第一篇：三星公司的發展啟示

三星的成功之道

編者按：三星集團創造了亞洲企業新的傳奇。這家成立于1938年的韓國家族企業，用70多年的時間，經過3代人的努力，從販賣魚干、蔬菜和水果作坊開始，成長為世界級的、規模巨大的、充滿創新精神的、高科技的企業集團。如果說“蘋果”公司的巨大成功很大程度上是因為喬布斯的個人魅力，那么三星的成功則要歸功于企業管理和制度的成熟。作為一個世界一流的大型企業集團，三星的學習借鑒價值已經超越了行業的界限，值得所有企業參考借鑒。結合當前公司的發展形勢和需要，本文僅就組織變革、管理與生產組織方式以及人力資源管理三個方面簡要總結一下三星的可資借鑒之處，希望有一定的價值。一、三星公司概況

三星集團是韓國第一大企業，同時也是一個跨國的企業集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業，旗下子公司有：三星電子、三星物產、三星生命、三星航空等等，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。2012年全球營業收入1500億美元，名列世界500強第20位。三星集團是家族企業，李氏家族世襲，創始人李秉喆任首任會長，逝世后由其次子出任。旗下各個三星產業均為家族產業，并由家族中的其他成員管理，目前的集團領導人已傳至李氏第三代，李健熙任集團會長，其子李在镕任三星電子副

會長。

三星的經營理念：

以人才和技術為基礎，創造最佳產品和服務 三星的使命： 為人類社會做貢獻 三星新經營哲學：

危機意識、認識現實、反省過去

變化從我做起：人性美、道德美、禮儀規范、行為規范同一方向 重質經營

信息化、國際化、復合化

三星的價值觀：

重視人才，人才第一

基于健全的危機意識和自我創新 除了妻子一切都要變 放上一條鯰魚 永遠創新，力求變革 強調責任的自主經營 合理思考和合理行動

廉潔健康的工作作風：做純正的三星人 堅持一個方向，實現團隊協作 二、三星公司的變革與創新

如何推進管理變革

20世紀90年代，伴隨著三星經營業務的快速拓展，各類非相關多元化的業務過多，使得公司已經出現 “大企業病”，即運作效率不高，企業的經營業績重視數量、輕視質量。李健熙在上任伊始就已經看到了三星在經營管理上存在的種種問題，包括安于現狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外企業而臨的外部環境也發生了重大的變化，各產業的國際間競爭日益加劇。

1993年，李健熙發動了三星歷史上前所未有的變革運動——新經營。他接連推出了系列措施推進這一變革：

1.在變革思想觀念方面，倡導建立健全的危機意識。為此，先后舉行了三次產品對比會，李健熙當場一個個拆解三星和競爭對手的產品，向高管明示與世界最高水平的差距。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機意識為指導，不斷接受環境的挑戰，不斷進行自我創新，在心存危機意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態。正確的選擇是既要保持危機感，又堅信改變自身必能適應環境。這種積極的心態，就是三星提倡的“健全的危機意識”。這是三星“新經營”哲學思想的核心內容。

2.在變革目標方面，明確三星的目標是全球超一流企業。“什么是一流？無論是國家還是企業，只要比對手優秀就是一流，比任何人都優秀就是超一流。” “在21世紀，不能做到一流就不能

生存。過去二流、三流的企業在自己的領域也能夠生存，但在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機意識。” “凡是消亡的企業都有一個共同點，就是自負。”

3.在變革的口號方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要換掉！”這句口號后來成為了三星變革的標志和世界性名言。

4.在變革的信號方面，三星改變了上下班時間。為了喚起員工的變化意識，三星的高層決定從改變員工上下班時間入手。把原來的朝八晚五的作息時間，改成了朝七晚四。它向20多萬員工發出了一個改革的信號，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關的事。經過一段時間的適應，三星人接受了這個變化。上班下班可以避開交通擁堵的高峰期，下班后的時間很充裕，可以用來充電和學習。朝七晚四的作息時間堅持了幾年，一直實行到員工的變化意識上了一個臺階后才停下來。

5.在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現在開始，從我開始變化！”為此，李健熙派出秘書室大部分人員去各分公司了解其集團內多達1800多名高級管理人員對變革的態度和看法。

6.在變革組織結構方面，重組了最高權力結構。李健熙調整了原來以秘書室為核心的決策模式，設立了一個新的機構——結構調整本部（后改為戰略規劃辦公室），形成了一個以會長、戰略規劃辦公室、總裁團三者組成的高層鐵三角決策模式。會長處于鐵三角的最頂點，負責確定公司的整體發展方向，確定長期的戰

略性投資決策；戰略規劃辦公室和總裁團處于“鐵三角”的其他兩點，它們是三星決策機制的兩個重要機構，戰略規劃辦公室主要扮演著智囊團的角色，收集信息、分析信息，為決策提供依據；總裁團則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰略方向后，由他們具體加以實施，他們對三星公司的實際具體經營運作負責。

7.提出建立符合時代精神的企業文化。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執行。三星的企業文化整理和推廣工作做得很細。為了讓員工們掌握企業文化精髓和核心內容，除了全員培訓之外，三星還制作了《三星新經營》小冊子。這個小冊子被稱為“三星藍皮書”，有5萬多字，從1994年出版至今總共印刷了超過百萬冊。在這個小冊子中，對什么叫人性美也給出了具體解釋：無論我們有多忙，即使是為赴約趕時間而奔跑的時候，如果見到一個小孩摔倒了，也要停下匆忙的腳步，把孩子扶起來才是正理，類似這樣的行為就是人性美。

8.變革生產經營觀念，強調以質量為主的經營。對不合格產品，一律銷毀。李健熙曾將價值5000萬美元的問題手機和其他通信產品公開付之一炬；提出“視不合格產品為癌癥”、“視不合格產品為敵人”、“視不合格產品為罪惡之源”三大口號；在生產的流程設計上，實行“一站停線（Line Stop）”系統，任何員工只要在生產流程中發現不合格的產品，都可以立即關閉組裝生產線。

9.變革績效考核制度，落實以質量為主的經營。將原來員工和企業績效評估體系中65%考核產量等數量指標改為更偏重考核質量指標，按照李健熙的說法質量指標要占90%.此外，三星還設立了自己的質量大獎“三星質量獎”。

10.在變革人力資源政策方面，開展“天才人才計劃”。三星以高出市場價格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。公司的技術研發工程師有些曾經是電腦黑客，有些人根本沒有受過正規學校教育，只是憑借對計算機的癡迷和熱愛，不斷地摸索而逐漸成長為電腦組裝、軟件開發行業內小有名氣的專家。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導下采取了一系列強有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場競爭中取勝的核心人力資源優勢。

11.克服本位主義、山頭主義傾向，強調堅持同一個方向，實現團隊協作。在三星公司經常聽到“Global Single SAMSUNG”這樣的話，即全球三星一個整體。這就是說，在三星集團內部，每個公司都要朝著同一個方向前進，實現團隊協作，共同發展。這是三星“新經營運動”的一個重要思想。三星經營范圍涵蓋電子、金融、貿易和服務等多個領域，業務拓展到多個國家和地區，員工來自世界各地。三星公司要把數量如此眾多、產業類型如此復雜、來源如此廣泛的員工組織起來，靠的是“第一主義”的共同目標，是統一協作的企業文化。正是基于這樣明確統一的目標追求，三星各公司、各部門才能夠實現有效的協作。

12.在變革學習對象方面，開展全面立體的標桿學習運動。三星原來的學習對象是三洋，新經營實施以后，開展了世界范圍內全面的標桿學習運動，具體包括：在新產品開發方面學習索尼、3M；在庫存管理方面，學習西屋電器和聯邦快遞；在客戶服務方面，學習施樂公司；在生產管理方面，學習惠普；在銷售管理方面，學習IBM和寶潔，等等。

總之，上述三星新經營的變化體系，清晰地展現了三星變革的目的、內容、步驟、方法和所要追求的目標，切實體現了三星人做事嚴謹、認真、系統的工作作風。“新經營”是三星發展過程中決定性的轉折點。

