第一篇：共青團工作與企業(yè)文化關(guān)系研究

共青團工作與企業(yè)文化關(guān)系研究

摘 要：近年來，在社會團體中青年越來越多，分化趨勢比較明顯，隨著石油企業(yè)工作環(huán)境的不斷變化，在新形勢下，團組織的工作問題越來越多，很多工作思想都不能滿足當(dāng)下的客觀要求。本文主要從共青團工作與企業(yè)文化之間的關(guān)系入手，提出了幾點加強共青團工作的措施，促進石油企業(yè)企業(yè)文化的建設(shè)。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；企業(yè)文化；共青團工作

在企業(yè)的發(fā)展中，探討共青團工作與企業(yè)文化的關(guān)系，屬于一個比較新的研究課題，在認識和把握兩者之間聯(lián)系的基礎(chǔ)上，正確看待和處理兩者之間的關(guān)系，在企業(yè)文化的建設(shè)中，對共青團工作進行準確定位，做好共青團工作，促進企業(yè)文化建設(shè)工作的加強，最大化實現(xiàn)石油企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

一、共青團工作與企業(yè)文化之間的聯(lián)系

企業(yè)文化就是組織文化的一種，充分將組織與文化進行結(jié)合，體現(xiàn)所有成員總的價值觀、共同信仰及行為方式等。對于一個企業(yè)來說，企業(yè)文化的建立，就是對青工行為準則和風(fēng)氣的確定，他充分體現(xiàn)了企業(yè)的主張。將人性化理念、組織文化和企業(yè)文化充分聯(lián)系在一起，為企業(yè)文化中共青團工作所發(fā)揮的作用提供了相應(yīng)的理論支持。對于共青團來說，是做人的工作和組織文化的體現(xiàn)，以最大化覆蓋、服務(wù)和調(diào)動青年為出發(fā)點，兩者有著相同的契合點，都是堅持人性化理念，為人民服務(wù)為最終目的。共青團組織具有較強的群眾性、先進性和政治性，為其立足于企業(yè)文化中，提供了強有力的支撐。（1）兩者具有一致的目標：都是為了企業(yè)文化精神的樹立和加強，在做人的思想工作時，主要使用科學(xué)的、積極向上的價值觀，促進全體職工的凝聚，以最大限度提升企業(yè)的經(jīng)濟效益為目的，充分調(diào)動廣大職工的創(chuàng)造性和積極性，推動生產(chǎn)力的發(fā)展；（2）兩者具有相同的對象：堅持人性化理念，在尊重人的基礎(chǔ)上，對人的行為和思想進行研究，充分調(diào)動青工的積極性；重視人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)，注重職工集體意識的培養(yǎng)，在企業(yè)的發(fā)展中，對職工進行關(guān)心、培養(yǎng)，促進企業(yè)產(chǎn)量和經(jīng)濟效益的提高；（3）兩者具有相似的內(nèi)容：在思想政治教育工作中，以精神因素為先導(dǎo)，為企業(yè)創(chuàng)造最優(yōu)化的精神財富。一是經(jīng)營方面：堅持高尚的企業(yè)道德，建立先進的科學(xué)行為準則，履行合約、遵守法律法紀，樹立和維護良好的企業(yè)信譽和形象；二是價值觀方面：充分統(tǒng)一企業(yè)社會責(zé)任和企業(yè)經(jīng)濟效益，正確看待個人、集體與國家之間的關(guān)系；三是企業(yè)精神方面：注重企業(yè)青工之間向心力和凝聚力，不斷激勵青工的生存意志、勞動熱情和獻身精神；四是提高和培養(yǎng)青工素質(zhì)方面：在企業(yè)價值觀的基礎(chǔ)上，對企業(yè)職工進行教化，培養(yǎng)出適合企業(yè)目標和形象的職工，為企業(yè)文化的建設(shè)和共青團工作的順利實施打下堅實的基礎(chǔ)。

二、強化石油企業(yè)的共青團工作，促進企業(yè)文化的建設(shè)

1、創(chuàng)新共青團工作理念，促進企業(yè)文化建設(shè)

在石油企業(yè)的發(fā)展中，應(yīng)該不斷創(chuàng)新政治思想理念，有利于共青團工作內(nèi)涵的提升，促進企業(yè)文化建設(shè)。（1）在共青團組織內(nèi)涵中，把服務(wù)企業(yè)中心工作作為最基本的理念，并在整個工作認真貫徹和落實，對共青團工作的圍繞中心進行充分理解，獨立自主開展共青團工作和企業(yè)文化建設(shè)活動；（2）在開展共青團工作時，要做到因地制宜、統(tǒng)籌兼顧，充分結(jié)合靈活化和小型化、黨政工作和團工作、長期性和短期性、完整性和零散性，堅持服務(wù)大局、服務(wù)青年；（3）注重共青團“品牌”觀念的樹立：在當(dāng)今社會，對于品牌是極為注重的，黨組織的主要助手就是共青團，因此，對于共青團的品牌效應(yīng)應(yīng)該充分發(fā)掘，在緊密的石油企業(yè)中，充分凝聚共青團的力量，在具體實踐中，充分發(fā)揮青年團體的力量。

2、創(chuàng)新石油企業(yè)組織機制，不斷延伸共青團的工作領(lǐng)域，加深企業(yè)文化

在開展共青團工作時，將工作重點放在青工群體中，不斷變化石油企業(yè)青工隊伍結(jié)構(gòu)。從共青團組織的實際工作出發(fā)，重點放在調(diào)整工作上，在服務(wù)企業(yè)時，不斷優(yōu)化理性選擇。對于一些部門，如果具有較高的青工比例，沒有健全的團組織機構(gòu)，那么青工工作將很難實施。因此，在廣大青工群體中，應(yīng)該充分開展共青團工作，對其進行延伸，所建立的工作機制必須能融入全部青工，加深企業(yè)文化，用鮮活的生命力量帶動其他職工的工作積極性和工作熱情。

3、促進共青團組織內(nèi)在活力的激發(fā)，傳遞企業(yè)文化

在開展共青團工作時，選擇較好的切入點，充分將企業(yè)文化理念付諸在實踐中，促進企業(yè)文化的傳遞。（1）以石油企業(yè)的經(jīng)濟效益和青工隊伍素質(zhì)為中心，積極開展青工創(chuàng)新、創(chuàng)效活動和青工技能的振興計劃活動；（2）以企業(yè)文化建設(shè)為中心，積極參與企業(yè)文化的相關(guān)建設(shè)活動，在各類文體活動中，充分展現(xiàn)青年風(fēng)采，使青年生活具有充分的活力；（3）以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營為中心，在各項活動中充分發(fā)揮“青”字品牌，比如青年志愿者、青年突擊隊、青年文明號及青年安全生產(chǎn)示范崗等，在石油企業(yè)的和諧、科學(xué)及安全發(fā)展中，充分發(fā)揮青年團體的助推作用。

4、創(chuàng)新工作方法，促進青年團體工作效果的增強，深化企業(yè)文化建設(shè)

（1）在推進工作時，充分統(tǒng)一趣味性、知識性和思想性，堅持多樣化原則，根據(jù)實際情況，制定符合企業(yè)發(fā)展的組織機制，以培養(yǎng)人才、增強活力及吸引力、體現(xiàn)活動效益為原則；（2）在宣傳工作時，充分利用新媒體，比如微視、微信、微博及QQ等，提升青年隊對共青團工作的關(guān)注度，充分利用新媒體的各項功能，比如有形發(fā)布、有聲發(fā)布及圖文發(fā)布等，使共青團在宣傳工作時，更加具有多元化、形象化和豐富化，在廣大青年團體中，促進共青團工作影響力及關(guān)注度的提高，使青年團體工作效果不斷增強，深化企業(yè)文化建設(shè)，更好地服務(wù)于石油企業(yè)的發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營。

結(jié)束語：綜上所述，從促進石油企業(yè)的發(fā)展來說，企業(yè)文化和共青團工作具有極其相似的內(nèi)容和相同的目標與對象，因此，在石油企業(yè)的發(fā)展中，積極開展共青團工作，是順應(yīng)時代的發(fā)展，有利于石油企業(yè)構(gòu)建良好的、有效的企業(yè)文化，不斷提升企業(yè)的競爭力，最大化實現(xiàn)石油企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動國民經(jīng)濟的發(fā)展。

參考文獻：

[1]李偉峰.共青團工作與企業(yè)文化關(guān)系研究[J].大慶社會科學(xué)，2014（7）.[2]鄭曉云.新時期石油企業(yè)文化建設(shè)存在的問題與對策[J].油氣田地面工程，2014（10）.

