第一篇：案例分析-韓國的出口導(dǎo)向戰(zhàn)略(1961～1979)

案例韓國的出口導(dǎo)向戰(zhàn)略（1961～1979）

韓國曾經(jīng)是一個很落后的國家。1910年《日朝合并條約》后，朝鮮淪為日本的殖民地。1945 年光復(fù)后，由于美、蘇兩大國的介入，朝鮮處于南北分裂狀態(tài)。1950～1953年朝鮮戰(zhàn)爭后，南朝鮮即韓國成為世界上最貧窮的國家之一，1961年人均國民牛產(chǎn)總值不足100美元，人均收人、工業(yè)生產(chǎn)能力上都落后于北朝鮮。為了振興國家經(jīng)濟(jì)，韓國采取了“先工后農(nóng)”和“貿(mào)易立國”的發(fā)展道路，對外貿(mào)易成為韓國外向經(jīng)濟(jì)的支柱，在經(jīng)濟(jì)增長中發(fā)揮了“火車頭”的作用。1963年前后，韓國基本實(shí)現(xiàn)從進(jìn)口替代到出口導(dǎo)向戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變；到80年代后期，韓成為世界上190多個國家中經(jīng)濟(jì)增長最快的國家之一，韓國從一個貧窮的國家轉(zhuǎn)變?yōu)楦辉５膰摇?/p>

考察1960～1980年代韓國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，同該國出口導(dǎo)向戰(zhàn)略分不開。1961年樸正熙將軍通過“5·16”軍事政變上臺，提出“經(jīng)濟(jì)問題高于政治問題”、“通過出口建設(shè)國家”的主張。1967年在國民經(jīng)濟(jì)第二個“五年計劃”中，出口第一主義、出口導(dǎo)向戰(zhàn)略成為韓國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總方針。根據(jù)該項(xiàng)計劃，韓國出口貿(mào)易5年要翻一番，平均每年遞增16．7％。這一增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國民生產(chǎn)總值、農(nóng)林漁和工礦業(yè)、公共設(shè)施及服務(wù)業(yè)增長的幅度。該計劃制定者希望通過出口貿(mào)易的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)把國內(nèi)經(jīng)濟(jì)帶動起來。根據(jù)這一戰(zhàn)略，政府和一些公司為商人確定了具體的出口指標(biāo)，并把這些指標(biāo)看作是必須完成的指令，除非有正當(dāng)?shù)睦碛桑駝t完不成出口指標(biāo)任務(wù)公司將受到政府嚴(yán)厲地行政制裁。

60年代韓國制定擴(kuò)大出口戰(zhàn)略，政府成為韓國公司的主要決策人。不僅如此，為了降低出口商品的國內(nèi)成本以增強(qiáng)其國際競爭能力，政府以各種方式獎勵出口企業(yè)，包括給予出口企業(yè)種種優(yōu)惠政策，如直接補(bǔ)貼（1964年停止）；免征進(jìn)口稅，對加工進(jìn)口原材料、半成品免征進(jìn)口稅（后來改為進(jìn)口退稅）；減征國內(nèi)稅，在規(guī)定范圍內(nèi)對出口企業(yè)減征企業(yè)所得稅和法人稅；對出口企業(yè)提供低息貸款等等。這些優(yōu)惠政策使60年代韓國出口企業(yè)在國際市場上每創(chuàng)匯1美元，便可節(jié)省國內(nèi)成本大約26美分。

在貿(mào)易管理上，韓國實(shí)行“官民”結(jié)合的方式。政府在擬定經(jīng)濟(jì)政策、方案、措施時，采取“上下結(jié)合”的決策程序，邀請經(jīng)濟(jì)專家、商人共同參與，相互交換意見。從1962年開始韓國出口工作會議每月召開一次，會議邀請重要的政府官員以及同貿(mào)易有關(guān)的專家參加，包括總統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)秘書、經(jīng)濟(jì)企劃院長官、商工部長、貿(mào)易促進(jìn)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人以及商人協(xié)會主席參加。會議期間總統(tǒng)親臨會場，了解出口的進(jìn)展情況及出口企業(yè)的表現(xiàn)，并對每個月出口卓著的商人授勛并予以嘉獎，大大鼓勵了這些企業(yè)對外貿(mào)易的拓展。以出口貿(mào)易為目的的出口導(dǎo)向戰(zhàn)略，使得韓國的出口貿(mào)易額以年均14％的速度高速增長，出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從初級產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)制成品，貿(mào)易依存度也從 60年代中期的 20％提高到 1979年的 69％。作為出口導(dǎo)向型工業(yè)化戰(zhàn)略的結(jié)果，韓國出口結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，這一變化引起工業(yè)結(jié)構(gòu)變化。60年代初期韓國出口商品以初級產(chǎn)品為主，制成品的出口在全部出口中所占比重極低，然而到1974年，初級產(chǎn)品所占比重由過去的73％下降到10％，制成品比重由27％上升為90％，同時制成品主要種類也發(fā)生變化，60年代出口的制成品主要是膠合板、針織套衫等勞動密集型產(chǎn)品，70年代主要是紡織品、船舶、鋼板等類產(chǎn)品。80年代初期，出口商品變?yōu)楦佑馁Y本密集型的產(chǎn)品，這以后逐漸變?yōu)橛嬎銠C(jī)、半導(dǎo)體、彩色電視機(jī)、汽車等技術(shù)密集型產(chǎn)品。這一變化很大程度上是日本的翻版：出口產(chǎn)品從勞動密集型產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本密集型產(chǎn)品，又從資本密集型產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本和技術(shù)密集型，又轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒夹g(shù)密集型產(chǎn)品。

思考題

1、試述韓國出口導(dǎo)向戰(zhàn)略貿(mào)易政策的特點(diǎn)。

2、韓國是如何通過出口貿(mào)易結(jié)構(gòu)的改變來調(diào)整工業(yè)結(jié)構(gòu)的？我們從中可得到什么啟示？

第二篇：網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略案例分析

網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略案例分析

——7-Eleven便利店的成功之處

漳州師范學(xué)院歷史系

楊軍

網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略案例分析 ——7-Eleven便利店的成功之處

漳州師范學(xué)院歷史系

楊軍

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)正以勢不可擋的趨勢朝著全球市場一體化、商業(yè)競爭國際化的方向發(fā)展，以互聯(lián)網(wǎng)、知識經(jīng)濟(jì)、高新技術(shù)為代表，以滿足消費(fèi)者的需求為核心的新經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展。新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求營銷手段必須滿足市場發(fā)展的新需要，市場營銷需要識別顧客的需求和欲望，確定某個組織所能提供最佳服務(wù)的目標(biāo)市場，設(shè)計適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、服務(wù)和計劃方案以滿足這些市場的需要，其目的是通過與重要的客戶建立有特定價值傾向的關(guān)系，創(chuàng)造顧客滿意并獲取利潤。網(wǎng)絡(luò)營銷是借助聯(lián)機(jī)網(wǎng)絡(luò)、計算機(jī)通信和數(shù)字交互式媒體來實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)的一系列市場行為，它的本質(zhì)是排除或減少障礙，通過網(wǎng)絡(luò)引導(dǎo)商品或服務(wù)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的過程，它是新經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物。

1927年創(chuàng)立于美國德州達(dá)拉斯的7-Eleven，初名為南方公司，主要業(yè)務(wù)是零售冰品、牛奶、雞蛋。到了1964年，推出了當(dāng)時便利服務(wù)的“創(chuàng)舉”，將營業(yè)時間延長為早上7點(diǎn)至晚上11點(diǎn)，自此，“7-Eleven”傳奇性的名字誕生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家門店在東京開業(yè)。從此，日本的7-Eleven便進(jìn)入了高速成長期，當(dāng)年就開設(shè)了15家門店，而與此同時的美國7-Eleven卻是處在命運(yùn)的十字路口，首先是在都市市場開發(fā)的失敗，接著失去理性的參與投機(jī)浪潮，最為關(guān)鍵的是80年代便利店競爭的白熱化和郊外大型購物中心和折扣店的涌現(xiàn)，使之錯誤地采取價格折扣的形式倉促應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果必然是使便利店的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。作為“兒子”的日本7-Eleven在很短時間內(nèi)，迅速變得強(qiáng)大起來，1987年生命垂危的美國7-Eleven為了走出困境，將特許契約抵押給租賃公司，1989年又不得不懇請有償轉(zhuǎn)讓夏威夷和加拿大的美國7-Eleven店鋪給這個曾經(jīng)不屑一顧的日本7-Eleven公司。1992年，作為加盟者的日本7-Eleven正式當(dāng)家作主，完全接手了其總部的一切工作。現(xiàn)在，它業(yè)務(wù)遍及四大洲二十多個國家及地區(qū)，共設(shè)立23000多個零售點(diǎn)，每日為接近3000萬的顧客服務(wù)，穩(wěn)踞全球最大連鎖便利店的寶座。