如何推進業務創新

以三星在實行“數字融合革命”獲得成功的案例來看看三星如何推進業務的創新。

1999年，三星對外宣布了“數字融合”戰略，即在未來成為“數字融合革命的一個領導者”的計劃，這是一個向新領域全面邁進的計劃，是一個企業集團系統性的大創新活動。結果三星獲得了完全的成功。此后，三星在自己的企業發展史上將2000年及以后年份標示為“引領數字時代”，驕傲地宣稱“在數字領域，我們完全可以成為世界公認的領導者之一。”

當時看到數字時代到來趨勢的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的時候就提出了“數字化夢想”。但是沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執行這個計劃，而且選擇了正確的方法。

我們來看看三星是如何做的。

1.調整企業戰略方向，聚焦到所謂的種子產業、苗圃產業和果樹產業，退出枯木產業。三星公司在1998年亞洲金融危機之后就確立了以電子產品和電信產品為主打業務的戰略，連續出售和舍棄了下列業務部門：三星重工業的建設機械部門、三星物產的流通部門、韓國惠普的股份、三星電子的能源設備部門、軍事產業、飛機產業、卡車、船舶用發動機、衛星、尋呼機、工程機械、汽車部門及配套設施。三星的這種戰略調整奠定了三星集團發展的基礎，三星快速退出了自己不擅長、沒有發展前景以及發展潛力比較小的領域，從而將更多的資源和精力集中在發展潛力大的新型工業——信息通訊產業。

2.整合內部相關產業和事業部，實現資源優化。李健熙將三星電子、三星半導體和三星無線通信進行了合并，歷史上第一次重新組合優化各內部大機構。這樣的業務整合不僅節約了公司的經營成本，同時還增強了三星公司有效運用資金與人力等資源的能力。

3.加大科技開發投入力度，不斷開發核心技術。三星公司擁有13000多名研究人員，在研發方面每年投入巨資，2007年三星全球用于研發的費用已超過90億美元，接近韓國政府當年的國家科研費用（104億美元）。三星的高投入也獲得了高額的回報，連續多年入選“十大美國專利大戶”。在1997年金融危機最嚴酷的時候，大多數企業都削減研發資金，三星卻加大投入，積極在全

球招聘優秀人才。600人的博士隊伍迅速超過了1000人。在危機的最嚴峻時刻，李健熙說出了那句流傳甚廣的話：“如果問我五年或者十年之后三星做什么，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發核心技術，這就是我的工作。”

4.建立各類研究機構，發動設計革命。三星逐步設立了分布全球主要城市的四大研發中心、三星綜合技術院、三星創新設計實驗室、三星藝術與設計學院等研究機構。通過這些機構，三星吸引了眾多優秀技術和設計人才，此外還重金聘請了一些國際著名的工業設計師加盟。這些措施，使得三星在2000年以后，連續獲得美國工業協會年度工業設計大獎。

5.建立品牌協調機制，打造高端品牌形象。三星原來有55個廣告代理商，1999年時任CEO尹鐘龍統一了公司的品牌代理機構，為各種不同的產品設計了統一的宣傳口號——三星數字世界歡迎您。為了貫徹定位高端的品牌戰略，三星采取了一系列的營銷動作，展開了大力度、全方位的營銷攻勢：外部，從參加奧運會TOP計劃到贊助各種體育賽事；內部，在新經營運動中全面提升產品質量，迅速提升了三星的產品形象。同時還在美國多家網站上加大宣傳力度，并多次宣傳三星產品以“年輕、流行、時尚數字先鋒”為自己的定位，將產品撤出折扣店，一改過去在歐美市場上廉價貨的形象，成功樹立了“動感、時尚、高科技”的品牌形象，經過不斷的戰略調整和品牌塑造，三星的品牌價值得以快速增長，并且被世界級品牌評估機構Interbrand公司評選為發展最快的國

際品牌。

6.推行“WOW”計劃。“WOW”計劃是三星從1996年開始推行的一個對新產品開發的要求計劃，即新產品開發要達到英文“WOW”（中文“哇”！）這個感嘆詞這樣的效果，令人拍案叫絕。為此，三星不斷改進自己的產品設計和研發，在新產品推出市場前往往多次退回開發組，終于為客戶創造了眾多世界一流產品。

三星的創新努力取得了豐碩的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼公司，到2005年時無論是銷售收入還品牌價值上，三星都已經超越了在創新方面長期以來的學習標桿——索尼公司 三、三星的美國式管理+日本式生產

作為國際品牌企業，三星已經從一個強調內部提拔培養干部，鼓勵員工和諧，追求穩定就業，習慣于家長式領導風格的日本式管理模式轉型為重視人才、強調速度、執行績效、不斷創新的美國式的管理模式。但與此同時，三星卻在生產模式上保持了日本式生產的風格：重視質量，精益求精。

美式領導風格

三星曾是個巨大的家族企業,共有五大產品領域，長期以來在管理上受到日本大型企業終身就業穩定發展管理思想的影響，導致公司內部官僚主義行為嚴重，驕傲自滿、人浮于事的現象比比皆是。李建熙利用個人的魅力和凝聚力，于1993年開始在三星內

部發動了自上而下的組織、思維、技術、流程和管理變革，提出“除妻子和兒子以外，其他什么都要變”的口號。

他規定不同層次的領導者在領導目標上做出三星成為“超一流”組織的戰略定位，迅速在全公司內部推行強有力的、大刀闊斧的領導力風格，強調速度、革新、創新、學習和全球視角的領導行為。

同時，三星在1990年代改革前在人力資源領域嚴重地受到日本企業終身雇傭制的影響，強調穩定，主張和諧，結果滋生了企業內部官僚主義和大鍋飯現象，大大地降低了企業的效率和生產力。

李建熙大膽地改革集團公司內部的人才管理制度，提出重視、培育、挖掘、保留人才的經營理念，建立了美國企業以績效管理為核心的人力資源管理體系，對企業高中層人才，實施由多方面因素組成的工資福利體系。

在招聘企業骨干人才上，三星不惜花費天價。李建熙曾說過：“一名優秀人才能使10萬普通人受益。將10名一級水平圍棋手的力量匯聚到一起，也戰勝不了一名圍棋初段選手。”三星電子是個名副其實的“工程師的搖籃”，具有3500名博士人才，4900名碩士人才，很多人才都是三星花重金到美國大學和研究機構挖回來的。

日式生產方式

三星曾經也是一個OEM公司（代工廠），特別重視產品的數量和價格，而忽視了產品的質量、技術、創新和新創意轉化為商品的速度。李建熙在1990年代初期曾到德國視察，看到當地商場充斥著日本電子產品，而三星電子的產品卻被放在商場的角落，價格低廉，無人關注。李建熙對此極為惱火，他發現管理上美國式的更具競爭力，而在生產上，日本對質量的重視卻是產品打開市場的不二法寶。

在1990年代初三星開始強調產品的質量、知識產權、技術創新、品牌和產品上市的速度，在世界主要國家建立了16家研究與發展中心，23家研究與發展學院，高投入地從事研發與設計，很快地在全世界推廣新的電子產品，迅速發展并建立了三星全球化的品牌形象。而這一切的根源都在于，三星一直堅持“精益生產”。當前，三星電子在液晶顯示屏、靜態芯片、閃光存儲等產品領域都處于世界領先地位。四、三星的人力資源管理與開發

三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是三星的人力資源風險管理，從人才的吸納、培訓，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點，正是三星成功的關鍵。

不拘一格攬人才

三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優秀人才一人就能夠養活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的企業文化。

九十年代初，聘請設計專家日本人福田為顧問的三星電子經營班子曾無視他的忠告。福田就這件事寫了一份批評報告書。偶然的機會，李會長看見這份報告書后大為震怒。從此，三星電子為了讓引進的人才能夠在最好的環境下工作給予無微不至的關懷。

之所以給優秀人才以最高待遇，是因為三星認為技術能夠左右一個企業的競爭力。為了確保各種人才庫，三星電子運營著多種會員俱樂部，從黑客、職業游戲人到新春文藝當選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對象。據悉，這是因為這些人的創造力和構想達到被正規教育課程所馴服的“千篇一律的人”無法追趕的水平