第二篇：畢業(yè)論文-企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系研究

企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系研究

在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略變成企業(yè)中必不可少的一部分，為企業(yè)經(jīng)營的核心。戰(zhàn)略問題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問題。世界新經(jīng)濟浪潮的到來，使現(xiàn)代企業(yè)進入了一個戰(zhàn)略制勝的年代，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時候都顯得更為重要。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)管理一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由戰(zhàn)略管理實現(xiàn)使命和達成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

一、企業(yè)戰(zhàn)略的類型和特征

在西方經(jīng)濟學(xué)術(shù)中，“戰(zhàn)略”有很多種定義，一些學(xué)者認為：戰(zhàn)略是設(shè)立企業(yè)長遠目標，制定經(jīng)營方針及資源分配等的經(jīng)營決策；另一些學(xué)者認為：戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠目標、經(jīng)營方針、所需資源分配的規(guī)劃；還有的學(xué)者認為：戰(zhàn)略是針對產(chǎn)品與市場有效組合，實現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略方向、管理組織相協(xié)調(diào)的策略；戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。針對“戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑；戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃；戰(zhàn)略是指根據(jù)市場現(xiàn)狀及遠景預(yù)測，結(jié)合自身資源基礎(chǔ)，規(guī)劃的企業(yè)發(fā)展軌跡和確立的企業(yè)奮斗目標。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略的類型

1、從市場類型角度分析企業(yè)戰(zhàn)略類型

為研究產(chǎn)量及價格決定，基于市場及資源特征的區(qū)別，經(jīng)濟學(xué)家將市場劃分四種類型，分別是完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和完全壟斷市場。企業(yè)及行業(yè)相應(yīng)歸入此四種類別市場中，行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、競爭關(guān)系、價格決定方式等成為辨別四種市場類型的依據(jù)。完全競爭市場與完全壟斷市場是用于理論分析的兩種極端，在實際經(jīng)濟生活中通常存在的是壟斷競爭市場和寡頭市場。在不同的市場類別中，企業(yè)組織資源和控制市場的能力和愿望是不同的，并且有時市場類型還能轉(zhuǎn)化。兩種常見市場類型即壟斷競爭市場和寡頭市場，因行業(yè)的不同，有的是由壟斷競爭演化為寡頭，壟斷性在加強，有的是由寡頭演化為壟斷競爭，壟斷性在減弱。前者如中國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中許多行業(yè)，經(jīng)過競爭和市場淘汰，企業(yè)數(shù)量由數(shù)百家減為幾十家，再到十余家，如彩電行業(yè)。后者如中國郵遞行業(yè)，以前的郵局系統(tǒng)一家壟斷，而目前全國各地已產(chǎn)生了大量郵遞快遞業(yè)務(wù)服務(wù)的公司。

分析市場類型及其演變，有利于更清楚的認識與此相關(guān)的戰(zhàn)略類型。壟斷程度的變化，有的是被動的結(jié)果型的，有的則是主動的目的型的。戰(zhàn)略是主動的決策和行動，因而此處所研究的是主動的目的型的。橫向一體化戰(zhàn)略，在此處就是提高壟斷程度的戰(zhàn)略，是為獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂疲毓伞⒑腺Y等可視為橫向一體化的衍生戰(zhàn)略。其他還有市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，是為了擴大市場份額，提高競爭地位。與橫向一體化相反，降低壟斷程度的戰(zhàn)略，往往是企業(yè)非情愿基于政府壓力的，或不得已為之的戰(zhàn)略，如拆分戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略等。實際相關(guān)案例非常多，拆分戰(zhàn)略如中國電信業(yè)的拆分，飼料行業(yè)新希望集團的拆分；收縮戰(zhàn)略如2004年底西門子通訊和信息技術(shù)部門經(jīng)營不佳采取大幅裁員，IBM最近大幅度裁員，收縮業(yè)務(wù)，壓縮開支等；剝離戰(zhàn)略如IBM賣掉PC業(yè)務(wù)，奧克斯退出汽車行業(yè)等；清算戰(zhàn)略如曾輝煌一時的新疆德隆集團崩潰時破產(chǎn)清算。

2、一般競爭戰(zhàn)略及相關(guān)戰(zhàn)略類型

上世紀80年代，邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》先后出版，并得到廣泛傳播。波特認為，企業(yè)可通過以下三方面獲得競爭優(yōu)勢：低成本、差異化和專一化，波特將其統(tǒng)稱為一般競爭戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略強調(diào)以很低的單位成本和價格為價格敏感的用戶生產(chǎn)提供標準化的產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略強調(diào)為價格相對不敏感的用戶提供某行業(yè)中獨特 2 的產(chǎn)品與服務(wù)。專一化戰(zhàn)略強調(diào)提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品或服務(wù)。分析可見，可得到更多資源的大公司一般可采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略進行競爭，而小公司則往往以專一化戰(zhàn)略進行競爭。

3、一體化戰(zhàn)略及其適用準則

企業(yè)在經(jīng)營中，除產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)等戰(zhàn)略外，有時為加強對行業(yè)上游或行業(yè)下游資源的控制，如對供應(yīng)商的控制或經(jīng)銷商的控制。以面向用戶為前向，獲得對經(jīng)銷商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂疲Q為前向一體化。獲得對供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂疲Q為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業(yè)競爭對手的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤?/p>

4、多元化戰(zhàn)略及其經(jīng)驗教訓(xùn)

一體化戰(zhàn)略（橫向一體化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略）均是同一行業(yè)鏈條內(nèi)部的相關(guān)行動。跳出同一行業(yè)圈子，進入其他行業(yè)，就有了多元化戰(zhàn)略。在原有行業(yè)基礎(chǔ)上，進入新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)，稱作相關(guān)多元化，也稱作集中多元化。

多元化戰(zhàn)略通常也有一些適用準則，比如當(dāng)前行業(yè)吸引力不大，企業(yè)為尋求新的發(fā)展機會，實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略，可歸為產(chǎn)業(yè)突圍型。也有的是現(xiàn)有行業(yè)有較大贏利，企業(yè)資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發(fā)揮，尋求其他投資機會以獲得新的增長點，可歸為產(chǎn)業(yè)投資型。

多元化失敗的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企業(yè)以投機的心理搞多元化，結(jié)果慘敗而歸。多元化需要企業(yè)很強的資金實力，需要強有力的管理團隊。“用資本力量凝聚產(chǎn)業(yè)的力量”，是豪氣沖天，但有資本卻是前提，否則神話終究要終結(jié)。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略的特征

企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性六大主要特征。

1、指導(dǎo)性

企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠景目標，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針 3 和行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對策，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中起著導(dǎo)向的作用。

2、全局性

企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經(jīng)濟、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠景發(fā)展軌跡進行了全面的規(guī)劃。

3、長遠性

“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠發(fā)展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現(xiàn)遠景目標的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。

4、競爭性

競爭是市場經(jīng)濟不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了競爭才確立了“戰(zhàn)略”在經(jīng)營管理中的主導(dǎo)地位。面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設(shè)計適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠、健康的發(fā)展。

5、系統(tǒng)性

立足長遠發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠景目標，并需圍繞遠景目標設(shè)立階段目標及各階段目標實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以構(gòu)成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標體系。同時，根據(jù)組織關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個層級構(gòu)成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導(dǎo)性戰(zhàn)略，決定企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠景目標等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。

6、風(fēng)險性

企業(yè)做出任何一項決策都存在風(fēng)險，戰(zhàn)略決策也不例外。市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測準確，設(shè)立的遠景目標客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設(shè)立目標過于理想或?qū)π袠I(yè) 4 的發(fā)展趨勢預(yù)測偏差，制定的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生管理誤導(dǎo)，甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風(fēng)險。

二、企業(yè)文化建設(shè)

“戰(zhàn)略”之前是“文化”。企業(yè)文化即企業(yè)一切經(jīng)營活動的思想核心理論基點，與人類行為的理念是哲學(xué)一樣，企業(yè)的文化理念亦即企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)思想，企業(yè)活動從事什么，禁止什么，什么時候做，什么時候不做，走這個方向而不走那個方向，都是有個想法的，有大想法，有小想法，一時之念長期之思，而企業(yè)一貫性活動必定是在一個長期形成的較深層的想法支配下進行的，不可能是盲目從事，即使是盲目行事也有一種文化理念支配。根據(jù)國外理論研究，西方企業(yè)強調(diào)企業(yè)文化目的，在于的把企業(yè)的價值觀念變成企業(yè)成員共有的價值觀念，通過共有的價值觀念進行內(nèi)化控制，使用權(quán)企業(yè)成員以這種共有的價值觀念為準則，自覺監(jiān)督和調(diào)整自己的日常行為，借以增強企業(yè)的內(nèi)聚力、向心力和能動力，齊心協(xié)力去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（一）、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析

任何企業(yè)都不是處于真空之中的，而是面對著既定的內(nèi)外環(huán)境和一定的社會關(guān)系與生產(chǎn)關(guān)系。要構(gòu)建完善的企業(yè)文化，就必須對這些因素作出科學(xué)的實證性的分析和研究，針對性地為企業(yè)文化設(shè)定基本框架和努力方向，并制定相應(yīng)的措施和方案，為下步的文化形成提供基礎(chǔ)。

企業(yè)處在一個動態(tài)的，較復(fù)雜的、變化的環(huán)境中，內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與機制與外部環(huán)境如果不能非常完美的結(jié)合，就會導(dǎo)致企業(yè)的大量優(yōu)質(zhì)資源無法發(fā)揮作用，所以，需要對組織結(jié)構(gòu)與主要工作流程做全面的安排，對不同的職能、流程采取不同的管理方法。

（二）、企業(yè)文化建設(shè)的環(huán)節(jié)

企業(yè)文化的建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵步驟，一般而言，企業(yè)文化的制定包括以下幾個相互銜接的環(huán)節(jié)：

1、樹立正確的企業(yè)文化思想

優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該具備兩個基因：一是以人為本，二是以績效為導(dǎo)向。這兩個特征必須貫穿企業(yè)管理活動的方方面面，企業(yè)文化才能從“虛 無”的價值觀層面落實到員工的職業(yè)行為當(dāng)中去。

（1）以人為本，其中的“人”應(yīng)該是和企業(yè)理念一致、能夠支持企業(yè)未來發(fā)展的員工，而不是照單全收的所有員工，以人為本應(yīng)該是建立在對員工的差別化管理的基礎(chǔ)之上。企業(yè)應(yīng)該以提升員工的職業(yè)發(fā)展為人力資源的核心目標來建設(shè)管理體系。因此，企業(yè)應(yīng)該重視員工的招聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系的建立。

（2）開拓多樣化的溝通渠道，改善內(nèi)部溝通。近年來，在一些跨國企業(yè)中普遍推行的“無壁壘辦公”（高級管理人員沒有獨立的辦公室）和“走動辦公”等理念都是為了增加公司各層級之間的溝通機會。但是，改善溝通不能僅僅滿足于形式，其根本還是要在企業(yè)內(nèi)部建立尊重、平等、透明的溝通氛圍。同時，各級管理人員和員工都應(yīng)該避免“溝通恐懼癥”，把溝通視為管理工作的一部分。