分析日本7-Eleven公司取得如此驕人的成績的原因之后可以發(fā)現(xiàn)其主要是7-Eleven能與客戶進(jìn)行電子溝通的e戰(zhàn)略的應(yīng)用：

一、迅捷易用的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)

20世紀(jì)80年代中期7-Eleven已經(jīng)使用能夠監(jiān)控顧客購買行為的POS系統(tǒng)，取代了老式的現(xiàn)金出納機(jī)。7-Eleven自己開始建立這樣一個系統(tǒng)時，硬件設(shè)備由NEC公司生產(chǎn)，由于創(chuàng)建這樣一套復(fù)雜的軟件系統(tǒng)是如此困難，最后，它求助于美國軟件巨頭微軟公司，幫助它建立了一個基于Windows的定制系統(tǒng)。1996年該軟件安裝到大約6.1萬臺計算機(jī)上，這些計算機(jī)分散在7-Eleven公司的商店、總部和供應(yīng)商那里。1998年耗資600億日元（4.9億美元）的系統(tǒng)更新工作完成，一條直通微軟公司西雅圖辦公室的專線為新系統(tǒng)提供實(shí)時技術(shù)支持，軟件支持情況處于不間斷的監(jiān)控狀況下，如果系統(tǒng)癱瘓就會自動修復(fù)，如果發(fā)生超過兩次癱瘓狀況就會及時通知當(dāng)?shù)氐木S修企業(yè)。若干年后分析，把軟件開發(fā)交給微軟來做，是一個英明之舉，因?yàn)殡S著微軟在全球PC機(jī)上成為必備之品，這使得7-Eleven的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和顧客之間的聯(lián)系變得輕而易舉。7-Eleven的網(wǎng)絡(luò)平臺充分地發(fā)揮了它的功能。

現(xiàn)在每一家7-Eleven商店都安裝了一個衛(wèi)星接收器，使用衛(wèi)星接收不僅比使用地面光纜成本更便宜，而且對于郊區(qū)商店來說，這是唯一可行的選擇，處于地震高發(fā)地帶的日本，衛(wèi)星接收器還為商店提供了兩套有保障的電話線路，其主機(jī)分別在東京和大版。

這種能密切聯(lián)系供應(yīng)商、商店、員工和銀行的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對許多零售企業(yè)來說，甚至在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)降低了系統(tǒng)建設(shè)成本和復(fù)雜程度的今天仍然是個夢想，這一新技術(shù)系統(tǒng)與日本其他連鎖零售商相比有著四大優(yōu)勢。

第一，可以監(jiān)控顧客的需求情況。“我們認(rèn)為，競爭的本質(zhì)就是變化。企業(yè)要做的不是將商品推銷給顧客，而是要讓顧客的需求推動企業(yè)的發(fā)展。”7-Eleven公司信息系統(tǒng)部門總監(jiān)Makoto Usui如是說。

第二，7-Eleven公司可以使用銷售數(shù)據(jù)和軟件改善企業(yè)的質(zhì)量控制、產(chǎn)品定價和產(chǎn)品開發(fā)等工作。有了這個系統(tǒng)，7-Eleven公司可以一天三次收集所有商店的銷售信息，并在20分鐘內(nèi)分析完畢。這就使7-Eleven公司更快分辨出哪些商品或包裝吸引顧客。“7-Eleven的銷售和產(chǎn)品開發(fā)的能力是令人生畏的。它感受新趨勢并研制出高質(zhì)量產(chǎn)品的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他的制造商。” 現(xiàn)在7-Eleven公司正利用這些技能來增加有更高利潤的自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)。

第三，通過新系統(tǒng)可以幫助預(yù)測每年的市場趨勢。顧客越來越善變，產(chǎn)品生命周期普遍縮短成為新的發(fā)展潮流。盒裝午飯、飯團(tuán)和三明治幾乎構(gòu)成了一家便利店一日銷售額的一半曾是一種普遍的現(xiàn)象，但這種潮流持續(xù)的時間卻非常短。7-Eleven公司宣稱它可以與潮流保持同步的部分原因在于它一直關(guān)心天氣的變化。來自數(shù)百個私人氣象中心報告，每天5次到達(dá)所有的商店，每一個中心覆蓋20公里半徑內(nèi)的地區(qū)，這在日本是非常有用的，因?yàn)橄嗑?0公里遠(yuǎn)的小鎮(zhèn)，氣溫能夠相差5度。每份報告都會將今天與昨天的氣溫進(jìn)行比較。

第四，7-Eleven公司的電子投資提高了公司供應(yīng)鏈的效率。訂單流動加快了，早上10點(diǎn)鐘訂貨，下午4點(diǎn)取貨，訂單的電子處理過程不超過7分鐘。這些貨物被送往專為7-Eleven公司服務(wù)的230家配送中心。運(yùn)貨的卡車司機(jī)都攜帶著有條形碼的卡片，當(dāng)他們到達(dá)運(yùn)貨點(diǎn)就可以將卡放在商店的計算機(jī)掃描。如果某位司機(jī)總是遲到，調(diào)度員就會考察其行走的路線或者增加其他的卡車以減輕其運(yùn)載數(shù)量，同樣，7-Eleven公司還幫助供應(yīng)商和制造商控制他們的補(bǔ)貨。

7-Eleven不滿足于這套基于企業(yè)網(wǎng)技術(shù)的系統(tǒng)，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展計劃已在進(jìn)行中，它正計劃安裝一個Ariba日本公司提供的電子商務(wù)軟件用來進(jìn)行辦公用品等的大宗采購，以降低費(fèi)用。這方面它已嘗到甜頭，過去10年中7-Eleven致力于成為一家“無紙”公司，現(xiàn)在每年減少700億日元的管理費(fèi)用，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用將使公司能節(jié)省更多。此外，在其龐大的連鎖便利店基礎(chǔ)上，7-Eleven要把自己變成在線交易的支付點(diǎn)和提貨點(diǎn)。E-shop!books(一家在售書公司)的許多顧客就選擇在7-Eleven提貨和支付。這此應(yīng)用還幫助吸引了客流，使得7-Eleven平均每天的銷售是對手的1.5倍。

二、利用切合實(shí)際的支付方式，不斷擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)范圍

1987年安裝了條形碼識別系統(tǒng)后，7-Eleven公司把它的商店變成了支付公用品（水、電、煤氣等）賬單的地方。差不多15年后，這一改變（只需要在軟件系統(tǒng)方面增加很少的投資）使7-Eleven公司在這個巨大的市場上占有3%的份額，而在這個市場的競爭對手中包括銀行和郵局。

現(xiàn)在，公司正通過將商店改造為網(wǎng)絡(luò)購買、取貨點(diǎn)付賬來增加其客流量。在一個消費(fèi)者對互聯(lián)網(wǎng)上使用信用卡心存疑慮、更愿意在商店支付現(xiàn)金的國家來說，這是一個聰明的舉動。確實(shí)，就像7-Eleven公司所說，大約75%的網(wǎng)上購物者，是從現(xiàn)實(shí)的由磚瓦構(gòu)成的商店里提貨付款的。7-Eleven商店每日銷售額大約比它最大的競爭對手要高出50%。它的網(wǎng)站7Dream.com在2001年七月開通，網(wǎng)站的合作企業(yè)有另外七家，其中包括NEC公司和Nomura研究所，該網(wǎng)站提供范圍極為廣泛的商品和服務(wù)，包括書籍、CD、音樂會門票和旅游服務(wù)。

7-Eleven南中國區(qū)總經(jīng)理馬世豪先生在總結(jié)這方面的管理經(jīng)驗(yàn)時也談到：在廣州，7-Eleven成為首家設(shè)立“好易”自助繳費(fèi)終端的24小時零售店鋪，該終端除了提供繳納各種費(fèi)用的功能以外，還可以為顧客購買保險及訂購機(jī)票。而在深圳，7-Eleven則通過一系列的市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)深圳顧客比較喜歡以現(xiàn)金繳費(fèi)付手機(jī)話費(fèi)，鑒于此，7-Eleven開辟另類繳費(fèi)途徑，積極在深圳拓展手機(jī)現(xiàn)金繳費(fèi)服務(wù)平臺，成為首家24小時“實(shí)時”代收中國移動話費(fèi)的零售網(wǎng)絡(luò)。顧客只需到深圳全線7-Eleven分店的收銀臺前說出所需繳費(fèi)的電話號碼，付款后即完成整個繳費(fèi)手續(xù)。

