第一篇：高新技術企業項目管理人員績效評估指標體系研究

高新技術企業項目管理人員績效評估指標體系研究 摘要：高新技術企業項目管理人員績效評估是針對高新技術企業項目管理人員這樣的特定對象進行考核，所以與傳統的管理人員績效評估有較大差異。通過對高新技術企業特征及項目管理人員工作特性的分析，指出了傳統管理人員績效評估體系對于高新技術企業項目管理人員績效評估的不適應性，結合高新技術企業項目開發過程中管理人員的工作職能，按照項目產品成功和項目管理績效兩大目標構建了高新技術企業項目管理人員績效指標體系，并論述了確定指標權重的要求。

關鍵詞：績效評估，績效指標，高新技術企業，項目管理人員。

1．高新技術企業特征分析

高新技術企業一詞是近年的新提法，各種理論書上似乎沒有統一定論。既然如此，我們不妨自己試著定義一下:高新技術企業一般是指在當前代表社會發展方向即知識經濟的前沿技術領域內，具有自主開發的技術創新能力、可持續發展的一類企業，是知識經濟時代下最具代表性的一種。知識經濟時代最明顯的特征便是知識與經濟的一體化，即知識的經濟化、經濟的知識化和知識的產業化。企業中最具價值的最重要的資源不再是物質資本而是智力和知識，同時人才智力資源的價值也將得到充分的體現。

2．項目管理人員工作特性分析

高新技術企業在組織形式上，往往選用臨時性動態組織—項目團隊；在領導方式上，強調個人責任。項目管理人員是高新技術項目團隊的領導者，所肩負的責任就是領導團隊準時、優質地完成項目的全部工作，在不超出預算的情況下實現項目目標。因此擁有高素質的項目管理人員，并建立有效的控制和激勵機制，是高新技術企業獲得競爭優勢的關鍵所在。高新技術企業項目管理人員是具有高學歷、高素質的復合型人才，他們的工作內容與一般員工的工作內容相比，具有以下特點：

(1)團隊整合與傳統企業員工相比，高新技術企業項目管理人員的工作更強調團隊性。在團隊中要求每個成員能夠以項目為核心進行研究與開發，在項目開發中充分發揮各自的聰明才智，而項目管理人員就需要進一步把每個人的智慧和工作進行整合。

(2)管理創新

項目管理人員應該具備較強的管理功底，要以系統的項目管理理論和扎實的專業知識作為后盾，在精通本專業各方面的技術知識的同時，還要能運用好項目管理的知識和技術，有能力將它們運用到具體的管理實踐中去，并能理論聯系實際，不斷進行管理創新。

(3)復雜性

復雜性主要指的是高新技術企業項目管理人員所從事工作的內容具有復雜性。

3．傳統企業管理人員績效評估指標及其局限性

傳統的管理人員績效評估指標體系一般采用關鍵績效指標法，從素質、智力、能力、業績四個方面進行評估，給出的北京德達公司管理人員績效評估指標體系給出的企業管理人員績效評估指標體系。

結合高新技術企業及項目管理人員工作特性所呈現的諸多特征，使得傳統企業管理人員績效評估系統對于高新技術企業項目管理人員的績效評估具有不適應性：

(1)高新技術企業的項目組織形式無法體現

高新技術企業是高新技術產業中占重要地位且發展迅速的經濟實體，是高投入、高產出、高風險的企業，它要想在激烈的競爭中生存并發展下去，就必須在技術和管理領域中不斷突破和創新，而技術上的突破和創新是由企業的人才以項目形式來實施的，項目管理人員對其的成敗起到關鍵作用，所以傳統的管理人員績效評估體系并不能體現高新技術企業的項目組

織形式，從而不能結合項目管理實際對項目管理人員績效進行評估。

(2)項目管理人員工作特殊性無法體現

項目管理人員是項目的領導者、組織者和控制者，在項目中所扮演的角色及其在組織中的地位與作用同企業中的部門經理在管理目標、技能要求及職業發展上均有很大差異。所以傳統的管理人員績效評估體系顯然對于高新技術企業項目管理人員的績效評估是不適用的。

4．高新技術企業項目管理人員績效指標體系的建立

根據高新技術企業特征、項目管理人員工作特性以及傳統企業管理人員績效評估體系在高新技術企業項目管理人員上使用的局限性，構建合理的具有針對性的高新技術企業項目管理人員績效指標是很有必要的。

