱、組織經營方針目標

資源管理包括：人、材、機、技術、資金的管理 建設工程監(jiān)理的工作特點：服務性、科學性、獨立性、公正性

總監(jiān)不簽字，不撥款，不驗收；發(fā)現安全事故隱患，先整改，在停工和報告建設單位，最后報主管部門。

我國推行建筑工程監(jiān)理制度的目的：確保工程建設質量、提高工程建設水平、充分發(fā)揮投資效益。

建設工程項目管理規(guī)劃的概念：建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。它從總體上和宏觀上對如下幾方面進行分析和描述：為什么要進行項目管理、項目管理需要做什么工作、怎樣進行項目管理、誰做項目管理的哪方面的工作、什么時候做哪些項目管理工作、項目的總投資、項目的總進度。

項目管理委托的模式：業(yè)主方自行項目管理、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務、業(yè)主方委托管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理、業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領導下工作。

通過總進度綱要和總進度規(guī)劃的編制，確定里程碑事件的進度目標可作為進度控制的重要依據。

進度糾偏的措施：組織措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等；管理措施，如分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應的措施，調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；經濟措施，如及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等；技術措施，如改進施工方法和改變施工極具等。

施工企業(yè)項目經理的工作性質：國際上項目經理是其上級任命的一個項目管理班子的負責人，但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；它的任務僅限于從事項目管理工作；項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位。

項目經理的職責：貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；嚴格財務制度，加強財經管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系；執(zhí)行項目承包合同中有項目經理負責履行的各項條款；對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現安全、生產文明，努力提高經濟效益。

項目經理的權力：組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，委托簽署有關合同；指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等；選擇施工作業(yè)隊伍；進行合理的經濟分配；企業(yè)法定代表人授予的其他權力。

建筑工程項目總承包的主要意義：通過設計與施工過程的組織集成，促使設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數采用變動總價合同。

成本管理

施工成本管理的任務：施工成本預測、施工成本計劃、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。

施工項目成本控制是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。

施工成本計劃類型：競爭性、指導性、實時性成本計劃。

施工成本計劃的編制以 成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。

施工成本計劃的編制依據：合同報價書、施工預算；施工組織設計或施工方案；人、料、機市場價格；公司頒布的材料指導價格、公司內部機械臺板價格、勞動力內部掛牌價格；周轉設備內部租賃價格、攤銷損耗標準；已簽訂的工程合同、分包合同（或估價書）；結構件外加工計劃和合同；有關財務成本核算制度和財務歷史資料；其他相關資料。

施工成本計劃的編制方法：按施工成本組成編制施工成本計劃、按子項目組成編制施工成本計劃、按工程進度編制施工成本計劃。

工程變更價款的確定方法：合同中已有使用與變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，有承包人提出適當的變更價格，經工程師確認后執(zhí)行。

索賠費用的組成：直接費、間接費、分包費用、總部（企業(yè)）管理費、利潤。

按國際管理，建安工程直接費包括人工費、材料費和機械使用費；間接費包括現場管理費、保險費、利息等。

索賠費用的計算方法：實際費用法、總費用法、修理的總費用法。

施工成本控制的依據：工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更。

施工成本控制的步驟：比較、分析、預測、糾偏、檢查。

施工成本分析的依據：會計核算（主要是價值核算）、業(yè)務核算、統(tǒng)計合算。

施工成本分析的方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等。

施工成本偏差=已完工程實際施工成本-已完工程計劃施工成本

橫道圖法具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點，它能夠準確表達出施工成本的絕對偏差，而且能一眼感受到偏差的嚴重性。但這種方法反映的信息量少，一般在項目的較高管理層應用。表格法具有以下有點：靈活、適應性強；信息量大；表格處理可借助于計算機，從而節(jié)約大量數據處理所需的人力，并大大提高速度。