（3）以績效為導(dǎo)向，優(yōu)秀企業(yè)文化的第二個特征是以績效為導(dǎo)向。但是，企業(yè)的高速發(fā)展下卻隱藏著種種危機。建立和落實以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該注意以下方面。

①.高層管理人員應(yīng)該以身作則并且深度參與。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不好，高層管理人員應(yīng)該首當(dāng)其沖地承擔(dān)責(zé)任，只有這樣，績效文化才能旗幟鮮明地樹立下去。

②.任務(wù)分配對于員工發(fā)展和公司的業(yè)績表現(xiàn)至關(guān)重要。這說明了人崗匹配的重要性。企業(yè)管理的重要工作便是識別人才、培養(yǎng)人才并且人盡其才，管理學(xué)上經(jīng)常說“不要試圖讓火雞上樹，而是讓松鼠上樹”便是這個道理。

③.建立有洞察力和觀察細微的全面評估體系。這是實現(xiàn)績效文化的技術(shù)保證。建立有效的評估體系不應(yīng)僅將注意力放在具體的數(shù)字結(jié)果上，還應(yīng)該關(guān)注員工在過程中表現(xiàn)出的能力和職業(yè)行為。此外，在制定具體的業(yè)績目標時，也應(yīng)該更多的關(guān)注競爭環(huán)境，而不是將焦點集中在具體的數(shù)字大小上。

④.獎懲結(jié)果根據(jù)表現(xiàn)拉開差距。根據(jù)優(yōu)勝劣汰原則做出果斷的管理決策。對于績效表現(xiàn)達不到期望的員工，企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的措施進行管理，6 或是轉(zhuǎn)崗，或是再培訓(xùn)，或是淘汰等其它處理手段。在具體實施時，可以根據(jù)員工的個別情況采用個性化的措施，但是應(yīng)該保持管理決策的一致性和對員工的尊重原則，只有這樣，才能得到員工的理解和認同。

總的來說，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化任重道遠。但是，對于每一個具有雄心壯志、力圖創(chuàng)建百年基業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的塑造，遵循優(yōu)秀企業(yè)文化的基因，打造具備自身特色的企業(yè)文化。

2、確定企業(yè)文化的模式

確定企業(yè)文化的模式應(yīng)當(dāng)同時關(guān)注內(nèi)外兩個方面。一是內(nèi)部的建設(shè)，主要是指企業(yè)要將其所倡導(dǎo)和鼓勵的內(nèi)容及時讓員工知道，并潛移默化到他們?nèi)粘５墓ぷ餍袨楫?dāng)中去，久而久之，這些被倡導(dǎo)與鼓勵的內(nèi)容就成為了企業(yè)文化的一部分。比如像EPSON公司一直十分強調(diào)環(huán)保及社會關(guān)懷，這一精神深深滲入到公司每一部分。例如在生產(chǎn)噴墨打印機時，他們就十分關(guān)心所用的材質(zhì)是否能夠循環(huán)使用；同時，公司也十分鼓勵其員工參與探訪敬老院等各種各樣的公益活動。二是外部的建設(shè)，主要是指企業(yè)如何將內(nèi)部倡導(dǎo)的文化精髓通過有效的渠道傳達到市場上去，比如領(lǐng)導(dǎo)人接受媒體訪問、參與與贊助有關(guān)各種公眾活動等等，以幫助企業(yè)樹立良好的“社會公民”的形象。

從另一角度來看，這其實還牽扯到企業(yè)的人才策略問題，“志同道合”往往是企業(yè)能夠吸引人才的主要原因，這里的“志”其實指的就是人才對企業(yè)的文化及長期目標的認可。華信惠悅常常鼓勵客戶樹立自己的雇主品牌，因為畢竟只有挽留及吸引優(yōu)秀人才，與公司共同努力，才能為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的動力。

3、劃分企業(yè)文化的層次

企事業(yè)文化地第一個層次是與特定企事業(yè)為追求目地而建立地企事業(yè)制度聯(lián)系著地。每一種制度，每一種制度地每一條規(guī)范，都必須經(jīng)過某種意義地闡釋才可能被群體接受行動地規(guī)治原則。那些長期“沒有意義”規(guī)范會因為監(jiān)督成本太高而漸漸消記或演變成其他規(guī)范國。換句話說，企事業(yè)文化在這一層次上為企事業(yè)制度提供意義。這一文化層次地人格代表就是企事業(yè)制度地操作者—企事業(yè)經(jīng)理人員，因為經(jīng)理人員往往同時也是 7 制度地闡釋進，在功能上，他們是制度地代理人，盡管作為個人，他們可以有不同地個性。

企事業(yè)文化地第二個層次是與參與企事業(yè)活動地每一個人地“個性”聯(lián)系著地。“個性”總在努力與上述地企事業(yè)層次上文化地“共性”保持適當(dāng)?shù)鼐嚯x，因為每個人都力圖保護自己地私人領(lǐng)域，在那里人性獲得基本地自由權(quán)利。

最后企事業(yè)地第三個層次，也是最難以改變地最深厚地文化層次，是與每個參于企事業(yè)活動地個人所在社會文化傳統(tǒng)聯(lián)系著地。這是企事業(yè)文化地“環(huán)境”，只不過文化環(huán)境因其滲透在每個人地生活中而不再被叫做“環(huán)境”。每一層次地文化通過深層心理積淀而對每個置身其中地人產(chǎn)生影響，這種深層影響地力量之大常常可以完全顛覆了企事業(yè)制度本身，使其完全失效。惟其如此，企事業(yè)才必須適應(yīng)本土文化，跨國公司才必須實行“本地化”戰(zhàn)略，文化傳統(tǒng)也才被公認為投資環(huán)境地重要因之一。只有最強大地企事業(yè)才有可能影響和改變整個社會地文化傳統(tǒng)，企事業(yè)文化之為一個整體，通常只是社會文化傳統(tǒng)地一個“亞文化”。

企事業(yè)文化地三個層次，最關(guān)鍵地還是“個性層次”。因為個性是自由地，個性在與其他個性相博弈地過程中創(chuàng)造了弈在更大范圍內(nèi)也創(chuàng)造了社會制度及相應(yīng)地制度闡釋。當(dāng)然，博弈地范圍越大，個性之間地相互作用便越復(fù)雜，其均衡格局所呈現(xiàn)地時間尺度也越長遠.4、制定企業(yè)文化的方案

偉大的原則產(chǎn)生偉大的公司。原則是審慎思考的結(jié)果，是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。但凡偉大的公司，文化必定是單一的，平庸的公司都有各色各樣的“上司文化”、“部門文化”。所以一個真正的企業(yè)家，一個強勢領(lǐng)導(dǎo)人，一定要學(xué)會從思想上管理，要統(tǒng)一思想。而企業(yè)文化就是企業(yè)的原則和信仰，是企業(yè)思想的規(guī)范，所以說企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。

企業(yè)文化創(chuàng)新要遵循系統(tǒng)性、個性化、適應(yīng)性、開放性、競合性和人本的原則，在充分做好企業(yè)文化創(chuàng)新準備的前提下，從員工和企業(yè)戰(zhàn)略角度評估企業(yè)文化創(chuàng)新的需求，根據(jù)企業(yè)的實際需要制定文化創(chuàng)新的初步方案，然后在企業(yè)內(nèi)部廣泛征求意見，對初步方案進行修訂，在此基礎(chǔ)上，8 企業(yè)文化創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組最終確定企業(yè)文化創(chuàng)新方案，并組織實施。文化創(chuàng)新的重要組成部分是對文化創(chuàng)新的效果進行評價，找出問題，提出改進措施，達到強化和鞏固文化創(chuàng)新成果的目的。

企業(yè)文化對于企業(yè)是一個綜合的整體，是決定一個企業(yè)能否長期生存下來的最重要的因素，企業(yè)文化如果不能適應(yīng)社會所注重的價值觀傾向，如果能夠順應(yīng)發(fā)展著的社會道德規(guī)范，最終將導(dǎo)致企業(yè)的衰退或破產(chǎn)。然而，通向長期成功的企業(yè)文化模式卻不只一種。

企業(yè)文化建設(shè)者和人力資源工作者可以通過對企業(yè)文化模式和現(xiàn)狀的比較，了解公司企業(yè)文化態(tài)勢、制定培訓(xùn)計劃的方向性指導(dǎo)，使高層管理人員更加清晰的了解自己公司的文化現(xiàn)狀和對預(yù)期文化的期望，從而有助于制定合適的企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展規(guī)劃。

5、明確企業(yè)文化的重點

（1）以人為本，以人為本就是把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要資源。企業(yè)文化模式必須以人為中心，充分反映人的思想文化意識，通過企業(yè)全體人員的 積極參與，發(fā)揮首創(chuàng)精神，企業(yè)才能有生命力，企業(yè)文化才能健康發(fā)展。一方面，企業(yè)文化作為一種管理文化，它需要強調(diào)對人的管理，并把 強調(diào)“人”的重要性有機地融合到追求公司的目標中去。另一方面，企業(yè)員工不僅是企業(yè)的主體，而且還是企業(yè)的主人，企業(yè)要通過尊重人、理解人來凝聚人心，企業(yè)文化要通過激發(fā)人的熱情，開發(fā)人的潛能，來極大地調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)的管理更加科學(xué)，更有凝聚力。

