第一篇：成長型企業文化五大困惑

成長型企業文化系統的五大困惑

企業文化如何落地的問題，是企業文化建設中的難題，關鍵是要讓企業員工能夠認同創建的企業文化，這是來自于廣大員工群眾，又高于廣大員工群眾的。就像藝術來源于生活，但又高于生活一樣。企業文化的困惑在成長型企業中有5種表現，解決這些困惑的根本是能夠使企業文化建設真正落到實處。

1.沒有文化或者企業文化反復修改。

沒有文化的企業有的盡管可以紅火一時，但都逃不出短命的下場，不可能成為百年老店。企業文化是企業發展的根基，如果沒有優秀的文化，什么都不可能做好。做企業重要的是要順應形勢，有高度。可持續發展誕生于非凡的高度和角度。

企業文化是靈魂，通過共同的價值觀引導企業的運行是企業管理的最高境界，也可以說是企業的經營哲學。企業文化是企業制度和企業發展在人的價值理念上的反映，就是企業信奉并付諸實踐的價值理念。可以說，沒有文化的企業盡管可以紅火一時，但都逃不出短命的下場，它不可能成為百年老店，正因為如此。

海爾的成功就是因為他們有一個很好的文化。海爾本是一個連續幾年都虧損的集體企業，1984年張瑞敏到任以后，抓的第一件事就是“不準隨地大小便”，開始走上了“以規治企”的道路。

海爾的“零缺陷”的管理思想也是深入人心，在冰箱還是憑票購買的緊缺年代里，張瑞敏為了突出“零缺陷”的管理思想，連續砸了17臺冰箱。

“如履薄冰，永遠創新”是張瑞敏的座右銘，也是海爾企業的精神——永遠都在創新，永遠都保持著一種積極的心態來做每一件事情。有人說，海爾商標上的兩個男孩，一個是我國的張瑞敏，一個是美國通用公司的韋爾奇。

企業文化是企業發展的根基，如果沒有優秀的文化，是什么都做不好的。在我們身邊，很多中小企業，特別是民營企業和創業型企業的老板。企業規模普遍偏小，人員不是太多，管理相對不規范，企業成長、發展的很多東西比較欠缺，屬于“百廢待興”的階段。處于這個階段的小企業大多信奉“發展才是硬道理”，對發展過程中出現的問題，也是缺哪補哪，沒有太多的戰略和規劃。

特別是面對企業的文化建設，小老板們分幾種類型：一類是“無知無畏型”，這種類型的小企業根本不知企業文化為何物，該如何建設，重要性在哪里，所以企業的文化建設也就無從談起。一類是“一知半解”型，這種類型看到很多成功企業或企業家的文化建設，自己也跟著“照貓畫虎”，創造幾條口號和標語，或從書本，或從其他企業照搬點文化的東西組裝起來作為自己企業的文化進行推廣。

這些小企業對“文化”都一知半解，企業的員工就更可想而知了。很多小企業都認為，企業文化對自己如今的發展階段來說，是太大、太虛、太空的東西，他們不需要這些“大文化”。真的是如此嗎？如果，他們小富即安，沒有太大的志向，文化并不急需。因為我國這種的小企業多如牛毛，大多也過得還滋潤。如果你遠遠不滿足現狀，夢想有朝一日成為叱咤風云的大老板，就要盡快在自己的企業里建立起“三頭”文化，即奔頭、對頭、干頭的文化。

（1）“奔頭”文化。

企業要有“畫大餅”的能力，指明企業發展是為了什么？企業的未來前景是什么？用正規的語言來表述，就是企業的愿景。沒有愿景的企業是永遠做不大的企業。道理很簡單，員工根本不知道企業的未來發展方向和前景是什么，他們根本就不可能有方向感和目標感。只能“當一天和尚撞一天鐘”，把工作當成掙錢的手段。其實，人活著，都需要目的和意義，都需要精神的支撐。特別是對于“一窮二白”的中小企業來說，員工的待遇一般、福利一般、工作環境一般，如果沒有精神支撐和動力，員工的流失率會很高，更談不上對企業的忠誠和患難與共。這時候，小企業對未來畫的“大餅”，對于員工來講，就是在這個企業里干下去，有沒有奔頭的問題。

這方面有許多案例可以說明問題。比如，皇明太陽能創業者黃鳴先生在自己剛創業不久就勾畫出了企業的未來愿景——“為了子孫的藍天白云”。這句話激勵了多少員工與他艱苦創業，在“沙漠里蓋起了房子”。許多加盟皇明太陽能的經銷商也是受到了這句話的感召，認為能提出這種口號的企業，日后一定是了不起的企業，從而義無反顧的選擇了皇明。

再如，阿里巴巴的馬云更不用說，他“畫餅”的能力也是超一流的，從創業期就跟定他的“十八羅漢”，至今不離不棄，在企業充當重任。許多外企的高級職業經理人也是跟馬云一席談話，就毅然放棄外企優厚的待遇，投身到阿里巴巴的懷抱，盡管那時阿里巴巴還沒有今天這么風光、強大。（2）“對頭”文化.是指企業的價值觀是什么。俗話講，君子愛財，取之有道。企業的“道”是什么？認為做什么事情是對的？做什么事情是錯的？做什么樣的事情有價值？什么樣的事情沒有價值？“對頭”解決的是員工做事的行為準則，只有按企業的價值觀做事才“對頭”。

上面例子中的皇明太陽能的“對頭”文化就是追求可持續：追求人類與環境的可持續；追求消費者利益的可持續；追求人才培養的可持續；追求品牌的可持續；追求員工個人發展的可持續等。不可持續的東西，一定是被企業和員工唾棄和不齒的東西。所以，皇明太陽能能在魚龍混雜的太陽能市場上一騎絕塵，持續領航，因為它追求的是可持續。

上面例子中阿里巴巴的馬云也形象地把自己的企業的價值觀梳理成了“六脈神劍”——客戶第一，客戶是衣食父母；團隊合作，共享共擔，平凡人做非凡事；擁抱變化，迎接變化，勇于創新；誠信，誠實正直，言行坦蕩；激情，樂觀向上，永不放棄；敬業，專業執著，精益求精。

（3）“干頭”文化.是指的企業確定的企業使命是什么？員工應該完成什么樣的任務才能達到成功的彼岸？員工如何才能正確地做事情？如果把“對頭”看作一個人的“言”的話，“干頭”就是指的一個人的“行”，優秀的個人都是言行一致、表里如一的人。優秀的企業也概莫能外！“干頭”文化解決的就是企業的員工應該具體干什么？是在“抬頭看路”后的“低頭拉車”的具體動作。

皇明太陽能在創業初期就確定了自己的企業使命是“倡導綠色生活，營造綠色家園”。為此，該企業要求自己的員工自覺向全社會倡導節約能源保護環境的良好風尚；不以浪費資源也犧牲環境為代價，不斷提高人民的生活品質；企業在以光熱、光電、溫屏節能玻璃、建筑一體化全方位為人類的安居樂業營造節能環保的綠色家園的同時，也為員工提供美滿人生所需的安居樂業的綠色家園。

有人說：“沒有文化的企業是愚蠢的企業。”誠如斯言！很多頂級企業諸如聯想、海爾、平安保險、華為、萬科獲得成功的一個共同原因就是都有強勢的企業文化。于是，更大一批的我國企業便都達成了一種共識：要賺錢，要持續地賺錢，得有文化！2.規章制度的執行步驟。

有法不用，要法何用？執法要令行禁止，社會才能和諧穩定；管理要令行禁止，企業才有生存的希望。令行禁止，法律才有尊嚴，制度才有效力，管理者才有權威，隊伍才有戰斗力，才會戰無不勝，否則充其量只是一群烏合之眾，稍有挫折就會作鳥獸散。

建立一套科學的規章制度是搞好企業生產經營活動的前提，但是有了制度，更重要的是要嚴格執行這些制度，按章辦事。有制度容易，按制度辦事難，讓每個能人都按制度辦事就更難。因此，企業領導者對這些問題要常抓不懈，做到有章可循，違章必究。