曲線法具有形象、直觀的特點，但這種方法很難直接用于定量分析，只能對定量分析起一定的指導作用。

建設工程進度控制

由不同深度的計劃構成進度計劃系統(tǒng)，包括：總進度規(guī)劃（計劃）；項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃（計劃）；項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃等。

由不同功能的計劃構成進度計劃系統(tǒng)，包括：控制性進度規(guī)劃（計劃）；指導性進度規(guī)劃（計劃）；實施性（操作性）進度計劃等。

由不同項目參與方的計劃構成進度計劃系統(tǒng)，包括：業(yè)主方編制的整個項目實施的進度計劃；設計進度計劃；施工和設備安裝進度計劃；采購和供貨進度計劃等。

由不同周期的計劃構成進度計劃系統(tǒng)，包括：5年進度計劃；、季度、月度和旬計劃等。

工程網絡計劃的類型和應用：雙代號網絡計劃、單代號網絡計劃、雙代號時標網絡計劃、單代號搭接網絡計劃。

雙代號網絡土、單代號網絡圖工作之間的邏輯關系反映工藝關系和組織關系。

關鍵工作指的是網絡計劃中總時差最小的工作。當計劃工期等于計算工期時，總時差為零的工作就是關鍵工作。

時差的概念：總時差指的是在不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

自由時差指的是在不影響其緊后工作最早開始的前提下，本工作可以利用的機動時間。

建設工程項目進度控制的方法：組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施。

縮短持續(xù)時間的關鍵工作時應考慮：不影響質量和安全的工作，又充足備用資源，所需增加的費用相對較少的工作

建設工程項目總進度目標論證的工作內容：項目實施的總體部署；總進度規(guī)劃；各子系統(tǒng)進度規(guī)劃；確定里程碑時間的計劃進度目標；總進度目標實現的條件和應采取的措施等。

質量控制

質量控制活動：技術活動管理活動 建設工程項目質量形成的影響因素：人的因素，技術因素，管理因素（主要是決策因素和組織因素），環(huán)境因素，社會因素

PDCA循環(huán)原理是人們在管理中管理實踐中形成基本方法。P計劃D實施C檢查A處理

建設工程項目質量控制的基本原理：PDCA循環(huán)原理、三階段控制原理、三全控制原理。

TQC：全方位，全過程，全員參與質量管理

建設工程項目質量基本特性：反映使用功能的質量特性，反映安全可靠的質量特性，反映藝術文化的，反映建筑環(huán)境的質量目標實現的最重要 最關鍵的過程是施工階段

建設工程項目質量控制系統(tǒng)（總負責單位建立和運行）的構成：按控制內容分工程項目勘察設計質量控制子系統(tǒng)、工程項目材料設備質量控制子系統(tǒng)、工程項目施工安裝質量控制子系統(tǒng)、工程項目竣工驗收質量控制子系統(tǒng)；按實施的主體分建設單位建設項目質量控制系統(tǒng)、工程項目總承包企業(yè)項目質量控制系統(tǒng)、勘察設計單位勘察設計質量控制子系統(tǒng)、施工企業(yè)（分包商）施工安裝質量控制子系統(tǒng)、工程監(jiān)理企業(yè)工程項目質量控制子系統(tǒng)；按控制原理分質量控制計劃系統(tǒng)、質量控制網絡系統(tǒng)、質量控制措施系統(tǒng)、質量控制信息系統(tǒng)。

建設工程項目質量控制系統(tǒng)的建立原則：分層次規(guī)劃的原則、總目標分解的原則、質量責任制的原則、系統(tǒng)有效性的原則。

建設工程項目質量控制系統(tǒng)的運行：控制系統(tǒng)運行的動力機制（核心機制）、控制系統(tǒng)運行的約束機制、控制系統(tǒng)運行的反饋機制。