4.1 項目管理人員的職能分析

一個完整的高新技術開發項目通常包括三個主要階段:需求分析階段、項目確定階段、項目實施階段。

在需求分析階段，項目管理人員的主要工作職責如下:

(1)計劃安排項目工作、最終結果，包括作業分析，編制進度計劃和提出預算；

(2)組建項目團隊，制定和挑選與客戶溝通的方案與人員，協調任務和配置資源；

(3)同有關方面聯絡，包括與專業經理、顧問、用戶和上級管理部門進行洽商與匯總。在項目確定階段，項目管理人員的主要管理工作是:

(1)充分考慮項目組開發人員對開發過程的意見，協同項目組成員盡量精確地估計開發過程的情況，進行系統選擇的風險成本控制；

(2)建立一套項目所需要的分層工作結構，把項目分解成易于管理的若干細目；

(3)制訂項目管理制度，選擇適當的管理工具來進行項目控制、工作空間管理和過程控制，為團隊信息交流、變更管理以及項目質量提供保證機制。

項目實施階段為項目開發工作全面展開的階段。此階段項目管理人員的主要責任是對開發過程的總體控制。具體包括：

(1)監控項目進展情況，并鑒別技術和功能問題，當計劃無法實現時，及時提出調整方案并執行修正后的計劃；

(2)通過定期編寫項目進度報告，召開項目開發情況通報會議，進行定期的工作小結，控制和評估項目實施進度及成果；

(3)聯絡上下，目標一致，精誠合作，關注項目組成員的思想情緒，達成項目組織的團結；

(4)配合客戶進行項目實施成果驗收工作，完成項目的正式移交和投入使用工作；

(5)進行項目總結、對項目實施過程和實施成果做出回顧，總結項目實施過程中的經驗與教訓。

4.2 構建評估指標體系時應遵循的一般原則

在充分分析高新技術企業項目管理人員的工作職能基礎上，我們可以著手建立高新技術企業項目管理人員績效評估指標體系。由于評估指標體系直接關系到評估結果的客觀、公正、準確、有效，在構建評估指標體系時應遵循以下一般原則：

(1)系統性原則；

(2)客觀性原則；

(3)同質性原則；

(4)獨立性原則；

(5)可操作性原則。

4.3 高新技術企業項目管理人員績效評估體系的建立

構建高新技術企業項目管理人員績效評估體系除了要遵循以上一般原則外，還應注意兩點，一是指標體系既要兼顧企業的績效指標，又要兼顧項目管理的特征，二是指標體系構建

中既要重視項目成功的產品因素，又要重視項目成功的管理因素。

4.4 指標權重的確定

確定指標權重對綜合評估而言至關重要，將直接影響評估結果。權重的確定是否科學直接關系到評估結果的合理與否。現有的權重確定方法很多，如層次分析法，多元統計方法，PC-LINMAP耦合模型等，但每種方法又都有一定的適用性和局限性，因而必須根據評估對象的實際環境與具體要求來選擇相應的權重確定方法。