能不能按章辦事決定了領導有沒有威信，決定了領導者能否把隊伍帶好。就每個人來說，要自覺按規章制度來辦事。特別要強調的是，領導要帶頭執行這些規定，率先垂范，以身作則。

在執行規章制度時存在的一個不可忽視的問題是：執行者必須嚴肅認真。這種態度本身也應當成為一條紀律，一項制度。同時，對制度的執行情況還要定期檢查。要使組織的規章制度更好地發揮其管理功效，在執行規章制度時還必須遵循正確的步驟。

概括起來，規章制度的執行步驟包括以下幾個方面：（1）提前做好準備工作。

準備工作是執行規章制度的前奏，只有做好了準備工作，執行的過程才能順利且達到預期效果。一般情況下，準備工作包括思想動員和落實要求兩個方面。思想動員，主要應該強調執行制度的重要性、必要性，以及執行后所產生的效果；落實要求，主要是落實范圍（在什么區域執行）、期限（執行時間）、負責者（誰來執行）。

（2）付諸實施。

一般來說，實施前要正確理解制度的內容，然后制訂措施，認真貫徹。同時，也要注意觀察實施過程中的情況，并做好記錄和數據收集與管理。

（3）檢查執行情況。

在實施過程中，要檢查各項工作是否按制度要求執行，并找出異常情況及其原因。同時，還要檢查實施效果，看最終目的是否達到了，要用事實說話，不憑印象辦事。

（4）抓好信息反饋。

信息反饋是一切經濟系統正常運作的一個重要環節。通過信息反饋可以了解規章制度的執行情況，并從信息整理中找出規律，再做出新的規定，這樣才能使制度不斷完善。

（5）綜合考核。

一般來說，考核是強化規章制度的一種重要手段。考核的內容包括工作態度、工作能力、技術業務水平和工作業績等。通過對能人的技術和業務的考核，可以確切地掌握每一位能人的工作狀況和業務能力，作為能人定級、降級、提升和授予職稱的重要依據。

（6）總結經驗。根據檢查考核的結果，企業領導者可以把成功的經驗和失敗的教訓加以總結使其標準化（制度化、規范化）。這樣，下一次進行相同工作時就不必再重新討論、研究和請示了，可直接按標準進行，并防止問題再次發生。對于沒解決的問題，找出原因后放到下階段的修訂工作中去。

在現代社會，許多企業都制訂了成套的管理制度、規章標準，大到廠規廠紀，小到領物規定、作息規定，不可謂不完善。如果這些制度都能真正地執行和貫徹下去，對企業絕對有著莫大的助益。

3.沒有人對結果負責，面對問題總是選擇借口、推諉。

“沒有人告訴我這個項目周五到期”、“但是團隊領導的工作就是在任務優先級改變時讓大家都知道”、“我們部門的責任不是打掃另一個部門犯錯留下的殘局”，等等，這樣的借口經常從辦公室小隔間、最高管理層辦公室和工廠車間傳出。如果他們對企業的項目態度如此肆無忌憚，那么這就是企業的責任問題，而且這會造成比你所能想到的更多的傷害。

對項目領導、公司和客戶缺乏責任是一個嚴重的問題，這會降低執行力以及個人和團隊的業績，并且導致和助長相互指責的企業文化。如果大家都忙于相互指責，卻不能在最后期限之前完成工作，那么工作將不能達到標準，客戶也不會滿意。

另外，逃避責任對優秀員工會有消極的影響。他們經常被要求清理低效員工留下的混亂狀況，這讓他們筋疲力竭并心存不滿。與此同時，那些責任較少和不愿意承擔責任的同行卻在享受較輕的工作壓力，這其實是對糟糕表現的縱容。

如果今天的組織缺乏責任會是多大的問題？這確實是一個相當嚴重的問題。為什么不能一直讓員工對結果負責呢？概括起來，有這樣幾個原因導致了這一現象的出現。

（1）“等待和希望”綜合癥。

“這一切都會過去的”，假設糟糕的表現會隨著時間的過去而自己改善。“他們將會學習，”沒有人會真正討論滿足承諾和交付結果。或者，假設員工知道他們應該做什么。即使你會給他們一些質疑的好處，但“這次”往往會變成“下次”，隨后的情況是：“什么？再次發生這種情況？”

（2）“他們知道我的感受”。大多數人喜歡用假設來釋放間接的信息和微妙的信號，一則表達我們的不滿，二則闡明需要做的不同事情以及需要如何做。其實，結果極不可能是這樣！可是，很多人更喜歡這樣做而不是更直接地討論問題和對承擔責任的需要。不幸的是，這樣做沒有任何作用。

（3）“這將變成爭吵”。

即使與另一名員工的協作并不困難，但是幾乎可以百分百地確定這名員工可能會有不同的觀點。許多領導人認為這樣的不愉快的談話將轉化為爭吵，最好是任其自然，避免沖突。雖然在短期內“任其自然”可能更容易，但從長遠來看，事情將發展成為更難以處理的問題。

（4）“我闡明了明確的期望，當時我就認為如何如何”。

說出這樣的話，事實上并沒有闡明明確的期望。如果沒有這個基礎，那么在你聽到不止一個觀點或者當話題轉變為爭吵時，請不要驚訝。記住：要求團隊成員的所有事情都是可計量或已知的，甚至客戶服務或質量等定性輸出的一些組成部分在他們做好時領導者也是知道的，完全可以設置這些事情的期望值并進行監測和計量。

（5）“我將使失去動力或失去他們”。

項目經理所面臨的挑戰之一是使優秀員工對其行為負責，這與工作流程和組織的價值觀是一致的。你可能會傾向于給這些“超級明星”一些回旋余地，因為認為他們對團隊的成功很重要了，你不想破壞他們的勢頭。不幸的是，這會在團隊中形成一種不受歡迎的動態，因為人們開始認為，你如何達到目標都不重要了，只要你這樣做，你就不會對其他方面的業績負責了。

（6）“他們會認為我是微觀管理者”。

多年以來，顧問和學者們已經把對微觀管理的恐懼根植于許多項目領導人的內心深處，我們不惜一切代價避免受到它的影響。在世界上，“合作”風格是受人尊敬的，而“命令和控制”風格是令人不悅的，監控實踐有一個不應得的壞名聲而且不受歡迎。其實，你委派并授權給別人的越多，你越需要監控和跟蹤進度。跟蹤和監控進度不是微觀管理的同義詞，如果做得好，監控能夠成為建設性的活動，可以提供機會修正進程并對優秀業績進行表揚。

（7）“如果我親自做，事情將更容易”。

當你撥打電話時，自己親自做可能看起來像一個好主意，但這卻是很少見的錯誤謬見。如果你無法讓別人負起責任，而是你自己承擔該工作，那么你將成為糟糕業績和缺乏責任的惡性循環的幫兇。如果你不打破這種惡性循環，將永遠必須親自做該工作，因為你已經錯過了可訓練的時刻和設定預期的機會。你可以幫助創建一個工作環境，使員工在工作時具有更高的責任水平。

4.員工遇到問題，把責任上移。

企業中經常會遇到各種各樣的問題，可是當這些問題遇到喜歡推卸責任的員工去處理時，往往會將事情推得更為復雜凌亂。這類員工非但不反省自身的錯誤，反倒指責其他部門或個人的工作沒有做到位，導致他的工作無法正常進行。作為管理者，你會選擇用何種方法來解決此類事件呢？

（1）讓員工學會尊重他人對問題的所有權。

要教育管理者和員工懂得，問題是有所有權的，要學會尊重他人對問題的所有權。

在管理實踐中，我們要充分認識到部門間、員工間相互指責、相互埋怨，甚至相互拆臺的嚴重危害，旗幟鮮明地反對并及時制止這種現象的發生，逐步養成出了問題重在研究解決問題以及防范問題再發生的好習慣。只要不是管理者或員工故意為之，就應該對問題當事人采取包容的態度。如果必要的話，還可以明確規定，部門間、同事間不允許簡單指責對方的不足或問題；實在需要談論問題的時候，也必須是善意的和建設性的。只要能夠持之以恒，部門間、員工間的爭吵就會越來越少。（2）讓員工學會自省。