為滿足廣大網(wǎng)民的需要，7-Eleven利用現(xiàn)在的賬單繳費(fèi)服務(wù)平臺，擴(kuò)大了應(yīng)用范圍，為網(wǎng)站提供“e-currency”網(wǎng)點(diǎn)預(yù)付服務(wù)。而首個利用這項(xiàng)服務(wù)的是擁有龐大瀏覽量和注冊會員的新浪網(wǎng)（sina.com）。新浪網(wǎng)自去年推出網(wǎng)上收費(fèi)平臺“SinaPlay（新浪樂元）”后，廣受網(wǎng)民歡迎，注冊用戶不斷提升，為使這項(xiàng)服務(wù)更為普及，新浪網(wǎng)透過7-Eleven的零售網(wǎng)絡(luò)，整合這項(xiàng)嶄新的網(wǎng)點(diǎn)預(yù)付服務(wù)，讓用戶更容易購買到“SinaPlay新浪樂元”；與商務(wù)網(wǎng)上書店CP1897.com合作中學(xué)教科書訂購及提取服務(wù)，目的主要為家長及中學(xué)生提供一站式書店的購物便利；與吉仕科技gipex.com組成策略聯(lián)盟，為7-Eleven提供全新沖曬及數(shù)碼影像服務(wù)。

近年來，7-Eleven根據(jù)顧客要求，不斷補(bǔ)充服務(wù)內(nèi)容，更利用7-Eleven店鋪網(wǎng)絡(luò)之便，擴(kuò)展八大項(xiàng)24小時便民服務(wù)，包括：

1、電訊有關(guān)服務(wù)：包括各類電話卡、手機(jī)充值卡、補(bǔ)換SIM卡及提供手機(jī)充電等；

2、互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)服務(wù)：上網(wǎng)卡、游戲點(diǎn)數(shù)卡及網(wǎng)站點(diǎn)數(shù)卡等；

3、票務(wù)服務(wù)：包括體育彩票、彩票投注卡、各類演唱會、展覽會及講座門票，以及泊車卡等；

4、代收報名服務(wù)：代辦各類培訓(xùn)的報名手續(xù)；

5、訂購服務(wù)：代訂考試教材、潮流用品、禮品等；

6、送貨上門服務(wù)：根據(jù)不同區(qū)域的顧客需要，提供送貨上門服務(wù)；

7、傳統(tǒng)便民服務(wù)：出售郵票、復(fù)印、傳真等；

8、除了利用店鋪網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢之外，7-Eleven還利用柜臺處理交易的特點(diǎn)，成為首家在市場提供另類繳費(fèi)途徑的網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展繳費(fèi)服務(wù)。

三、集中化的物流管理

典型的7-Eleven便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補(bǔ)充。如果一個消費(fèi)者光顧商店時不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會失去一次銷售機(jī)會，并使便利店的形象受損。

第一，設(shè)立區(qū)域配送中心

為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本7-Eleven不得不對舊有分銷渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個批發(fā)商都要單獨(dú)用卡車向零售商送

貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統(tǒng)的低效率。7-Eleven在整合及重組分銷渠道上進(jìn)行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷售活動區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營來自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-Eleven通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。

7-Eleven按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個共同配送中心，以實(shí)現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。實(shí)施共同物流后，其店鋪每日接待的運(yùn)輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。在連鎖業(yè)價格競爭日漸犀利的情況下，7-Eleven通過降低成本費(fèi)用，為整體利潤的提升爭取了相當(dāng)大的空間。

第二，量身定造的物流體系

經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大以及集中化物流體制的確立雖然由7-Eleven主導(dǎo)，但物流體系的建設(shè)卻是由合作生產(chǎn)商和經(jīng)銷商根據(jù)7-Eleven的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，根據(jù)其獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程與技術(shù)而量身打造的。這些技術(shù)有訂發(fā)貨在線網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼分揀技術(shù)、進(jìn)貨車輛標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)及專用物流條形碼技術(shù)等。

例如，在日本，7-Eleven的點(diǎn)心配送都是由批發(fā)商A公司承擔(dān)，起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-Eleven從事物流活動，并安排了專門的經(jīng)營管理人員，但隨著7-Eleven的急劇擴(kuò)張，A公司為了確保它的商品供應(yīng)權(quán)，加大了物流中心的建設(shè)和發(fā)展，在關(guān)東地區(qū)建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點(diǎn)心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點(diǎn)至10點(diǎn)半從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，所要進(jìn)貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩(wěn)定供貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準(zhǔn)根據(jù)銷售和生產(chǎn)情況及時補(bǔ)充。中午11點(diǎn)半左右配送中心開始安排第二天的發(fā)貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發(fā)貨通知書等及時地打印出來，交給各相關(guān)部門。同時，通過計算機(jī)向備貨部門發(fā)出數(shù)碼備貨要求。設(shè)置配送流程以分鐘計算：從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運(yùn)搬運(yùn)時間大約花費(fèi)5-6分鐘；從點(diǎn)頭分揀到結(jié)束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發(fā)的時間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點(diǎn)半到5點(diǎn)半，根據(jù)從遠(yuǎn)到近的原則配送到各店；最早一個到店的貨車時間應(yīng)該是上午6點(diǎn)鐘，運(yùn)行無誤的話，店鋪之間的運(yùn)行為15分鐘，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時；也就是最遲在早上9點(diǎn)半或10點(diǎn)半左右，完成所有店鋪的商品配送任務(wù)。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬日元，裝載率能穩(wěn)定達(dá)到80%。配送中心每月平均商品供應(yīng)為50億日元，相當(dāng)于為每個店鋪供應(yīng)100萬元的商品。貨車運(yùn)行費(fèi)用每天為2.4萬日元，相當(dāng)于供應(yīng)額的3.2%，于成本目標(biāo)管理值3.0%-3.5%范圍之內(nèi)，為7-Eleven壓縮了大量的物流成本。

現(xiàn)在，7-Eleven已經(jīng)實(shí)現(xiàn)一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當(dāng)預(yù)計到第二天會發(fā)生天氣變化時，另對追加商品進(jìn)行配送。使7-Eleven及時向其所有網(wǎng)點(diǎn)店鋪提供高鮮度、高附加值的產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者提供了更便利、新鮮的食品，實(shí)現(xiàn)了與其他便利店的經(jīng)營優(yōu)化，通過其集中化的物流管理系統(tǒng)，成功地削減了相當(dāng)于商品原價10%的物流費(fèi)用。

以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點(diǎn)。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統(tǒng)的建設(shè)，此后歷經(jīng)4次信息系統(tǒng)的再建，目前，7-Eleven已發(fā)展為日本零售業(yè)信息化、自動化程度最高的企業(yè)。通過其發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)，借助于衛(wèi)星通訊，7-Eleven可以對商品的訂貨情況進(jìn)行細(xì)分，對店鋪給予積極的指導(dǎo)，而且能分時段對商品進(jìn)行管理．真正做到了單品管理。也正因?yàn)槿绱耍?-Eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統(tǒng)，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經(jīng)營方式和策略被世界所接受。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的破滅使得企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)營銷的理解更為切合實(shí)際，互聯(lián)網(wǎng)有著其獨(dú)特的優(yōu)勢和特點(diǎn)，強(qiáng)大的通信能力和交互式信息傳播有利于企業(yè)便于市場調(diào)研，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)售前、售中、售后全程營銷，同時在經(jīng)營管理中盡可能地降低商品在從生產(chǎn)到銷售的整個供應(yīng)鏈上所占用的成本和費(fèi)用比例，縮短運(yùn)作周期；然而，互聯(lián)網(wǎng)也有它的缺點(diǎn)，開放式結(jié)構(gòu)能帶來巨大的信息量，但同時也影響著網(wǎng)絡(luò)安全，尤其是電子支付系統(tǒng)，在大多數(shù)人沒有接受電子貨幣之前，利用柜臺交易是一個非常切實(shí)可行的方法；同時，利用網(wǎng)絡(luò)而建立起來的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業(yè)，物流在它的地位相當(dāng)于人體中的血液系統(tǒng)。

綜上所述，日本7-Eleven公司的“鼠標(biāo)”加“水泥”的網(wǎng)絡(luò)營銷模式，把網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)營銷方式相整合，把從生產(chǎn)什么銷售什么轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩托枰裁淳蜕a(chǎn)什么的觀念，把顧客的需求導(dǎo)向具體為以信息為中心的管理經(jīng)營模式，在高技術(shù)的基礎(chǔ)上建立企業(yè)的信息化網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略，在瞬息萬變的市場競爭中牢牢把握新潮流變換趨勢來贏得市場，至今立于不敗之地，對于試圖在中國加入WTO之后進(jìn)入中國市場的外國連鎖商，或是對于中國本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發(fā)和借鑒意義。

