第一篇：豐田公司公關危機管理存在的問題及對策

豐田公司公關危機管理存在的問題及對策

摘要：2010 年年初，鬧得沸沸揚揚的“豐田召回門事件”使豐田公司陷入了空前危機。給豐田公司帶來致命打擊的不僅僅是質量問題，缺乏危機預警意識、危機公關反應速度慢、沒有進行有效的輿論引導、新聞發言人不夠專業等危機公關的失策導致的信譽危機和形象危機，也是危機從局部向世界范圍擴散，最終導致具有毀滅性質的重大危機的重要因素。對于企業危機公關來說，“豐田事件”具有重要的借鑒和啟示意義。

關鍵字：豐田 召回門 危機預警 輿論

一、豐田公司發展歷程

豐田是世界十大汽車工業公司之一，是日本最大的汽車公司。從1933年至今，豐田已經發展成為擁有數個車系，數十個車型和車款的龐大汽車家族。它所含蓋的車型從最低端的民用經濟小汽車，一直到最高級的豪華轎車和SUV。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強公司之一。TOYOTA生產包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅動車、商用車在內的各種汽車。

創始人豐田喜一郎出生于1895年,喜一郎對日本以外的世界興趣十足，他曾對歐洲和美國進行了考察，深受震撼的他認定汽車必然是未來舉足輕重的交通工具并全身心地投入到以大量生產為基礎的國產汽車工業的創立。于是，1937年8月28日，汽車部宣告從豐田自動織機制作所獨立出來作為一家擁有1200萬日元資本金的新公司，“豐田自動車工業株式會社”從此踏上了自己嶄新的歷程。

日本是個自然資源貧乏的國家，因此豐田喜一郎認為，開發燃耗功率高、可靠耐用的汽車對日本汽車工業來說乃是至關重要的課題。由此，豐田于1945年9月決定組建新的小型轎車工廠，指望因此而避開同美國汽車廠家的直接競爭。到了1949年豐田的事業駛上了穩定發展的軌道，通過引進歐美技術，并根據日本民族的特點，創造了著名的豐田生產管理模式。1972年，該公司累計生產汽車1000萬輛。從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產了1000萬輛汽車，年產汽車達到200多萬輛。到90年代初，它年產汽車已經超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產量名列世界第二。80年代之后，豐田汽車公司開始了它全面走向世界的國際戰略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業，并將汽車研究發展中心合建在當地，實施當地研究開發

設計生產的國際化戰略。

豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機械及建筑業等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業公司第5位。全年生產汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4％。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。

日本豐田公司已經成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產業中有著舉足輕重的作用。今天，豐田已經在利潤上超過全球第一和第二汽車公司的總和了。

二、豐田公司公關危機管理存在的問題

2010 年1 月28 日，日本豐田汽車公司正式宣布將在美國開展的召回活動正式擴展到歐洲和中國。由此，一場汽車史上罕見的大規模召回拉開序幕。到目前為止，豐田公司召回的汽車數量已達850 萬輛，超過了去年一年豐田汽車的總銷售量。2007 年擊敗美國通用汽車登上世界第一寶座的日本豐田汽車公司，2010 年就因為一場大規模召回事件而陷入前所未有的品牌危機。一時之間，被譽為日本神話的“豐田”成為了眾多競爭對手、各大媒體和廣大消費者的眾矢之的。豐田公司所遭受的經濟損失無法估量，而其所面臨的全球消費市場的信任危機更是最大挑戰。

（一）缺乏危機預警意識

回顧近十年來的歷史就可以發現，其實豐田汽車的問題由來已久。從2000 年豐田汽車公司開始實施“打造21 世紀成本競爭力”戰略，計劃把180 個核心零部件的成本削減30%以來，豐田汽車就不斷出現質量小故障。從2007 年豐田在美國召回55000 臺ES350 凱美瑞以來，幾乎隔幾個月就會有因為零部件的故障問題而召回的情況。而對于接二連三發生的交通事故和消費者從未間斷的投訴，豐田沒有給予足夠的重視。直到引起了美國官方的關注，潛藏的危機才終于爆發，小問題最終變成世界范圍內的大危機。可以說，正是由于豐田公司缺乏危機預警意識，面對頻繁的質量事故不聞不問，沒有實施有效的預警機制和應對措施，才使豐田在面對爆發的危機時手忙腳亂，應接不暇，給以后的危機公關埋下了隱患。

（二）遇到危機反應速度慢

遇到危機時，經常會存在一種“僥幸心理”，這是很多企業普遍存在的一個處理問題的錯誤觀念。這種心理會讓企業認為某個地方不會出問題；或者某個地方已經出現了危機的苗頭或者征兆，其認為事態不會擴大而演變為對企業產生巨大沖擊的危機而遲遲沒有采取行動扼殺苗頭與征兆。如果說之前零零散散的召回事件沒有引起豐田的足夠重視是由于企業缺乏必要的危機預警機制，那么2010 年豐田將召回的范圍擴大至歐洲和中國市場而沒有采取任何的危機公關行動，直到美國官方要求豐田公司高層出席聽證會，豐田公司才開始真正認真處理這次危機，可見豐田公司在面對危機的時候反應速度之慢。以公司總裁豐田章男為例，自豐田公司豐田公司危機公關的教訓和啟示2010 年1 月21 日宣布從美國市場召回230 萬輛汽車以來的兩周多時間，豐田章男始終沒有對事件公開表態，只是在出席達沃斯論壇期間，對日本媒體有過幾句輕描淡寫的回應。直到引起了美國官方的重視，豐田公司才意識到問題的嚴重性，也才開始啟動危機公關行動。而3 月1 日豐田章男主動前往北京召開記者招待會，已經離危機爆發有一個月之久。

（三）公司本身形象被輿論問題嚴重拖累

從事件發生后的新聞報道可以看出，對于豐田公司每一步的決策和措施，媒體都給予了充分的關注；豐田公司在危機事件后的每一個重大措施都會引起一個媒體報道的小高潮。而當今媒介的影響力向社會全方位滲透，人與人的關系已經媒介化，人也已經媒介化，每個人都成為媒介影響下的“媒介人”。而正是因為豐田公司在危機爆發之初采取了拖延的政策和緘默的態度，沒有抓住引導輿論的最佳時機，導致了輿論引導主動權的喪失。一些媒體在得不到豐田公司正面回應的情況下，發表了大量不利于豐田公司的報道，而大量的媒體盲目跟風，于是造成現在輿論一邊倒的不利局面，使豐田的形象在消費者心目中一落千丈。因此，媒體的報道在很大程度上決定了公眾和消費者對于危機事件的認知和態度。如果豐田公司在危機爆發之初就能發布正確的信息，進行有利于維護公司形象的輿論引導，那么豐田公司面對的局面比現在要好很多。