（2）講求實效，進行企業(yè)文化建設(shè)，要切合企業(yè)實際，符合企業(yè)定位，一切從實際出發(fā)，不搞形式主義，必須制定切實可行的企業(yè)文化建設(shè)方案，借助必要的 載體和抓手，建立規(guī)范的內(nèi)部管控體系和相應(yīng)的激勵約束機制，逐步建立起完善的企業(yè)文化體系。要以科學(xué)的態(tài)度，實事求是地進行企業(yè)文化 的塑造，在實施中起點要高，要力求同國際接軌、同市場接軌，要求精求好，搞精品工程，做到重點突出，穩(wěn)步推進。要使物質(zhì)、行為、制度、精神四大要素協(xié)調(diào)發(fā)展、務(wù)求實效，真正使企業(yè)文化建設(shè)能夠為企業(yè)的科學(xué)管理和企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)服務(wù)。

9（3）、重在領(lǐng)導(dǎo)，要樹立“管理者首位”思想，領(lǐng)導(dǎo)干部要率先垂范。企業(yè)文化在很大程度上表現(xiàn)為企業(yè)家（群體）文化，從一定意義上說，企業(yè)文化是企業(yè)家 理念的升華，企業(yè)家是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、締造者、推行者，不僅個人的理念要領(lǐng)先于他人，更重要的是能把領(lǐng)先的理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的理念、企業(yè)的體制、企業(yè)的規(guī)則。各級領(lǐng)導(dǎo)干部在企業(yè)文化建設(shè)中，要先學(xué)一步，學(xué)深一些，帶頭思考，帶頭實踐，時時事事給員工做出榜樣，要在 企業(yè)文化建設(shè)中有創(chuàng)新、有建樹。各級管理領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)明確自己的角色定位，承擔(dān)起應(yīng)負的責(zé)任，并善于集中群眾的智慧，調(diào)動起全體員工 的積極性、創(chuàng)造性，依靠全員的力量投身企業(yè)文化建設(shè)。

（4）、系統(tǒng)運作，企業(yè)文化建設(shè)作為一項戰(zhàn)略性、長期性的工作，它是一項龐大的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，決不能憑空想像一蹴而就，要樹立“打持久戰(zhàn)”的理念。企業(yè)文化是企業(yè)的“鑄基”和“鑄魂”工程，需要堅持不懈的努力。它的建設(shè)是一個漸進過程，必須運用系統(tǒng)論的方法，搞好整體設(shè)計，分步 推進，分層次落實。必須明確總體目標和階段性目標，管理層應(yīng)該做什么、怎么做，實踐層應(yīng)該做什么、怎么做，只有上下戮力同心，協(xié)調(diào)運 作，才能把企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)落實到實際工作中去。

（5）、突出特色，企業(yè)文化是一門應(yīng)用性、實踐性很強的科學(xué)，是在一定社會文化背景下的管理文化。工作中必須運用創(chuàng)新的方法去思考，去實踐。搞好企業(yè)文 化建設(shè)關(guān)鍵在于突出企業(yè)的鮮明個性，追求與眾不同的特色、優(yōu)勢和差別性，培育出適應(yīng)知識經(jīng)濟時代要求的，能夠促進企業(yè)整體素質(zhì)提高、健康發(fā)展，具有自身鮮明特色的企業(yè)文化。因此，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，必須牢牢把握企業(yè)歷史、現(xiàn)狀、未來的實際情況，重視挖掘提煉和 整理出具有企業(yè)鮮明特色的文化內(nèi)涵來，走出一條具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化建設(shè)之路。

（6）、追求卓越，建塑企業(yè)文化，要表現(xiàn)出21世紀一流的水平，使企業(yè)員工都欣賞這一模式，并在這種體現(xiàn)卓越的企業(yè)文化模式中與企業(yè)產(chǎn)生共鳴。在卓越的企 業(yè)文化模式里，人人都追求卓越，個個都表現(xiàn)出卓越的績效。但是，企業(yè)文化發(fā)展到一定程度，企業(yè)往往容易滿足現(xiàn)狀，失去新的追求，變得 保守起來，使企業(yè)文化的“文化力”減弱，也使企業(yè) 10 喪失對卓越的追求。因此，塑造企業(yè)文化，必須堅持卓越的原則，使企業(yè)和員工始終感到 總有一股追求卓越的激情在激勵著他們，激動人心的目標一個接一個地出現(xiàn)，即使是在其他企業(yè)都感到滿足的時候，企業(yè)仍能保持創(chuàng)新上的不 滿足，崇尚革新，與時俱進，不懈地追求完美和第一，從而促進企業(yè)文化的健康發(fā)展。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化是相互影響和相互促進的辯證關(guān)系

企業(yè)文化通過企業(yè)經(jīng)營理論決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營模式的選擇，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程又會促進和影響企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，兩者之間是相互約束，相互影響和相互促進的關(guān)系。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的相互作用

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件

1933年，松下幸之助用文字把自己的經(jīng)營理念表述出來。這在日本是最先明確表述一家企業(yè)經(jīng)營思想的做法。到了1937年，松下的經(jīng)營理念被概括成七條企業(yè)精神，即：“產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、和親一致、不斷進取、禮貌謙讓、適應(yīng)形勢、感恩報德”。它們至今仍然是指導(dǎo)松下電器公司生產(chǎn)和經(jīng)營活動的根本價值體系。也就是說，優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。

2、企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段

企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫測實施。不然就會像王府井百貨公司一樣，只把企業(yè)戰(zhàn)略落在紙上，沒有落到實處，最后沒有最終貫徹下去。導(dǎo)致了說與做的背離，使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會。所以說，企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用。它激發(fā)燎員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力奮斗。

3、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)

嚴格的講，當(dāng)戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應(yīng)該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個企業(yè)的文化一旦形成以后，要對企業(yè)文化進行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會在企業(yè)發(fā)展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。當(dāng)企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，者使企業(yè)原有的文化就有可能成為實施新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。

（二）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系有四種形式，如圖1：

圖1 企業(yè)文化的變化

1、圖1第一象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：

(1)利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)自己的企業(yè)文化。(2)利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定及持續(xù)性的特點，充分發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的實施的促進作用。

2、圖1第二象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業(yè)的效益就比較好，他們根據(jù)自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發(fā)展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產(chǎn)品和市場，以求 12 得發(fā)展。總之，這種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業(yè)原有文化的大力支持下，實施新的戰(zhàn)略。

在上述情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的重點是：

(1)企業(yè)進行重大的變革時，必須考慮與企業(yè)的基本性質(zhì)與地位的關(guān)系問題，即企業(yè)的基本性質(zhì)與地位是確定企業(yè)文化的基礎(chǔ)。高層管理人員在處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的過程中，一定要注意到企業(yè)的任務(wù)可以發(fā)生變化，但這一戰(zhàn)略的變化并沒有從根本上改變企業(yè)的基本性質(zhì)和地位，因而仍然與企業(yè)原有文化保持著不可分割的聯(lián)系。

(2)要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，由于這些人員保持著企業(yè)原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革。

(3)在必須調(diào)整企業(yè)獎懲制度的時候，要注意與目前企業(yè)的獎勵措施相連接。

(4)企業(yè)高層管理者要著重考慮與企業(yè)原有文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已經(jīng)形成的行為準則。

3、圖1象限三是指企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業(yè)原有的文化不太協(xié)調(diào)。在這種情況下，企業(yè)的高層管理者往往在生產(chǎn)經(jīng)營中，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實施不同的文化管理，但同時要注意加強全局性協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)要對于企業(yè)文化密切相關(guān)的因素進行變革時，根據(jù)文化的不同要求進行分別管理是一個重要手段。

4、圖1第四象限是指企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化很不一致。

企業(yè)高層管理這應(yīng)該認識到改變企業(yè)文化的難度是相當(dāng)大的。原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，則企業(yè)文化變革就越困難；企業(yè)規(guī)模越大、越復(fù)雜，則企業(yè)文化的變革就越困難；原有企業(yè)文化越深入人心，則企業(yè)文化變革就越困難。但不管改變企業(yè)文化的難度如何，如果實施的戰(zhàn)略與原有的文化不相匹配，就要必須考慮對策，企業(yè)高層管理這應(yīng)該認識到，急劇的、全面的改變企業(yè)文化在多數(shù)情況下難以辦到，但逐步的調(diào)整也不是不可能 13 的，當(dāng)然，這是一個費時費力的過程。因此有人主張，對企業(yè)職工要加強教育和培訓(xùn)，抓住每一個機會不斷使職工理解實施新戰(zhàn)略的必要性及重大意義，最終使新戰(zhàn)略與職工的價值觀念達成一致，從而實現(xiàn)企業(yè)文化的變革。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略的不同形式可以帶來企業(yè)文化的不同特質(zhì)

1、一般戰(zhàn)略的文化特質(zhì)(1)穩(wěn)定型戰(zhàn)略與企業(yè)文化

穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場需求、競爭格局在內(nèi)的外部環(huán)境的基本穩(wěn)定為前提的。穩(wěn)定型戰(zhàn)略也容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱,甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險,因而大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和冒風(fēng)險的勇氣。如我國大多數(shù)早期國有企業(yè)，他們就像溫室中的花經(jīng)不起太大的波動,要改變這種慣性,需要付出很大的代價,甚至面臨著倒閉的危險。

(2)增長型戰(zhàn)略與企業(yè)文化

如果一個企業(yè)的文化氛圍是以穩(wěn)定為主旋律的話,那么增長型戰(zhàn)略的實施就要克服相應(yīng)的“文化阻力”(以高新技術(shù)行業(yè)企業(yè)為代表),這無疑增加了戰(zhàn)略的實施成本。使企業(yè)不斷獲得新的機會,避免組織的老化,使企業(yè)充滿生機和活力。實行增長型戰(zhàn)略猶如“逆水行舟,不進則退”。

但增長型戰(zhàn)略在獲得初期的效果之后,很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展,從而破壞企業(yè)的資源平衡。如福特汽車公司的T型車，曾經(jīng)的市場占有率從1908年的9%到1921年的60%，但后來卻被通用汽車公司以全新戰(zhàn)略打敗。過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì),使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然表面上不錯,而實質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機與混亂。增長型戰(zhàn)略使管理者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等問題,而忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問題,因而不能使企業(yè)達到最佳狀態(tài)。