第三篇：戰(zhàn)略管理案例分析

H集團(tuán)連鎖品牌戰(zhàn)略下的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建

一、基本情況介紹

公司狀況：H集團(tuán)是以特有的寒土地資源為依托，按農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化格局，以綠色、有機(jī)農(nóng)業(yè)物產(chǎn)為開發(fā)對象，以打造具有特色的一流農(nóng)副產(chǎn)品知名品牌為既定目標(biāo)，謀求企業(yè)做大做強(qiáng)，與全省農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益同生共贏，集生產(chǎn)加工、市場營銷和資本運(yùn)營為一體的大型股份制集團(tuán)化運(yùn)作綜合企業(yè)。通過集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃以及質(zhì)量管理流程為農(nóng)業(yè)物產(chǎn)品牌連鎖創(chuàng)新模式，并抵御住了品牌風(fēng)險。

行業(yè)狀況：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在烏克蘭，面積約為190萬平方公里。其二分布在美國密西西比河流域，面積約為120萬平方公里，其三就分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上。黑龍江是全國著名的農(nóng)業(yè)物產(chǎn)大省。但是，這樣一個農(nóng)業(yè)大省，長期以來的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營一直停留在低水平粗放式的經(jīng)營狀態(tài)，在國內(nèi)農(nóng)副產(chǎn)品市場上表現(xiàn)出來的特點(diǎn)是量大價廉，生產(chǎn)經(jīng)營者各自為戰(zhàn)，經(jīng)營模式落后，直接導(dǎo)致寒地黑土這一世界稀缺自然資源培育出來的優(yōu)良農(nóng)業(yè)物產(chǎn)，一直在國內(nèi)市場上沒有凸顯出來。

公司目標(biāo)：H集團(tuán)力爭在三、五年內(nèi)，打造出位居全省前列，全國致命的農(nóng)副產(chǎn)品品牌。通過全新的經(jīng)營管理模式，打造成帶動寒地黑土經(jīng)濟(jì)發(fā)展、知名中外的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品重點(diǎn)選擇對象是高品質(zhì)、高質(zhì)量并已有地方特色、市場地位的農(nóng)副特產(chǎn)品，以此追求產(chǎn)品高附加值。同時不斷開發(fā)新、異、特產(chǎn)品進(jìn)入市場。市場營銷為主導(dǎo)目標(biāo)是滿足社會較高層次消費(fèi)群體的健康營養(yǎng)需求。

二、環(huán)境分析

1、外部環(huán)境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素對大小企業(yè)都會形成重要的機(jī)會和威脅。國家法律規(guī)定原產(chǎn)地標(biāo)識不能買賣、且不能歸某個人或某個企業(yè)所壟斷。因此H集團(tuán)無法持有寒地黑土原產(chǎn)地標(biāo)識的所有權(quán)，如果原產(chǎn)地標(biāo)識的使用授權(quán)被廣泛發(fā)放，市場認(rèn)知將變得混亂，寒地黑土原產(chǎn)地資源的品質(zhì)優(yōu)勢難以進(jìn)行掌控，其資源附加值將難以得到保證。

1.2社會、文化、和環(huán)境因素

現(xiàn)代社會，追逐時尚是一種潮流，在農(nóng)產(chǎn)品、食品領(lǐng)域，同樣存在時尚性文化，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平有了很大的提高，但人們的生活環(huán)境卻被污染，逐漸惡化，隨著人們精神追求的提高，對食品文化的追求也越來越高，更加追求檔次、健康、品質(zhì)、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理資源，出產(chǎn)的產(chǎn)品具有更優(yōu)良的品質(zhì)、更豐富的營養(yǎng)。而且寒地黑土集團(tuán)以品質(zhì)為目標(biāo)，制定了極為嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以推廣綠色食品、有機(jī)食品、無公害食品為己任，為消費(fèi)者提供更富營養(yǎng)價值的產(chǎn)品以及最前沿的消費(fèi)理念。H集團(tuán)塑造的核心價值符合當(dāng)代消費(fèi)者的消費(fèi)文化和社會環(huán)境。

1.3競爭因素（競爭因素分析：波特的五力模型）

1.3.1現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭通常四競爭力量中最強(qiáng)大的。H集團(tuán)是采取資源整合的方式進(jìn)行經(jīng)營，涉及的產(chǎn)品種類多，相應(yīng)的下屬合作企業(yè)數(shù)量也較多，既有直接控股、參股的子公司，也有松散合作的加盟企業(yè)，還有非企業(yè)形式的松散農(nóng)民合作組織，這些企業(yè)和組織相互之間并無直接關(guān)聯(lián)，而且存在同類產(chǎn)品競爭的問題。同時，其下屬公司為維護(hù)自身利益，還

將在集團(tuán)統(tǒng)一營銷網(wǎng)絡(luò)之外進(jìn)行自主經(jīng)營，其產(chǎn)品也可能與集團(tuán)營銷的產(chǎn)品產(chǎn)生直接競爭。除此之外，國外的產(chǎn)品流入也會對集團(tuán)帶來威脅與挑戰(zhàn)。對于食品行業(yè)來說，消費(fèi)者可以很容易的更換品牌，且產(chǎn)品易變質(zhì)，這樣與現(xiàn)有的企業(yè)之間的競爭也會變得非常的激烈，這樣很容易使得產(chǎn)品的附加值減少。

1.3.2潛在競爭者的進(jìn)入

由于目前有關(guān)寒地黑土的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營還處在低水平粗放式的經(jīng)營狀態(tài)，利潤空間還很大，發(fā)展空間也很大，市場還處于不飽和狀態(tài)，而由于國家政治政策的規(guī)定，集團(tuán)在這一行業(yè)不能實(shí)現(xiàn)壟斷，新的企業(yè)很容易進(jìn)入這一行業(yè)，所以集團(tuán)的潛在競爭者較多，這也給企業(yè)發(fā)展壯大帶來了威脅。

1.3.3潛在替代品的開發(fā)

食品行業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量相對較低，新產(chǎn)品的開發(fā)相對較容易，同時，市場接受新產(chǎn)品也很容易，原產(chǎn)品被替代的可能性很大，這也會對集團(tuán)的發(fā)展有很大的影響。

1.3.4供應(yīng)商討價還價的能力

供應(yīng)商討價還價的能力影響到產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度。在我國寒地黑土主要分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上，而企業(yè)要想出產(chǎn)的產(chǎn)品具有更優(yōu)良的品質(zhì)、更豐富的營養(yǎng)，使得企業(yè)的產(chǎn)品更具有競爭優(yōu)勢，其產(chǎn)品原產(chǎn)地就必須是寒地黑土，同時，由于原產(chǎn)地標(biāo)識不能歸企業(yè)所有，也不能被企業(yè)所壟斷，存在著大量的競爭者和潛在競爭者，這就使得企業(yè)供應(yīng)商的討價還價能力越來越強(qiáng)，這將會影響企業(yè)的競爭力度和發(fā)展前景。

1.3.5顧客討價還價能力

就目前來看，國內(nèi)的試產(chǎn)還未飽和，顧客的討價還價能力還不是很強(qiáng)，但隨著潛在競爭者的進(jìn)入和替代產(chǎn)品的開發(fā)，顧客的討價還價能力將會越來越強(qiáng)。這將會影響到企業(yè)的競爭強(qiáng)度。

2、內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)處于快速擴(kuò)張狀態(tài)，擴(kuò)張需要涵蓋科研、生產(chǎn)、財務(wù)、管理、營銷等各個領(lǐng)域的大量人才。在這種快速擴(kuò)張過程中，可能人力資源無法及時到位，這將直接影響到各個子公司、分公司的經(jīng)營運(yùn)作，進(jìn)而影響集團(tuán)整體擴(kuò)張的步伐，成為集團(tuán)發(fā)展到路上的障礙。同時還存在著新進(jìn)入的人力資源如何真正理解公司核心價值、核心文化的問題。

集團(tuán)采取資源整合的方式進(jìn)行經(jīng)營，涉及的產(chǎn)品種類多，相應(yīng)的下屬合作企業(yè)數(shù)量也較多。下屬公司為維護(hù)自身利益，在集團(tuán)統(tǒng)一的營銷網(wǎng)絡(luò)之外還進(jìn)行自主經(jīng)營，其產(chǎn)品還可能與集團(tuán)營銷的產(chǎn)品產(chǎn)生直接競爭。這種互相之間以利益為先導(dǎo)的競爭，容易造成內(nèi)部失控，互相之間制造經(jīng)營障礙。而且下屬公司營銷意識相對淡薄、經(jīng)營手段比較低級，甚至?xí)⑦@種競爭引入無序混亂狀況，從而對集團(tuán)的整體經(jīng)營造成影響。