要讓管理者和員工懂得，是人就會有問題，是人就會犯錯誤，學會自省更有利于問題的解決和個人的成長。要培養管理者和員工自省的習慣，除了革新過去那種愛追究責任的惡文化之外，還需要更深層次地顛覆對問題的認知。要將管理中的問題當做是改善機會，甚至是財富。看到了問題，就是看到了改善的機會，所以要獎勵發現問題的人。

在精益管理實踐中，要適時開展全體員工找寶活動，即動員員工查找自己和自己身邊的問題，為集中解決問題、快速提升管理水平創造條件。只要堅持這么做，管理者和員工從此不再懼怕問題，不再回避問題，并逐步養成自省的良好習慣。

（3）培養員工的主人翁意識。

要設法引導管理者和員工行動起來，以主人翁的精神主動發現問題，想辦法解決問題。當我們要求尊重問題所有者的時候，人們也許會擔心，尊重問題所有者會不會造成問題的擱置。而正確的思維是，尊重不等于放任，與尊重問題所有者同等重要的是，激勵并約束問題所有者更主動發現問題，毫不拖延地動腦筋想辦法解決問題。

如果只強調尊重問題的所有者，而不能及時動員他們解決問題，不僅會造成具體問題的擱置，還會助長他們的惰性，是十分危險的。

在企業內成功推行精益管理的關鍵，就在于通過積極運營改善機制，營造濃厚改善氛圍，促使管理者和員工在反省自身或工作中的不足和解決問題的過程中樂此不疲，快速成長。

5.老板有方向卻無力量，員工有力量卻無方向。

因為老板要決策，他的資源相比之下更多元化，力量也比員工分散。員工的力量體現的更具體。不在老板的位置上，看不到很東西，所以看上去老板有力量沒方向。

方向也只有少數人制訂，多數人去解讀和服從，所有也不能說員工沒有方向，只能說老板在意的和員工的站的角度不全相同。老板的方向和員工的想法一致，方向相同員工事半功倍。反之，事倍功半，很受打擊。員工的方向大多數時候，最多被傾聽，沒有被重視，時間長了也就不去想方向了，想了又不長工資，想還累。老板不一定要你有想法，想升職還是做好領導給的任務比什么都強。所以說，員工看上去又力量沒方向。老板有方向、卻無力量，員工有力量、卻無方向，根本原因就就在于企業缺乏組織執行能力。

（1）創造基本條件。

要使提升企業執行力的方法取得成效，是有一些基本條件的。這些條件主要是誠信、優秀的戰略和以人為本。

所謂誠信，這里的“誠”就是指真誠，也就是說，公司要對客戶、消費者真誠，老板、管理者要對員工真誠，不能有欺騙、玩弄、輕視客戶、消費者、員工的思想和行為；“信”指信用、信任、信譽，也就是說，企業要說到做到，老板、管理者不能言而無信，或者不遵守諾言，同時要學會信任員工，才能維護自己的信譽。

誠信和執行力都是企業的核心競爭力之一，誠信是執行力的必要前提。所謂“人無信不立”，企業也是一樣，如果不首先建設企業，建設管理者的誠信，再多的方法也無法真正提升企業的執行力。試想，一個企業如果動不動就說話不算話，今天答應員工要提高福利待遇，明天就忘了；今天說要解決員工的生活問題，明天就不提了，那么這樣的企業是不可能會有執行力的。

優秀的戰略其實是指工作的方向要正確，方向都錯了，再怎么執行，也出不了成果，當然就無所謂執行力。這一點很重要，有些管理者往往自己決策失誤了，到了最后，找個借口說下面的執行力太差，才導致了最終的失敗。

所以，每個管理者要經常反思一下：我的決策是不是科學的，我做的是不是正確的事？然后，再才回頭研究一下，是不是執行上除了問題？如此才能找到問題的根源。

“以人為本”喊了很多年，但是，如果問一問一些老板、管理者，估計很多人無法說清楚這其中的含義。很多民營企業存在很狹隘、很短見的用人思想，都是考慮我的企業需要什么人，不需要的時候就一腳踢開。這樣的用人思想，必然導致員工的對抗、應付、陽奉陰違。試想，一個沒有安全感、沒有發展方向的環境，能產生高執行力的團隊嗎？

“以人為本”至少有尊重人、了解人、依靠人、服務人、發展人這樣一些內涵。對于尊重人，有一些企業，對員工很不尊重，動輒開口大罵，很讓員工寒心。對于了解人，管理者要用心去了解員工，不要把員工假設成是無所不能的、是十分理智的，或者是很壞的、是天生很懶的，應該認識到每個人都是普通人不同的人、有不同的需求。

對于依靠人，要把人力資源視為企業的核心競爭力之一，相信企業的業績是團隊取得的，而不是管理著一個人取得的。

對于服務人，企業發展的終極目標應該是讓每個人健康、富足、快樂，而不是單純利潤的增長，只有讓員工安居樂業，才能構建和諧的百年基業。

對于發展人，要建設學習型團隊，要重視員工的教育培訓，不斷提高員工的各方面素質與能力。

（2）通過不同的方法來提高企業的執行力，構建企業的競爭力。有了以上的這些基本條件，我們可以通過不同的方法來提高企業的執行力，構建企業的競爭力。

一是領導者要反思自身的問題。企業的執行力低下，不要一句話說，就是下面的人怎么樣怎么樣，而是要先反思一下自身是不是有問題。只有先改正自己的問題，并找出問題的根源，才能采取有效的方法去解決。

可以著重從以下方面來進行反思：從執行力的基本條件進行分析，我們做了哪一些，哪一些做得不夠好；從宏觀上分析，有沒有哪些用人、機制、組織上面的決策失誤；自身性格、知識、技能有沒有哪些不足需要提升的；從組織客觀環境方面考慮是否滿足相應的要求。

二是要分析你用的重要干部是否稱職。高層管理者很可能是執行力低下的罪魁禍首，所以，要提升企業的執行力，要好好看看，你的高管們是不是用錯了，是不是讓無德者居高位，是不是讓無能者當大任，是不是讓不合適親人把持重要崗位，如果是，那就趕緊采取措施，該換的換，該撤的撤。

三是看看你的組織是否科學。組織上面，要注重以下幾點：設計科學的組織架構，確保不會出現職能缺失，不會出現繁多的工作重復與交叉，不會流程過于復雜，不會信息傳遞緩慢，不會決策緩慢等等；不要出現組織的臃腫現象，裁撤不必要的部門與崗位；不要出現組織的傾斜，要有互相制衡的機制。

四是建設人才梯隊。要有一個比較系統的用人計劃，并考慮人才的晉升、替代、儲備、流動、更新的問題。

五是建設系統內部管理制度。企業發展一定階段必然要求建立一套系統的、行之有效的管理體系，才能真正向現代化企業邁進，才能提高管理效率，真正在激烈的市場競爭中生存發展。

企業只能有一個管理體系，而其他體系只能是這個體系的組成部分或者補充。因此，要認真看待企業各項管理制度、各種認證標準體系、各種信息系統、各種為滿足客戶需要而建立的文件體系、各種為滿足政府及相關部門需要的文件。很多企業，由于缺乏對這些體系的有效梳理，導致員工無所適從，最終導致管理效率的極其低下。

一個企業能夠有效地整合以上所有的管理體系，當然最好。但是事實上，一般企業的管理水平難于同時滿足多種體系的要求，如果同時建設多個管理體系，有可能就會每個體系都難于發揮真正的實效。

根據眾多成功企業的經驗，科學的制度體系建設方法應該是選擇基礎的、重要的管理體系進行建設，待時機成熟再逐步引入其他的管理體系。

建立管理體系的目的，就是要用制度管理來替代人治。因此，在管理體系的落實上，管理者應該起表率作用。只有真正確立“制度第一，總經理第二”的管理思想，管理體系的作用才能真正發揮出來。