(3)緊縮型戰(zhàn)略與企業(yè)文化

緊縮型戰(zhàn)略是企業(yè)對目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比,緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展的戰(zhàn)略。在計算機行業(yè)的微型機時代，蘋果公 14 司的奇跡曾為人們所津津樂道。而當(dāng)蘋果公司在激烈的市場競爭壓力下面臨困境的時候，它不得不采取緊縮型戰(zhàn)略，以求保住自己僅有的那一方有限的領(lǐng)域能夠發(fā)展下去。實行緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)部人員情緒的低落,因為緊縮戰(zhàn)略常常引起不同程度的裁員和減薪,而且實行緊縮戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不力。

這三種戰(zhàn)略在實踐中相互轉(zhuǎn)化,從一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為另一種戰(zhàn)略都有一個適應(yīng)與調(diào)整的過程,都需要付出成本上的代價。

2、基本競爭戰(zhàn)略與企業(yè)文化

邁克爾·波特的基本競爭戰(zhàn)略意味著取得成功需要不同的技能和要求,基本戰(zhàn)略的思想對競爭制勝的文化發(fā)生作用,是成功企業(yè)的一個重要因素。然而,不同的基本戰(zhàn)略意味著不同的企業(yè)文化。

(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)文化 ― 鼓勵和實施降低成本的文化準則 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極的建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施．在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴將成本領(lǐng)先．抓緊成本與管理費用的控制以及最大限度的減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。

鼓勵和實施降低成本的文化準則主要包括促進降低成本的準則和促進實施兩個方面，促進降低成本準則是指在全體員工中，培養(yǎng)成本管理的意識和降低成本的主動性，在企業(yè)內(nèi)部苦練內(nèi)功．塑造一種注重細節(jié)．精打細算，講究節(jié)儉，以成本為中心的企業(yè)文化。

促進實施的準則主要包括：共同目標和嚴格管理共同目標，即降低成本使企業(yè)每一個職工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與．并在工作中時刻注意節(jié)約成本；嚴格管理，是指明確目標成本的各項指標是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

(2)差異化戰(zhàn)略的企業(yè)文化—鼓勵和實施創(chuàng)新的文化準則

差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。為了差異化戰(zhàn)略的實施，與之相應(yīng)的文化就應(yīng)該鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個性及承擔(dān)風(fēng)險。

鼓勵和實施創(chuàng)新的文化準則，也包括兩個方面促進創(chuàng)造性的準則和促進實施的準則。在企業(yè)內(nèi)部有嘗試及失敗的自由，可以接受錯誤，鼓勵企 15 業(yè)員工勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，對變革采取積極的態(tài)度，對員工提出的建議進行鼓勵并得到實施．員工的觀點得到重視，公開交流并分享信息．希望出現(xiàn)并接受沖突，鼓勵橫向思考．接受批評不要過于敏感。

在促進實施準則中，員工需要擁有自主權(quán)。有行動的自由，在較低層次有決策責(zé)任，并將官僚主義降至最低，采用迅速、靈活的決策方式員工在行動中的信念不要過于追求精確性強調(diào)結(jié)果注重完成任務(wù)強調(diào)質(zhì)量渴望完成任務(wù)。

(3)目標集聚戰(zhàn)略的企業(yè)文化

目標集聚戰(zhàn)略是指圍繞某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場而采用成本領(lǐng)先或者差異化戰(zhàn)略，或者二者兼得。所以目標集聚戰(zhàn)略的企業(yè)文化，可以針對具體戰(zhàn)略目標由上述兩項成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的文化準則要求組合而成。如果在其特定細分市場采用差異化戰(zhàn)略則在其特定細分市場內(nèi)建立鼓勵和實施創(chuàng)新的文化準則如采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則建立鼓勵和實施降低成本的文化準則。

研究表明，企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整必將引起企業(yè)文化的變革，而這種變革又是基于企業(yè)文化基礎(chǔ)上的變革。企業(yè)文化的各個方面滲透到公司的各職能領(lǐng)域。如果企業(yè)的戰(zhàn)略可以利用本企業(yè)在文化的優(yōu)勢，那么管理者往往可以迅速和容易地實施戰(zhàn)略。若企業(yè)的文化不能提供支持，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變則可能無效而達不到目的。企業(yè)戰(zhàn)略只有與企業(yè)文化相互協(xié)調(diào)才能促使企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，所以在企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略要充分考慮其現(xiàn)有的文化以及文化的發(fā)展趨勢，使此二者相互包容、相互協(xié)調(diào)，才有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要培育良好的企業(yè)文化，制定合適的企業(yè)戰(zhàn)略。在企業(yè)的發(fā)展中一旦二者有沖突，就要對文化槿者戰(zhàn)略進行變革。重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些優(yōu)秀的、利于企業(yè)長久發(fā)展的部分，為企業(yè)提供良好的發(fā)展環(huán)境，使企業(yè)最終取得更高效益。

四、結(jié) 論

企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就好像是人的行為與觀念的關(guān)系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認為： 一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由戰(zhàn)略管理實現(xiàn)使命和達成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。

另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時，又是調(diào)動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導(dǎo)航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競爭力。

制定優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化，能夠促進一個機構(gòu)或企業(yè)在規(guī)劃未來事業(yè)發(fā)展的過程中，體現(xiàn)超前性更重于現(xiàn)實性，從而影響企業(yè)的經(jīng)營決策和發(fā)展方向，使其能夠掌握自己的命運，這決非是可有可無的事情。目前研究結(jié)果表明，眾多的中小型企業(yè)、大型企業(yè)的首席執(zhí)行官、總裁和許多盈利或非盈利機構(gòu)中的管理者，已經(jīng)認識到企業(yè)戰(zhàn)略和文化對于他們的機構(gòu)或企業(yè)的重要性，并從中獲得了利益。歷史的經(jīng)驗表明，企業(yè)文化和戰(zhàn)略最根本的利益是幫助機構(gòu)通過采用更系統(tǒng)的邏輯的和數(shù)理的方法選擇戰(zhàn)略而制定出自己機構(gòu)的更佳戰(zhàn)略。同時研究認為，戰(zhàn)略選擇的過程比決策和最后的文件更為重要，也是戰(zhàn)略管理中更為重要的貢獻。

戰(zhàn)略管理的方法能否有效的實施，有著至關(guān)重要的作用。制定過程的主要目標是讓來自所有各層的管理者和雇員取得理解和承擔(dān)應(yīng)盡的職責(zé)和義務(wù)。理解可能是戰(zhàn)略管理最重要的內(nèi)容。其次是承擔(dān)義務(wù)，當(dāng)經(jīng)理們能夠理解一個機構(gòu)的目標和為什么這樣做，他們經(jīng)常感到自己是企業(yè)或機構(gòu)的一份子，并逐步承擔(dān)義務(wù)去實施，管理者和雇員開始有驚人的潛力去改革和創(chuàng)造。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的選擇是一種動態(tài)平衡相互影響的過程。企業(yè)選擇戰(zhàn)略態(tài)勢是不可避免地考慮企業(yè)文化自身的影響。企業(yè)文化只有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)才能促進企業(yè)的發(fā)展，健康向上的企業(yè)文化將會使企業(yè)前景輝煌，風(fēng)光無限。

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第三篇：企業(yè)文化與企業(yè)競爭力相關(guān)關(guān)系國內(nèi)外研究綜述

企業(yè)文化與企業(yè)競爭力相關(guān)關(guān)系國內(nèi)外研究綜述

摘 要：企業(yè)文化是一個企業(yè)競爭實力、競爭精神和整體形象的體現(xiàn)。企業(yè)文化的特征，決定了它是企業(yè)管理中最持久的驅(qū)動力、最長久的約束力和最強的凝聚劑，未來企業(yè)的競爭將是企業(yè)文化的競爭。文章主要介紹了企業(yè)文化與企業(yè)競爭力之間相關(guān)關(guān)系的國內(nèi)外研究背景和現(xiàn)狀，最后歸納總結(jié)了研究企業(yè)文化與企業(yè)競爭力的意義及其對我國企業(yè)的啟示。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；文化力；核心競爭力

從構(gòu)成企業(yè)競爭力的要素來看，企業(yè)文化可以簡稱為“文化力”，企業(yè)競爭力主要表現(xiàn)為商品力、銷售力、擴張力、文化力、管理力和形象力6種力量，其中唯有文化力是可以滲透到其它5種力量中的核心力量。美國著名的企業(yè)文化顧問、哈佛大學(xué)教授特雷斯?迪而曾經(jīng)說過，杰出而成功的公司大都擁有強有力的企業(yè)文化。

一、企業(yè)文化的涵義

美國加利福尼亞大學(xué)教授威廉?大內(nèi)在他的專著《Z理論》中給企業(yè)文化下了一個完整的定義，企業(yè)文化就是：“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢或是靈活……這些價值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給員工并代代相傳”。這堪稱是企業(yè)文化的經(jīng)典定義，正是這一概念的提出使得對企業(yè)文化的研究上升到了理論層面。

埃德加?沙因在其專著《企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)》中將企業(yè)文化定義為：“企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的、為大多數(shù)成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系”。他還在其另一專著《企業(yè)文化生存指南》中將企業(yè)文化體現(xiàn)的層次從非常顯而易見到高度默認而又不易察覺分為表象、表達的價值和共同默認的假設(shè)三個層次。沙因提出的關(guān)于企業(yè)文化的定義和理論為大多數(shù)學(xué)者所接受，他也因此而成為了企業(yè)文化研究的權(quán)威。