寒地黑土的核心競爭優(yōu)勢就是其優(yōu)良的品質(zhì)，集團(tuán)也將對產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制。但集團(tuán)下屬生產(chǎn)企業(yè)眾多、產(chǎn)品種類繁雜、產(chǎn)品數(shù)量龐大，集團(tuán)無法做到對每一批量的產(chǎn)品都直接進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，主要還是依靠生產(chǎn)企業(yè)自身進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量控制。而每個企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平不同，這就容易造成質(zhì)量的差別，而由于突發(fā)事件、人員疏忽、企業(yè)為利益有意降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等造成的產(chǎn)品質(zhì)量問題，集團(tuán)更難以檢測到位，從而極易引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量問題。一旦有質(zhì)量問題的產(chǎn)品進(jìn)入到集團(tuán)營銷網(wǎng)絡(luò)，就極有可能引發(fā)品牌危機(jī)。

集團(tuán)通過直營、控股、參股、加盟、合作等各種方式對下屬企業(yè)、機(jī)構(gòu)進(jìn)行有機(jī)祝賀，既能充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的需要，又能達(dá)到資金成本的有效運(yùn)用。

三、戰(zhàn)略的選擇

H集團(tuán)的EFE矩陣

關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分權(quán)重值機(jī)會

寒地黑土出產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量高0.1340.52 塑造的核心價值符合時下的消費(fèi)文化0.240.8 市場不飽和，擴(kuò)張空間較大0.130.3 寒地黑土稀缺資源尚未被開發(fā)0.0520.1 顧客的討價還價能力較弱0.0210.02 威脅

無法取得原產(chǎn)地標(biāo)識所有權(quán)0.1540.6 供應(yīng)閃討價還價得到能力0.0320.06 替代產(chǎn)品開發(fā)較容易0.0320.06 現(xiàn)有競爭者的競爭0.1540.6顧客存在的品牌信任危機(jī)0.1430.42 總和1.003.48

H集團(tuán)的IFE矩陣

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)評分

內(nèi)部優(yōu)勢

構(gòu)建連鎖品牌網(wǎng)絡(luò)0.0830.24 構(gòu)建質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)0.0730.21 生產(chǎn)高品質(zhì)高質(zhì)量產(chǎn)品0.240.8 對各子公司分支機(jī)構(gòu)合理調(diào)度0.0520.1 有良好的品牌效應(yīng)0.140.4 內(nèi)部劣勢

人力資源無法及時到位0.130.3 下屬公司營銷意識淡薄0.130.3 質(zhì)量檢測難度大0.240.8 新員工無法理解企業(yè)核心價值0.0520.1 來自子公司的競爭0.0520.1 合計1.003.35

戰(zhàn)略2差異化戰(zhàn)略

定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）

由戰(zhàn)略選擇來看戰(zhàn)略1更適合集團(tuán)發(fā)展。

第四篇：戰(zhàn)略管理案例分析

案例分析

2009年7月，宜賓市政府和五糧液集團(tuán)突然向外界透露，公司計劃投資270億元，進(jìn)行重裝基地建設(shè)，主要有風(fēng)電、核電、船載耗能等大型項(xiàng)目，以及機(jī)械制造等部分。對于五糧液集團(tuán)而言，保證銷售收入和利潤的增長，不僅是因白酒消費(fèi)稅的影響，更重要的是要完成四川省和宜賓市政府最近為其制定的“10年1000億元銷售收入、進(jìn)入世界500強(qiáng)”的目標(biāo)。不過，要完成這一目標(biāo)，僅僅靠漲價顯然是不夠的。五糧液集團(tuán)顯然還在尋找更多的途徑。“只有通過多元化，五糧液才能做大。”五糧液股份董事長唐橋如此表示。作為宜賓市最重要的國有企業(yè)，政府為五糧液制定了發(fā)展目標(biāo)：到2010年，實(shí)現(xiàn)年銷售收入400億元、年利稅70億元。在階段性目標(biāo)上，宜賓市政府對五糧液集團(tuán)又提出了新的遠(yuǎn)景目標(biāo)：10年翻兩番，實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元，進(jìn)入世界500強(qiáng)。2009年1～6月，五糧液集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入185億元，完成目標(biāo)(350億元)的52.9%，同比增長17.6%。但是，這與1000億元的目標(biāo)仍然有巨大的差距。

據(jù)中國釀酒協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，整個中國3萬多家白酒企業(yè)2008年的收入約1200億元，五糧液集團(tuán)如果要實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元，需要把全國所有酒廠都并購到自己旗下。這顯然不可能。“1000億元的目標(biāo)僅憑酒業(yè)實(shí)現(xiàn)起來肯定是有困難，多元化發(fā)展仍是必由之路。”唐橋并不諱言五糧液的困難。事實(shí)上，多元化道路是中國眾多企業(yè)在做大做強(qiáng)過程中的一條常規(guī)路。從20世紀(jì)90年代起，國內(nèi)眾多企業(yè)如海爾、紅塔、春蘭、波導(dǎo)、美的、新飛和奧克斯在完成品牌升級和資金積累后，都進(jìn)行了多元化發(fā)展。“五糧液集團(tuán)年產(chǎn)值上千億元沒問題！”市場經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)金為王。依靠主業(yè)掙回來的大量富余資金，五糧液開始了瘋狂的品牌延伸。五糧液意欲把品牌延伸至生物醫(yī)藥、金融、紙業(yè)、OLED顯示器、汽車模具、柴油發(fā)動機(jī)等產(chǎn)品領(lǐng)域。

然而，在五糧液多元化的進(jìn)程中，誰來為投資的損失買單？投資芯片項(xiàng)目失敗了，酒精生產(chǎn)線剛剛投產(chǎn)就告夭折，曾夸海口為“亞洲第一流”的制藥集團(tuán)傳為笑談，而“安培納絲”亞洲威士忌白白丟掉了幾千萬元??同是知名白酒，有人說五糧液和茅臺最大的區(qū)別就是五糧液走了多元化的道路，就像海爾。更有媒體將其與茅臺做了對比，稱僅僅十年的時間，五糧液的市值從兩個茅臺變成了1/2個茅臺。四川白酒專家楊柳說：“白酒企業(yè)作為傳統(tǒng)企業(yè)，往往缺乏戰(zhàn)略性思維，就像酒企修的賓館，都虧損。企業(yè)是做大還是做專？五糧液集團(tuán)要上千億元，往往毛多肉少。在政府GDP考核下，企業(yè)不是按螺旋式上升，波浪式前進(jìn)。”

五糧液集團(tuán)辦公大樓墻上，貼著“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的標(biāo)語。其內(nèi)容為“突現(xiàn)主業(yè)，做強(qiáng)做大；積極發(fā)展與主業(yè)技術(shù)、主業(yè)市場的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)；協(xié)調(diào)發(fā)展虛擬產(chǎn)業(yè)；適時、適度發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)”。在這樣的戰(zhàn)略思想下，形成了一個龐大的五糧液多元化帝國：五糧液集團(tuán)旗下有17個全資或控股子公司，包括普什集團(tuán)、麗彩集團(tuán)、環(huán)球集團(tuán)、安吉物流、五糧液進(jìn)出口公司等，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及塑膠、模具、包裝印刷、玻璃制品等，并以環(huán)保、保健、飲料、藥業(yè)、精化、電子、家紡等為配套發(fā)展產(chǎn)業(yè)，以進(jìn)出口貿(mào)易、投資咨詢、維修服務(wù)等為配套服務(wù)產(chǎn)業(yè)。這些發(fā)展多元化的公司遠(yuǎn)主要集中在四川宜賓和成都，而且有著多個投資主體：一類是跨行業(yè)發(fā)展。如圣山家紡公司和普什集團(tuán)，主要是五糧液集團(tuán)投資，但安吉物流分別持股7%和1%。這個成立以來主要從事物流運(yùn)輸?shù)墓荆巡粷M足于在集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營公交車和出租車，在五糧液集團(tuán)的多元化投資中“利益均沾”；五糧液股份也涉足了少許多元化產(chǎn)業(yè)。如五糧液集團(tuán)精細(xì)化工有限公司，注冊資本500萬元，五糧液股份持股90%，其余由集團(tuán)持股。除實(shí)體投資外，虛擬資本才是五糧液股份投資的大頭。深陷投資損失的五糧液投資有限公司注冊資本就高達(dá)5000萬元；另一類是關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，如進(jìn)軍葡萄酒和保健酒。五糧液集團(tuán)保健酒公司注冊資本5000萬元，全部由五糧液集團(tuán)掏腰包。“五糧液的多元化項(xiàng)目大部分都投資上億元。”知情人士稱。