管理體系建立后，逐步根據企業具體環境加以變通和靈活應用，“活化”這一系統，為企業創造價值。要逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發揮經營者與生產員工的積極性，把企業經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業活力，把企業發展從整體上推向一個更高的檔次。

六是重視培訓工作。關于培訓工作，以下幾點是最重要的：如何形成一種學習的氛圍。一個企業如果沒有學習的氛圍，而是靠強硬的灌輸方式進行培訓，效果不會很好；培訓計劃。培訓計劃必須能夠真正體現企業的經營階段的需要與重要，又能體現員工的意愿；講師隊伍建設。一個企業其實存在很多人才，我們如何擺這么優秀人才找出來，并讓他們來教其他人，這其實是培訓的核心工作；加強教材庫建設，只有形成自己的教材體系，才能使培訓真正落到實處。

七是建立監督考核機制。沒有監督，就沒有辦法對執行的情況進行控制；沒有考核，就沒有辦法，有效對執行的過程與結果進行評估。監督考核是執行力提升很關鍵的一環。

監督可以從以下幾個方面著手；直線監督，每一個上級都要學會使用科學的方法去監督下屬的工作；行政監督，主要是通過行政部門的監督；數據監督，主要通過財務與信息系統進行監督。

八是建設科學的分配與激勵機制。分配機制上，要體現幾個原則：穩定性，即薪酬福利里面一定要有穩定的、固定的薪資構成；公平性，包括外部公平與內部公平，外部公平是指薪資水平與同行業、與社會行情比不能低，內部公平是指分配要合理，要根據價值要判斷；漸進性，要有晉升的機會，比如工齡、級別等；績效性，薪資福利要與企業績效及個人工作績效掛鉤。

九是與時俱進。社會是在不斷變化的，管理始終是動態，所以，企業一定要有持續改進、與時俱進的思想與做法，不斷調整工作思路，不斷修訂制度，不斷優化資源配置，不斷修正組織上的不足，這樣，確保執行力的不斷提升。

十是培育企業文化。文化是一種積淀，是在企業的各個發展階段不斷形成。也就是說，企業文化是做出來的，而不是說不來的。在企業的各個階段，企業家的一言一行、每一個決策、每一個行動都在不自覺中形成企業文化的一部分，也在不自覺中灌輸到企業員工的腦子里，因此，只有在企業的各個階段注重企業的行為，注重企業家的行為，一個企業才能逐漸積淀出健康的、優秀的企業文化。

企業文化是企業發展的根基，如果沒有優秀的文化，什么都不可能做好。令行禁止，法律才有尊嚴，制度才有效力，管理者才有權威，隊伍才有戰斗力，才會戰無不勝。

如果大家都忙于相互指責，卻不能在最后期限之前完成工作，那么工作將不能達到標準，客戶也不會滿意。

要培養管理者和員工自省的習慣，除了革新過去那種愛追究責任的惡文化之外，還需要更深層次地顛覆對問題的認知。

老板有方向、卻無力量，員工有力量、卻無方向，根本原因就就在于企業缺乏組織執行能力。

第二篇：成長型企業文化的建設思路

成長型企業文化的建設思路

內容簡介：企業在不同生命周期對于企業文化建設的需求和方法是不一樣的，進入成長期的企業更需要企業文化管理。企業文化建設越來越受到成長型企業家的重視，日漸成為企業經營管理中的熱門話題，然而就如何成功進行企業文化建設?

“一年的企業靠運氣，十年的企業靠經營，百年的企業靠文化。企業文化是企業發展生生不息的源泉，企業在不同生命周期對于企業文化建設的需求和方法是不一樣的，進入成長期的企業更需要企業文化管理。企業文化建設越來越受到成長型企業家的重視，日漸成為企業經營管理中的熱門話題，然而就如何成功進行企業文化建設筆者在此分享幾點想法：

大家都知道企業文化建設分了三個層次：理念精神文化(MI)，物質形象文化(VI)和制度行為文化(BI)

很多企業做文化建設工作將重點放在理念文化和形象文化上，甚至認為企業文化是無形的，致使文化沒法落地扎根，甚至讓員工感覺虛無飄渺，覺得企業文化很務虛，而筆者根據多年來的觀察總結，認為企業文化是否做得好，關鍵重點應該放在制度建設與員工行為規范上來。華為總裁任正非先生對此有一段精辟的論述：“企業文化表現為企業一系列的基本價值判斷或價值主張，即反對什么，提倡什么?企業文化不只是宣傳口號，它必須根植于企業的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。企業文化的實質就是員工的行為文化，而員工的行為文化是通過制度來約束和實現的。華為把朦朧的文化，變成制度性的文化，通過制度性建設，實行法制化管理。”任正非提出將文化融入制度的口號。聯想企集團創始人柳傳志先生也認為：“西方管理強調規范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯想企業文化要以規范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整。‘主原料’還是要規范。遠大集團CEO張躍先生對企業進行制度化文化建設更是高度重視，遠大的制度幾乎覆蓋了每一個員工的每一項活動，大到工作規則，小到衣食住行，應有盡有，這緣于張躍對制度本身的熱愛，他認為是拿破侖法典而不是任何的藝術或哲學作品更能代表西方19世紀的文明精髓，他覺得繁瑣的《拿破侖法典》給人規定責任和約束的同時，也賦予了法國人最大的自由。他的一段經典論述更是應該讓國內廣大成長型企業家有所感悟：“我一直覺得一個企業最強的不是它的技術，制度才是決定所有活動的基礎。有沒有完善的制度，對一個企業來說，不是好 和壞之分，而是成和敗之別。要么成要么敗，沒有制度是一定要敗的!所以領導者一定要非常投入地去建立制度體系，非常忘我地去維護這種體系。這種維護是需要決心的，因為任何一件事情都會有負面的東西，但是我抱著這樣一個頑固的信念，如果沒有制度的話，我的錯誤犯得還會多一些。確實經常有人說，這個制度是不是太苛刻了，有些事情是因為制度的限制而辦錯了，但是我堅決認為這不是制度的錯，如果是它的錯的話，那也是由于制度不夠完善、不夠細致造成的。”

什么是制度化文化建設的核心指導思想?筆者總結了三點，和大家分享一下：

核心思想之一：有法可依。有法可依就是說做任何 工作要制定“游戲規則”，要遵循“政策、原則、流程、條件 標準”等依據，不是拍腦袋，不是憑直覺和個人喜好。做到有法可依，不管是員工 離職還是崗位變動，后來者都可以依據該項工作已經制定的政策、流程、標準、作業指導書等文件繼續開展工作，而不是換一個人，換一個樣。并且有利于培訓新員工與實施員工技能培訓。

制度管理的核心思想之二：有據可查。有據可查：做任何工作，都要留下“記錄，文件、數據、文字 和圖表”等見證性的材料。做到有據可查，一方面可依作為對工作完成情況檢查的依據，另一方面可依對工作過程進行分析，以便發現改善工作過程中存在的問題。