施工質量控制的總目標：是實現由建設工程項目決策、設計文件和施工合同所決定的預期的使用功能和質量標準。

施工質量控制的過程：施工準備質量控

制、施工過程質量控制和施工驗收質量控制。

施工質量計劃的方式：工程項目施工質量

計劃，施工組織計劃，管理實施規(guī)劃。

施工質量計劃的審批：施工企業(yè)內部審

批、項目監(jiān)理機構審查。

施工質量控制點是施工質量控制的重點，主要通過控制點的動態(tài)設置和動態(tài)跟蹤管理來實現。細分為：見證點（前24小時書面通知監(jiān)理機構）、待檢點（自檢基礎上，前24H通知監(jiān)理驗收）

影響施工質量的五大要素：勞動主體、勞

動對象、施工工藝、施工設備、施工環(huán)境。

施工承包方和供應方是施工階段質量自

控主體

施工作業(yè)質量控制程序：作業(yè)技術交底

（是最基層的，必須有可行性和可操作性）、作業(yè)活動實施和作業(yè)質量的自檢自查、互檢互查、專職管理人員的檢查。

施工作業(yè)質量的檢驗是貫穿整個施工過

程的最基本的控制活動

作業(yè)質量自控要求：預防為主、重點控制、堅持標準、記錄完

事前預控途徑是以施工準備工作為核心 工程項目施工組織設計是以施工技術方

案為核心

事中控制途徑：施工技術復核、施工計量

管理、見證取樣送檢、技術核定和設計變更、隱蔽工程驗收

成品形成后采用 防護、覆蓋、封閉、包

裹 等措施進行保護

單位工程是工程項目竣工質量驗收的基

本對象。

程序為：驗收準備、初步驗收、正式驗收。質量管理體系8原則：‘以顧客為關注焦

點、領導作用、全員參與、過程方法、管理的系統(tǒng)方法、持續(xù)改進、基于事實的決策方法、與供方互利的關系

廣義總體規(guī)劃包括：策劃、決策過程、總

體規(guī)劃

新建項目，策劃決策過程包括：建設方案

策劃、項目可行性研究、建設工程項目決策三方面工作

常見的工程質量統(tǒng)計分析方法：分層法、因果分析圖法、排列圖法、直方圖法。

健康安全與環(huán)境管理

安全目的是防止和減少生產安全事故、保

護產品生產者的健康與安全、保障人民群眾的生命和財產不受損失。

環(huán)境目的是保護生態(tài)環(huán)境

建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理的特

點：復雜性、多樣性、協(xié)調性、不符合性、持續(xù)性、多樣性和經濟性。

安全生產責任制度是最基本的安全管理

制度，是核心

項目經理、技術負責人的安全教育包括：

安全生產方針、政策和法律、法規(guī)，項目經理部安全生產責任，典型事故案例剖析，本系統(tǒng)安全及相應的安全技術知識。

特種作業(yè)人員必須滿18周歲；爆破、井下瓦斯檢驗人員〉20周歲

特種作業(yè)人員安全教育包括：重點在安全

操作和預防事故的實際能力上，必須持證上崗，定期進行復審。

安全技術措施計劃的范圍包括：改善勞動條件、防止事故發(fā)生、預防職業(yè)病和職業(yè)中毒。安全技術措施，職業(yè)衛(wèi)生措施，輔助用房間及設施，安全宣傳教育措施

安全設施投資應當納入建設項目概算。

危險源的概念：可能導致人身傷害或疾

病、財產損失、工作環(huán)境破壞或這些情況組合的危險因素和有害因素。

危險源的辨識是安全管理的基礎工作。其

方法：專家調查（頭腦風暴法、德爾菲法）、安全檢查表。第一類危險源 ：能量和危險物質的存在是危害產生的最根本原因，是事故發(fā)生的物理本質。是事故發(fā)生的前提