五糧液為何要花大價錢投那么多的產(chǎn)業(yè)？“五糧液面臨發(fā)展的壓力。發(fā)展慢了，拖全市的后腿，但如果僅在酒上做，做不大。”唐橋解釋。今年，宜賓市提出了四個“千億”目標(biāo)，其中一條是到2015年，要把五糧液集團(tuán)打造為年產(chǎn)值上千億元的企業(yè)。宜賓市常務(wù)副市長徐進(jìn)說：“五糧液集團(tuán)大有潛力可挖。”他還表示，爭取未來5-10年，要把服務(wù)貿(mào)易業(yè)在宜賓市的GDP比重從10%提到30%。但在白酒專家楊柳看來，宜賓市政府要求五糧液集團(tuán)產(chǎn)值每年按20%的速度遞增，而五糧液集團(tuán)產(chǎn)值基數(shù)本來就大，遇到發(fā)展矛盾。“現(xiàn)在，五糧液白酒主業(yè)才100多個億，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)上千億的產(chǎn)值不多投其他產(chǎn)業(yè)才怪。”就主業(yè)白酒增長速度來說，他說，2009年，四川省食品產(chǎn)業(yè)已突破3000億元大關(guān)，其中酒占了800億元，2010年，全省就可搞到酒產(chǎn)值上千億元。但瀘州也在提千億工程，“太夸張了。”如郎酒才100億元產(chǎn)值，瀘州老窖200億元銷售收入，“離1000億元還早得很”。

在GDP的壓力下，唐橋等人的考核也是和五糧液集團(tuán)的業(yè)績掛鉤。“以前，我的薪酬主要在集團(tuán)國有資產(chǎn)的分紅里拿。”唐橋說。不僅如此，作為全省的重點(diǎn)骨干企業(yè)，他的“帽子”還由四川省委管。于是，企業(yè)的項(xiàng)目論證會也成了“先做”，“后論證”。有參加了項(xiàng)目的專家告訴記者，專家會成了給領(lǐng)導(dǎo)看的，決定權(quán)在企業(yè)或政府。值得一提的是，五糧液集團(tuán)投資的普什醋酸纖維廠已處于調(diào)試階段，年產(chǎn)1萬噸醋酸。“這個項(xiàng)目由中意兩方合資，五糧液控股，意方用技術(shù)、設(shè)備入股，關(guān)鍵是我方掌握了定價權(quán)。”唐橋說。“白酒企業(yè)不差現(xiàn)金，但進(jìn)軍多元化就像這樣的項(xiàng)目，需要資金、技術(shù)和人才。”楊柳說。“大而全是航母，但專而精‘船小好掉頭’。”宜賓市國資委有關(guān)負(fù)責(zé)人也稱。

目前中國擁有鄉(xiāng)以上的獨(dú)立核算釀酒企業(yè)6589家，連同非法生產(chǎn)和未注冊的小廠，總計超過4萬家白酒企業(yè)，總體產(chǎn)能約為800萬噸。由于白酒企業(yè)是高附加值產(chǎn)品，利潤豐厚，各地方政府紛紛支持酒廠的興建，導(dǎo)致產(chǎn)能加速膨脹。由于啤酒、葡萄酒等行業(yè)的快速發(fā)展，飲品種類的極大豐富，以及消費(fèi)者保健意識的增強(qiáng)，白酒的需求量逐步下降，目前年消費(fèi)量約為400萬噸。假冒、偽劣白酒的大量出現(xiàn)，導(dǎo)致部分消費(fèi)者分流，對白酒的消費(fèi)熱情降低。白酒產(chǎn)業(yè)一直存在著高耗糧，高能耗，廢料污染等問題。對于作為人口大國的中國來說，但是糧食安全是一個重要的問題。雖然目前我國糧食能夠保持自給自足，但是過多的糧食投入與白酒產(chǎn)業(yè)是不利于我國的糧食安全。隨著技術(shù)和工藝的進(jìn)步，白酒產(chǎn)業(yè)的耗糧、能耗與污染問題都得到了一定程度的解決，這為白酒產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了一個良好的契機(jī)。

目前傳統(tǒng)名優(yōu)白酒企業(yè)和大型白酒集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢得到體現(xiàn)，消費(fèi)者偏好向少數(shù)品牌集中，占總行業(yè)1.2%的贏利企業(yè)創(chuàng)造全行業(yè)91%的利潤。從2006年起，高端白酒銷量僅占整個白酒行業(yè)的1.2%，銷售收入?yún)s占白酒行業(yè)的15%以上。2003年至2008年，高檔白酒營業(yè)收入5年的復(fù)合增長率為21.1%，營業(yè)利潤復(fù)合增長率達(dá)24.8%。高端白酒的毛利潤大約在70%~90%以上是心照不宣的秘密。茅臺、五糧液、國窖1573、水井坊、金劍南等大品牌盤踞白酒高端市場的版圖。由于高端白酒對品牌、口感、銷售渠道的要求較高，未來幾年高端白酒的競爭格局不會有太大的變動。茅臺、五糧液、國窖1573和水井坊合計銷量已經(jīng)占高檔酒市場份額的80%以上。

白酒市場歷來就是茅臺與五糧液的戰(zhàn)爭，就像可口可樂與百事可樂，麥當(dāng)勞與肯德基，誰也離不開誰；茅臺的頭銜是靠歷史和國酒的背景優(yōu)勢得來的；五糧液則是靠規(guī)模，靠純糧。根據(jù)《2010-2011中國糖酒食品業(yè)市場報告》，從2007年至2011年，高端白酒價格上漲3.4倍；整個白酒行業(yè)的銷售收入保持著12%的增速，行業(yè)利潤保持25%左右的上升速度。據(jù)統(tǒng)計，2010年茅臺共漲價6次，五糧液則在4個月內(nèi)漲價3次。今年初，茅臺又宣布出廠價上調(diào)20%，五糧液則隨即跟進(jìn)。

五糧液2007年的產(chǎn)銷量是10000噸，其中高價位的量在10%左右。也就是說，五糧液高價位酒每年的產(chǎn)銷量約有1000噸左右。做一個保守的估計，這1000噸中只有一半(事實(shí)上也許會更多)用于公款招待，那么公款招待的量應(yīng)是500噸約100000瓶。按每瓶漲50元的標(biāo)準(zhǔn)計算，那么一年新增長的公款消費(fèi)額將是5000萬。茅臺酒2008年的產(chǎn)量是將近20000噸，銷量在14000噸左右。若仍按以上關(guān)于五糧液的算法，每年應(yīng)有1400噸的高檔茅臺酒，應(yīng)有700噸的茅臺酒用于公款招待。這個概念就是700噸約1400000瓶。若按每瓶漲200元標(biāo)準(zhǔn)計算的話，那么一年新增長的公款消費(fèi)額將是2.8億元。僅將以上這兩項(xiàng)簡單相加，從2011年開始，僅在五糧液、茅臺這兩項(xiàng)高檔白酒上，全國公款招待費(fèi)將至少凈增3個億以上。

高端白酒自身的稀缺性以及釀造期較長，決定了其市場是供不應(yīng)求的。高端白酒是身份標(biāo)志，如同奢侈品是富裕階層的標(biāo)志，喝茅臺酒、五糧液等高端白酒成為特殊階層區(qū)別于普通階層的標(biāo)識。而這幾年中國經(jīng)濟(jì)超速發(fā)展。經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，國家及人民口袋里的錢越多，消費(fèi)的欲望就越強(qiáng)烈，消費(fèi)高端白酒才能體現(xiàn)這種身份，而那些曾經(jīng)消費(fèi)中檔白酒的消費(fèi)者也開始消費(fèi)高端白酒。不管酒價格如何上漲，永遠(yuǎn)供不應(yīng)求，因?yàn)橛幸慌鷥r格不敏感的消費(fèi)群體將高端白酒等同于身份的標(biāo)志，從中享受消費(fèi)之外的至高樂趣。高檔白酒產(chǎn)量增加有限，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長，市場對于此類消費(fèi)品的需求猛增，供需失衡導(dǎo)致了價格上漲。作為重要的交往方式，中國傳統(tǒng)的宴請文化產(chǎn)生了對高端白酒依賴的虛榮心理，炫耀性消費(fèi)需求猛增讓奢侈品消費(fèi)市場有了增長空間。公款消費(fèi)和送禮消費(fèi)形成的剛性需求，其最大特點(diǎn)就是對價格不敏感——無論白酒價格如何漲，都不會影響公款吃喝中的購買量。因此，高端白酒企業(yè)才會有恃無恐地不斷漲價。這種剛性需求導(dǎo)致市場對高檔白酒提價并不敏感，甚至產(chǎn)生反作用力，即當(dāng)其他高檔酒提價，某一品牌不提價時，它就有可能因?yàn)椤睓n次不夠高”而被公款消費(fèi)者拋棄，從而影響銷售量。于是，為了維持自己的“高檔次”，本沒打算漲價的企業(yè)，也只能選擇漲價。