制度管理的核心思想之三---火爐效應：

1、警示性：火爐是明擺在那里的，而且是火紅的，誰都知道碰它會被燒傷。

2、即時性：當你碰到火炭時，立刻會被燙，沒有絲毫的預先提示，你馬上會有燙疼的感受。

3、平等性：火炭是很燙的，它不分貴賤親疏，一律平等，誰碰燙誰，毫不留情。4一致性：每次你用手觸摸燙爐，保證每次都會被燙，不會有一次例外。治企如同治國，法律神圣不可侵犯，制度同樣不可違返。要帶一支部隊，治軍必嚴，而要管理好一個企來，同樣必嚴，功則獎，過則罰，不可不獎，不可不罰。華為認識到企業進入快速成長發展階段后，則需要制度化的管理，在推行制度化建設管理時，大多數企業都是引進國內外先進管理經驗，將先進的管理制度應用到企業的日常管理中，很多人都會提出“根據中國國情，根據實際情況，進行改造，有選擇地應用。” 但是任正非反其道而行之，寧愿“削足適履”，完全照搬。對于華為總裁任正非來說，學“削足適履”卻是走向規范化、職業化和國際化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以適IBM的“履”。任正非明確提出了引進IBM先進制度管理模式的三部曲，就是要先僵化、后優化、再固化。在開始的兩三年內以理解消化為主，之后再進行適當的改進，從而將艱難的制度管理變革持續地推進下去。制度化管理就是按照一定規則辦事，它的開始階段，可能會喪失一些效率，但從長遠來看，規范化是質量、成本、效率的有效保障。在新的業務流程推行初期，許多人還是不按規則辦事，制度無法推行下去，這才使任正非下定決心要“削華為的足，適IBM的履”。經過幾年的磨合，員工的職業化水平有了很大提升，企業管理水平也到了國際先進水平，成為了行業的佼佼者。

第三篇：新員工面臨的五大困惑

新員工面臨的五大困惑

新員工在試用期會面臨哪些困惑呢？歸納起來大概有以下五種：

其一，是否會被群體接納？每個人到了一個陌生的環境時，都會有這樣的困惑，是否自己會被這個群體接納？曾有位性格內向的女孩子剛進入公司就表示憂慮：“在學校時同學們說，工作中的人們比較難以相處，我也看了不少雜志上的文章反映工作中人際關系的復雜。我現在很擔心不知道同事們會不會喜歡我，我是否會被別人說閑話，我的私人生活會不會被人過份地干擾。”同事是否能友好相處、有一個融洽的工作環境，是最困擾大多數新員工（特別是沒有工作經驗的剛跨出校園的畢業生）的幾個問題之一。現實中，有不少人因為難以與同事相處而換工作。

其二，企業的價值觀是否和我的一致？每個人在成長的過程中都會形成自己的價值判斷，企業也同樣。員工在接受企業的價值和理念之前，會進行價值的比較。他通常會思考這家企業的價值觀是否和我的一致，它是否值得我為之效力？如果他的價值觀與公司里其他成員的價值觀格格不入，相差太遠，那么新員工就有可能離開這家公司去尋找一個更容易接受他的價值觀的工作環境。

其三，公司給我的這份工作是否是我所期望的？新員工進入公司，通常都滿懷期待。他們迫切希望能得到一份自己喜歡的、有挑戰性的工作，并希望能讓自己盡情發揮個人的聰明才智，通過這項工作證明自己的能力，實現自己的價值。因此，他們常常會比較關心公司將要安排的工作是否如他所期望的那樣。

其四，我在該企業能否學到知識，得到提高？在這家公司里，我究竟能學到多少東西？我的能力能否得到提高？現今，可以說幾乎所有的員工選擇企業的時候，都會有類似的疑問。在這個流動愈加容易和頻繁的社會里，在關心工資福利的同時，人們漸漸地更關心起自己的成長，關心自己的能力和水平是否能得到提高。

其五，我是否能勝任我的工作？新員工進入公司，可以說很多事情都要從頭學起，有的甚至是從寫信函、接聽電話開始。盡管大多數人都會很用心去學，然而，從陌生到熟練畢竟是需要一定過程的。在工作之初，工作績效普遍來講，都會低于其他的老員工。而且有時還會遇到難以預料的事情，由于缺乏足夠的經驗應對，導致工作的失誤。這個時候，他們常常會產生羞愧、挫敗感和尷尬的心情，甚至造成對自己工作能力的懷疑和否定。

新員工適應工作的2個注意事項

新員工進入新企業總有“忐忑不安”的心理，不知道自己能不能適合新企業。企業對新員工一般也有一段時間的試用期。為了順利度過這段“磨合期”，達到企業、機關報員工雙贏的目的（既消除新員工被解聘的風險，又降低企業的“聘用成本”），雙方除了應采取積極的態度外，還應注意做好以下兩個方面的工作：

1．新員工自身的努力

（1）盡快融入企業的文化。通過入司教育和自己的用心觀察，通過積極交流溝通，理解企業文化的精髓，搞明白企業提倡什么，反過什么。如：“待人接物”的原則是什么？等等。對企業文化的把握不僅僅要看企業宣稱的宗旨和提倡煌精神，還要通過具體事例和各種途徑（如公司會議、和新上司及同事私下交談）去感悟，找出“只可意會不可言傳”的東西。深刻領會企業文化的內涵并努力使自己的行為規范符合企業的文化，使自己的身心融入企業的大家誕中。

（2）盡快提高相關的知識和技能。到一個新單位往往由于自身能力和經驗的缺陷、信息的不對稱、環境的不熟悉而不能盡快勝任工作，這就要求新員工必須要付出更多的艱辛和努力，要善于向他人學習，盡快展示自己的價值。同是要注意不要“急于求成”，看準了再表現。要知道不好的第一印象需要很長時間才有可能改變，“欲速則不達”講的就是這個道理。

（3）新參加工作的學生要注意做好從“學生”向“員工”的轉變。要注意調節自己的心態。防止一進公司就“不習慣”和“看不慣”，然后由于不能很快適應環境和勝任工作而“盲目悲觀”，從而失去對工作的信心和克服困難的勇氣。

2．企業要營造有利于新員工成長的環境

（1）上司的新切指導。上司有培養新員工的責任的義務。上司要經常與員工溝通，弄清楚新員工的品行和能力等方面的情況，以便正確地領導和培養新員工。在給員工分配工作和任務時，首先要思考所分配的工作和任務是否正確，要知道“做正確的事”比“正確地做事”更為重要；其次，要指導員工明確工作的目標和要求（衡量標準）；第三，要提供工作所需的必要資源。另外，在培養新下屬的過程中，上司應注意溝通技巧的應用和自我品行的修養。對新員工的進步要及時肯定，對新員工的建議和意見要給予重視。切不可為樹自己的權威，而對下屬橫加指責，這樣下屬表面上可以能會唯唯諾諾，但實際上領導的威信卻大打折扣。從管理學的角度講，上司和下屬發生矛盾時，不對的永遠是上司。

（2）同事的熱情幫助。老員工需要發揚企業的精神，避免狹隘的本位主義思想，更不應有“欺生”的現象發生。其實，“同事”就是“同志”。大家既然有緣在一起工作，就應共同努力成就事業。一個部門、一個只有齊心協力、相互幫助，才會形成內聚力和競爭力，就像條條小溪匯成大江一樣。部門領導要致力于本部門的團隊建設，倡導下屬間開展積極的“比、學、趕、幫、超”。公司也要制定相應的團隊鼓勵政策，注意表彰“先進集體”。

（3）人力資源部、工會等組織的主動關心。人力資源部要與新員工加強溝通，密切掌握他們的思想動態，及時解決新員工在工作和生活方面的困難。幫助新員工直轄市與上司、同事及下屬間的關系。工會作為“職工之家”，更要積極主支找新員工談心，向企業有關方面反映新職工的心聲和意見，協助企業做好職工的政治思想工作。

應當指出，良好工作氛圍的營造，不僅需要企業各級員工的主觀努力，也需要有一套相應的考核激勵措施和制度加以保證。人力資源部可以將新員工的滿意度和穩定率作為其上司的一項考核指標，把“熱情幫助同事”作為一般員工的考核指標，把關心和幫助新員工成長作為人

力資源部和工會的重要工作目標，考核結果與相關人員的績效工資和獎勵掛鉤。只有建立了這種良好的用人機制，才能把新員工這種新資源轉化為企業的新資本。

淺談降低新員工離職率的技巧

很多企業面臨一個難題，新進員工離職率居高不下，特別是在加入企業的一兩年之內，新人發生變動的概率很大。一項調查顯示，高離職率已經是影響企業發展的大問題，在離職的員工中有半數以上是新進入人員，這表明針對新進入人員如何通過有效的管理降低離職率十分重要。