放權+制度約束

一個新入公司的職員，他要接受非常系統的教育直至他成長為三星內部的專家或者是中層干部甚至是最高領導層。三星對每一個職員都有非常系統的教育計劃。員工在擔任相應的職務期間，三星的高層會把所有工作的管理權限大膽地下放到每一個人的手中，但在放權的同時有會有一套規范的制度體系作為規范制約，這種非常大膽的權利下放，同時規范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養成功的重要要素。

賞罰分明的考核系統

按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團子公司首席執行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標EVA（經濟性附加值），對照目標的成果率等每年做出不同的決定。

R＆D（研究開發）營銷等企業的長期競爭力也屬于考核對象。一般職員年薪中所占的基本工資比重也限制在60%左右，剩下的當然也根據實績變化考核。據了解，今年年初三星電子半導體、無線事業部所屬6名科長級技術人員從會社一次性地領取了1.5億韓元現金。這是只有股份、房地產投資者，或者是風險投資者能夠夢想得到的巨額現金。另外，據介紹，在三星電子，如果職員連續三次做出不佳業績，就難以期待晉升。

入社教育培養忠誠

三星電子的人對三星充滿了感情，而三星職員忠誠度高的最大原因，源自入社一個月后的入社教育。所有新入社員都要接受4周的入門教育。入門教育比新兵教育訓練還嚴格，從上午5時50分開始到晚上9時為止，排滿了日程。星期天除了宗教活動時間外，正常進行教育。

第一周教育的重點是作為社會人的素質提高。從合適的襯衫長度、系領帶的方法開始，教育喝酒的方法等最基本的職業禮節。

培養整體配合的挑戰者路線的課程也是必修課。每20名分成一個組進行攀巖游擊訓練等，在防止出現落伍者并互相鼓勵和聲援的過程中，自然而然地形成團隊意識和同志愛。第二周則進行有關三星式經營觀教育。以自愿服務及挑戰主題活動等為內容的第三周課程結束后，最后一周則進行總結及評價。為期四周的日程結束后新職員就發生了很大的改變———臉上露出緊張感，脫胎換骨成所謂的“三星人”。

把送禮和違規者拒之門外

三星集團李健熙會長常常強調，“不正之風是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風，會社終究就會垮臺。”因此，和三星談業務時，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經營診斷部門在必要時連各部門海外法人也要進行一連幾個月的審計，找出違法行為。如果發現牽涉到違法活動是事實，就當場宣布辭退。

此外，對于違規的合作者也不容情。去年有一天，在三星電子總社大樓，兩位被列入出入禁止者的三星電子合作企業的高級職員，由于上年發生供貨違規而被拒之門外。

小結

當然，三星也并非完美無缺，三星的成功之路一直充滿爭議。三星是最為典型的韓國家族大企業，集儒家理念、家族紐帶和政府影響力于一身。腐敗和官商勾結的指控、貪污丑聞的定罪、導致大企業結構搖搖欲墜的緊張家庭關系、與蘋果你死我活的專利戰等問題都為三星公司和李健熙的商業記錄蒙上了一層陰影。

但不可否認的是，三星的宏大探索，凝聚了上百萬韓國人跨越半個多世紀的努力，也吸引了世界廣泛的關注。有媒體評論說，蘋果公司的神話，只屬于喬布斯一個人，而三星的神話，卻屬于每一個三星人。TCL董事長李東生說：“三星將是中國企業學習的榜樣。三星有效仿的現實路徑可尋。三星走過的路，也必將是中國同類企業未來要面對和必須要走的路。”

三星公司的發展的啟示：

一、企業即人，要挖掘和開發人力資源。“企業即人”，張瑞敏對此的解釋是“所有的資產要增值，都要靠人。人是企業的關鍵。如果把人拋到一邊，資產負債表就沒有多大用途。”。三星成功的重要經驗也在于始終如一地堅持了“人才第一”的理念。公司當前及下步重點以人力資源優化為主要抓手，提升鋼鐵主業人工勞效和競爭力。這是對人力資源的盤活與回歸。筆者認為，這只是人力資源開發與利用的第一步——做好勞動力資源的優化配臵。在此基礎上，公司必將和大多數管理先進的企業一樣進入到“人力資源潛力的挖掘與開發”階段——激發職工工作熱情、創新熱情和個人潛力，培養更多的優秀人才。這應該是人力資源管理的高級階段，也是國內傳統國有企業缺失的。

二、要借鑒日本式生產與美國式管理的長處。三星很好地將美式管理和日式生產結合到一起。本質上說，日本現代的管理和生產方式都是最初由美國傳到日本并與日本文化結合后形成的。日

本式管理是以“理念”為主的管理，強調和諧的人際關系，上下協商的決策制度，員工對組織忠誠與組織對社會負責。美國式管理是以“法”為重心的管理，強調個人價值，強調沿革的制度，理性決策技術和追求最大限度的利潤等。國內有學者總結，美國式管理是“我要-我成”，訂立目標，拿出成果；日本式管理則是“同生-共榮”，合力追求團體的榮譽，不計較個人的榮辱；而中國式管理卻是“修己-安人”。當前公司的管理方式和生產方式還是主要以“日式”為主，管理方面注重“穩定”，生產方面注重質量和產量。在公司大力推進管理創新和加快國際化發展的大背景下，應該進一步借鑒美國式管理，增加管理的開放度和靈活性，激發干部職工的創新精神；生產方面，應該全面推行精益管理，實現公司管理水平的根本提升。

三、大變革必須全員參與。從三星的經驗來看，為了讓全體職工感受公司變革的決心和氛圍，三星公司將傳統的上下班時間由早八晚五改成早七晚四，唯一目的就在于讓職工感受到沒有不能變革的。當前公司推進各方面變革最大的阻力應該來自于干部職工的多年形成的“慣性”。改變習慣最大的動力來自于自身，要激發干部職工內心的意愿，就要讓其感受到壓力和迫力。不過，據筆者觀察公司當前干部職危機和緊迫意識并不強，因此，公司應該著力營造濃厚的改革氛圍，讓干部職工充分感受到公司內外的壓力，這或許會減少推進改革中的一些阻力。

（編撰：周 明）

第二篇：三星的啟示

三星的啟示

黃偉文

本文已在《企業管理》、《深交所》雜志部分發表 一、三星帝國的崛起

最近，企業界最受人關注的報道之一就是《韓國三星市值超日本五大電子巨頭總和》，內容指韓國的三星電子的市值居然超過了日本五大電子巨頭索尼、日立、東芝、夏普和日本電氣的市值總和。這則報道讓人一方面感慨唏噓于當年如日中天的日本企業的整體敗落，另一方面則是驚嘆于韓國三星公司的輝煌崛起。的確，三星集團創造了亞洲企業新的傳奇。這家成立于1938年的韓國家族企業，用70多年的時間，跨越3代人的努力，從販賣魚干、蔬菜和水果開始，成長為世界級的、規模巨大的、充滿創新精神的、高科技的企業集團。

早在2006年，三星集團已經成為全球第35大經濟體，若以國家來排名，規模已經大于阿根廷。2010年，三星集團營業額達2201億美元，超過以色列、愛爾蘭等國的GDP，與香港GDP（2233億美元）幾乎在同一量級。

2011年，三星電子營收1490億美元，相當于韓國GDP(國內生產總值)的13%，如果算上由三星電子、三星生命、三星重工業等79家公司在內的三星集團，則其銷售額共計259萬6336億韓元（約合2265億美元），占整個韓國國內生產總值（GDP，1172萬8034億韓元）的22.1%，超過了整個國家的五分之一，營業利潤共29萬1432億韓元（約合254億美元）。2011年，三星集團有三家企業進入《財富》雜志評選的世界500強行列，其中，三星電子第22名，三星生命保險排名333位，三星物產位居492位。