茅臺集團(tuán)總經(jīng)理說：“我國未來的白酒行業(yè)競爭將更加激烈，兩極分化現(xiàn)象將更加明顯，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。貴州茅臺在國內(nèi)白酒市場的發(fā)展空間還是非常廣闊的，我們將堅持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的發(fā)展戰(zhàn)略，做好主業(yè)，提升業(yè)績！茅臺未來發(fā)展的重點(diǎn)將是進(jìn)一步擴(kuò)大品牌知名度、提升品牌價值、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，進(jìn)一步加強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。” 貴州茅臺從“酒香不怕巷子深”轉(zhuǎn)到了酒好也要勤吆喝。營銷觀念的轉(zhuǎn)變、專賣網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和品牌的推廣促進(jìn)公司的健康發(fā)展。茅臺醬香型酒的釀造工藝決定了它出品的基本都是“茅臺酒”，所以茅臺的酒產(chǎn)品相對單一，除茅臺外，就只有王子酒和迎賓酒。盡管茅臺酒獨(dú)特的生產(chǎn)工藝決定其不可能像濃香型及其他香型的酒那樣快速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，但是為進(jìn)一步做大做強(qiáng)主業(yè)，貴州茅臺已經(jīng)開始啟動了“萬噸工程”。在2003年公司完成第一個萬噸產(chǎn)量的時候，公司計劃以后每年繼續(xù)增產(chǎn)千噸，到2013年達(dá)到年產(chǎn)2萬噸的目標(biāo)。

在目標(biāo)市場發(fā)展戰(zhàn)略上，茅臺酒緊緊抓住高端客戶，在高端市場進(jìn)行有效細(xì)分，占領(lǐng)高端市場這一利潤大、競爭相對較弱的市場，獲得更大的效益，而不追求產(chǎn)量與銷售額上的地位。由于資源的投入相對集中，在原有品牌優(yōu)勢的基礎(chǔ)上形成了較強(qiáng)的綜合競爭力，從而在高端市場取得了巨大成功；并利用高端市場細(xì)分策略，通過不同度數(shù)及年份酒產(chǎn)品牢牢在高端市場占據(jù)著較大的市場份額。

五糧液的釀造工藝注定了其在眾多子品牌的銷售與管理上，將長期面臨挑戰(zhàn)。因?yàn)樵谒?0多萬噸的年產(chǎn)量中，純正的五糧液也不過1萬噸上下。所以絕大部分產(chǎn)量必須以不同檔次、不同品牌銷售出去，也決定了它必須要走多品牌開發(fā)的道路。五糧液最多時擁有60多個品牌，在高中低端三個市場上同時出擊，使得五糧液在白酒市場上的總體份額較大。五糧液還是品牌買斷經(jīng)營的始作俑者，由于金六福的成功引來了一陣白酒買斷熱，買斷經(jīng)營成了五糧液挖掘財富的金庫。由于被買斷的品牌太多，有幾十個同等價位、同等香型、同等度數(shù)的相關(guān)系列品牌在市場上銷售，擾亂了合理的價格體系，加劇了終端惡性競爭。品牌的混亂已經(jīng)侵害了五糧液品牌價值，五糧液意識到必須進(jìn)行品牌整合，實(shí)行“1+9+8品牌戰(zhàn)略”：1個世界性品牌，9個全國性品牌，8個區(qū)域品牌。

2011年對于中國白酒行業(yè)具有特殊意義：中國白酒行業(yè)至少有5家企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入超百億元；中國十七大名酒銷售收入超過1200億元。由于白酒景氣指數(shù)持續(xù)向好，各種資本力量活躍于中國白酒領(lǐng)域：聯(lián)想控股、海航集團(tuán)完成實(shí)質(zhì)性并購；中信產(chǎn)投、平安基金、高盛基金等一大批財務(wù)投資者涌入白酒產(chǎn)業(yè)；慘淡資本市場上，白酒成為最靚麗的抗跌板塊；中國白酒產(chǎn)區(qū)格局日益明顯，中國白酒金三角、貴州白酒金三角、東北產(chǎn)區(qū)、黃淮名酒帶等產(chǎn)區(qū)內(nèi)核心企業(yè)逐漸開始引領(lǐng)中國白酒走向更廣大市場。

隨著中國白酒產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈，中國白酒企業(yè)越來越重視擴(kuò)張戰(zhàn)略制定。如江蘇洋河外延式擴(kuò)張與四川郎酒內(nèi)涵式擴(kuò)張都因?yàn)槠渚珳?zhǔn)性而推動了企業(yè)快速、高效發(fā)展。一直以來，茅臺與五糧液擴(kuò)張戰(zhàn)略備受行業(yè)關(guān)注，兩大白酒巨頭均選擇了內(nèi)涵式擴(kuò)張模式。2011年11月8日，貴州茅臺掌門人袁仁國提出：未來20年，貴州茅臺將努力整合行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源，收購、兼并5至10個名優(yōu)白酒品牌，把茅臺打造成世界級的大企業(yè)。2011年12月18日，五糧液集團(tuán)公司董事長唐橋表示，五糧液未來將走向內(nèi)涵式增長與外延式擴(kuò)張相結(jié)合的發(fā)展之路，對內(nèi)聚焦核心品牌五糧液，不斷優(yōu)化品牌和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)效益增長；對外通過收購、兼并、重組等途徑整合區(qū)域白酒品牌，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和市場份額。

外延式擴(kuò)張將成為十分重要戰(zhàn)略選擇，收購、兼并、重組已經(jīng)成為其擴(kuò)張模式核心。中國白酒真正優(yōu)質(zhì)資源已經(jīng)所剩無幾，產(chǎn)業(yè)性并購機(jī)會越來越少，而市場性并購成本也將大幅度提升。

中國白酒大規(guī)模兼并與重組起源于2006年。金六福香港上市以后，新組建的華澤集團(tuán)展開了旋風(fēng)式收購運(yùn)動：全資收購湖南邵陽酒廠，并改制為現(xiàn)在的湖南湘窖酒業(yè)。隨后北上東北并購玉泉酒業(yè)，南下安徽、江西并購安徽中華玉泉酒業(yè)（改制為安徽臨水酒業(yè)）、江西李渡酒業(yè)等。截止2009年11月，華澤完成了對國內(nèi)10家白酒企業(yè)或全資、或控股性收購。華澤的并購表現(xiàn)出兩個特征，其一，市場版圖性并購。華澤并購白酒企業(yè)遍布黑龍江、吉林、山東、陜西、安徽、廣西、湖南、四川、貴州等，加上保健酒與葡萄酒所在的廣東、云南等，華澤的并購市場版圖十分完整，這種市場性并購對華澤未來深度開發(fā)全國市場具有重大戰(zhàn)略性意義；其二，華澤并購深具產(chǎn)業(yè)布局特點(diǎn)。華澤已經(jīng)并購的白酒企業(yè)涵蓋了濃香、兼香、米香、鳳香、醬香等五大重要白酒香型，橫跨中國白酒金三角產(chǎn)區(qū)（四川、貴州）、黃淮名酒帶產(chǎn)區(qū)（安徽、山東、陜西）等著名白酒產(chǎn)區(qū)，奠定了華澤借力產(chǎn)業(yè)資源,突破名酒封鎖的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

中國白酒第二輪并購浪潮起源于2010，以聯(lián)想控股、海航集團(tuán)、中糧集團(tuán)為代表的實(shí)業(yè)型并購；以高盛投資、中信產(chǎn)投、平安基金、浦創(chuàng)投資等為代表的財務(wù)性投資等。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性并購與華澤思路如出一轍，凸顯產(chǎn)業(yè)跨度與市場布局兩個目標(biāo)；而財務(wù)性投資則凸顯扶持該公司上市戰(zhàn)略目標(biāo)，輕易不可能轉(zhuǎn)讓其所持有股權(quán)。茅臺與五糧液可能已經(jīng)喪失了戰(zhàn)略性并購、重組核心白酒品牌市場機(jī)遇！雖然二者均制定有很好的并購、重組的目標(biāo)，可能實(shí)際操作起來難度非常之大。

建立于1997年，年輕的帝亞吉?dú)W（Diageo英國），分別在紐約和倫敦交易所上市的世界五百強(qiáng)公司，是全球最大的洋酒公司，旗下?lián)碛袡M跨蒸餾酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級酒類品牌。之所以能夠快速成長為全球最大的洋酒公司，最重要就是其通過資本杠桿全球并購100個世界頂級酒類品牌中的15個，使得其烈性酒品牌涵蓋了伏特加、威士忌、尊尼獲加、中國白酒（水井坊）等幾乎所有全球頂級烈性酒品牌，也創(chuàng)造了創(chuàng)業(yè)僅9年時間，營業(yè)收入就達(dá)到200億美元，市值超過300億美元奇跡！