二、企業(yè)文化與企業(yè)競爭力的國內(nèi)外研究綜述

對于企業(yè)文化之于企業(yè)競爭力的重要作用這一問題，國內(nèi)外學(xué)者達成了基本的共識，即企業(yè)文化對于企業(yè)的長期經(jīng)營、企業(yè)在市場上的競爭力具有不可估量的作用。

（一）國外研究綜述

1.研究背景

二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的迅速崛起對美國和西歐形成了挑戰(zhàn)，在這種形勢下，人們通過觀察注意到日美經(jīng)濟發(fā)展速度差距的原因不在于資本和技術(shù)，而在于企業(yè)管理模式的不同。人們發(fā)現(xiàn)，理性化管理缺乏靈活性，不利于發(fā)揮人們的創(chuàng)造性和與企業(yè)長期共存的信念，而塑造一種有利于創(chuàng)新和將價值與心理因素整合的文化，才真正對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)競爭力起著潛在的卻是至關(guān)重要的作用。企業(yè)文化與企業(yè)競爭力的研究正是在這種背景之下應(yīng)運而生的。

2.研究現(xiàn)狀

從2003年起雄居世界500強榜首的沃爾瑪成功的奧秘在哪里？山姆?沃爾頓透漏：“是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，它是其所有戰(zhàn)略得以實施的土壤，沒有這些，沃爾瑪?shù)钠孥E就不可能發(fā)生。”GE前首席執(zhí)行官杰克?韋爾齊認為：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源。”微軟總裁比爾?蓋茨說過一句話：“即使哪天整個微軟公司被大火燒掉了，只要人才在，文化在，仍然可以再造一個微軟”。由此可見企業(yè)文化之于企業(yè)的重要性。

世界著名營銷大師約翰?科特曾經(jīng)講過：“只要你是成功者，你就會有一種企業(yè)文化，而沒有文化的是那些長期以來不斷失敗的公司。”卡爾森?托瑪斯在其專著《卓越》中指出：沒有企業(yè)文化就沒有市場競爭力，這是世界大公司跨進世界前500強企業(yè)的源動力，也是500強企業(yè)快速發(fā)展的重要原因。他還進一步指出：任何一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展依靠核心競爭力，核心競爭力來自于技術(shù)，技術(shù)源于管理，而管理靠的是企業(yè)文化。沒有企業(yè)文化，也就談不上核心競爭力。先進的企業(yè)文化能夠提高效率，減少費用支出，節(jié)約成本，提升品牌含金量，增加產(chǎn)品的價值，從而增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)興衰成敗的作用，還常常表現(xiàn)在對內(nèi)、對外經(jīng)濟合作的成敗上。有關(guān)研究表明，大約30%的經(jīng)濟合作是由于技術(shù)、財務(wù)或者戰(zhàn)略方面出現(xiàn)問題而擱淺的；大約70%的失敗是由于文化溝通方面出現(xiàn)問題造成的。

哈佛商學(xué)院教授約翰?科特和詹姆斯?赫斯克特在其1997年所寫的《企業(yè)文化和經(jīng)營業(yè)績》一書中，總結(jié)了他們在1987-1991年間對美國22個行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營狀況的深入研究，并用一些著名公司的案例表明了企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重要影響，并明確指出：“企業(yè)文化在下一個10年中將成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素。”不僅如此，企業(yè)文化還能保證企業(yè)一般員工積極性和知識系統(tǒng)的充分發(fā)揮，正如美國學(xué)者弗蘭西斯所說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到。” 詹姆斯?赫斯克特還曾指出，無論是對付競爭對手、為顧客服務(wù)，還是處理企業(yè)對內(nèi)對外相互關(guān)系，企業(yè)文化所形成的企業(yè)競爭力，必然產(chǎn)生強有力的經(jīng)營效果。

吉姆?柯林斯認為，任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認識到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產(chǎn)力，從而提高競爭力。有文化的企業(yè)未必都成功，但沒有文化的企業(yè)注定不會成功。

21世紀企業(yè)間的競爭是文化的競爭，要想提高企業(yè)競爭力，必須先提高文化競爭力。正如管理學(xué)家埃德加?沙因所說：“文化是核心競爭力，是一種最難模仿的能力”。韋爾齊也指出：“文化是維持生產(chǎn)力增長的最終動力，也是沒有極限的動力束源”。

（二）國內(nèi)研究綜述

1.研究背景

從上世紀80年代中期開始，隨著經(jīng)濟體制改革的推進和市場取向的經(jīng)濟改革理論研究的深化，國內(nèi)一些敏銳地捕捉到時代氣息的學(xué)者和管理者開始了對企業(yè)文化的探討，發(fā)源于西方的企業(yè)文化理論隨之傳入我國。1988年，中國企業(yè)文化研究會成立。1992年，黨的十四大在確定中國經(jīng)濟體制改革目標的同時，提出了建設(shè)企業(yè)文化的任務(wù)。這是在黨和國家的重要文獻中第一次寫上“企業(yè)文化”四個字。但此時的研究仍然只局限于企業(yè)文化的內(nèi)容、形式等表層的、粗淺的方面。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深化和改革開放的進一步擴大，越來越多的外資企業(yè)尤其世界500強企業(yè)和著名跨國公司涌入，中國企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，甚至危及到了企業(yè)的生存。在此背景下，國內(nèi)越來越多的學(xué)者和管理人士開始關(guān)注世界知名企業(yè)的管理模式。研究發(fā)現(xiàn)，世界500強出類拔萃的根本原因，就在于不斷創(chuàng)新企業(yè)文化，并保持其先進性。世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是它們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的、不斷豐富和發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化。由此，企業(yè)文化與企業(yè)競爭力之間的關(guān)系開始成為企業(yè)文化研究領(lǐng)域的熱點。

2.研究現(xiàn)狀

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)都在追求樹立長期競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。那么企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源何在呢？北京交通大學(xué)管理學(xué)院副教授、中國企業(yè)文化研究會特約研究員黎群博士認為：“企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略性資源和培育的核心競爭力，其中核心競爭力通常可包括企業(yè)的技術(shù)能力、管理能力和企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。”他還指出：“核心競爭力的基本特征在于它是難于模仿的、異質(zhì)性的和有價值的能力。企業(yè)文化恰恰可以滿足企業(yè)核心競爭力的這些基本特征”。

賈春峰在談到企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)競爭力的關(guān)系時，說過三句話：“企業(yè)文化建設(shè)是提升企業(yè)整體素質(zhì)的系統(tǒng)工程；企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強大的內(nèi)在驅(qū)動力；企業(yè)文化是企業(yè)的長壽之道”。此外，他還說了四個“越來越”，即企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、對企業(yè)興衰成敗所起的作用越來越大、越來越重要、越來越顯著、越來越突出。

方建中、劉春敏等在其所著的《現(xiàn)代企業(yè)管理前沿問題研究》一書中指出：“以人本管理為突出特征的現(xiàn)代企業(yè)文化，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)生存與發(fā)展不竭動力的源泉。”他們還進一步指出：“企業(yè)文化在提高員工積極性，提高企業(yè)知名度和市場影響力等方面的巨大作用，對企業(yè)整體效益的提高有著不可磨滅的貢獻”。

張大中認為：“企業(yè)文化是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)要真正步入市場，走出一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、使經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展的路子，就必須普及和深化企業(yè)文化建設(shè)”。

三、研究企業(yè)文化與企業(yè)競爭力的意義及其對我國的啟示

（一）研究意義

綜上可見，企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)持久競爭力具有密不可分的關(guān)系。缺乏企業(yè)文化或企業(yè)文化出現(xiàn)病態(tài)，也許不會影響企業(yè)一時的運轉(zhuǎn)，但卻一定會影響企業(yè)的長期經(jīng)營，危及企業(yè)在激烈的市場競爭中的競爭能力，進而危及企業(yè)的生存。

一個成功的企業(yè)一定要有完善的治理結(jié)構(gòu)、有競爭力的核心技術(shù)、有創(chuàng)新精神的企業(yè)家及管理團隊和和諧的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一種力量，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，它對企業(yè)的發(fā)展壯大和興衰成敗將發(fā)揮越來越重要甚至是關(guān)鍵的作用。對于企業(yè)的成長和發(fā)展而言，戰(zhàn)略是可以模仿的，資本是可以跨越的，技術(shù)是可以復(fù)制的，惟有管理及其賴以生存的企業(yè)文化是不能模仿也無法復(fù)制的，它需要歷史的積淀和長期的培育。因此可以說，21世紀企業(yè)的競爭，根本的是企業(yè)文化的競爭。今天，經(jīng)濟的全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展使各國企業(yè)在面臨空前發(fā)展機遇的同時也不得不應(yīng)對空前的競爭和挑戰(zhàn)。因此，研究企業(yè)文化和企業(yè)競爭力的關(guān)系，不僅具有重要的理論意義，而且具有重要的現(xiàn)實意義。

（二）對我國的啟示

有資料顯示，全球壽命最長的企業(yè)是瑞典的斯托拉公司，已有700多歲。《財富》雜志評選出的世界500強企業(yè)平均壽命是40多不到50歲。而我國中關(guān)村的企業(yè)平均壽命是4.5歲，我國中小企業(yè)的平均壽命只有3-5歲。在WTO使企業(yè)間的競爭更加規(guī)范、更加公平，在世界500強企業(yè)紛紛搶灘中國市場的情況下，中國企業(yè)必須構(gòu)筑自己的核心競爭力和競爭優(yōu)勢。但企業(yè)核心競爭力不是一蹴而就的，它的不可替代的競爭優(yōu)勢必須建立在特定的制度結(jié)構(gòu)、技術(shù)支撐點和文化背景之上，并通過市場化的有效運作逐步形成企業(yè)特有的能力。如果說經(jīng)濟現(xiàn)代化的本質(zhì)是文化創(chuàng)新，即必須有文化力支撐的話，那么企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑也是如此，缺乏文化底蘊將一事無成。所以，中國企業(yè)在關(guān)注自己的核心競爭力時必須關(guān)注企業(yè)的文化儲備和創(chuàng)新。