三、教訓和啟示

作為全球汽車行業的霸主，豐田汽車公司今年年初遭遇召回門事件，但由于危機公關策略的失誤，很快使召回門事件演化為全球性的、空前信任危機和形象危機。這個教訓是非常深刻的，對于企業的危機公關來說，具有很好的啟示作用。

（一）做好危機預防工作

在現在社會，隨著市場一體化、經濟全球化的進程進一步加劇，企業組織的規模也進一步擴大，影響企業發展的因素也變得日益復雜。加上市場不確定性因素的增加和社會環境的急劇變化，現代企業遭遇危機的可能性也在顯著地增加。面對這一情況，我們應做到以下幾點：

1、樹立強烈的危機意識。樹立一種危機理念，營造一個危機氛圍，使企業的員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，將危機的預防作為日常工作的組成部分。讓員工掌握危機管理知識，提高危機處理技能和面對危機的心理素質，從而提高整個企業的危機管理水平能力。

2、建立預防危機的預警系統。預防危機必須建立高度靈敏、準確的預警系統。隨時收集公眾對產品的反饋信息，對可能引起危機的各種因素和表象進行嚴密的監測。掌握行業信息，研究和調整企業的發展戰略和經營方針。研究競爭對手的現狀、進行實力對比，做到知己知彼。對監測到的信息進行鑒別、分類和分析，對未來可能發生的危機類型及其危害程度做出預測，并在必要時發出危機警報。

3、建立危機管理機構以及制定危機管理計劃。成立危機管理機構是發達國家的成功經驗，是順利處理危機、協調各方面關系的組織保障，可以在企業戰略管理部門設置專職人員。企業應該根據可能發生的不同類型的危機制定一整套危機管理計劃，明確怎樣防止危機爆發，一旦危機爆發立即做出針對性反應等。事先擬定的危機管理計劃應該囊括企業多方面的應酬預案。

（二）及時反應并真誠溝通

企業處于危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。你的一舉一動都將接受質疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關。而應該主動與新聞媒介聯系，盡快與

公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。

所以在危機發生時，企業就必須把握好主動權，迅速開放信息渠道，把必要的信息公之于眾，讓公眾及時了解危機發生的事態和企業采取的措施以及應對的情況。

真誠溝通是處理危機的基本原則之一。在事件發生后的第一時間，公司的高層應向公眾說明情況，并致以歉意，從而體現企業勇于承擔責任、對消費者負責的企業文化，贏得消費者的同情和理解。一切以消費者的利益為重，不回避問題和錯誤，及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明消費者的進展情況，重拾消費者的信任和尊重。

（三）積極引導輿論

企業應該抓住最有利的時機進行輿論引導，防止輿論引導權的旁落而導致企業陷入輿論抨擊的漩渦，特別是要注意引導媒體站在公眾的立場和角度進行客觀公正的報道，盡可能地提供公眾所關注的信息，向公眾說明事實的真相，并向有關公眾表示道歉及應承擔責任。企業應引導新聞媒體謹慎傳播，在事實未完全明了之前，不要對事件的原因、損失以及其他方面的任何可能性進行推測性的報道。對暫時確實不便公開的信息，不要采取回避的態度，而應說明理由，以獲得媒體的同情和理解，爭取更充裕的處理時間。

首先，要把握時機引導輿論。引導輿論主要有三個重的時機，一是要盡力進行事前引導，在新聞媒介發布有關信息之前進行輿論引導，它是引導新聞傳播走向和輿論走向最主動的辦法和最有效的措施。二是要適當進行即時引導，在新聞媒介即將發布有關信息之時進行新聞傳播走向引導。三是設法進行事后引導，在新聞媒介發布了有關偏向信息之后進行新聞傳播走向引導。

其次，要通過權威發言引導輿論。危機中的新聞發言人一般是企業中的高層管理人員或者是公關部門的負責人，通過新聞發布會等方式將企業對待危機的態度，企業要發布的信息以及企業正在采取的措施等等情況告訴媒體和公眾，發言人的特殊地位能讓發布的信息更具有權威性和可信度，也能夠更好地起到引導輿論，緩解危機的作用。

再次，要通過發布真實全面信息引導輿論。發布真實而全面的信息是引導輿

論的手段中最關鍵的部分，因為只有發布真實全面的信息，才能得到公眾的理解和信服，才有可能與公眾重新建立信任關系，才能重建企業的公信力和重新樹立企業的良好形象。

參考文獻

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2、孫玉賢，豐田召回啟示錄

3、張巖松，論企業公關危機管理模式，《大連理工大學學報(社會科學版)》 2002 第4期

4、唐振偉“.拖延式”危機公關豐田遭遇滑鐵盧證券日報

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7、王勇.媒介新技術、新媒介環境與青少年社會化[J].湘潭大學學報,2010（1）.8、弗雷澤P.西泰爾.公共關系實務[M].

第二篇：豐田公司危機管理存在的問題及對策

摘要：2010年，企業危機連發，而且危機事件的影響力越來越大，對企業造成的負面影響是巨大的，在這個充滿了火藥味的商業競爭世界里，企業的危機隨時有可能牽一發而動全身，引發整個行業的動蕩和地震。由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。這次事件使豐田遭受重大損失，但是其產生的原因也有很多自身的缺點，尤其是在公關危機的處理上很多措施不利，才造成了巨大的影響。因此正確處理公關危機是一個公司順利發展的保障，很好的處理與周邊的關系公司才能更加順利的發展。

關鍵字：公關危機 責任 公正

一：豐田公司發展歷程

豐田公司早期以制造紡織機械為主，1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業于東京帝國大學工學部機械專業。1929年底，豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車工業。1933年，在“豐田自動織布機制造所”設立了汽車部。創始人豐田喜一郎1933年在紡織機械制作所設立汽車部，從而開始了豐田汽車公司制造汽車的歷史。1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業公司。1937年至1945年二戰期間，豐田為日本生產各類裝甲車、汽車等軍用裝備。為二戰日本侵略中國、東南亞，罪行累累。但在整個數30年代和40年代該公司發展緩慢，只是到了二戰之后，豐田汽車公司才加快了發展步伐。它們通過引進歐美技術，在美國的汽車技術專家和管理專家的指導下，很快掌握了先進的汽車生產和管理技術，并根據日本民族的特點，創造了著名的豐田生產管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產效率和產品汽車在本世紀60年代末即大量涌入北美市場。1972年，該公司累計生產汽車1000萬輛。