茅臺與五糧液深處競爭激烈的蒸餾酒市場，擴(kuò)張模式選擇對其未來發(fā)展將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響！

根據(jù)上述資料, 回答以下問題: 一.運(yùn)用波特5要素法,分析高端白酒行業(yè)的竟?fàn)幗Y(jié)構(gòu)(30分)。二.評析五糧液和茅臺的現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略(30分)。三.談?wù)勀銓ξ寮Z液未來發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識（40分）。

第五篇：出口退稅稽查案例分析

出口退稅稽查案例分析

一、騙取出口退稅成因

（一）巨大經(jīng)濟(jì)利益誘惑(基本成因，1998年以來)

（二）海關(guān)抽檢率低（5%）

（三）增值稅管理存在漏洞（虛開嚴(yán)重，大量現(xiàn)金交易）

（四）內(nèi)部監(jiān)督管理存在問題（各監(jiān)管部門缺乏配合）

二、騙取出口退稅常見作案手段

“四自三不見”：是指在“客商”或中間人自帶客戶、自帶貨源、自帶匯票、自行報關(guān)；出口企業(yè)不見商品、不見供貨貨主、不見外商的情況下進(jìn)行的交易活動。這種交易并無商品，發(fā)票和報關(guān)單等憑證都是虛假的。（揭陽服裝廠-北京某外貿(mào)公司-香港金華公司騙稅408萬元案。

（一）通過外貿(mào)企業(yè)騙取出口退稅常見的作案手段 1.取得虛假報關(guān)單常見的作案手段

(1)利用不能享受國家出口退稅政策的出口貨物報關(guān)單，騙取出口退稅；(2)無貨報關(guān)，空箱闖關(guān)；(3)以少報多，虛報出口數(shù)量；(4)以假充真、以次充好，高報價。

2.取得虛假出口收匯核銷單常見的作案手段

(1)黑市倒買外匯，匯往境外，再匯入境內(nèi)外貿(mào)公司帳戶；(2)將其他收匯視為出口收匯，辦理出口收匯核銷。3.不按規(guī)定或非法取得增值稅專用發(fā)票常見的手段

(1)從虛假企業(yè)（無車間廠房、無生產(chǎn)設(shè)備、無生產(chǎn)產(chǎn)品，專門為騙取出口退稅洗票、提供增值稅專用發(fā)票的企業(yè)）取得增值稅專用發(fā)票；

(2)購買虛假增值稅發(fā)票騙取出口退稅；

(3)虛減貨物購進(jìn)數(shù)量、虛抬單價騙取出口退稅。

（二）通過生產(chǎn)企業(yè)騙取出口退稅或偷稅（復(fù)合型案件）常見的作案手段 1.進(jìn)項(xiàng)稅額不變，虛減內(nèi)銷貨物的銷項(xiàng)稅額； 2.內(nèi)銷貨物的銷項(xiàng)稅額正確，虛增進(jìn)項(xiàng)稅額；

3.虛增進(jìn)項(xiàng)稅額，虛減內(nèi)銷貨物的銷項(xiàng)稅額同時發(fā)生；（“免、抵、退”使得單純地增計外銷收入可能反而多繳稅）。

4.與“免、抵、退”有關(guān)的偷稅作案手段（少轉(zhuǎn)出進(jìn)項(xiàng)稅額）。

三、騙取出口退稅案件的特點(diǎn)

（一）涉案環(huán)節(jié)多；（貨物購進(jìn)、報關(guān)出口、收匯核銷、賬務(wù)處理、資金流向等）

（二）涉案地區(qū)廣；（供貨地、報關(guān)地、收匯地和申報退稅地）

（三）從實(shí)施騙取出口退稅到案發(fā)時間跨度大；（做案到案發(fā)時間跨度最長5年）

（四）作案手段更加隱蔽；（退稅單證“合法化”）

（五）專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化作案；

（六）案情復(fù)雜。

四、稅務(wù)稽查與防范和打擊騙取出口退稅

（一）不同類型企業(yè)出口貨物退（免）稅的稽查 1.外貿(mào)企業(yè)出口貨物退（免）稅的稽查方法(1)檢查帳冊

①對財務(wù)資料的稽查（財務(wù)報表、會計賬簿、原始憑證）②對帳列成本與實(shí)際成本進(jìn)行比對分析

③對出口貨物的價格進(jìn)行對比分析（出口貨物換匯成本=進(jìn)貨價/離岸價）(2)對退稅單證的稽查

①檢查退（免）稅申報表是否符合邏輯 ②對增值稅專用發(fā)票的檢查

③對出口貨物報關(guān)單的檢查（計量單位是否準(zhǔn)確）④出口收匯核銷單的檢查

⑤對出口貨物內(nèi)、外銷合同進(jìn)行邏輯分析（合同簽訂時間與供貨企業(yè)交貨時間不相適應(yīng)以及合同中未簽訂具體的交貨時間）

(3)對出口貨物流向進(jìn)行邏輯分析（就遠(yuǎn)不就近）(4)對資金流向的稽查

①結(jié)匯資金分析，出現(xiàn)下列情況屬異常 a.異地結(jié)匯，本地收匯核銷； b.付匯方與外商單位名稱不一致； c.外貿(mào)企業(yè)收匯后，以現(xiàn)金等形式支付給個人；

d.貨物報關(guān)出口后即收匯,外貿(mào)企業(yè)在收匯的當(dāng)天或次日,將出口貨物的價款付給供貨方,收到退稅款后,再將退稅款支付給供貨方或第三者；

e.“先結(jié)后收”，外貿(mào)企業(yè)先收到結(jié)匯款，在收匯的當(dāng)天或次日申報出口。②付款資金分析，收款單位與增值稅專用發(fā)票上注明的供貨單位不一致，屬異常。2.生產(chǎn)企業(yè)出口貨物退（免）稅的稽查方法(1)對各種退稅證單的稽查(2)對進(jìn)項(xiàng)稅額的稽查

①注意企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，“存貨”有無在某一時期畸高的現(xiàn)象；

②是否按規(guī)定將出口銷售的“免抵退稅不得免征和抵扣稅額”轉(zhuǎn)入貨物的銷售成本；

③企業(yè)是否有購進(jìn)免稅的材料、燃料、低值易耗品、包裝物等，注意審查“免抵退稅額抵減額”。(3)對銷售收入的稽查

①銷售規(guī)模及內(nèi)、外銷售收入的比例，是否有外銷畸高而內(nèi)銷特低的現(xiàn)象； ②外銷項(xiàng)目真實(shí)性的審查，特別是從未出口過的貨物項(xiàng)目； ③注意企業(yè)的資金運(yùn)動方向，有無帳外經(jīng)營的情況。

（二）不同貿(mào)易方式和特殊行業(yè)出口貨物退（免）稅的稽查 1.進(jìn)料加工復(fù)出口退（免）稅的稽查 2.來料加工復(fù)出口退（免）稅的稽查 3.境外帶料加工貿(mào)易的稽查

4.對外承包工程的退（免）稅的稽查 5.對承接修理修配業(yè)務(wù)退（免）稅的稽查 6.對境外投資貨物退（免）稅的稽查

（三）出口貨物退關(guān)退貨的稽查 1.退關(guān)退貨的處理（三種情況）

2.退關(guān)退貨的稽查（已辦理退免稅手續(xù)）

（四）取證 1.函調(diào)協(xié)查(1)根據(jù)《回函證明》，與出口貨物內(nèi)銷合同進(jìn)行對比分析（供貨企業(yè)成立、投產(chǎn)時間在內(nèi)銷合同之后或接近內(nèi)銷合同時間）

(2)根據(jù)《回函證明》，與出口貨物報關(guān)單進(jìn)行對照分析（出口日期在前，生產(chǎn)、銷售時間在后；出口日期在月初，生產(chǎn)在當(dāng)月。）2.外調(diào)取證

(1)對供貨環(huán)節(jié)的外調(diào)取證 ①供貨企業(yè)是否真實(shí) ②有無生產(chǎn)能力

③與外貿(mào)企業(yè)是否有真實(shí)的購銷關(guān)系

④供貨企業(yè)實(shí)際收到貨款金額、時間與開具增值稅專用發(fā)票價款合計金額與時間比對

(2)對報關(guān)環(huán)節(jié)的外調(diào)取證

①查獲以海運(yùn)方式出口報關(guān)的虛假報關(guān)行為

②以陸運(yùn)方式出口貨物報關(guān)單中，有涂改、添加出口貨物報關(guān)單內(nèi)容，偷梁換柱，騙取退稅

③利用其他非退稅業(yè)務(wù)出口貨物報關(guān)單，騙取退稅(3)對結(jié)匯環(huán)節(jié)的外調(diào)取證(4)對資金流向的外調(diào)取證 3.詢問（調(diào)查）