本文源自

第二篇：省政府部門績效評估指標體系

附件2

省政府部門績效評估指標體系

序號

一級

指標

具體內容

二級

指標

具體內容

三級

指標

評估

依據

職能

職責

（60分）

履行法定職責、貫徹省委、省政府決策部署和完成?政府工作報告?目標任務的情況。

職責

任務

（40分〕

履行法定職責，做好重點工作，完成核心指標的情況。

結合部門實際量身定制

部門績效管理報告，省統計局評估意見

依法

行政

（10分〕

標準行政決策行為，依法履行部門職責，健全行政執法程序，完善行政復議制度的情況。

省政府法制辦評估意見

政令

暢通

（10分〕

落實省委、省政府交辦任務、執行省政府領導指示，令行禁止和真抓實干的態度、能力和效果。

省政府督辦室評估意見

行政

效能

（15分）

行政效能建設，轉變機關作風，提高工作效率，控制行政本錢，為“兩個加快〞構建良好環境支撐和作風保障的情況。

效能

建設

〔8分〕

貫徹?政府信息公開條例?，落實“三項制度〞，管理創新和提供優質高效政務效勞的情況。

省政府辦公廳、法制辦、監察廳、省直工委評估意見

本錢

效益

〔4分〕

完成目標任務付出的代價，降低行政本錢，財政支出績效的情況。

省財政廳評估意見

應急

管理

〔3分〕

預防和處置突發事件，落實維穩第一責任，應急能力和應急準備的情況。

省政府應急辦評估意見

效勞

質量

（15分〕

維護人民群眾根本利益，效勞基層、效勞群眾的意識、能力和接受監督的情況。

效勞

群眾

〔8分〕

加強政務效勞中心窗口建設，實行“兩集中、兩到位〞，推行并聯審批，為群眾辦實事辦好事的情況。

結合部門實際量身定制

省政務效勞中心評估意見、被評估部門績效管理報告

接受

監督

〔4分〕

辦理人大代表建議、政協委員提案，接受監察、審計專門監督以及新聞輿論監督的情況，妥善處理群眾來信來訪，化解社會矛盾的情況。

省政府督辦室、監察廳、審計廳、省委省政府信訪辦評估意見

協作

配合〔3分〕

部門之間工作溝通協商、協作配合的情況。

省政府績效辦評估意見

自身

建設

（10分〕

按照為民、務實、清廉的要求，加強機關自身建設，特別講大局、特別講付出、特別講實干、特別講紀律的情況。

黨組

織建設

〔4分〕

黨的思想建設、組織建設、作風建設、制度建設和精神文明建設的情況。

省直工委評估意見

政風

行風

〔3分〕

端正行業作風，糾正不正之風，維護群眾合法權益的情況。

省監察廳評估意見

廉政

建設

〔3分〕

落實黨風廉政建設責任制，推進反腐倡廉建設，懲治和預防腐敗體系建設的情況。

省直工委評估意見

第三篇：企業環境績效審計評價指標體系研究

目前國內對于內部環境績效審計評價指標體系的構建尚處在探索階段。從目前國家與社會對企業業績的考核來看，企業存在環境、經濟兩類指標體系，并且偏重于對經濟指標的考核，而對環境業績的考核有所偏弱。同時，現在的環境指標體系也存在明顯的不足，其與經濟事項脫鉤，只是單純地揭示和反映環境領域的內容。這容易導致在環境治理過程中忽視治理的經濟效益，不利于調動企業的積極性。

本文站在企業追求可持續發展的戰略高度，引入了平衡計分卡的理念，同時借鑒國內外的研究成果，著眼于評價組織有關環境方面的項目及管理和使用環境資源活動的經濟型、效率性和效果性，來設計出企業環境績效審計的評價指標體系，每個企業在具體運用時可以考慮其具體情況進行增減。

一、平衡計分卡介紹

平衡計分卡(balanced scordcard, bsc)是由哈佛商學院的羅伯特?卡普蘭(robert kaplan)教授和諾蘭諾頓的執行總裁戴維?諾頓(david norton)兩個人共同開發的。

平衡記分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面的指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現業績評價以促進戰略實施的目標。其特點是始終把戰略遠景放在其變化和管理過程中的核心地位。平衡計分卡之所以稱之為“平衡”,是因為它能夠幫助管理層對所有具有戰略重要性的領域做全方位的思考,具體體現在其保持了財務與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；成果與成果的驅動因素之間的平衡；內部衡量與外部衡量之間的平衡；管理業績與經營業績之間的平衡等。

二、評價指標體系的構建

企業的環境管理目標的實現，同樣可以從這幾方面進行考慮。本文引入平衡計分卡的理念，在遵循客觀全面評價原則、成本效益原則、定量指標與定性指標相結合原則、財務指標與非財務指標相結合原則、動態性與靜態性相統一原則、與其它指標體系相結合原則、外部環境成本內部化原則的基礎上，從以下四個維度設計環境績效審計的評價指標：

1.財務維度：

其目標是“我們怎樣滿足股東”這類問題，表明企業的努力是否對企業的經濟效益產生了積極作用。在平衡計分卡里，其他幾個方面的改善都必須反映在財務指標上。企業作為獨立的經濟利益主體，追求自身利潤的最大化是其主要目標。由于環境績效審計引起環境管理成本增加而給企業利潤最大化目標造成的損害，會在一定程度上或是完全打消企業開展內部環境審計的積極性。因此，我們在這個角度主要關注企業環境管理產生的成本效益狀況，評價指標應包括環境保護及治理的費用指標、收益指標等效益指標。