在產品方面，三星的產品幾乎覆蓋了消費者家中從廚房到起居室的每一個角落，三星有超過20種產品在全球市場占有率排名第一。如截至2011年底，三星電視機的全球市場份額達到22.5%，在顯示器市場，三星以15.1%的份額引領群雄，電冰箱的全球市場份額為13.5%，洗衣機市場份額為9.2%。在智能手機領域，三星2010年才進入該領域，到2012年就已經超越蘋果成為銷量全球第一的智能手機制造商。

在金融方面，三星也雄心勃勃，力爭成為世界第一。作為支付解決方案的三

星信用卡，被MasterCard 選為“新千年最佳信用卡公司”。通過發行韓國第一個只貸信用卡“Aha Loan Pass”，三星信用卡在一年便擁有了逾百萬名會員。三星證券連續三年被Euromoney評選為“最佳證券公司”，同時，三星生命保險也進入“世界500強”且被財富雜志評為“全球人壽/健康保險領域第十大人壽/健康保險公司”。

2012年11月23日，三星電子的股價為143萬韓元，公司市值也達到210萬億韓元（約合1930億美元），同期美國蘋果公司市值約為4680億美元（蘋果公司市值在今年8月份曾達到創記錄的6235億美元）。三星電子與蘋果依然有巨大的差距，但目前業界普遍認為蘋果公司市值將進一步向下走，而三星電子市值將向上走。

二、支撐三星的三個內在力量

企業發展，從外部因素看關鍵是市場機遇和宏觀環境，從內部因素看關鍵是人和文化。現代企業經營是一個系統工程，持續70多年的巨大成功絕非僅僅外部因素所能解釋。為探尋三星崛起的內在支撐力量，最近我多方面收集了一些資料，現初步總結如下：

1、強悍、冷靜而雄心勃勃的領導人

三星的成功，與李氏家族兩代人的持續奮斗是息息相關的，特別是創始人李秉喆和目前在位的第二代領導人李健熙。

三星的創始人李秉喆，是個有著非凡企業家精神的人，他屢次創建企業，卻一次次在戰爭中被毀于一旦，但又一次次奇跡般地東山再起。1938年，他成立三星商會，成了販運果品、干貨到中國的貿易商。

據媒體介紹，李秉喆相貌清瘦，極端嚴謹，甚至有點帝王般的冷酷。下屬向他匯報工作時常常雙腿發抖，他則調侃說：別抖腿啊，會把福氣抖掉的。海外旅行時，如果上下飛機慢了一秒鐘，他都會對秘書大發雷霆。他通過秘書室控制著整個帝國，并把觸角不斷延伸到肥料、石化、造船、航空等無數個行業。

李秉喆確定了三星企業文化的幾個基石，包括“事業報國、人才第一、合理追求”，以及三星精神--“創造精神”、“道德精神”、“第一主義”、“完全

主義”、“共存共榮”等五大精神。

對三星躍升為國際一流企業影響巨大的是第二代領導人中的杰出人物---目前三星集團會長、被美國《新聞周刊》稱為韓國“經濟總統”的李健熙。

李健熙并不是父親李秉喆最初選定的企業繼承人。他的哥哥李孟熙曾于1966年被選中并開始執掌三星集團，7年之后，1973年父親李秉喆又重新復出，拿回帥印再次掌舵。1979年李健熙才被正式選定為繼承人，擔任集團副會長。在當了近十年副會長之后的1987年，李健熙終于在父親病逝之后接過了三星的帥印。

這些曲折的背后，是這個李氏家族復雜的政商勾結、繼承人**、家族成員自殺，一直到逃稅事件、家族遺產訴訟，屢次身陷丑聞和不幸，禍事不斷的故事。

一般來說，企業創始人的強勢足以維護家族及企業的穩定，而第二代中往往無人可以復制此強勢領導地位。但李健熙顯然是個例外，他雖是“富二代”，卻頗具創業者的狂熱。

李健熙是一個性格矛盾復雜的人，他從小與家人聚少離多，養成了害羞孤僻的性格，他坦言自己“每天與妻兒對話不超過5分鐘”。但他同時對機械、汽車、狗和電影都有濃厚興趣，甚至到了癡狂的地步——他喜歡叫技術人員到家里來講解，去過的僅日本國籍的技術人員就達幾百人，他還能比技術人員更熟練地親手拆解電子產品。早年在美國留學的時候，他甚至在一年半的時間內換過六次車，并拆解了汽車；他喜歡狗，僅在日本留學期間就養過200多條狗，在韓國被公認為屈指可數的養犬專家。

李健熙不善言談，經常一個人陷入長時間的思索。據說一旦李健熙陷入思考，可長達48小時不睡覺，但一開口發言，便直指問題核心。李健熙的思維特點可歸結為“看任何事物，只有看到里面才肯罷休”，這也逐漸在他接任三星會長之后轉化為三星變革的核心戰略和哲學，即所謂的“本質主義”，并努力尋找這種類型的“天才”來經營。

1993年，李健熙在美國看到三星電子產品被擺放在角落里，落滿灰塵，價格便宜，而且無人問津，深感改革的必要性和緊迫性。他召集高管開了一次洛杉磯會議，他當場一個個拆解三星和競爭對手的產品，向高管明示差異所在，提出“新經營”的理念，開始再造三星。

在4個月后的法蘭克福會議上，他再次闡明“新經營”的理念和目標，提出“除了老婆孩子，其它都要換掉”，并提出“從現在開始，從我開始變化”！要求三星立即從以數量為主的經營轉變為以質量為主的路線，目標是使三星成為世界第一的超一流企業。

1994年，針對三星通信產品的質量缺陷，李健熙將15萬部手機等通信產品付之一炬，以示提高產品質量之決心。

“新經營運動”不僅僅是三星業務結構的重新設計，而是一場旨在制造世界一流產品、提供全體客戶滿意，以及成為一個優秀的企業公民的全面革新運動。三星這一變革在韓國社會也產生了巨大影響，甚至連執政黨民自黨以及政府機關也分批派遣官員進入三星的教育機構接受培訓。

十年后的2003年，三星全面停止了傳統低端消費電子和家用電器產品的生產，無論是移動電話、電視，還是MP3，三星都將產品定位于高端市場。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼。

李健熙的領導風格被歸結為5點：偏執狂般的危機意識、果敢的投資決策、沉靜而深入的思考、孩童般的好奇心、敢于承擔責任。這些特點，對造就今日的三星起到了決定性作用。

2、符合時代精神的、“執行為王”的三星企業文化

企業的競爭和發展，不可能只靠領導人的單打獨斗。領導人的意圖要想得到貫徹，必須調動全體員工的力量，必須設法團結各種人才、匯聚社會力量、并使員工按照領導人的意圖自覺自愿地行動，能發揮這個作用的只有企業文化。

1973年，三星對外發布了自己的經營理念，后來被稱為三星的創業理念，只有簡單12個字：“事業報國、人才第一、合理追求”。這是三星集團第一代經營者經營思想的結晶，是三星從1938年創業以來始終堅持的價值觀和行為方式。

“事業報國”指企業的使命感，要為國家和人民服務，對國家和社會盡責任。“人才第一”就是重視人才，按照李秉喆所言：“我終生用80%的精力去挖掘和招攬人才，造就和教導人才。社會賦予“三星人才寶庫”之美譽我覺得無尚光彩和自豪”；“合理追求”是指在做任何事情的時候都要以合理為基礎，不要違背做

事的規則，決不能有無理要求，并且要培養對事物良好的判斷能力；在處理問題的時候，一定要預先準備好第二套和第三套方案。

1984年，三星在征求廣大員工意見的基礎上，又提煉出了指導員工思想與行為的“三星精神”，這是三星企業文化2.0版本，它包括“創造精神”、“道德精神”、“第一主義”、“完全主義”、“共存共榮”五大精神。