70年代是豐田汽車公司飛速發展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產了1000萬輛汽車，年產汽車達到200多萬輛。進入80年代，豐田汽車公司的產銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產汽車已經超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產量名列世界第二。豐田汽車公司60、70年代是日本國內自我成長期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業，并將汽車研究發展中心合建在當地，實施當地研究開發設計生產的國際化戰略。

近年來，豐田公司在全球的銷售業績不斷攀升。2005年，豐田公司全球的總銷量比2004年提高8%，為727萬輛。2006年繼續增長，近900萬輛，同比增幅為10%。進入2007年以來，豐田公司的經營狀況繼續向好。統計數據顯示，2007年上半年，豐田公司的全球銷量同比增長8%，為471.6萬輛，超過了在世界第一的位置上坐了76年的通用公司（上半年全球銷量為467.4萬輛），居全球各汽車公司之首。

二：豐田公司危機公關管理存在的問題

1.田危機管理失策的主要表現是反應力差:在危機處于萌芽狀態時,不能快速做出反應,盡快扼制和減少危機的沖擊力。去年8月份,美國發生豐田品牌車雷克薩斯突然加速導致四人死亡事故。在美國的壓力下,時隔兩個月豐田才做出判斷,認為事故原因是“沒有使用純正的腳墊”。直到11月底,豐田才決定對凱美瑞、普銳斯等八種車型共446萬輛汽車進行自主修理,媒體稱之為“腳墊門”事件。去年7月份,日本國內千葉縣發生普銳斯追尾事件,今年1月份豐田公司才對ABS防抱死制動系統進行修理,而在這之前美國關于普銳斯剎車失靈的投訴已超過100件,日本國內也有13件。當危機已演變成難以收拾的局面時,豐田副總裁佐佐木真一才于2月2日出面道歉,豐田章男隨后于5日舉行記者招待會道歉并說明情況。但令人遺憾的是,佐佐木真一堅持認為剎車失靈是“感覺問題”,豐田章男則堅持制動系統沒有問題。這很難讓消費者信服,以至于危機的沖擊力越來越大。

2、不敢承擔責任，妄圖推卸，向公眾隱瞞事實。事實上，這次豐田的大規模召回并未為其贏得“負責任、有擔當的”大公司形象，反而落得一個瞞而不報，涉嫌賄賂，賺黑心錢的奸商形象，歸根結底，是這次召回的原因，不是自身發現問題后，為消費者著想，主動召回；而是，問題出現后，任何掩蓋都已失去作用，問題爆發太過迅速，難以控制，消費大眾都已覺察，開始質疑，并有部分國家政權介入調查，不得已而進行召回。確實，在問題出現以后，豐田公司將其雪藏近兩周，在1月21日開始大規模召回宣布后，豐田公司在最初整整8天，幾乎沒有開展任何危機公關行動至2010年2月5日，豐田章男舉行新聞發布會，宣布成立質量監理小組。這期間就涉及一個態度問題。從現在消費者的不滿情緒來看，豐田公司做得十分失敗。低水平的危機公關無疑是雪上加霜，導致豐田這樣一個曾以質量標榜的汽車公司，變成一個狡辯欺瞞的公司，導致消費者發出這樣的疑問，自己的知情權是否被忽略了？豐田是不是早就知道汽車有問題？未被召回的車型是否存在質量隱患？召回后，能否解決汽車的質量問題？這些問題在短時間內都無法得到權威且正式的答復，這無疑是對消費者積極性的一個打擊，十分不利于豐田公司日后的恢復和發展。

3、消費者區別對待，沒有做到公平公正 典型受害者就是中國消費者。對于此次危機，中國消費者格外寬容，并未像美國消費者一樣，向豐田拋出一道又一道苛刻的難題，在銷量上，雖有減少，但下滑并不是十分明顯，而中國消費者在危難關頭的“力挺”，并未得到豐田公司任何的感激，反而刺激了豐田“區別待遇”政策的實施，以“代步服務政策”為例，豐田公司對美國車主實施額外服務，即為車主提供代步服務，豐田同意為美國消費者取送待修車輛，這期間，車主不能或不愿使用豐田汽車，豐田公司將提供其他方案，如租車或報銷打車費用，并為車主安排好到經銷商處或工作地點的交通。與這種天堂式待遇相比，中國車主就可憐多了，在“乞求召回”這種愿望都不能達到的情況下，其他服務簡直是奢望。豐田公司一系列額外服務是試圖彌補美國消費者對豐田品牌的不信任，這種做法無可厚非，但令人不能理解的是，為何會對中國車主實施雙重標準呢？美國市場固然重要，難道中國市場就無足輕重到可以任意丟棄了呢？還是豐田公司大企業病作怪，在骨子里將中國消費者低看一等，認為中國人除了豐田就沒有其他汽車可買了呢？

正是由于豐田的危機管理出現了如此多的漏洞,危機的沖擊力才越來越大。美國國會24日的聽證會,對豐田章男來說不啻是一場考驗。豐田要想擺脫這場愈演愈烈的危機,除了盡力改善產品安全質量外,還需進一步提高危機管理能力。

三、豐田公司公關危機管理的對策

盡管如此，但豐田公司對中國的態度上進行了補救：2010年3月30日，豐田汽車在日本召開“全球質量特別委員會”首次會議，決定在中國成立，“中國質量特別委員會”作出下述安排。豐田汽車對外宣布，將為中國上市的新型豐田汽車安裝制動優先系統BOS，并盡量在2010年底前對所有上市車輛安裝此系統。但是，豐田公司的確也到了應該調整公關危機管理的時刻。