這些指標如：環保設施投資收益/環保設施投資收益率、節能收益/節能投入收益率、環境成本節約凈額、環境事故賠償金額等

2.客戶（政府及公眾）維度：

其目標是解決“外界如何看待我們”這一類問題。體現了公司對外界變化的反應，只有了解和不斷滿足外界的需求，企業價值才能得以實現，企業才能獲得持續增長的經濟源泉。隨著環保法規的日漸完善，社會公眾的環保意識的不斷提高，企業外部對企業環保方面的要求越來越高，企業為了樹立良好的形象，為了在市場上取得競爭優勢，必須開展環境績效審計，并及時向外部公布企業環境管理方面的信息。這些指標如：所獲環保獎項數、環境產品標志個數、相關投訴件數、環境事故發生件數、排污許可的合法性、新改擴建項目的環境保護手續齊全性、排污費繳納情況、禁用品的杜絕、資助社會環保活動經費、環境報告的發布情況等。

3.內部環境管理維度：

其目標是解決“我們必須擅長什么”這一類問題。內部環境管理過程及結果是公司改善環境管理業績的重點，其他環境目標的實現都需要內部環境管理系統的支持。這些指標如：環保投資金額比例、單位能源消耗的產量、單位原物料消耗的產量、單位水消耗的產量、單位廢水排放的產量、單位污染物排放的產量、排污達標情況、固廢處置率、“三廢”產品利用率、污染物排放達標率、污染源治理達標率等。

4.可持續發展維度：

其目標是解決“我們能否繼續提高并創造價值”這一類問題。企業管理層對環境管理的積極態度以及員工的參與能為企業的環境管理做出巨大的貢獻，決定著企業是否能朝著可持續發展的目標努力，強調員工的能力是以人為本的管理思想的結果。這些指標如：建立環境管理系統的情況包括有無煤礦企業環境保護規劃和治理制度、煤礦環境管理組織結構及職責劃分是否合理、關鍵控制點的人員配備及勝任能力是否恰當、有無煤礦環境監測制度、煤礦主要環境問題預警是否準確、煤礦重大環境問題應急處理是否及時、煤礦重大環境問題應急處理措施是否得當等、環境教育訓練人時數、職業病件數、環保技術創新投入率。

三、評價指標體系的運用

通過對基

礎數據的收集和分析，我們可以得到各種指標的值，但是評價指標體系是一個復雜的、多層次的系統，根據眾多的指標無法直接得出有用的信息，必須將這些分散的信息運用一定的模型，得到綜合的評價結果。本文采用將層次分析法與模糊綜合評價法相結合的方式，構建了企業環境績效審計評價模型。

進行企業環境績效審計時運用模糊層次分析評價方法主要基于

以下幾方面的考慮：一是企業環境績效審計評價指標體系中有許多定性指標，而且這些定性指標所描述的評價范圍具有模糊性，將定性的問題轉為定量問題正是模糊綜合評價的一個基本職能；二是企業環境績效評價標準的多維性和動態性恰好是模糊性的一種表現，運用模糊綜合評價法具有針對性；三是企業環境績效審計的評價指標體系層次多、評價內容涉及面廣，不能簡單地將定性指標進行定量然后綜合，而是應該用系統性的、科學嚴謹的理論、程序進行綜合評價，模糊綜合評價無疑是最佳選擇。

為了得出最終的評價結論首先應該做以下兩點工作：一是根據具體指標值計算出各層次指標如初級指標和二級指標的指標值；二是根據指標值和評價標準得出各層次評價因素的評價矩陣。

各層次評價指標值的計算比較容易，可以利用公式f= 計算，（d為指標值，w為權重值），但在計算過程中應該將非貨幣性指標值轉化為貨幣性指標值，即無量鋼化處理。此外，對于定性指標值可以用問卷調查法取得，即選取一定數量的專家學者作為調查對象，讓其按照上述標準對各級指標評級，然后由審計人員確定指標值。假定四級評價的得分分別為：很好3分，好2分，一般1分，差0分，現對環境管理系統控制制度進行評價，由20位調查者進行評級，如果四個等級的投票分別為5、10、4、1，那么該指標可定為（5 3+10 2+4 1+1 0）20=1.95，并且可以按照各等級得票的比例確定評價矩陣為（0.25，0.5，0.2，0.05）。