造成新進員工離職的原因多種多樣，工資待遇是很大的因素，但針對新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施也是一個重要方面。本文介紹一些企業的實際做法，這些企業通過一系列的措施有效地降低了離職率，而且能夠幫助新人快速融入企業。

融科的新員工導入計劃

融科公司是北京中關村的一家高科技企業，主要為一些大型機構提供計算機軟硬件的維修服務，自2003年以來公司發展迅速，從幾千萬的銷售額迅速增加到幾個億。公司高速發展，人員增加，每年都會引進一批新人，新人有畢業的大學生，還有跳槽或者應聘過來的有經驗人員。令公司苦惱的是新進入人員很不穩定，有三分之一以上的新員工一年內就會離開公司，有時還會影響公司的老員工，使得一些老員工離職。面對這一情況，公司分析了原因，中關村一帶公司眾多，競爭激烈，較高的離職率并不為奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人員來到公司為了積累經驗，一旦有些能力后希望較快跳到大公司去發展。除了這些短期內難以改變的客觀因素之外，公司通過對離職人員的訪談后發現，還有很多人離開公司是因為感覺沒有受到重視，難以融入公司，所以選擇離開。為此，公司制定了一個新員工導入計劃，專門對新進入員工給予一定的關注，并通過一系列舉措穩定這些員工，這些措施中最具特色的有兩種，一是“結對子”活動，二是部門入職導入。

“結對子”活動借鑒了日本豐田公司的“教父制”。豐田公司為新進入的員工安排企業教父，企業教父都是德高望重技術精深的專家，對于新員工，特別是剛剛步入職場的大學生來講，教父能夠很好地幫助他們成長，排解他們心理上的不適應性，帶領他們慢慢發展職業能力和專業能力。融科公司受此啟發，結合本公司的實際，產生了自己的結對子活動。高科技公司都是年輕人，40歲之上的人很少，從稱呼上，從人際關系上都很難直接實行豐田的教父制，于是經過改進，對每位新進入的員工都安排一名企業的專業人士與之結對子，所選的專業人士都是在公司任職時間較長、有工作經驗、有一定職位和善于溝通的人，一名專業人士可以帶2～3名新人。這種安排類似于我國早期國有企業的師傅帶徒弟，也類似于豐田的教父帶新人，但是這種結對子活動沒有那么正式，最長一年之后結對子活動取消，或者當新人已經完全適應了企業環境后就自然停止。結對子一旦形成，老員工會通過各種方式讓新人熟悉企業，老員工會定期約新人談話，介紹企業的發展歷史，企業里有名人物的情況，幫助其解決工作中的難題，或者回答一些職場的困惑問題，有時老員工會下班后請幾位新人吃飯，談到的話題遠遠超過工作內容。例如，該公司的總經理每年都會與兩位新人結對子，有時候一起

吃飯，總經理和新人甚至都會討論有一天員工離開了公司如何更好發展的問題。通過這種方法，每一位進入公司的新人都能較快地適應公司的環境，新員工感覺到自己在單位有人關注，能夠較快融入公司圈子，新員工的穩定性提高了。

部門入職導入也是一個很有特點的管理方法。下面是一個新員工部門入職流程表示例：上面這張表格需要新員工按照要求自己填寫清楚。這個表格只是一個工具，設計思路是每位入職到具體崗位的員工，由于不熟悉崗位工作，不熟悉這個崗位要和哪些崗位發生聯系，會感到迷惑，甚至受挫，同時也影響工作效率。部門入職導入整個周期為半個月，這個過程中新員工在人力資源部的安排下會與多個部門的很多關聯崗位工作人員進行交流。這樣按照表格要求，由人力資源部門人員陪同，新員工到所有相關崗位走一圈，了解雙方如何相互配合工作、需要哪些文件、人員的情況等。交流的內容由相關崗位的老員工介紹，新員工學習并記住，反復溝通，當了解清楚基本情況后，雙方會簽字。通過這個過程，新員工很快了解了工作中的協作問題，而且與很多人熟悉起來，人力資源部門的人也介紹一些情況幫助新員工熟悉，這樣新員工由于不了解工作、受挫、人際關系等問題造成的離職問題減少了。聯想的“入模子”培訓

很多企業都很重視培訓，也很重視新員工培訓，但像聯想這樣采取一系列有效措施，針對新員工認真設計和安排培訓的企業并不多。前些年聯想發展還沒達到現在規模的時候，高層人員就十分重視“入模子”培訓，柳傳志經常親自上課，為了培養人，留住新人，聯想下的功夫很大。

入模子培訓從名稱上即可理解，新員工到了聯想先要“入模子”，熟悉聯想，理解聯想對員工的要求，通過這個培訓過程，使得員工的行為形成某種預期的規范。入模子培訓定期舉辦，聯想新進入的人員比較多，培訓也就循環進行，一般來講培訓周期較長，長的一周左右，短的3～4天，形式以上課為主，新人集中在一起，提供培訓的是聯想內部的師資，參加培訓的是新員工。培訓從內容上劃分大概分為兩種：一部分內容是介紹聯想，包括聯想的發展歷史、制度文化等，例如柳傳志、楊元慶等創業元老有時會親自參與培訓，給新進員工講老聯想的故事，講聯想當初遇到過多少困難，是怎么克服的，一些創業者付出了哪些努力，直到今天聯想是怎樣一步步走過來的，很多加入聯想的人都是在這個環節被深深打動的。再如講師會介紹聯想的文化，聯想內部自己創造的很多土話是什么含義，聯想人早期的責任心、上進心和事業心等。另一部分內容是管理和專業培訓，包括如何進行時間管理，如何進行溝通，如何具備符合聯想要求的職業素養等，這部分培訓旨在提升新員工的能力。按照一位入模子培訓的負責人來講，入模子培訓早就超出了培訓的范圍，新人集中在一起相互交流，老領導、現任領導、培訓師和新人在一起很長時間，新人對公司可以建立一個基本概念，新人之間相互熟悉了，老員工與新員工之間也建立了交流的紐帶，這樣新人就能很快地了解聯想。一些參加過入模子培訓后來又離開聯想的人說，參加了這個培訓，感覺受到很大影響，一兩年之內極少有想離開的。

國有企業的特殊性

國有企業引進新人一般都是新畢業的大學生，制度限制下直接引進已經工作的人員很少。大型國有企業具有很多優勢，穩定的職位，較高的收入，豐厚的福利，因此新員工的離職率并不高，但在制造、工程等部分競爭較為激烈的行業，新員工離職率高也是一個大問題。例如，中船公司的各大船廠近年都面臨新分配來的大學生紛紛跳槽出走的難題，下面就以某船廠為例介紹如何穩定新入職大學生。

該船廠每年引進50～80名大學生，近年，在各種因素作用下，大學生半年內跳槽的最高比例達到30%。以前，新入職大學生并沒有受到特別關注，入職以后，開始既定的程序，領導見見面、談談話，安排幾個活動，經過入職培訓之后就分配到各個車間現場鍛煉，車間和班組的領導像對待一般員工一樣安排工作。自從大學生離職率增高之后，該船廠開始重視，導入了管理舉措。

人力資源部經過分析發現，很多大學生辭職是由于不適應造船現場的條件，到處都閃光冒煙的電焊，大型的起重設備，嘈雜的現場，外包工滿身的油污，看到這些，很多入職鍛煉的大學生感到害怕、感到灰心，第一印象對大學生產生了負面影響。為此，人力資源部調整了策略，現場鍛煉必不可少，一點苦都不能吃的也不必留下，同時也要讓大學生全面了解船舶制造工作，具體做法就是多次帶領大學生參觀總部大樓、研發中心、銷售中心等辦公場所，同時現場鍛煉之余也安排一定的行政活動、辦公活動讓大學生參與，例如，新船交接儀式，新辦公場所竣工儀式，外賓接待，總部領導接見等。這樣新來的大學生全方位認識企業，愿意留下來的人多了。