1、建立正確的危機預警系統，及時處理出現的危機問題 建立危機監控中心是做好危機監控與預警的有力措施，公司可把廠部作為全廠危機監控中心，根據可能發生的危機類型原因與日常管理職能的關系，分設各類危機監控分中心既做到分工協作，又方便管理。對一個在各地建立有若干分部的較大公司來說，在各部公關人員、經營者之間建立一條警報線，是一種較好的危機預警方法，它可使公關人員或經營者發現問題時及時通知其他分部有關人員，及早采取預控措施，避免同類事件的發生，即便危機發生，因為有了預控措施，也可及時排除險情。然后，制定危機管理計劃，本著對公眾負責的態度，迅速反應、果斷行動，及時排除困難，積極主動的應對危機，絕對不能拖沓，被動接受，否則只會加深公眾對其信譽的懷疑。新聞發言人要負責與外界溝通，尤其是新聞媒體，及時、準確、口徑一致地按照企業的對外宣傳的需要把公關信息發布出去，形成有效的溝通渠道，對危機情況進行全面、清晰地預測，制定預防危機的方針、對策，為預警危機制定策略和在步驟，監督方針和步驟的正確實施，避免危機狀花直至造成毀滅性后果。

2、及時識別危機，尊重事實，勇于承擔后果，積極與受害公眾溝通 犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認。其基本對策是圍繞把損失和危害降低到最低限度來爭取公眾的理解和諒解。以求在公眾心目中重建企業形象。其根本是要有一項全面的公共關系計劃，使危機造成的損失降到最低點。要要率先承認問題，了解事情經過，實事求是的承擔責任，從顧客角度出發，公布補償及方法標準并盡快實施，同時也要與顧客保持聯系。危機發生之后，社會組織在迅速搶救受害公眾，減輕危機影響程度，并盡快將最新情況告訴公眾同時，還須盡快查明危機根源，如果是組織的自身的原因，就應勇于承擔過失責任，向公眾道歉；如果是其他因素所致，也應將事實告訴公眾，減輕組織自身的壓力。在這里，盡量邀請技術權威機構介入對危機事件真相的調查與論證，可提高信息的可信度，對于減少謠傳、尋求傳媒與公眾的理解尤有好處。可惜的是，許多組織往往不能正確對待社會活動家、行業專家及專業機構的批評建議，一味強調所謂的合法性、科學性，試圖忙盡快涮清白，反而給人一種漠視社會利益，有逃脫責任之嫌，造成更大的被動。

3、對待措施公平公正，并及時重塑公司形象 眾所周知，豐田公司在發生“召回門”之后的后期處理中，對中國的受害消費費者進行了不公平的待遇。今年3月14日浙江省工商局和浙江省消保委在國內以官方身份率先炮轟豐田汽車在中國召回時存在地域歧視。3月29日，浙江省工商局確認，一汽豐田簽下“關于 RAV4召回汽車相關問題的處理意見”承諾書，做出上門召回、提供代步車、補償以及解約全額退還訂金等7項承諾。但是兩天后一汽豐田卻表示，將針對全國 RAV4車主推出一個“三選一”的免費檢測服務，除此之外，不會對召回車輛車主包括浙江地區給予額外的經濟賠償。豐田的這番自相矛盾的表態，無疑打了浙江省工商局一記響亮的耳光。這種出爾反爾讓人不得不懷疑豐田公司的誠信。因此，豐田公司在處理危機時，應該正確的處理，對受害消費者對受害公眾要熱情接待，耐心傾聽，不自我辯護，致歉、安慰、同情、關懷，及時回答問題，提出解決辦法，事后保持聯系，繼續給予關心。決不能出現區別對待消費者的情況，否則，將會嚴重影響公司的信譽，對公司日后的發展也將不利。在售后服務上盡量彌補公眾的損失，重塑企業的形象，使其受到的影響盡量縮減到最小。豐田汽車公司是世界范圍內的大公司，如果不能正確處理公關危機，將使公司步履維艱，陷入困境。同時，危機處理的過程極為靈活，處理方案也必須因應危機主體的條件與個別差異，否則將徒勞無功，危機本身是一段不穩定的情境，決策者若能在第一時間認識危機，處理得宜，應能為自身、團體、企業創造更璀璨的未來。

參考文獻：

1.呂俊萍，危機管理與戰略管理——把危機意識融入戰略管理過程J.決策借鑒 2001 04 2.孫繼偉，從危機管理到問題管理J.企業管理 2005 03 3.危機管理方法初探A.“公共行政管理方法論創新”研討會論文集，2004 4.孫玉賢，豐田召回啟示錄J.武漢冶金管理干部學院學報2010（2）5.知根知底J.企業改革與管理2004，11 6.易廣濤，豐田召回的公關之殤，國際公關，2010 7.孟華興，黃榮，基于信任恢復的品牌危機處理，青島大學，2008 8.武旭斌，對“豐田汽車召回們”事件的思考J商場現代化，2010，（05）9.梁文，現代企業應重視危機管理N，北京科技報2003

第三篇：冠生園公司公關危機管理存在的問題及對策

冠生園公司公關危機管理存在的問題及對策

姓名：朱琳

班級：財111班

學號：1191040

31聯系電話：***

冠生園公司公關危機管理存在的問題及對策

姓名：朱琳

學號：119104031

聯系電話：***

摘要：本文就南京冠生園因為公關危機處理失敗導致八十年名牌夢破滅，從公關的角度進行分析，分析了南京冠生園在月餅事件中犯了三個公關常識錯誤：公關溝通不當，公關角度錯誤，公關措施不力；并從危機公關的角度向企業提出了八點建議，希望企業能夠借以借鑒 ．

關鍵詞：冠生園；危機公關；品牌；

一．冠生園企業發展歷程 冠生園創建于1915年，已整整94年的歷史。冠生園是中華民族工業的名牌老字號企業。主要生產和經營糖果、蜂制品、酒類、面制品、味精、冷凍食品、保健食品、生物醫藥、休閑食品等近20個系列上千個品種。冠生園（集團）有限公司擁有“冠生園”和“大白兔”兩個中國馳名商標，主要生產和經營大白兔糖果、冠生園蜂制品、保健品、面制品、華佗十全酒、佛手調味品等五大類上千個品種的產品。集團主打產品：大白兔奶糖為中國名牌產品，國家免檢產品和國家原產地標記注冊產品，暢銷四十多個國家和地區，國內銷售市場占有率第一位；冠生園蜂蜜為上海市名牌產品，上海市場占有率達到70%，瓶裝蜂蜜是全球銷量最大的品牌，全國市場占有率第一位；華佗十全酒有著五十多年歷史，家喻戶曉，享譽東南亞；佛手牌味精有著83年歷史，深受消費者的喜愛。

冠生園集團注冊資金10億元，年銷售收入60億元，效益連年增長，已為國家新創造了三個半冠生園。十年前，冠生園集團曾經開發和培育的營養型黃酒和酒成為中國黃酒行業發展的第三個里程標。

冠生園集團的科研機構為市級技術中心，并通過國家實驗室認可，同時擁有多項技術發明專利。冠生園在全國各大省市建立了20多個銷售中心。形成10000余個銷售網點。與逾100家國外經銷商建立長期業務往來關系，并在五十多個國家和地區注冊了商標。

冠生園連續數年被評為全國食品行業質量效益型先進企業、全國輕工行業優秀企業和上海市優秀企業等榮譽稱號。

冠生園以“提升國人的生活質量”為宗旨，以“綠色、無邊界、永續經營”為經營理念，秉承“品爭冠、業求生、人興園”的企業精神，實現“百年冠生園，百億銷售額”的奮斗目標，開創人類食品的美好明天!