參考文獻：

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第四篇：淺談企業(yè)文化與員工關(guān)系

淺談企業(yè)文化與員工關(guān)系

企業(yè)文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設(shè)重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業(yè)文化的建設(shè)從本質(zhì)上提高企業(yè)的核心競爭力，這使得很多企業(yè)的所謂企業(yè)文化建設(shè)最終變成口號式的結(jié)果。

企業(yè)文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業(yè)文化的呢？中國人力資源調(diào)研網(wǎng)曾經(jīng)做過一項歷時3年的關(guān)于員工離職情況的調(diào)查，結(jié)果表明大部分員工離職和錢的關(guān)系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業(yè)沒有給他一種歸屬感，例如和中層領(lǐng)導(dǎo)的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關(guān)注。這在某種程度上表明了企業(yè)文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業(yè)有關(guān)的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環(huán)境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業(yè)文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結(jié)果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態(tài)，員工自己不開心，企業(yè)也沒有發(fā)揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責(zé)任感的工作環(huán)境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創(chuàng)造力”。雖然現(xiàn)實中并不是每種企業(yè)文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果表明：員工離職的原因跟錢的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導(dǎo)的不和成為了導(dǎo)致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關(guān)注。

筆者不由陷入深深思索，結(jié)合自己在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗，這項關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經(jīng)理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓(xùn)就解決得了的。這實際上一個員工關(guān)系管理問題，從某種意義上講是一個企業(yè)文化建設(shè)的問題，筆者就結(jié)合自己的實際工作體會，從企業(yè)文化建設(shè)角度談?wù)劰P者對員工關(guān)系管理的理解，以就教于同仁。

一、員工關(guān)系管理的幾個方面和員工關(guān)系管理的最終目的

員工進入企業(yè)、成為組織的成員后，就進入員工關(guān)系管理的框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個方面就是工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵。工作設(shè)計是指根據(jù)企業(yè)目標和業(yè)務(wù)特點，確定每個工作職位工作內(nèi)容和所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，彼此之間的工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式，以及承擔(dān)這些工作對員工的要求。工作設(shè)計明確了員工應(yīng)該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業(yè)到離開企業(yè)的整個過程。這個過程實際上是員工為實現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的整個人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內(nèi)外部激勵手段，不斷促進企業(yè)目標實現(xiàn)和員工個人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關(guān)系管理的三個方面，我們不難得出員工關(guān)系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應(yīng)該是使每一位“權(quán)力人”滿意的結(jié)論。“權(quán)力人”應(yīng)該包括顧客、員工、出資人、社會與環(huán)境，甚至包括供應(yīng)商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重。惠普的企業(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個權(quán)力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權(quán)力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之妙。

我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)對員工所承擔(dān)的義務(wù)的承諾。包括工作的引導(dǎo)、資源的支持、服務(wù)的提供，更談不上生活的關(guān)心；我也時常聽到直線經(jīng)理關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關(guān)于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎?wù)觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導(dǎo)者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當(dāng)聽到消極的、負面的或者籠統(tǒng)稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌取姆e極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導(dǎo)、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關(guān)系管理的目的，換句話說，員工關(guān)系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當(dāng)?shù)姆椒ㄈッ鎸徒鉀Q員工關(guān)系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業(yè)管理者進行員工關(guān)系管理的重點

從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關(guān)系管理主要有勞動關(guān)系管理、員工人際關(guān)系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設(shè)、服務(wù)與支持、員工關(guān)系管理培訓(xùn)等內(nèi)容。

不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系的工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關(guān)系管理的廣義和狹義內(nèi)容角度，我們都會發(fā)現(xiàn)，溝通渠道建設(shè)特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關(guān)系管理的重點。

（一）員工成長溝通管理的內(nèi)容與目的：

員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓(xùn)溝通、試用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構(gòu)成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關(guān)系管理水平、為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內(nèi)容與類別淺析：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標、企業(yè)經(jīng)營理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機會吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責(zé)對企業(yè)擬引進的中高級管理技術(shù)人才進行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責(zé)完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術(shù)人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導(dǎo)完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓(xùn)溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進行溝通培訓(xùn)，以掌握企業(yè)的基本情況、提高對企業(yè)文化的理解和認同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范、知曉自己本職工作的崗位職責(zé)和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團隊，度過“磨合適應(yīng)期”，盡量給新員工創(chuàng)造一個合適、愉快的工作環(huán)境，即使新員工最終被試用淘汰應(yīng)該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于員工自身的責(zé)任。

（2）溝通責(zé)任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責(zé)對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導(dǎo)原則上由其所屬上級負責(zé)。

（3）溝通頻次要求：

A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結(jié)束時和第一個月結(jié)束時）；

新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應(yīng)不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓(xùn)結(jié)合進行。

4、轉(zhuǎn)正溝通：

（1）溝通目的：根據(jù)新員工試用期的表現(xiàn)，作出是否轉(zhuǎn)正的建議意見。建議同意轉(zhuǎn)正的，應(yīng)指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉(zhuǎn)正辭退或延長試用期的，應(yīng)中肯的分析原因和提出今后改進建議。

（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉(zhuǎn)正評價時，并形成部室意見。

B、人力資源部：在審核科室員工轉(zhuǎn)正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。

（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。

C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當(dāng)于新員工的入職引導(dǎo)和崗前培訓(xùn)溝通。

6、定期考核溝通：

企業(yè)可以結(jié)合員工績效管理進行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續(xù)辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結(jié)帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責(zé)任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責(zé)人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應(yīng)立即向其部門負責(zé)人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責(zé)員工關(guān)系管理），擬辭職員工部門負責(zé)人應(yīng)立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應(yīng)進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應(yīng)先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應(yīng)措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應(yīng)先將信息第一時間反饋人力資源部負責(zé)人以便決策。對于企業(yè)辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責(zé)人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經(jīng)理及以上負責(zé)人進行離職面談，原則上企業(yè)談話人應(yīng)比離職者的職級略高至少應(yīng)對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關(guān)內(nèi)容方式配合完成。第二次面談應(yīng)技巧性讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應(yīng)定期進行1次，由人力主管負責(zé)完成，報人力資源部經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)，以便改進人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖覇T工、生產(chǎn)、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關(guān)心，建立友善的終生關(guān)系，使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

A、人力資源部負責(zé)員工關(guān)系管理的人力主管應(yīng)建立此類員工的離職后續(xù)管理檔案，檔案內(nèi)容至少應(yīng)包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。

B、離職時誠懇的要求留下聯(lián)系方式。

C、一般應(yīng)在員工離職后1月內(nèi)、3個月內(nèi)、半年內(nèi)、1年內(nèi)分別電話溝通關(guān)心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名。

E、把離職員工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營業(yè)務(wù)的電子郵件。

三、企業(yè)文化——員工關(guān)系管理的最高境界

1、員工關(guān)系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景

企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實現(xiàn)來達成的。因此，員工關(guān)系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當(dāng)然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)個體的目標。

企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準，是企業(yè)成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規(guī)范的基礎(chǔ)。有了共同價值觀，對某種行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業(yè)愿景和價值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。

2、完善激勵約束機制是員工關(guān)系管理的根本

企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標在于追求經(jīng)濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運共同體，是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點。如何完善激勵約束機制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。

3、心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來的思考是：

企業(yè)在構(gòu)建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應(yīng)和引導(dǎo)員工的心理需求，促動員工以相應(yīng)的工作行為作為回報，并根據(jù)員工的反應(yīng)在激勵上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標和自身特點設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業(yè)的共識：個人成長必須依附企業(yè)平臺，離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標的實現(xiàn)只能是一句空話，這好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關(guān)系管理的核心部分。

4、職能部室負責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人

在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部室負責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，職能部室負責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的關(guān)鍵，是實施員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人，他們的工作方式和效果，是企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果的直接體現(xiàn)。

綜上所述，員工關(guān)系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應(yīng)是企業(yè)利益的代表者，應(yīng)是群體最終的責(zé)任者，應(yīng)是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，應(yīng)是新觀念的開拓者，應(yīng)是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者。在員工關(guān)系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到員工關(guān)系管理的成敗和水平，更關(guān)系到一個優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關(guān)系管理時應(yīng)該深深思索的問題。

第五篇：企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)系

企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)系

企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展過程中形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價值體系的總和，是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。企業(yè)文化是貫穿企業(yè)各項工作的生命線。而一個企業(yè)的企業(yè)文化，很大程度上可以說，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所展示的文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想文化、行為文化和語言文 化，最終影響和形成了企業(yè)的企業(yè)文化，因此，要建立有特色的企業(yè)文化，首先要從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“領(lǐng)導(dǎo)人文化”抓起。

一、領(lǐng)導(dǎo)人的思想文化

作為企業(yè)家，最重要的也是他的思想。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的思想集中體現(xiàn)在他治理企業(yè)的思路上。領(lǐng)導(dǎo)人有思想，企業(yè)才會有大思路，也只有大思路，決定著企業(yè)的發(fā)展與出路。美國管理學(xué)家彼得斯和沃特曼說：“一個真正的領(lǐng)導(dǎo)必須同時是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善于把握高度抽象的所謂邏輯；又是行動的大師，善于處理最精細的實際事物。”