第二類危險源：造成約束、限制能量和危

險物質措施失控的不安全因素。設備故障或缺陷、人為失誤、管理缺陷。是事故必要條件

安全檢查的類型：日常性檢查、專業(yè)性檢

查、季節(jié)性檢查、節(jié)假日前后的檢查。

安全檢查的主要內容：查思想、查管理、查隱患、查整改、查事故處理。

職業(yè)健康安全事故分為：職業(yè)傷害事故、職業(yè)病

按事故嚴重后果程度分類：輕傷事故 1～

105D，重傷事故>105D，死亡事故 死1～2人，重大死亡事故>3人，特大死亡事故.>10人建設工程職業(yè)健康安全事故的處理四不放過原則：事故原因不清楚不放過、事故責任者和員工沒有受到教育不放過、事故責任者沒有處理不放過、沒有制定防范措施不放過。

人口稠密區(qū)及逆行強噪聲作業(yè)，晚10點到次日早6點間停止作業(yè)。確系特殊情況，和當地居民協(xié)調。

文明施工是指保持施工現場良好的作業(yè)環(huán)境、衛(wèi)生環(huán)境、工作次序

職業(yè)健康安全管理體系和環(huán)境管理體系的內容均由5個一級要素和17個二級要素構成。

識別環(huán)境因素時要考慮到三種狀態(tài)（正常、異常、緊急）、三種時態(tài)（過去、現在、將來）

管理體系文件包括:管理手冊、程序文件、作業(yè)文件三個層次。

合同管理

可以使用邀請招標的情況：項目技術復雜

或有特殊要求，只有少量投標人；受自然地域環(huán)境限制；涉及國家安全、秘密或搶險救災；擬公開招標費用與項目價值相比不值得的。

評標過程：評標準備、初步評審、詳細評

審、編寫評標報告。

評標方法：評議法、綜合評分法、評標價

法

工程試車：單機無負荷試車（承包人組

織）、聯(lián)動無負荷試車（承包人組織負責）和投料試車（發(fā)包人組織負責）

運至施工場地用于勞務施工的材料和待

安裝設備，由承包人辦理或獲得保險，不用勞務分包人支付保險費。承包人必須為租賃或提供給勞務分包人使用的施工機械辦保險交保費。勞務分包人必須為從事危險作業(yè)的人和自由人員、機械辦理保險。

物資采購驗收方式有：駐廠驗收、提運驗收、接運驗收、入庫驗收

合同計價：總價合同、單價合同、成本加酬金合同

總價合同分：固定總價合同適用：工程量小、工程設計詳細、圖紙完整、工程結構和技術簡單、投標期相對寬裕；變動總價格同適用：一周內非承包人原因停水、停電、停氣造成停工累計超過8小時。

成本加酬金合同也叫成本補償合同，分為：成本加固定費用、成本加固定比例費用、成本加獎金、最大成本加費用。

投標保證金不得超投標總價的2%，最高不得超80萬。勘察設計費不得超投標報價的2%，最高不得超10萬。

合同爭議的解決方式：協(xié)商、調解、仲裁和訴訟等。

國際工程承包合同爭議解決常用的ADR方式有：仲裁、FIDIC合同條件下的工程師準仲裁、DRB方式、NEC裁決程序。

在項目管理中最薄弱的工作環(huán)節(jié)是信息管理。

建設工程項目的信息包括：項目的組織類信息、管理類信息、經濟類信息、技術類信息和法規(guī)類信息。

建設工程項目信息管理核心的手段是基于網絡的信息處理平臺。

合同控制的依據：合同和合同分析的結果、各種實際的工程文件、工程管理人員每天兌現場情況的書面記錄。

合同診斷包括：分析合同執(zhí)行差異的原因、分析合同差異責任、問題的處理。

合同資料文檔管理的內容：合同資料的收集、資料整理、資料的歸檔、資料的使用。

索賠分類：（1）按索賠當事人分類：承包人與發(fā)包

人之間索賠、承包人與分保人之間索賠、承包人與供貸人之間索賠、承包人與保險人之間索賠。（2）按索賠事件的影響分類：工期拖延索賠、不可預見的外部障礙或條件索賠、工程變更索賠、工程終止索賠、其他索賠。（3）按索賠要求分類：工期索賠、費用索賠。（4）按索賠所依據的理由分類：合同內索賠、合同外索賠、道義索賠。（5）按索賠的處理方式分類：單項索賠、總索賠。