對于各層評價因素的矩陣，一部分評價指標可以根據既定標準直接確定評價結果，以“排污達標率”之一指標為例，如果評價標準為：指標值在90%以上為“優秀”，在80%一90%之間為“良好”，在50%一80%之間為“一般”，低于50%則為“較差”，若某被審計對象的該指標值為76%，那么，可以確定該被審計對象在排污達標率這方面一定是“良好”的，其排污達標率的評價矩陣就是(0，1，0，0)。而另一部分沒有具體數字標準的指標必須以人的主觀判斷為準，運用問卷調查等方法，通過不同被審計對象同一指標值的比較或者根據非數字標準對定性指標進行評級，從而得到評價矩陣。將權重矩陣和評價矩陣應用于評價模型之中即可得到綜合評價矩陣，根據最大隸屬原則，綜合評價矩陣中最大的數字所對應的評價等級就是最終的評價結果。

第四篇：項目管理人員績效考核辦法

項目管理人員績效考核辦法 目的

為了項目能夠對全體管理人員的工作成績、工作態度進行客觀評價，同時激勵和指導員工不斷提高工作業績，促進項目預期目標的有效達成，并逐步形成以績效為中心的管理體系，特制定本管理辦法。績效考核原則

1、公開原則：考核者需要向被考核者明確說明績效考核的指標體系、考核標準、考核程序、考核方法等，確保績效考核的透明度。

2、客觀性原則：績效考核要以確立的目標為依據，盡量確保考核指標、考核標準的客觀性，以避免對被考核人的評價過于主觀臆斷。

3、開放溝通原則：在績效考核過程中，考核者均應對被考核人員進行充分的績效輔導。被考核人員對考核結果不滿時，可以通過績效申訴的途徑，與主管領導及系統負責人溝通。

4、差別原則：考核結果分好、一般、較差三個等級。

5、發展原則：通過績效考核的約束與競爭促進個人與團隊的共同發展。

績效考核小組

1、以項目為單位，以項目經理為核心，由項目部管理人員和勞務分包方負責人組成。

2、采用無記名投票的方式，計分方法加權平均法和權重法。

3、項目部每月考核一次，每季度舉行一次綜合評定。考核評分

1、考核總分為100分，2、根據各項目部地域不同、項目性質不同考核期的工作重點也不同，以項目制定任務目標為準，并實施進行調整。

3、考核最后分值的計算公式為： 考核得分=∑（各項指標得分*相應的權重）

4、考核等級劃分

1）對于定量指標，按照指標完成的情況進行打分，“好”指的是超額完成目標，“較好”指的是完成目標，“一般”指的是完成大部分目標，“較差”指的是未完成目標。

考核等級與對應意義 績效評分 目標完成比 例 解

釋 5分 90%-100% 好 4分 70%-89% 一般 2分 69%以下 較差

不同考核主體評分權重的規定

1、項目經理對管理人員的考核在被考核者最終考核得分中所占的權重為30%；

2、勞務分包負責人對管理人員的考核在被考核者最終考核得分中所占的權重為20%；

3、項目管理人員對他人的考核在被考核者最終考核得分中所占的權重為50%； 季度績效工資發放的依據

1、績效工資比例

確定管理人員的績效工資占工資總額比例為20%。季度實發績效工資 = 個人季度績效工資基數*個人績效工資考核系數

2、績效工資的發放辦法：

第一季度前三個月按工資總數的80%發放，在本季度末對管理人員每月的考核進行綜合評定。

季度應發績效工資總額=月度績效工資基數*個人季度績效工資考核系數 績效考核文檔管理 文件保存

1、考核文檔統一由項目經理經理辦公室進行保管。

2、考評結果以績效考評袋形式存檔，在管理人員離開項目時銷毀。

項目考核辦法

項目對管理人員以月為基本單位進行考核，滿分（最高分）100分，低于69分者調離本崗位。

一、扣分標準

1、遲到、早退每次扣5分；代簽、不按規定簽字每次扣10分。

2、外出未請假，曠工每次扣5分，未按規定時間歸來每超一天扣5分。