然而，由于月餅事件使得冠生園集團倍受打擊。

2001年9月，南京知名食品企業冠生園被中央電視臺揭露用陳餡做月餅，事件曝光后接連受到當地媒體與公眾的批評。而對即將掀起的產品危機，做為一向有良好品牌形象的老字號企業，南京冠生園卻做出了讓人意想不到的事情；既沒有坦率的承認錯誤，承認陳餡月餅的事實，也沒有努力與當地媒體和公眾進行善意的溝通，把危機制止在萌芽階段。反而公開值責中央電視臺的報道歪曲事實，推辭責任的言詞，激起了一片嘩然；一時間，媒體公眾的猛烈譴責，同行企業的嚴厲批評，消費者的投訴控告，經銷者的退貨浪潮?令事態開始嚴重化，也導致冠生園葬身商海。

2002年3月6日，南京冠生園食品公司以經營不善，長期虧本等理由申請破產。2004年1月30日被拍賣，低至818萬元的成交價格證明的它在消費者心目中的地位。

說實話，導致一個企業破產的因素很多，可以是經營管理不當，資金流的斷裂，突發危機事件，戰略決策失誤??但就事論事，壓垮南京冠生園這家百年老店的最后一根稻草不是其他，正是危機公關的失誤。

二．冠生園公司公關危機管理存在的問題

至少可以說南京冠生園在以下三個方面，犯了常識性的公關錯誤：

1．公關溝通失敗，南京冠生園一開始在絕不承認事實的基礎上，就把中央電視臺作為對手進行攻擊，且不說報道是否真實，南京冠生園從第一戰就失去了引導輿論的機會；同時各家企業對冠生園進行跟蹤報道的時候，冠生園的主要負責人就采取避而不見，躲躲閃閃的態度，因此各種各樣對冠生園不利的猜疑就通過各家媒體鋪天蓋地的飛來，冠生園由于溝通不當一開始就使自己處于不利的地位。

從內部溝通方面，冠生園的領導層可以說是無所作為，在危機降臨時候，冠生

園的領導層并沒有對企業的員工進行有效的宣傳與引導，沒有告訴員工企業正在渡過一個怎樣的局面，也沒有告訴員工公司現在的決策與公司的信心。員工對公司的猜疑與不滿導致對企業的信任度與責任感嚴重下滑，因此各種揭發冠生園內部丑聞的消息通過什么”知情人士”之類的言語透在媒體上，這無疑給 冠生園雪上加霜。

2．公關角度錯誤。確實，冠生園做為一個擁有八十年歷史的名牌企業，在曾經的發展歷史上為整個食品行業，為民族的品牌榮譽做過不可磨滅的貢獻，但歸去僅僅代表著歷史，不能影響現在，更不能預測未來；冠生園以一個民族品牌的老大自居，在唯一的一封道歉信中，大談其光輝歷史，避而不談對陳餡月餅的態度與反思，讓曾經忠實的顧客對它徹底的失望：企業老總在接受采訪時說”陳餡月餅是行業的潛規則?’政府也沒有什么明文的規定””生產保質期只是一個模糊的概念”，企圖把責任轉移給同行業者，政府，消費者，這種自以為是的態度造成了它的徹底孤立。

3．公關措施不力。在整個危機的過程中，冠生園對整個事件似乎沒有足夠的重視，也沒有什么有力的危機公關計劃，卻陷于與媒體，消費者無休止的口水戰中，這種不明智的做法，讓它失去了生存的最后機會。

三．加強冠生園企業公關管理的對策

冠生園已經過去，留給我們的是一個又一個反思，前事不忘，后事之師；假如回到從前，冠生園面對這次危機還沒有轉危為安的可能呢?我以為從以下八個方面進行危機公關。這次危機對冠生園來說不是危機而是一次機遇。

1．面對現實，采取行動，成立”陳餡月餅危機處理小組”，全面負責對此次危機事件的處理。有力的行動，就需要一個高效的團隊實施，為了顯示公司對此次事件的重視，可以由總經理親自負責，對牽涉到危機處理的人事、財務、宣傳、生產管理等各方面事務全權處理，保證此次危機公關高效有序的進行。

2．加強外部溝通。面對中央媒體的指責，第一時間做出反應，以表明公司對媒體，對社會，對消費者負責任的態度；態度委婉地向公眾進行解釋；變被動為主動，召開新聞發布會，引導輿論的方向，也向公眾傳達自己做為一個負責任企業的社會意識。

3．加強內部溝通。面對外界的批評與指責，危機處理小組的重要任務就是保

證內部的穩定與團結；公司負責人可以加大對企業責任意識的宣傳與教育；本著負責任的態度向員工解釋公司此次面臨的危機與公司的決策，希望公司所有的成員同心協力，共度難關。

4．組織調查真相。面對外界的指責。危機處理小組必須弄清楚這次事件的始末緣由，以便做出有利于企業發展的決策。要組織相關的技術與管理人員對陳餡月餅生產過程與相關責任人進行詳細的調查，在弄清事實的基礎上主要負責人及時想出合適的解決方案，并及時向社會公布。

5．進行組織公關。加大對政府相關部門，同行業者，社會組織的公關活動，取得他們的理解與支持，為自己營造一個良性的環境。

6．進行消費者。消費者是我們永遠的上帝，此次危機事件對消費者的影響最大，消費者的態度也是決定企業生死存亡的關鍵，因此也是我們公關的重點內容；要及時召開發布會，向廣大消費者解釋企業所做的行為與決定；對企業產生的不良影響，主要負責人誠懇地道歉；公司也要果斷的采取措施，及時回收在市場上流通的劣質月餅，并采取一定額度的讓利活動；公司也要組織一定量有代表性的消費者到企業進行實地參觀；企業采取的有效改進措施也要通過各種渠道向社會及時的公布。