國有企業還有一個特殊“優勢”，其黨組、工會組織的作用不可小視，這對于很多民營企業來講有一定借鑒作用，民營企業雖然機制靈活，效率高，可在很多組織功能的發育上嚴重不足。該企業還發現了一個導致新來大學生離職的原因，造船廠地處較為偏遠，距離市中心50多公里，而且女大學生少，搞對象、結婚是個大問題，這類看似是員工的個人私事，但當影響員工隊伍穩定的時候，就需要采取管理措施。企業黨組書記發現此情況后與工會進行了磋商，一方面安排一些年輕人相互接觸的活動，讓廠內的年輕人相互熟識創造機會，另一方面與船廠距離不遠的一家醫院和護士學校聯系，舉辦兩個單位之間的“聯姻”活動，這個辦法起到了大作用，很多年輕人找到了合適的對象結婚，并在當地扎下根來，這種“聯姻”活動已經搞了五年，每年都會收到很大成效，新進大學生的離職率降到很低。

第四篇：現代企業文化五大要素

現代企業文化五大要素

企業管理的發展經歷了三個階段：經驗管理、科學管理和文化管理。在知識經濟時代，一個企業要想做大，要想成為行業里的佼佼者，必須重視企業文化管理。現代企業的文化管理至少必須具備以下五大特征：

1、速度文化

由于互聯網的普及，現代企業的竟爭越來越表現在人才和時間上的竟爭。人才流動強度和速度越來越快，新產品的研制時間越來越緊，新產品的生命周期越來越短，而顧客不但需要產品具有良好的性價比，而且期望通過互聯網得到“零”交貨期或瞬時服務。這就要求企業的每一個人都要樹立良好的時間觀念，在管理時間上做到訓練有素。

2、學習文化

近十年來，人類的知識大約是以每3年增加一倍的速度向上提升。知識總量在以爆炸式的速度急劇增長，老知識很快過時，知識就像產品一樣頻繁更新換代，使企業持續運行的期限和生命周期受到最嚴厲的挑戰。據初步統計，世界上IT企業的平均壽命大約為5年，尤其是那些業務量快速增加和急功近利的企業，如果只顧及眼前的利益，不注意員工的培訓學習和知識更新，就會導致整個企業機制和功能老化，成立兩三年就“關門大吉”！IBM、HP、Cisco和聯想、TCL等企業成功的經驗表明：培訓和學習是企業強化“內功”和發展的主要源動力。只有通過有目的、有組織、有計劃的培養企業每一位員工的學習和知識更新能力，不斷調整整個企業人才的知識結構，才能對付這樣的挑戰。

3、創新文化

創新文化就是要讓企業的每一位員工都要深刻理解企業在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優，人優我轉”的理念和“窮則變，變則通，通則久”的游戲規則。從制訂企業中長期發展戰略、市場定位、營銷計劃、人力資源規劃到具體實施的每一個環節中都要有創新意識，制訂和選擇多套應變方案。因為新經濟的特征之一就是創意經濟，根據客戶和市場的需求在產品、技術和服務上不斷創新是現代企業的生存發展之道。

4、虛擬文化

新經濟的主要特征之一就是在企業的各種資源中，無形資產所占的比例越來越大于有形資產。虛擬文化可理解為通過技術監督局、專利局、互聯網和其它媒體使無形資產增值的人文環境，例如企業的知識產權、專利、網頁和廣告宣傳等。虛擬文化使得企業的運作具有法律保障和靈活、柔性、合作、共享、快速反應、高效輸出等特點，并為企業帶來大量的有形資產。

5、融合文化

人類社會的現代化大致可分為兩個階段：第一次現代化是從農業社會向工業社會的轉移，第二次現代化是從工業社會向知識社會的轉移。第一次現代化多是對大自然的征服，而第二次現代化則是與大自然和相關行業的融合。企業在第二次現代化中從過去的惡性競爭逐步轉向既競爭又合作的新型

“競合”關系，要求企業必須不斷融合多元文化。這種融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，它使企業能夠突破看似有限的市場空間和社會結構，實現優勢互補的資源重組，做到“雙贏”乃至“多贏”。在最近兩年以來，市場活動中常常可以看到這樣一種情形，某項目如智能化住宅小區的建設項目，由于規模太大，涉及面廣，任何一個企業都無法獨自完成，所以業主先將整個工程劃分為若干個子項目分別招標，再將中標的幾家企業優化組合，共同完成，只有善于“競合”的企業才能中標做大。

第五篇：論企業文化的五大功能

題目：論企業文化的五大功能

在認識組織文化的功能前，應先知道什么是功能。功能是指一系列影響、改變他系統以及抵抗、承受他系統的影響和作用的能力，是一系列從周圍環境中取得物質、能量、信息而發展自身的功用。通過功能的定義可知，功能是指一種能力和功用，組織文化具體的功能和功用可從兩方面認識：第一，組織文化可以影響其它事物，同時，可以對其它事物的影響產生反映；第二，組織文化可以從環境中獲取物質、能量和信息，并且在這個過程中得到自我發展。這僅僅是從總體上認識，還應該更進一步地去了解，到底組織文化具有哪些特殊的功能。

組織文化越來越受企業界的青睞，最根本的原因也正在于它具有一些非常重要的功能。為了盡可能地發揮組織文化的作用，學者們也相繼探討組織文化具有哪些功能。根據國內的主流思想，可以將組織文化的功能歸納為以下八個方面：導向功能、協調功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、教化功能、增譽功能和輻射功能。

一、導向功能

組織文化是一種價值取向，可以引導企業主體的態度和行為。企業的領導者和員工是企業的主體，因此，組織文化對領導和員工具有導向作用。組織文化主要從三個方面發揮導向功能：

第一，通過價值觀發揮導向功能。組織文化的核心是價值觀，組織文化的第一任務也即是影響和引導所有成員的價值觀，讓企業成員自覺自愿地與企業保持一致。成功的組織文化可以把組織的價值取向變成員工的價值取向，潛移默化地改變員工態度，從而引導員工行為。

第二，通過目標發揮導向功能。在特定的組織文化下，會形成特定的目標，這些目標既是為了符合外界環境的需要，更是為了符合組織內在的需要。由于員工認同組織的文化，也會認同與文化相一致的目標。當組織目標與員工目標相一致時，員工在實現組織目標的同時，也實現了個人目標，因而具有強烈的動機努力工作。

第三，通過行為規范發揮導向功能。為了落實價值觀、實現目標，需要更為具體的行為規范。行為規范是組織文化的重要組成，它更加詳細地引導員工應該如何行動，從具體層面，或者說從細節上體現組織特有的文化。行為規范可以幫助員工理解組織文化，更能讓員工從行動上實現組織文化。

組織文化的導向功能具有自發性，也具有強制性。

第一，組織文化必然得到大多數成員的認同，使他們在很多方面達成共識。由于對事物的看法比較一致，員工的態度與行為自然而然地符合組織需要。內心的認同，驅使人們產生期望的行動，這是組織文化不同于其它管理手段的重要特點，因而它具有更加強烈的引導作用。

第二，組織文化的引導功能也具有強制性，這往往被多數人所忽視。文化不同于權威命令，不是必須執行、必須服從，相反，具有更多的彈性。但是，組織文化一旦形成，就會建立起一套價值體系和規范標準，可以從某種程度上引導成員行為。當成員的態度和行為與組織文化出現悖逆情況時，員工發現自己無形中與其他成員和組織對立，不得不承受巨大的心理壓力，在這種壓力的驅使下，員工不得不改變行為。此時，強制的導向功能發揮作用，也就是說，不管員工內心認不認同文化，但他會盡可能地表現出符合文化需要的行為，避免落入孤立的境地。

二、協調功能

世界無處不充滿矛盾，只有在矛盾中尋求和諧才能得以生存。文化是潤滑劑，可以緩和各種人類社會矛盾，可以看到，具有同樣文化的人群往往可以融洽相處。組織文化是一劑良方，不但可以協調組織內部關系，還能協調組織與外界的關系，從而為組織的發展創建和諧的環境。