3、管理人員在每月二十八日前給項目經理交一篇工作總結，并進行自我打分，每月不進行工作總結扣5分。

4、未在規定時間內完成各項報表（項目部、甲方、監理）滯后扣5分，錯報扣5分。簽證、工程聯系單等有原則性錯誤扣3分。

5、未在規定時間內完成規定工作任務，每次扣5分；工作有明顯錯誤每次扣5分。

6、未按要求組織各項技術交底、學習、檢查等活動，責任人扣5分。

7、在監理例會上被提出批評通報每項工作不得超過2次，每超一次責任人扣3分。

8、在工作中犯有重大性錯誤，造成經濟損失的扣8分

9、上級部門檢查，未按要求整改責任人扣5分；資料未完善每項扣3分。

二、加分情況

1、在工作中能提出合理化建議對工作能起到縮短工期節約成本的作用加5分，給予300-500元的獎勵。

2、在辦理工作聯系單、簽證方面能給項目創造效益的加5分，給予300-500元的獎勵。

3、能對傳統的施工工藝提出改良型方案節約材料的加5分，給予300-500元的獎勵。

4、提前完成任務或超額完成任務加5分。

三、其他情況： 如果被考核人在考核期內發生有安全事故或者重大服務投訴，考核分數為0分，具體處罰參照《違章和安全事故處罰規定》中的有關條款執行。

第五篇：餐飲部管理人員績效評估標準

一、工作績效內容

1、品質標準評估

A、完全能進入工作狀態，能較好的控制心態，敢于主動承擔責任，并能影響員工調整工作心態，善于發現問題，對預防質量問題起較大作用。

B、在工作中能及時調整工作心態，但不是較穩定，但一經指正，立即改進。

C、在工作中不能或不是做到調整心態，必須需要上級溝通。

2、工作規劃評估

A、充分了解上級的意圖與上級的工作目的，且協助同仁完成規劃，上級未提出則先規劃。

B、經上級下達工作意圖，及時完成對工作的預前性規劃。

C、經上級下達工作意圖，仍無法完成工作規劃。

3、溝通協調評估

A、無須上級提醒，主動與各樓層部長及經理溝通協調，并了解合作協調伙伴的工作作風及精神，力求做到有意圖的協調。

B、須上級提醒，方可與各樓層協調溝通。

C、經上級提醒，仍未及時與各樓層部門協調，經常不與人合作，無法與他人合作。

4、組織紀律評估

A、充分了解并主動遵守規章制度，并能督促員工遵行，每月違規記錄在無記錄（違規含遲到，早退及工作失誤）。

B、了解并遵守規章制度，不是較主動能督促員工遵守，但自己違規能每月違規記錄在3次以下，并能立即改正。

C、偶爾違反規章制度，經領導批評，仍無法改正，每月違規記錄在3次---5次。

5、推銷能力評估

A、了解熟知酒樓產品，掌握推銷技能，并主動推銷酒樓產品，并能指導員工掌握推銷技能。

B、了解熟知酒樓產品，對推銷技能概念較模糊，須領導下達任務，方可進行推銷工作，對員工推銷技能未做到指導。

C、對酒樓經營產品不是很全面了解，且接受任務時，無法完成推銷任務。

6、執行能力評估

A、對上級未下達的任務，能做到預先規劃執行，并做好記錄。

B、對上級下達的工作任務，能做到立即執行。

C、對上級下達的指示、任務、未按時完成執行，且提出無根據理由（3次以內）。

7、五常法貫徹評估

A、充分了解主動遵守“五常法”，并督促員工按“五常法”操作。

B、需要上級提醒，才能遵行“五常法”（次數在3次以內）。

C、偶爾違反五常法，嚴重影響工作。（3次以上）

8、洞察反饋能力評估

A、在工作中，能善于發現現存重點問題，及時提出合理化建議，及時向上級反饋，并立即按要求執行。

B、在工作中，雖發現現存問題，但未找到工作重點及時處理問題。

C、在工作中，未及時發現現存問題，經提醒，勉強發現問題且無重點。

9、指導能力評估

A、當服務人員操作不當時，自身主動為客服務，以身體力行，做好現場培訓。

B、當服務人員操作不當時，對其進行口頭指導。

C、當服務人員操作不當時，仍未對其作出指導。