7．妥善處理善后事宜。查明事故原因之后，對相關負責人果斷進行處理，及時追究責任，以表明公司改正的決心與毅力。由于月餅事件對消費者造成損害的，該道歉的要道歉，該賠償的要賠償．

8．加強企業宣傳，注重自我形象。輿論的引導作用對企業擺脫危機也相當重要。加強對自己有利信息的宣傳，有利于引導輿論環境。

因此我認為如果從以上這八個方面危機公關，此次危機對于冠生園來說，是一個展現負責人品牌企業的大好機會，就像老子所說的：”福兮，禍所依：禍兮，福所倚”挑戰與機遇往往總在一線之間。

最后，經歷了”冠生園”的反思之后，我思索到了幾段文字：沒有永遠的品牌，只有永遠的顧客；不管一個企業曾經走過的路是多么輝煌，消費者才是我們永遠的上帝。

參考文獻：

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【2】．李曉蘭．冠生園當自救．從危機公關的角度談南京冠生園月 餅事件的處理【J】．鄉鎮經濟，2002，l：25．26．

【3】．陳字．良心發霉必然事業倒霉．．南京冠生園破產周年祭【J】． 企業文化，2003，8：29—32．

【4】．1魯惺壁．危機公關：企業管理者的必修課財[J】．財經文摘，2008．6：

． 107-107

第四篇：達芬奇公司公關危機管理存在的問題及對策

達芬奇公司公關危機管理存在的問題及對策

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摘要：2011年7月10日，達芬奇家具股份有限公司被央視“每周質量報告”指出有作假行為。對此達芬奇公司通過微博表示，達芬奇公司在國內銷售的意大利品牌家具，均為在意大利生產并原裝進口至國內。由此產生了達芬奇和全國媒體的拉鋸戰，本文著重點評達芬奇公司在應對此次危機時的問題與不足，并提出對策。

關鍵詞：達芬奇家具股份有限公司造假危機應對

一、達芬奇家具股份有限公司及事件發展

1、公司概況1994年，達芬奇家具在新加坡開設了首家零售店，迄今為止，達芬奇家具已擴展到馬來西亞、文萊、印度尼西亞、及中國主要城市（北京、上海、廣州、深圳、成都、重慶、中國香港），透過與經銷商的合作連續開設了7家超級商店。

十多年的歷程達芬奇在東盟國家被公認在經銷古典家具和裝飾品上處于領先地位。歐美家具也將達芬奇看作在亞洲地區重要的合作伙伴。Thomasville、HickoryChair、TheodoreAlexander、MargeCarson、MaitlandSmith、JumboGruppo、Cappelletti、VidalGrau、Mariner、Milano42(ArmandoRho,Oak,Baldi,Zanaboni及其它)的古典家具和來自,ArmaniCasa、JCPassion、Fendi、VersaceHome、Mobilidea、Malerba,等的現代家具。達芬奇持有這些品牌家具的專有分銷權。達芬奇正成為頂尖現代生活方式家具和裝飾品經銷商。

在達芬奇家居舉世聞名的歷程中，進入中國市場是對其最大的挑戰之一。1998年，整個亞洲經濟呈現蕭條狀態，此時進入中國市場的舉措在各類家居行業頭目中被看作是一個大膽的行為。在短短三年的時間內，達芬奇家居在中國幾個主要城市---上海，北京，廣州，及深圳，透過與經銷商的合作連續開設了7家超級商店。目前，達芬奇家居已成為中國頂級家居概念零售商。

2、事件經過

2011年7月10日，上海工商部門對達芬奇公司產品進行調查確認為不合格品。央視披露其造假行為。

2011年7月10晚，記者對達芬奇公司的營業人員進行采訪時，得到的回復任為其產品均由意大利生產并原裝進口。

2011年7月13日，達芬奇公司在北京召開情況介紹會。

2011年7月18日，達芬奇公司在其官方微博上發表公開道歉信。

2011年7月20日，與唐某就剩余貨款問題發生官司。

2011年8月12日，突然發難，聲稱無任何造假行為，矛頭直指某電視臺。

2011年9月，否認造假，并刪除官方微博上的道歉信。

2011年12月23日，不服上海工商局處罰，聲稱將依法提起上訴。并聲稱將用1.2億元解決不明真相的消費者投訴。

2012年2月12日，據上海工商局消息，達芬奇公司已如數付清罰款，之前提到的1.2億元不見蹤影。達芬奇公司未作任何回應。

二、達芬奇公司公關危機管理的問題

1、產品宣傳嚴重失真

達芬奇公司在進行市場宣傳的時候和產品宣傳的時候，始終強調其產品100%意大利進口，家具上漂亮的雕花使用的原料是一種叫白楊荊棘根的名貴木材，只有在意大利的一個偏避小鎮上才有。如果按照達芬奇公司的說法，那么原料珍貴，質量上乘的家具即使有著幾十萬甚至上百萬的價格也是物有所值，消費者在追究其質量的時候自然愿意出高價。可是當上海工商局對其產品進行調查時，去發現其產品是由東莞的長豐家具廠生產，所使用的材料也完全不是其所宣傳的名貴木材，甚至其產品即使按照普通木材家具的檢驗標準，也屬于不合格品。如此高的價格，帶給消費者的卻是連普通商品都不如的質量不過關產品。當達芬奇公司采用這種嚴重失真的宣傳甚至可以直接認定為欺騙的時候，其之后被消費者識破并引發一系列退貨和信任危機就將是不可避免的。達芬奇公司這種為追求利益鋌而走險，完全無視他人利益和法律的行為，是為自己以后將出現的各種危機埋下了一個不可避免的禍根。除此之外，達芬奇公司在進行產品宣傳的時候過度自信，滿口保證，這樣完全不顧實際情況的夸大，以后當危機出現的時，公司也就會陷入完全的被動，非常不利于危機應對行動的開展。

2、危機處理過程中向央視媒體和政府部門公開叫板

達芬奇公司在2011年8月12日公開宣稱無任何造假行為，其矛頭直指某電視臺；又于2011年9月在其官方微博上突然發力，否認造假，發布關于《東方早報》報道不實的嚴正聲明，并將7月18日下午發表的公開道歉信從微博上刪除。在對媒體進行發難的基礎上，宣稱要與媒體對簿公堂，并通過媒體曝光所謂的“遭央視記者勒索100萬”事件。