塑造組織文化的一個主要目的是讓所有成員形成共同的價值觀，因而在同一組織中工作的人往往有很多共同語言。他們對事物的看法、對待事物的態度以及處理事物的方法都有很多共同點，人與人之間的溝通會更加容易。溝通是交流信息的手段，也是增進感情的方式。順暢而愉快的溝通自然拉近了人們的距離，人們相互理解，相互支持，甚至相互關心，和諧的氛圍非常有利于協調人際關系，而和諧的人際關系是組織順利運轉的重要前提。

在同一個組織，部門間的沖突時有發生，這是一個普遍存在的現實。部門之間的矛盾往往起因有二，一是因為各部門的利益不同，二是部門間相互不理解。事實上，這兩點都可通過組織文化解決。首先，利益不同僅僅是部門間的局部利益不同，但是，大家的共同利益是一致的，也就是組織的整體利益。只有企業贏利，部門才能跟著獲利，組織文化恰恰能讓所有的部門認識到這一點。也就是說，當各部門具有相同的價值觀，從更高的層面來認識企業時，才能舍小利保大利、舍近利求遠利，相互協調，追求整體利益。其次，由于從事的具體工作不同，部門間往往互不理解，只想到對方不支持自己工作，而不考慮兄弟部門的困難。組織文化不但可以讓大家在思想上更接近，還能培育一種相互理解的氛圍，減少部門摩擦。

由于企業是追求利潤的組織，經常因為追逐利益而破壞了與外界的關系。時常看到各類報道，如降低排污成本污染環境、爭奪市場惡意誹謗同行競爭者、虛假合同騙取供應商材料、偽劣產品對顧客造成人身傷害、偷稅漏稅??這些行為都是不道德的，但如果拋開一切談企業，它本來就是一個利益追逐體，所以這些行為又都是可以解釋的，說到底就是為了利益。因此，作為經濟產物的企業更加迫切地需要組織文化，健康、持續的發展觀才能讓企業在關心利益的同時，也關心社會。只有這樣，才能緩和矛盾，協調組織與外界的聯系，實現持續發展。

三、凝聚功能

組織是將一群人以某種方式結合在一起，因而組織本身就有凝聚作用。但是，這是表面的凝聚，人們為了某種利益而甘愿加入到組織中，而并不意味著人們是發自內心地視組織為自己的歸宿。雖然在名義上歸屬某個組織，在行動上也是在為組織服務，然而是否是發自內心的全心全意服務，其績效差異是非常巨大的。組織文化具有凝聚功能，可以產生強烈的向心力，使成員真正地融入到組織中。

為何組織文化具有其它管理手段無法比擬的凝聚作用？通過分析發現，組織文化可以充分滿足Maslow（1943）需要層次理論中的兩大需要，即交往需要和自我實現需要。

首先，人具有交往需要，希望得到友愛、融入某些集體。除了家庭以外，工作單位是人們最主要參與的組織，每天有相當一部分時間在單位工作，與身邊的同事交往。從內在需要來講，人們希望能成為組織的一員，得到組織的認可，與同事愉快地交往。

組織有明確的目標，過于剛性，而組織文化恰恰能迎合人性需要。通過組織文化，可以加強人們的歸屬感，可以調和人際關系。

其次，人有追求自我實現的需要。自我實現需要是一種使自己成為理想的人、完成與自己最大能力相稱的工作的需要，是人的最高追求。工作是實現自我價值的途徑，可以在工作中發揮最大的能力，可以通過工作達到個人目的。然而當個人目標與組織目標不相符時，個人的發展就會受到局限，最終另謀高就。組織文化具有同化作用，可以讓人們建立共同的價值觀、共同的目標，在長期熏陶下，成員會將工作作為事業，把組織當成實現自己理想的地方。一旦被認為可以組織中得到自我實現，那將激發中員工最大的潛能。

組織文化具有同化作用、規范作用和融合作用，這三種作用的綜合效果就是組織文化的凝聚力。分析這三個作用發現，組織文化確實起到了其他管理方法不可替代的凝聚功能。

四、激勵功能

激勵是指激發人的行為動機的心理過程，通過各種客觀因素的刺激，引發和增強人的行為的內驅力，從而把外部的刺激內化為個人自覺的行動。幾乎所有的書中都將激勵功能和約束功能分開描述，事實上，約束功能可以歸入激勵功能。根據強化理論，人的行為是對外部環境刺激所做的反應，只要控制行為的后果，就可控制人的行為。可以通過三種強化手段達到激勵的作用，這三種手段是正強化、負強化和消退強化。正強化是肯定和獎賞以加強行為，負強化是否定和懲罰以消除行為，消退強化是不予理睬讓其自動終止行為。因此，激勵并非僅指積極的一面，還包括消極的一面，即不僅激發正確行為，還限制錯誤行動。所以，約束功能是激勵功能的一部分。

組織文化可以從正面激發員工。隨著管理研究的深入，人的作用越來越受到重視。組織文化即是以人為中心，關心人、尊重人、理解人、重視人，因此文化本身就有激勵作用。同時，很多激勵手段都需要通過組織文化得以實現，比如信任激勵、感情激勵、宣泄激勵、目標激勵、參與激勵、尊重激勵、寬容激勵、榜樣激勵等，這些激勵方法必須通過組織文化才能得到充分的實施。絕大多數激勵方法與組織文化結合后，可以顯著地擴大激勵效果。

組織文化可以從負面約束員工。約束功能也被稱為規范功能，組織文化可以通過剛性約束和柔性約束達到規范人們行為的目的。首先，規章制度是組織文化的體現，它明確地告訴員工該做什么、怎么做、以什么為標準等，可以具體地規范員工行為。規章制度具有強制性，如果違反，將會受到批評、警告、扣薪、降職、解雇等處罰。其次，道德規范是組織文化的再現，它通過影響員工的思想來約束員工行為。道德規范沒有強制性，但卻更強烈地影響員工所為，因為如果行為不被組織認同，一方面因思與行不同而自責，一方面還要承受輿論壓力。內心的折磨遠甚于外在的懲罰，因此，組織文化可以通過有形無形的手段約束成員。

五、輻射功能

組織文化是社會文化的重要組成部分，是不可或缺的子文化。社會文化是一個大系統，直接影響和決定著組織文化的主要方面；但是，組織文化也有反作用，也可以影響社會文化。有人戲言，抽著萬寶路、喝著可口可樂就是美國人。可見，當一個公司的組織文化非常強大時，絲毫不能忽視它對社會文化的影響。

組織文化不僅可以影響組織內部，還可影響外部環境，當發揮后者作用時，就被稱為組織文化的輻射功能，也被稱為擴散功能和外部功能。組織文化主要通過三條途徑向外部輻射，即通過產品、通過員工、通過宣傳。

產品是提供給市場，用于滿足人們某種欲望和需要的事物，它包含了實物、服務、場所、組織觀念等內容。作為組織與社會聯系的重要載體，產品凝聚了組織的各種理念，如生產觀、資源觀、技術觀、品牌觀、決策觀、審美觀、服務觀、營銷觀等等，幾乎所有的企業理念都會最終體現在產品上。當客戶接觸和使用產品時，他能通過產品感受到公司的文化，并潛移默化地受其感染。

員工是組織的成員，他們更能理解和傳遞組織文化。員工是組織文化的創造者，也是組織文化的實施者，長期熏陶的結果，會使他們的一言一行打上特有文化的烙印。同樣背景的兩個人，當他們在不同的公司中工作一段時間后，能明顯地感到他們的差異。員工在工作中待人接物，在生活中與人相處，都會不由主地將這種文化氣息帶給身邊的人。

宣傳工作是企業的一項重要工作，它是企業與社會溝通的途徑。通過宣傳，企業可以樹立形象，擴大影響。張裕集團的“愛國、敬業、優質、爭雄”精神，同仁堂的“德、誠、信”理念、海爾的斜坡球體論??這些組織文化通過各種媒介向外宣傳，目的是讓社會理解企業，從而進一步接受產品。然而這些文化的傳播不僅讓公眾理解企業，更是滲透進社會文化系統中。