思想決定思路，思路決定出路，企業(yè)要求得長足的發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就是設(shè)計師，企業(yè)文化的從無到有，從零散到規(guī)范，形成獨樹一幟的體系，都離不開主要領(lǐng)導(dǎo)人的規(guī)劃與設(shè)計，企業(yè)文化的形成，是一個長期的、堅持不懈的工作，如果說“海爾是海”，那么張瑞敏首先是“海”，擁有海的深邃、博大與豐厚。張瑞敏喜歡研究毛澤東，鉆研老子、孔子和孫子，同時善于借鑒西方優(yōu)秀企業(yè)家的管理智慧，在不斷的學(xué)習(xí)與感悟中形成了自己獨特的思想文化。比如他的“激活休克魚”的思想、“東方亮了，再亮西方”的思想、“賽馬不相馬”的思想等等；正是張瑞敏在海爾發(fā)展過程中“三步一計”，運籌帷幄的思想謀略，指引著海爾健康強勁的發(fā)展。可以說，海爾的發(fā)展歷程，就是張瑞敏思想的發(fā)展歷程。

（一）領(lǐng)導(dǎo)人的思想必須具有創(chuàng)新意識，超前意識。

創(chuàng)新意識和超前意識指領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展眼光要遠，要結(jié)合國際國內(nèi)社會發(fā)展的形勢，分析國家發(fā)展的政策走向，分析國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的模式，從而對自己企業(yè)的發(fā)展有大體的發(fā)展規(guī)劃，并形成一系列系統(tǒng)一的發(fā)展思路，當(dāng)然，不可能要求領(lǐng)導(dǎo)人完全料事如神，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃也決不是一成不變的，但是在企業(yè)發(fā)展的每一個階段，領(lǐng)導(dǎo)人必須樹立與時俱進、與時俱變的觀念，敏銳的觀察下一步企業(yè)將面臨的形勢，并相應(yīng)作出新的調(diào)整。如果一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做不好這一點，原因只有一個：他還不具備做領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。

（二）領(lǐng)導(dǎo)人的思想必須切合實際，經(jīng)得住實踐的檢驗。這是指領(lǐng)導(dǎo)人的思想必須與企業(yè)發(fā)展的實際相符合，不可流于空泛，大而無當(dāng)。比如張瑞敏“激活休克魚”的思想，就非常具體而富有操作性，“休克魚”是指魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。因此領(lǐng)導(dǎo)人正確客觀的思想理論往往會指引企業(yè)不斷走向勝利。

（三）領(lǐng)導(dǎo)人的思想必須具有真知灼見，而不是人云亦云。真知灼見就是自己的頭腦思考的結(jié)果，是用自己的嘴巴說自己的話，不是東邊抄一句，西邊借一句。而只有根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際，不斷培植、總結(jié)出的思想，才可能真正地指導(dǎo)企業(yè)的實踐。

（四）領(lǐng)導(dǎo)人的思想必須是從學(xué)習(xí)與思考中來，從實踐中來。愛因斯坦說：“學(xué)習(xí)知識，要善于思考、思考、再思考，我就是靠這個方法成為科學(xué)家的”。張瑞敏之所以形成了獨特的思想，這與他大量的學(xué)習(xí)和積極的吸收有關(guān)，更與他結(jié)合實際反復(fù)的思考有關(guān)，他學(xué)習(xí)、思考的最終目的是用于企業(yè)實踐，所以看他說出的話，寫下的文字，幾乎都是把相關(guān)的道理靈活運用在企業(yè)中，天下萬千道理皆為我用，這樣才成就了他不同于別人的大智慧。也成就了海爾不同于其它企業(yè)的大發(fā)展。

二、領(lǐng)導(dǎo)人的行為文化

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可稱之為企業(yè)的精神領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)人的文化要轉(zhuǎn)化成企業(yè)的文化，需要領(lǐng)導(dǎo)人和廣大員工之間的有效溝通，而溝通的方式有話語溝通、行為溝通、思想溝通等。其中，最直接、最有意義的溝通就是行動。中國人歷來講“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。幾年前首鋼公司蒸蒸日上的時候，一位記者采訪首鋼董事長，發(fā)現(xiàn)他的辦公室十分簡陋，于是問他，作為大型企業(yè)的老總，為什么辦公室這么寒酸，首鋼的這位老總說了一句十分簡單而感人的話：“辦公室再好也出不了鋼”。領(lǐng)導(dǎo)如此，即使他不教育下面的人如何艱苦奮斗，估計也不會有人把自己的辦公室裝得象別墅。

上述這些領(lǐng)導(dǎo)人的行為文化給我們很多的啟示，由此我們分析，領(lǐng)導(dǎo)人的行為文化應(yīng)該包含以下內(nèi)容：

（一）領(lǐng)導(dǎo)人的行為必須具有表率作用。要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的自己堅決不做。舉例說，如果領(lǐng)導(dǎo)要求下屬艱苦奮斗，自己卻動輒以各種理由旅游、吃喝，大肆揮霍。久而久之，領(lǐng)導(dǎo)的話說了

如同沒說，甚至引起職工的反感。

（二）領(lǐng)導(dǎo)人的行為必須具有溝通作用。領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常深入到職工群眾中去，在企業(yè)繁榮昌盛的時候要這樣做，在企業(yè)遇到困境的時候更要這樣做。有的領(lǐng)導(dǎo)長期只知道坐在辦公室聽匯報，下面的職工從來見不到他，這樣必然導(dǎo)致自塞視聽，無法了解職工群眾心里真正的想法，他們對企業(yè)發(fā)展的意見和建議。同時，職工常常會不清楚領(lǐng)導(dǎo)在干什么，不知道他們在領(lǐng)導(dǎo)心中的位置和作用。這樣，領(lǐng)導(dǎo)人的行為文化不可能對職工發(fā)生作用，也很難轉(zhuǎn)化成企業(yè)文化。美國最大的零售企業(yè)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆.沃爾頓經(jīng)常這樣教育公司員工：“具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者并不是坐在辦公桌后面的，我們的領(lǐng)導(dǎo)是走出去與您在一起——不論您是在商店、會員制商場、配售中心亦或我們的其他機構(gòu)，隨時隨地地向他們請教吧——因為他們隨時和你們在一起并恭候著你。”

（三）領(lǐng)導(dǎo)人的行為必須具有非凡的教育意義。領(lǐng)導(dǎo)看似一些無意的舉動，有時甚至?xí)绊懴聦俚墓ぷ魉悸罚ぷ鞣椒ǖ鹊取１热绾柤瘓F，張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺質(zhì)量不合格的冰箱。他的這一舉動，傳達的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質(zhì)量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。

（四）領(lǐng)導(dǎo)人的行為必須和他的話語相一致，不能說一套做一套。所謂“君子一言，駟馬難追”，“言必行、行必果”。否則，如果領(lǐng)導(dǎo)向職工做出了承諾，比如一項活動、一個決策，結(jié)果卻虎頭蛇尾，不了了之，時間長了，領(lǐng)導(dǎo)就會失去職工群眾的信任，甚至失去對企業(yè)的信任，而如果職工失去了對企業(yè)的信任，企業(yè)絕難談得上凝聚力、向心力的。誠信的失落，是一個企業(yè)根基的腐朽，最終將導(dǎo)致企業(yè)的死亡。

三、領(lǐng)導(dǎo)人的語言文化

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人話語的特色，最終會影響到整個企業(yè)的話語特色。而企業(yè)的話語氛圍會對企業(yè)文化產(chǎn)生重要影響。比如海爾集團，張瑞敏針對不同的工作領(lǐng)域說出的一些很形象的話。他講到企業(yè)發(fā)展的目標、決策時說：“可能許多人認為我有些保守，覺得我太求穩(wěn)，其實我主要是想創(chuàng)新，就跟自己駕車在高速公路上狂奔一樣，既想高速又想穩(wěn)定”。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的語言文化主要包括以下內(nèi)涵：

（一）領(lǐng)導(dǎo)人的話語必須真實、恰當(dāng)，實事求是。這是指領(lǐng)導(dǎo)人的話語必須符合自己企業(yè)的實際，同時不能過分地拔高、夸大。比如，某企業(yè)的企業(yè)理念之一是“只要努力沒有辦不成的事情”，這話本來帶有主觀色彩，經(jīng)不住推敲，空洞的理念只會產(chǎn)生空洞的效果。

（二）領(lǐng)導(dǎo)人的話語必須形象、到位，具有感召力。這是指領(lǐng)導(dǎo)人的話語必須有一定的通俗化、生活化，還要相當(dāng)?shù)恼芾砘皇前逯婵捉逃?xùn)人，說一些硬梆梆的理論、大話、套話。可以學(xué)習(xí)的比如毛主席“一切反動派都是紙老虎”，鄧小平同志的“不管白貓、黑貓，抓住耗子就是好貓”、“發(fā)展是硬道理”等等，既生動又形象，話一出口，就會深入人心，產(chǎn)生極大的效果。

（三）領(lǐng)導(dǎo)人的話語必須具有豐富的文化內(nèi)涵。這是由現(xiàn)代企業(yè)職工的整體文化素質(zhì)決定的，也是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)社會發(fā)展的要求決定的。企業(yè)如果真正要做成經(jīng)典，最重要的不是某個方面，比如效益、管理、服務(wù)等等，最重要的只有一點，那就是企業(yè)的文化內(nèi)涵。還是海爾，從海爾回來的人都會感慨：走進海爾，腳步所至，目力所及，處處都有文化。企業(yè)有了這樣的文化，不論發(fā)展到什么階段，它會因其深厚的文化內(nèi)涵而閃爍永久的光芒。綜上所述，我們不難看出，企業(yè)文化建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)人休戚相關(guān)、緊密相聯(lián)。企業(yè)成功的關(guān)鍵在于要果斷地跳出“人管人”、“制度管人”的舊圈子，上升到“文化管人”的高度，用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想去感染人、行為引導(dǎo)人、語言說服人，使企業(yè)廣大員工自覺地與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人保持步調(diào)一致，同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人又要不斷地從企業(yè)管理、生產(chǎn)、經(jīng)營實踐中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷優(yōu)化、升華、完善、矯正自己的思想、行為和話語，不斷完善企業(yè)文化建設(shè)，就一定能夠使企業(yè)立于不敗之地。