“創造精神”希望員工不斷探索和開拓新的領域，提供對社會有益的最新技術與產品。“道德精神”要求員工以正直的心態采取正當的行動，合理公正地處理一切，樹立誠信而又充滿活力的道德風尚，營造健康的組織氛圍。“第一主義”強調在各方面都要力爭做到第一，并胸懷“世上無難事，只要肯登攀”的強烈信念，向最高目標發起挑戰，公司盡到行業先驅者的使命，實踐當時事業報國的理念。“完全主義”要求力爭做到可靠而完美地工作，懷著主人翁意識，徹底盡到自己的責任，努力給顧客提供完美無瑕的產品和服務； “共存共榮”就是要互相尊重和幫助。對內，員工之間互相尊重和提高各自的素質與能力；對外，以顧客至上的精神，為消費者、顧客、客戶、股東以及國家和社會做出貢獻，成為受人信賴的企業。

2005年3月，三星正式對外公布了自己的核心價值，即三星企業文化3.0版本，將“人才第一、最高志向、引領變革、正道經營、追求共贏”作為三星的五大核心價值觀，同時，三星明確提出了實踐這些核心價值的具體做法，此外還制訂出新的三星經營理念，把修正后的“三星精神”稱為“三星人的精神”，以及三星經營哲學、服務理念、人事管理原則、三星憲法等等，構建出完整的三星理念體系。

“人才第一”位居三星五大核心價值觀之首，也是三星七十年來一貫注重和堅持下來的價值觀。“發現人才、培養人才、網羅人才、重用人才”可以概括為三星的“文化基因”。三星的“人才經營”新戰略的要點是：引進核心人才；注重吸納天才；善用個性人才；大膽任用奇才；重視女性人才；科學培育人才；吸引全球人才。在此基礎上，三星形成了獨特而有效的人力資源管理制度。例如，他們將尊重個性和競爭、相互信任、平等、舒適的環境和有益的項目、基于相互信任和共同目標的關系作為了人力資源政策。在這樣的激勵制度下，三星形成了一批具有創新精神的企業英雄，從而保證了企業的成長和壯大。

“最高志向”指要“成為世界第一”，不論是事業，還是專業技術。把這樣的價值落實到具體工作當中，就是員工要把自己的工作和業務做到最好、做到第一，并且要精益求精、一絲不茍。三星人在工作中表現出的工作作風是細、快、準，即細致、快速、準確，這些無一不是和企業文化有關系。在這種文化的熏陶下，員工能夠養成做事嚴謹、認真的好習慣，可以在做事之前理清思路和方法。

此外，三星還將人性美、道德性、禮儀、禮節作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執行。其背后的邏輯是：一個人能力差點兒沒關系，但一定要有人情味兒；一個缺少人情味兒、道德水平低下的人是不可能作出最好的產品的，當然也不可能為他人提供最好的服務。

韓國首爾國立大學教授宋加勇將三星文化模式形容為商業遠見、儒家、日本觀念和源自西方的創新靈感的結合體。但在外人看來，三星業文化有著濃重的韓國式集體主義精神,上下級之間甚至強調一種家長式的權威。這種執行文化甚至可以從工作之外的飯桌管窺一二，比如，他們有一種叫喝“忠心酒”的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然后當著上級的面，喝這種“忠心酒”。這種執行力極強的文化使三星電子在一些策略的上傳下達上表現的異常堅決和快速。關于三星企業文化的核心所在，三星集團中國會長李亨道曾解釋為：一是培養優秀人才;二是三星一直主張要成為世界第一,不論是事業,還有專業技術方面;三是保持組織的清潔度,三星對企業內部的管理非常嚴格，杜絕企業經營發展過程中影響公司利益的各種不良行為；四是非常重視人才的聘用，三星公司在聘用員工時不看它的學緣(同一個學校)、地緣(同一個地方)、血緣(同一個血統),比較客觀地評價能力與業績。

三星的這些文化理念體系，是其企業競爭力的重要組成部分，是其70多年經營過程中沉淀下來的內在基因，也是支撐企業繼續發展的重要力量。

3、韓國人的集體奮斗精神

懶惰的民族不可能產生經濟奇跡，衰落的國家不可能孕育世界級企業。三星奇跡般的崛起是與韓國的國運密切聯系在一起的，韓國人普遍具有的強烈的民族自尊心、拼搏精神、超強的忍耐力、善于合作、崇尚學識等特征是成就三星的第三個重要內在力量。

韓國人強烈的民族自尊心使他們喜歡接受挑戰，樂于樹立遠大的目標，努力向他人證明自身的價值；為了達到目的，他們往往能做出極大的犧牲。在組織管理上，韓國基本上是一種自上而下的領導形態，青年人多受“軍事模式意識”影響，具有超強的忍耐力。在企業中，長者可以有效地實施家長式的權威，從而在和諧的氣氛下建立起合適的等級制度。此外，韓國人還普遍重視儒教傳統的倫理道德精神，朋友之間要求相互信任，這些都是三星成就世界級企業的內在支撐因素。

最近十多年來，中國人往往陶醉于自身取得的經濟成就，很多人對于周圍國家不屑一顧。其實，客觀看，韓國在最近幾十年取得的成就更為令人矚目。韓國國土面積只有9.9萬平方公里，只有中國面積的百分之

一、廣東省面積一半，韓國人口4800萬，也只有中國的1/

28、廣東省的一半，但其經濟規模總量（2011年GDP1.3萬億美元）已居世界第13位，近乎于中國的1/7，廣東省的1.5倍，而其人均國民生產總值已到達2.4萬美金，是中國的5倍。

在企業經營方面，韓國擁有三星、LG、現代、起亞等世界級品牌，對比中國的中國銀行、青島啤酒、中國國際航空公司、中國移動、中國電信等靠國家巨大投入和行政力量打造的所謂“世界級品牌”，韓國人無疑更值得自豪。

除經濟領域外，韓國在政治、文化、電影、電視、大眾娛樂、體育等各個領域，都取得了很大的進步。韓國是當今體育強國，奧運會金牌數量和獎牌數量均位居世界前五，在文化領域，韓國也是世界排名第五位的文化生產大國。

目前，韓國是世界上唯一與美國、歐盟及東盟均簽訂了自由貿易協定的國家，且正在與中國和日本進行簽訂自由貿易協定的談判，2012年10月，中國、韓國、日本自由貿易協定談判的最后務實談判已經如期舉行。一旦談判成功，韓國將囊括全世界所有重要經濟體，自由貿易范圍將覆蓋超過全世界85%的GDP。這無疑將對三星這樣的巨無霸企業開拓更廣的市場空間起到巨大的促進作用，三星的未來更加值得看好。三、三星對中國企業界的啟示

作為一個世界一流的大型企業集團，三星值得我們參考借鑒的地方很多，結合我國企業目前的形勢和需要，本文僅就組織變革、創新和國際化三個方面簡單

總結一下三星的可資借鑒之處。

（一）如何推進組織變革

最近三十多年，是我國社會、經濟取得歷史性進步，也是歷史性巨變的時期，幾乎所有的中國企業都面臨著組織變革的課題，具體包括如何在組織變革過程中凝聚共識、減少阻力？如何使用企業文化的力量，以激發更多的力量與熱情參與其中？如何合理確定變革的目標與步驟？等等。在這些方面，三星歷史上的做法可以給我們豐富的啟示。

我們來看看三星是如何做的。

20世紀90年代，伴隨著三星經營業務的快速拓展，各類非相關性多元化的業務過多，使得公司已經呈現出“大企業病”，即運作效率不高，企業的經營業績重視數量、輕視質量。李健熙在上任伊始就已經看到了三星在經營管理上存在的種種問題，包括安于現狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外，企業面臨的外部環境也發生了重大的變化，各產業的國際間競爭日益加劇。李健熙說：“過去我們在自己的業務領域里從沒有失敗過，一直保持第一。但這一切都只發生在韓國。仔細分析，我們并不是真正的第一名，我們一直都沒有弄清楚自己所處的位置。”

1993年，李健熙發動了三星歷史上前所未有的變革運動——新經營。他接連推出了系列措施推進這一變革：

1、在變革思想觀念方面，倡導建立健全的危機意識。為此，李健熙先后舉行了三次產品對比會，包括前面我們已經提到的洛杉磯會議、法蘭克福會議，李健熙當場一個個拆解三星和競爭對手的產品，向高管明示與世界最高水平的差距。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機意識為指導，不斷接受環境的挑戰，不斷進行自我創新，在心存危機意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態。正確的選擇是既要保持危機感，又堅信改變自身必能適應環境。這種積極的心態，就是三星提倡的健全的危機意識。這是三星“新經營”哲學思想的核心內容。