可以作為證據使用的材料有：證書、物證、證人證

言、視聽材料、被告人供詞和有關當事人陳述、鑒定結論、勘驗、檢驗筆錄。

建設工程索賠的程序：提出索賠要求、報送索賠資

料、工程師答復、工程師逾期答復后果、持續(xù)索賠、仲裁與訴訟。

材料采購合同訂立的方式：公開招標、邀請招標、直接采購。

設備采購合同的訂立方式：招標投標、委托承包商

配套供應、按設備包干。

合同的“標的”是合同最基本的要素，建設工程合同的標的量化是工程承包的內容和范圍。

工程合同的付款分為四個階段：預付款、工程進度寬、最終付款、退還保留金。

建設工程合同的類型：（1）按照工程建設階段分類：

建設工程勘察、建設工程設計、建設工程施工；（2）按照承發(fā)包方式分類：勘察設計或施工總承包合同、單位工程施工承包合同、工程項目總承包合同、BOT合同（又稱特許權協(xié)議書）；（3）按照承包工程計價方式分類：總價合同、單價合同、成本價酬金合同。（4）其他合同：建設工程委托監(jiān)理合同、建設工程物資采購合同、建設工程保險合同、建設工程擔保合同。

施工合同《示范文本》由《協(xié)議書》、《通用條款》、《專用條款》三部分組成。

投標保證金形式：支付現金、支票、銀行匯票、不

可銷售信用證、銀行保函、由保險公司或者擔保公司出具投標保證書。

履約擔保的形式：銀行保函、履約擔保書和保留金。預付款擔保的形式：銀行保函、發(fā)包人與承包人約定的其他形式。

支付擔保的形式：銀行保函、履約保證金、擔保公司擔保、抵押或者質押。

工程質量驗收分為：過程驗收、竣工驗收。施工工藝的先進合理是直接影響工程質量、工程進

度工程造價的關鍵因素。施工工藝的合理可靠還直接影響到工程施工安全。

工序質量是施工質量的基礎，工序質量也是施工順利進行的關鍵。

建設項目質量政府監(jiān)督的職能：監(jiān)督工程建設的各方主體的質量行為是否符合國家法律法規(guī)及各項制度的規(guī)定；監(jiān)督檢查工程實體的施工質量，尤其是地基基礎、主體結構、專業(yè)設備安裝等涉及結構安全和使用功能的施工質量。建設工程項目質量政府監(jiān)督的實施：建設工程質量監(jiān)督申報、開工前的質量監(jiān)督、施工過程中的質量監(jiān)督、竣工階段的質量監(jiān)督、建立建設工程質量監(jiān)督檔案。

施工安全控制的特點：控制面廣、控制的動態(tài)性、控制系統(tǒng)交叉性、控制的嚴謹性。

施工安全控制的程序：確定項目的安全目標、編制項目安全技術措施計劃、安全技術措施計劃的落實和實施、安全技術措施計劃的驗證、持續(xù)改進，直至完成建設工程項目的所有工作。

六關：措施關、交底關、教育關、防保關、檢查關、改進關。

五定：定整改責任人、定整改措施、定整改完成時間、定整改完成人、定整改驗收人。

建設安全技術措施計劃的主要內容：主要內容包括

工程概況、控制目標、控制程序、組織機構、職責權限、規(guī)章制度、資源配置、安全措施、檢查評價、獎懲制度等。

施工安全技術措施計劃的實施：安全生產責任制、安全教育、安全技術交底。

建設工程職業(yè)健康安全事故的分類：職業(yè)傷害事故

與職業(yè)病。