顯然達芬奇公司在與媒體和政府部門叫板的過程當中嚴重錯誤地估計了自己所面對的局面。在當今中國的輿論環境下，官方媒體依然占據主導地位，直接向官方甚至央視對抗，只會招致普通消費者的不信任與反感。而且如果想達芬奇聲稱的那樣，媒體有嚴重報道不實，工商部門的處罰也不合理，那么應當盡快拿出相關證據，可是達芬奇公司在與媒體和工商部門對抗的過程中只見其大喊大叫的強硬姿態，卻沒有拿出任何實質性的證據來證明自己，就更表現了自身的做賊心虛。

3、前后態度多變

達芬奇公司在2011年7月10日被查出涉嫌造假，當晚達芬奇公司便向記者確認其產品都屬意大利原裝進口。而在7月13日的介紹會上，又承認與國內廠家有合作。且在7月13日的介紹會上表示愿意接受記者調查，接著在18日下午發表公開道歉信。

而到了7月20日又與其最初舉報人唐某就剩余貨款問題發生官司，并在8月12日聲稱無造假；9月，否認造假，刪除道歉信，態度迅速轉為強硬，并且不服上海工商局的處罰，聲稱要提起上訴，并計劃用1.2億元解決不明真相的消費者投訴。然而到了2012年2月12日，根據工商局發布的消息，達芬奇公司已如數付清罰款，之前提到的用于應對消費者投訴的1.2億元完全不見蹤影。達芬奇公司未作出任何回應。

不難看出，達芬奇公司在整個事件中態度經歷了多次轉變，由開始的信心滿滿，到做出一定妥協，后又突然發難變得強硬，最后又歸于沉默。達芬奇公司幾次改變在事件處理中的態度，讓人很容易懷疑其中的貓膩，這對達芬奇公司重新樹立其在消費者心中的形象是極其不利的，一家公司出爾反爾，其中必然有著不可告人的內幕與陰謀，并招致消費者的反感。

4、介紹會成鬧劇，淚灑現場毫無意義，意大利外援毫無幫助

在達芬奇公司對這次危機的處理過程中，2011年7月13日召開的情況介紹會可謂是其極其失敗的一筆。

在這次情況介紹會上，潘莊秀華淚灑現場，“真情演出”，大肆宣揚其創業之艱辛，最后竟因“情緒過于激動”而不能回答記者和消費者的提問，其手段之拙劣實在是讓人難以理解。很明顯這是一場關于其產品造假的情況介紹會，人們來參加這個會議是想從達芬奇公司的口中了解事情的真相，潘莊秀華的“淚灑現場”與這次介紹會的主題離題萬里。同樣的，這次介紹會還請到了意大利Cappelletti公司總裁Tino Cappelle,這位外援先生在這里大侃實木家具不一定是好家具，意大利的工藝，設計理念才是世界一流的，且不管是真是假，這和這次介紹會有什么關系呢？

更讓人不可理解的是，這次介紹會沒有安排任何采訪與提問環節，甚至當有人因不滿而站起來大聲質疑的時候，達芬奇公司的與會人員居然選擇了置之不理。這樣的逃避行為難道會有人認識不到嗎？這樣明顯的兜圈子簡直就是直接告訴公眾其產品存在嚴重的問題。

三、加強達芬奇公司公關危機管理的對策

1、產品宣傳適度

達芬奇公司所銷售的產品應當說確實有部分是由意大利公司生產的，否則意大利公司也不可能有如此多的人來參加達芬奇公司的情況介紹會。問題事實上在于達芬奇公司的宣傳實在是太離譜了，對完全不存在的事情也能說得像真的一樣，從而漫天要價。如果達芬奇公司沒有為追求利益而喪失理智，而是進行適當的產品宣傳，那么其產品依然有其獨特的亮點所在。首先達芬奇公司與意大利許多國際知名品牌的家具公司都有著密切的合作關系，本來這一點是達芬奇公司毫無爭議的一大優勢，然而達芬奇公司的欺詐式宣傳卻使得這一優勢變成其作假的證據。其次，達芬奇公司的家具在設計上和外觀上都有著其他公司不可比擬的優勢，達芬奇公司的家具確實由意大利設計，與國內有明顯區別。

所以達芬奇公司在進行宣傳時，首先應當突出的是其產品的外觀和設計，并在這一部分強調與意大利的合作。這是達芬奇公司確實存在的優勢，達芬奇公司針對這一點的宣傳將是沒有造假嫌疑的。而達芬奇公司盲目追求天價利潤，才是導致其危機的根源，在產品質量遠

沒有達到完美的情況下，不應當過于心急的追求高額利潤，應當明確自身優勢，發揮自身優勢，在自己能力允許的條件下追求利潤的最大化。

2、善于應對媒體和政府部門，以求重拾聲譽

在達芬奇公司事件剛剛被曝光時，達芬奇公司的態度一度較為謙和，表示愿意接受各方的檢查和監督，此事的態度應當說是完全正確的。但之后達芬奇公司卻又突然發力，公開和媒體及政府部門叫板，這時的行為就顯得非常愚蠢了。

達芬奇公司的產品宣傳已經明顯屬于欺詐了，這一點在媒體剛剛對其進行披露時就已經深入人心，在普通公眾的心中更希望看到的是一個能夠承認錯誤，并積極尋求解決辦法的人。畢竟達芬奇公司屬于明顯理虧的一方，媒體和政府在此時代表了公眾的利益，與他們叫板就等于與整個社會對抗，必敗無疑。達芬奇公司此時應當順應民意，積極的進行自我反省與自我糾錯，力爭使公眾和自身的損失降到最低點。

達芬奇公司若能接受各界批評，努力完善自身，則外界的批評也會小得多，媒體是靠新鮮事物存活的，如果達芬奇公司的合理應對使得媒體在這件事上不再有素材可挖，那么媒體自然會轉移其試點，而公眾的試點也會隨之轉移，如此可使達芬奇公司的損失降到最低點。

3、選擇一套正確的應對方案，并堅持下去

達芬奇公司在整個事件的處理過程中態度發生了多次根本性的變化，這種變化充分說明了達芬奇在處理危機方面毫無經驗，而且目光短淺，不能全面深刻地分析自己面臨的環境，以至于在處理過程多次陷入被動，有垂死掙扎之嫌。

對達芬奇公司來說，其最重要的一點就是在危機出現時迅速了解自己歲處的環境，并結合自身的實際情況分析出最好的應對方案。而一旦確定方案，就要堅持下去，當外界環境發生變化時，允許對方案作出細節上的調整，但整體的行動方向不可發生太大變化。像達芬奇公司這樣在態度上多次發生變化，表明其在整個應對過程中完全沒有計劃可言，想到哪就做到哪。