2、在變革目標方面，明確三星的目標是全球超一流企業。“什么是一流？無論是國家還是企業，只要比對手優秀就是一流，比任何人都優秀就是超一流。” “在21世紀，不能做到一流就不能生存。過去二流、三流的企業在自己的領域

也能夠生存，但在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機意識。” “凡是消亡的企業都有一個共同點，就是自負。”

3、在變革的口號方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其它都要換掉”！這句口號后來成為了三星變革的標志和世界性名言。

4、在變革的信號方面，三星改變了上下班時間。為了喚起員工的變化意識，三星的高層決定從改變員工上下班時間入手。把原來的朝八晚五的作息時間，改成了朝七晚四。它向20多萬員工發射了一個改革的信號彈，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關的事。經過一段時間的適應，三星人接受了這個變化。上班下班可以避開交通擁堵的高峰期，下班后的時間很充裕，可以用來充電和學習。很多員工利用這段時間學習外語和專業技能，為自己日后的發展打下了良好的基礎。朝七晚四的作息時間堅持了幾年，一直實行到員工的變化意識上了一個臺階后才停下來。

5、在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現在開始，從我開始變化”！為此，李健熙派出秘書室大部分人員去各分公司了解其集團內多達1800多名高級管理人員對變革的態度和看法。

6、在變革組織結構方面，李健熙重組了最高權力結構。李健熙調整了原來以秘書室為核心的決策模式，設立了一個新的機構--結構調整本部（后改為戰略規劃辦公室），形成了一個以會長、戰略規劃辦公室、總裁團三者組成的高層鐵三角決策模式。李健熙會長處于鐵三角的最頂點，負責確定公司的整體發展方向，確定長期的戰略性投資決策；戰略規劃辦公室和總裁團處于“鐵三角”的其他兩點，它們是三星決策機制的兩個重要機構，戰略規劃辦公室主要扮演著智囊團的角色，收集信息、分析信息，為決策提供依據；總裁團則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰略方向后，由他們具體加以實現，他們對三星公司的實際具體經營運作負責。

7、在變革企業文化方面，提出建立符合時代精神的企業文化。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執行。

這里談多一點，就是三星的企業文化為什么能夠真正發揮作用，被外界稱為“執行為王的企業文化”，而不僅僅停留在表面式口號？原因之一是他們的文化

整理和推廣工作做得很細。三星為了讓員工們掌握企業文化精髓和核心內容，除了全員培訓之外，還制作了《三星新經營》小冊子。這個小冊子被稱為“三星藍皮書”，有5萬多字，從1994年出版至今總共印刷了超過百萬冊。在這個小冊子中，對什么叫人性美也給出了具體解釋：無論我們有多忙，即使是為赴約趕時間而奔跑的時候，如果見到一個小孩摔倒了，也要停下匆忙的腳步，把孩子扶起來才是正理，類似這樣的行為就是人性美。對于禮儀、禮節，三星將總結出來的規范用語，編制制作了《三星人的用語》、《知行33訓》等手冊發放給員工學習，其中《三星人的用語》記載了上百個“用語”，并詳細解釋每一個用語，有些用語還包括歷史典故和故事解釋。李健熙還命人將“質量第一”的思想錄制成300多小時的錄像帶，每天早晨組織員工觀看。相反，對于違紀人員，三星不僅內部予以懲處，連公司以外的違紀行為合作者，三星都會記錄在案，并將這些人員名單記錄本放置在三星公司的會客大廳內。

8、在變革生產經營觀念方面，強調以質為主的經營。對不合格產品，一律銷毀。李健熙曾將價值5000萬美元的問題手機和其它通信產品公開付之一炬；提出“視不合格產品為癌癥”、“視不合格產品為敵人”、“視不合格產品為罪惡之源”三大口號；在生產的流程設計上，實行“一站停線(Line Stop)”系統, 任何員工只要在生產流程中發現不合格產品，都可以立即關閉組裝生產線。整個生產線會被停下來，直到問題得以解決；堅持采用“六西格瑪（Six Sigma）”、戴明循環、能力成熟度模型等多種質量管理體系。

9、在變革績效考核制度方面，落實以質為主的經營。將原來員工和企業績效評估體系中65%考核產量等數量指標改為更偏重考核質量指標，按照李健熙的說法質量指標要占90%。此外，三星還設立了自己的質量大獎-三星質量獎。

10、在變革人力資源政策方面，開展“天才人才計劃”。三星以高出市場價格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。公司的技術研發工程師有些曾經是電腦黑客，有些人根本沒有受過正規學校教育，只是憑借對計算機的癡迷和熱愛，不斷地摸索而逐漸成長為電腦組裝、軟件開發行業內小有名氣的專家。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導下采取的一系列強有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場競爭中取勝的核心人力資源優勢。

11、在變革本位主義、山頭主義傾向方面，強調堅持同一個方向，實現團

隊協作。在三星公司經常聽到“Global Single SAMSUNG”這樣的話，即全球三星一個整體。這就是說，在三星集團內部，每個公司都要朝著同一個方向前進，實現團隊協作，共同發展。這是三星“新經營運動”的一個重要思想。三星強調即使三星人員的素質再好、工作再努力，但如果沒有統一的方向，再怎么努力也無濟于事。作為一家跨國企業集團，三星經營范圍涵蓋電子、金融、貿易和服務等多個領域，業務拓展到多個國家和地區，員工來自世界各地。三星公司要把數量如此眾多、產業類型如此復雜、來源如此廣泛的員工組織起來，靠的是“第一主義”的共同目標，是統一協作的企業文化。正是基于這樣明確統一的目標追求，三星各公司、各部門才能夠實現有效的協作，為了成為“世界一流企業”而共同努力，大家心往一處想、勁往一處使，從而產生了1＋1>2的協同效應。

12、在變革學習對象方面，三星開展了全面立體的標桿學習運動。三星原來的學習對象是三洋，新經營以后，開展了世界范圍內全面的標桿學習運動，具體包括：在新產品開發方面學習索尼、3M，在庫存管理方面，學習西屋電器和聯邦快遞，在客戶服務方面，學習施樂公司，在生產管理方面，學習惠普，在銷售管理方面，學習IBM和寶潔，等等。

總之，上述三星新經營的變化體系，清晰地展現了三星變革的目的、內容、步驟、方法和所要追求的目標，體現了三星人做事嚴謹、認真、系統的工作作風。事后證明，“新經營”是三星發展過程中決定性的轉折點，是整個公司邁向國際一流企業決定性階段。

國內企業往往缺乏這樣的系統性思維和工作方法，在處理企業變革的過程中經常只是在某一個方面加以變革或改進，單兵突進，成果往往不盡如人意，甚至有招致失敗的風險，正如三星李健熙所說：“三星的改革如同一架已經離開跑道的波音747飛機，一旦離開跑道，幾分鐘之內就得沖向萬米高空。如果在這一時刻中途停止，飛機就會在空中爆炸或墜落。三星已經像波音747一樣離開跑道起飛了，我們只能向上飛，決不能在空中爆炸或墜落。”

（二）如何推進業務創新

創新也是我國企業界最近幾年來的主題詞。早在2004年，國務院總理溫家寶就指出，中國將把增強自主創新能力作為國家戰略，貫徹到現代化建設的各個

方面，要努力將中國建設成為一個具有國際影響力的創新型國家。但是，經過多年的努力，從統計數據來看，連續比較近20年世界上最具有創新的前50名公司，美國一直占60%~70%，中國除了制度創新要比上個世紀有明顯進步以外，在產業、技術、產品、原料、模式創新方面和美國的差距并沒有縮小，有些方面的差距還拉大了。我國企業仍然普遍要惡補創新這堂課。

我們以三星在實行“數字融合革命”獲得成功的案例來看看三星如何推進業務的創新。

1999年，三星對外宣布了“數字融合”戰略，即在未來成為“數字融合革命的一個領導者”的計劃，這是一個向新領域全面邁進的計劃，是一個企業集團系統性的大創新活動。結果三星獲得了完全的成功。此后，三星在自己的企業發展史上將2000年及以后年份標示為“引領數字時代”，驕傲地宣稱“在數字領域，我們完全可以成為世界公認的領導者之一”。

當時看到數字時代到來趨勢的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的時候就提出了“數字化夢想”。但是沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執行這個計劃，而且選擇了正確的方法。

我們現在就來看看三星是如何做的。

1、調整企業戰略方向，聚焦到所謂的種子產業、苗圃產業和果樹產業，退出枯木產業。三星公司在1998年亞洲金融危機之后就確立了以電子產品和電信產品為主打業務的戰略，連續出售和舍棄了下列業務部門：三星重工業的建設機械部門、三星物產的流通部門、韓國惠普的股份、三星電子的能源設備部門、軍事產業、飛機產業、卡車、船舶用發動機、衛星、尋呼機、工程機械、汽車部門及配套設施。三星的這種戰略調整奠定了三星集團發展的基礎，三星快速退出了自己不擅長、沒有發展前景以及發展潛力比較小的領域，從而將更多的資源和精力集中在發展潛力大的新型工業—信息通訊產業。

2、整合內部相關產業和事業部，實現資源優化。李健熙將三星電子、三星半導體和三星無線通信進行了合并，歷史上第一次重新組合優化各內部大機構。這樣的業務整合不僅節約了公司的經營成本，同時還增強了三星公司有效運用資金與人力等資源的能力。

3、加大科技開發投入力度，不斷開發核心技術。三星公司擁有13000多名

研究人員，在研發方面每年投入巨資，2007年三星全球用于研發的費用已超過90億美元，接近韓國政府當年的國家科研費用（104億美元）。三星的高投入也獲得了高額的回報，連續多年入選“十大美國專利大戶”。在1997年金融危機最嚴酷的時候，大多數企業都削減研發資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優秀人才。600人的博士隊伍迅速超過了1 000人。在危機的最嚴峻時刻，李健熙說出了那句流傳甚廣的話：“如果問我五年或者十年之后三星做什么，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發核心技術，這就是我的工作。”

4、建立各類研究機構，發動設計革命。三星逐步設立了分布全球主要城市的四大研發中心、三星綜合技術院、三星創新設計實驗室、三星藝術與設計學院等研究機構。通過這些機構，三星吸引了眾多優秀技術和設計人才，此外還重金聘請了一些國際著名的工業設計師加盟。這些措施，使得三星在2000年以后，連續獲得美國工業協會工業設計大獎。

5、建立品牌協調機制，打造高端品牌形象。三星原來有55個廣告代理商，1999年時任CEO尹鐘龍統一了公司的品牌代理機構，為各種不同的產品設計了統一的宣傳口號—三星數字世界歡迎您。為了貫徹定位高端的品牌戰略，三星采取了一系列的營銷動作，展開了大力度、全方位的營銷攻勢：外部，從參加奧運會TOP計劃到贊助各種體育賽事；內部，在新經營運動中全面提升產品質量，迅速提升了三星的產品形象。同時還在美國多家網站上加大宣傳力度，并多次宣傳三星產品以“年輕、流行、時尚數字先鋒”為自己的定位，將產品撤出折扣店，一改過去在歐美市場上廉價貨的形象，成功樹立了“動感、時尚、高科技”的品牌形象，經過不斷的戰略調整和品牌塑造，三星的品牌價值得以快速增長，并且被世界級品牌評估機構Interbrand公司評選為發展最快的國際品牌。

6、推行“WOW”計劃

“WOW”計劃是三星從1996年開始推行的一個對新產品開發的要求計劃，即新產品開發要達到英文“WOW”這個感嘆詞這樣的效果，令人拍案叫絕。為此，三星不斷改進自己的產品設計和研發，在新產品推出市場前往往多次退回開發組，終于為客戶創造了眾多世界一流產品。

三星的創新努力取得了豐碩的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼，到2005年時無論是銷售收入還是品牌價值上，三星都已經超越

了在創新方面長期以來的學習標桿—索尼公司。

（三）如何推進國際化

國際化也是目前中國眾多企業急需突破的戰略方向，具體包括進一步邁向世界？我們如何縮短國際化的時間進程？在國際化過程中需要培育哪些核心要素？如何培養國際化人才？這些都是我們優秀企業家們必須思考的問題。三星公司由韓國的大型企業發展到現在的國際化跨國公司，我們從它的歷程中應該可以找到一些可資借鑒之處。三星在國際化方面的一些做法包括：

1、廣泛開展內外合作，努力開發國際領先技術。三星公司認為要真正實現國際化，就必須具備技術競爭力。因此，三星在技術上大膽投資開發技術，并且不斷進行經營革新，不惜財力培養優秀人才。三星除了在國內進行技術開發外，還與美國、日本家電、信息通信以及半導體部門進行合作，如位于美國的三星電子小型計算機研究開發中心與附近企業在軟件開發方面進行密切合作，研制了具有世界水平的筆記本式電腦；第一毛紡在意大利設立合作公司，把當地設計生產的高檔男裝售往歐洲。三星還把公司領導人和干部派往海外著名大學或機構去進修，接受國際法規、專制、金融等方面的特殊教育，以培養他們的國外工作能力。

2、設立三星經濟研究所，為國際化提供信息支持和決策保證。為了對全球經濟形勢有整體的把握，并及時了解未來的發展動向，三星成立了三星經濟研究所（SERI）。這是韓國最大的私營智囊團，研究所的研究領域涵蓋不同領域范圍，從韓國高技術產業發展到亞洲經濟商業環境的戰略驅動因素、趨勢和問題。三星經濟研究所從全球的視角分析世界經濟，為三星公司發現更多的發展機會，避免潛在的危機，為實現國際化提供信息支持和決策保證。

3、對國內外派員工，實行“地域專家制度”。地域專家制度就是每年選出一批員工，派往與公司業務相關的國家生活一年。他們到國外不帶工作上的任務，而主要是以學習當地語言、了解當地的文化和習俗為主，并與當地企業建立聯系等。公司所期望的是讓他們熟悉所在國家的語言和文化，一年期滿回國以后，花上時間專門研究自己所去的那個國家，深入了解這些國家的體制、經濟、市場、文化以及人際關系等各方面的情況，然后再回到這些國家去工作。通過這種制度，三星已經培養了幾千名國際化專家，增強了其國際競爭實力。此外，還搜集了全

世界的大量資料，這些資料都保存在三星龐大的數據庫里隨時供人調用，并為三星創造著巨大的財富。當別的企業還沒有意識到新興國家的家電市場具有巨大消費潛力時，三星就根據地域專家建立的人際關系網和地區基礎制定出了詳細而周密的市場策略，首先進軍他們的市場，搶占先機。

4、對國外員工，實行“海外人才本土化”。三星設立了大量海外分公司和研究機構，大量聘請當地的優秀人才加盟。這些人員不僅包括各個著名高校畢業的應屆畢業學生，還包括一些曾在世界500強企業中做出過卓越成績的重量級人物。這些人員一旦進入三星公司工作，如果有必要將會被安排去韓國三星總部接受相關培訓，主要是進行企業文化和技術研發能力的培訓。通過實行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國際化的步伐。

5、成立“未來策略小組”，培養國際化高端人才。為了加速與國際化的接軌，自1997年起，三星公司開始從全球著名的大學招募優秀的管理碩士和博士，組成“未來策略小組”。該小組主要負責電子、保險、證券等下屬企業不適合交給外人處理的事務，并為下屬公司提供與海外企業經營相關的內部咨詢服務。三星公司對于未來策略小組的成員要求非常嚴格，必須是全球十大知名院校的MBA畢業生，三星每年從這些畢業生中挑選出10位聘入公司。三星在挑選該小組成員時不僅側重于他就職的領域（主要是電子或金融領域），還要看候選人的生活背景。“未來策略小組”也是三星培養高級管理人才的重要源泉，如因在2002年成為三星集團第一位外籍董事而備受矚目的戴維·斯蒂爾（David Steel），就是“未來策略小組”發掘、培養的代表性人物。