同時，在制定方案時，最為重要的就是要客觀分析自身的情況，以及在危機處理后所試圖達到的目的。從達芬奇的處理過程者來看，這兩點都沒能嚴肅考慮。

4、介紹會應為交流會，積極認錯與交流

達芬奇公司在7月13日的情況介紹會上自編自導自演了一場鬧劇，不安排人和采訪，對觀眾的直接提問區不理會。

很顯然，達芬奇的這場介紹會本意就不是想要解決問題，如果想要借哭訴創業是來博取同情的話，那么其手段未免太過于拙劣，所以達芬奇公司的這次發布會無非是走個形式，或者試圖拖延時間。但這只能招來公眾的反感與氣憤。

在這次介紹會上，公眾的情緒極其激動，所有人都想聽到來自達芬奇公司的觀點與態度，可是達芬奇公司始終在顧左右而言其他。事實上達芬奇的觀點應當開門見山，直接提出其對此次事件的態度，并應當鼓勵記者和消費者提問，積極主動地回答問題，給媒體和公眾帶來一種負責任的形象，這樣的介紹會，才將有助于公司日后對情況的處理，也可以使公眾的情

緒更加平穩，便于后續操作，達芬奇公司也將更加主動。

四、總結評價

對于企業的生存和發展來說，公關危機管理確實十分重要，但這只是一種輔助措施。像達芬奇公司這樣在經營過程中出現嚴重違法行為的公司來說，在問題暴露出來后才想辦法進行公關上的補救，很顯然已經來不及了。這也從側面反映了公共關系的管理實際上是與企業平時的經營分不開的，平時的經營活動就是企業公共關系管理的一部分，而公共關系的管理也就是企業經營的一部分，兩者相輔相成。所以企業在日常的經營中就應當注意企業的公共關系管理，而當公關危機出現之后，在處理公關危機時，也要時刻注意以企業平時的經營情況為基礎。

參考文獻：

[1]馬志強，《現代公共關系案例教程》[M]，上海：上海交通大學出版社，2012

[2]百度百科

[3]騰訊百科

[4]騰訊新聞

[5]土豆視屏

第五篇：豐田公關危機

危機公關“負責任”“敢擔當”

——豐田召回門事件啟示 去年，豐田汽車由于油門踏板和腳墊原因，爆發了全球信譽危機。在全球召回800萬輛汽車，成為汽車史上最大規模的召回事件。其利潤損失數以千億，更為嚴重的，是經營十幾年的品牌形象幾乎毀于一旦。

危機無處不在，大到國家政府，小到企業組織。對于危機的預測預防是極為重要的，一個真正成功優秀的公關管理，是能在預測危機的同時，把危機扼殺于萌芽的狀態中。豐田汽車一直以高質量高技術位居汽車銷售量榜單，但近年質量問題頻繁，質疑聲不斷，豐田在攫取全球市場份額的同時是不是把質量標準降低了。此次汽車腳墊問題徹底引發了信譽問題，豐田汽車面臨著一次重大的危機挑戰。顯然，豐田沒有預測到危機的發生，而讓危機從萌芽中越演越烈，最終危及到整個企業的生死存亡。但此次的危機并不是不可預測的，在此次的召回事件之前，在眾多的質疑聲下，豐田如果能加快消費者的反饋，增強監管制度，重視起質量和消費者的安全，此次的危機就不會發生。

危機的的前期處理也極其重要，正確的危機前期處理，能讓企業得到意想不到的發展機會。豐田在事件發生以后，完全沒有危機意識，沒有采取任何有效的舉措，也沒有任何表態，反應很滯后。直到美國國會對召回事件調查，豐田總裁才現身致歉，其致歉態度還被評論為不夠誠懇。在滯后的這幾天里，負面社會影響不斷加強，媒體，政府，消費者不斷夾擊，豐田的滯后造成了其很被動的地位。產品質量有問題，廠商應該第一時間發布相關信息，而不應該等到政府部門去告知公眾，這樣，企業才能樹立起公信力。豐田公關在這個關鍵點上是一個敗筆。

豐田在中國市場的危機公關也做的不盡人意，抱怨聲不斷。在美國實行了召回免費維修相關問題汽車，在中國，對相同的問題卻不給于召回和賠償。對豐田來說，中國市場一直是其汽車產品的消費大國，此做法，不僅讓中國消費者對其喪失了信任，對豐田背后所代表的整個日本汽車集團也會持懷疑態度。

在豐田腳踏板事件發生滯后的幾天后，豐田總裁才現身對公眾道歉，并表明態度立場。在美國致歉后第二站就來到中國，承諾給予召回，力求挽回人心。但那時造成的經濟損失和品牌損失已不可估量了，不僅受到各方面的詬病，還面對著起訴賠償。在汽車產業上風光無限的豐田在危機中跌落谷底。

豐田在召回事件中公關工作做的很不好，危機前期反應遲緩，導致危機越來越嚴重，在面對問題時不敢于承擔責任，企圖隱瞞事實，推卸責任。在危機發生之時也沒有積極地尋求解決問題的辦法，而是一味逃避，直到迫于壓力才站出來向公眾說明，沒有讓公眾感受到足夠的誠意。

豐田召回門給予我們的啟示是，在危機發生之時，要及時地站出來表明企業的姿態，樹立一個負責任，敢擔當的企業形象，并積極地配合調查，向公眾跟進公布調查結果，這樣才能在消費者持懷疑態度之時，挽回消費者對企業的信心。才不會讓產品問題演變到品牌問題上。沉默以對只會增加消費者的疑慮和輿論環境的惡化。在危機發生之時，反利用媒體來給公眾解答疑惑，時刻與公眾保持信息交流，從消費者的反饋中，改善自身的不足之處，完善監管制度，高層負責人出面發表聲明，讓公眾感受到企業的真誠態度。

可見，危機處理對一個企業的生存和發展來說是多么重要，不論是根基多厚公信力多好的企業，在危機中沒有把握好處理的手段，都會在危機中萬劫不復。危機并不可怕，因為危機是可以被管理的，可怕的是企業知錯不改，不敢直面錯誤，不敢承擔責任。

有危機感，負責任，敢承擔，是一個企業在危機中該有的正確態度，也是企業挽回人心，挽回企業形象的必要態度。

張幸

0908010075

傳2