6、努力融入世界各地的本土文化。如三星中國公司，為讓中國員工對企業有歸屬感，“愛上班”。為此，公司作出一項重要決定——將原來的“三星中國”更名為“中國三星”。三星人認為，這一改，不僅從情感上拉近了企業與中國的關系，而且更加明確了公司的長遠追求與定位。

7、人力資源部門持續提供國際化培訓服務。無論三星的業務開展到世界的什么地方，三星人力資源部門都會專門為所有直接與客戶接觸的職員提供關于客戶服務的講座。三星旗下位于首爾市中心的世界級酒店—新羅飯店有時也為三星生命保險、三星證券和三星信用卡等公司的雇員提供禮儀培訓課程。

當然，三星也并非完美無缺，三星的成功之路一直充滿爭議。三星是最為典型的韓國家族大企業，集儒家理念、家族紐帶和政府影響力于一身。腐敗和官商勾結的指控、貪污丑聞的定罪、導致大企業結構搖搖欲墜的緊張家庭關系、與蘋果你死我活的專利戰等問題都為三星和李健熙的商業記錄蒙上了一層陰影。

但不可否認的是，三星的現代跨國經營之路，是韓國人邁向國際化、創新變革道路上歷史性的宏大探索，它凝聚了上百萬韓國人跨越半個多世紀的努力，也吸引了世界廣泛的關注。有媒體評論說，蘋果公司的神話，只屬于喬布斯一個人，而三星的神話，卻屬于每一個三星人。TCL董事長李東生說：“三星將是中國企業學習的榜樣。三星有效仿的現實路徑可尋。三星走過的路，也必將是中國同類企業未來要面對和必須要走的路。” 華南理工大學工商管理學院副院長陳春花教授在一篇文章中呼吁：“請像李健熙一樣，傾注你的財產、名譽和生命，竭盡全力將企業發展成為世界一流企業吧！”

我相信，每一個從事企業經營的人，都會從三星輝煌崛起的歷程中得到寶貴的啟示。

2012年12月3日

參考書目：

1、《三星家族的N張面孔》，財智生活雜志；

2、《三星崛起》，陳宇峰、張靜波著，中國經濟出版社出版；

3、《解密三星培訓之道》，張正順著，機械工業出版社出版；；

4、《三星崛起之道》，周禹 等著，機械工業出版社出版；

5、《思考中看世界》，李健熙著；

6、《三星文化》，林堅著，中國人民大學出版社出版；

7、《三星之王》，作者：Sam Byford

第三篇：三星發展歷史

三星企業文化

三星logo——基礎色：青色

基礎色體現了三星事業領域的廣泛性，給人一種安定感和信賴感，同時也體現出三星人的意志和姿態。

——文字：英文SAMSUNG

用世界通用的英語，體現了三星向世界挑戰的意志：文字采用了成熟的標識體，從而強化了追求高新技術的企業理念，并會給人一種高科技企業的形象。

——形體：橢圓形

橢圓形象征宇宙和世界，給人一種躍躍欲試的感覺，從而體現三星人富于創造和挑戰的性格，勇于革新、勵精圖治的形象。

——兩端字：S和G

以S字開頭和以G字結尾，兩字都有開口部分，表明三星集團與外界息息相通。為人類社會服務，既是三星集團經營的出發點，又是它的歸宿，體現了三星與世界共存亡的理念。

三星集團是韓國最大的企業集團，包括26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區建立了近300個法人及辦事處，員工總數19.6萬人，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。三星有近20種產品世界市場占有率居全球企業之首，目前三星90%的產品已經在中國生產，同時，三星中國市場已經成為三星在全球的第二大市場，三星每年總營業額接近韓國國內生產總值的20%。

三星發展歷史：

1938年李秉喆主席在大丘創立“三星商會”，早期的主要業務是將韓國的干魚、蔬菜、水果等出口到中國的北京及滿洲里，后來建立了面粉加工廠和 糖果廠，自己進行生產和銷售。

于1969年三星電子成立

1978年黑白電視機生產量突破400萬臺（居世界第一）

1983年，三星電子生產出第一臺電腦（8 Bit）

1987年，第一臺三星筆記本電腦誕生

1987年11月19日李秉喆去世，李健熙繼位。

1997年成功開發出世界第一個30" TFT-LCD

1998年公司TFT-LCD世界市場占有率位居第一

1999年開發出世界最快的1GHz CPU開發出世界第一個1Gb DDR SDRAM

2001年，三星筆記本正式進入中國市場（NV5000）

2002年三星品牌價值達到83億美元，年公司價值上升速度位居世界第一，上升為世界排名第三位的手機生產商

2005年6月大型LCD累計生產量超過1億臺 2006年10月開發出世界最薄的0.82mm LCD

2005年三星決定任命企業經營戰略專家樸根熙為三星中國總部社長。他曾講到，三星現在是韓國最大的企業；在中國，三星也將努力成為最優秀的企業，在中國建設第二個三星。切實施行“讓顧客滿意”的經營方針；并強調“未來5年，在電子消費品領域，誰贏得中國，誰就能夠贏得世界。”

2011年1月 三星中國總裁姜皓文正式就任。未來十年將是與過去十年完全不同的變革時代,中國將是主導這一變革的國家

三星理念

1、三星的使命：

為人類社會作出貢獻

2、三星的經營理念：

以人才和技術為基礎

創造最佳產品和服務

為人類社會作貢獻

3、三星人的精神：

與顧客同在從顧客的角度來思考問題，與顧客結成利益共同體

通過為顧客創造價值，滿足顧客的需求，實現顧客的夢想，達到三星與顧客共同成長的理想狀態4三星六大價值觀

1)重視人才

李秉哲曾說過“我畢生用80%的精力去發掘和招攬人才，培養和教育人才”

李健熙擔任會長后，繼承并發揚了前任會長李秉哲關于“人才第一”的創業理念

那么三星核心人才的標準是什么呢：

具備精湛的技藝和學識，具有專業知識，創出非凡業績；

具有犧牲精神，關心同事，具有包容心和團隊精神，有人情味，品行端正，作風清廉；

具有正確的判斷及決策能力，能有效發揮領導才能，最后完成目標；

真正融合到三星企業文化當中并接受三星的價值觀。

2)基于健全的危機意識的自我創新

3)強調責任的自主經營

4)合理思考與合理行動

5)廉潔健康的工作作風

6)堅持一個方向，實現團隊合作

三星電子產品包含：筆記本 打印機 一體機 顯示器 影視設備 音響設備 存儲產品 手機 家庭音響 三星筆記本從1987年到如今已經走過了25年頭，逐步發展壯大成為行業內的領軍品牌

三星筆記本與其他廠商的優勢

1.三星是全球為數不多的專業筆記本生產廠商。

2.憑借著三星電子在LCD，半導體芯片，硬盤，光存儲等配件領域的技術和制造優勢，成為全球擁有最

多核心技術的筆記本廠商。

自己生產產筆記本電腦部件

高達75%的部件由三星電子自行生產

三星是全球最大的液晶產品供應商

? 全球最大的內存產品供應商 全球領先的移動通信廠商 硬盤存儲制造商 光存儲制造商 電池制造商

? 在中國擁有兩處大型筆記本研發中心 完全自主研發、設計和制造 超過20年的研發生產經驗 產能目前超過400萬臺/年

作為國際領先的筆記本廠商，三星集研發、設計、制造于一身，而完整的上下游產業鏈資源，更讓三星筆記本的創新步伐一路領先

主生產線，由三星公司自主研發并制造，是全球最先進的生產線之一。可靠的技術，確保每臺三星筆記本電腦都擁有世界一流的品質和性能

第四篇：三星公司對中國發展的影響市場調查方案

三星文化對中國發展

市場調查方案

學院：商學院

專業班級；工商管理A1003班

姓名：羅紅

學號：1001041903

43一、前言

在世界經濟全球化的今天，韓國的一些大企業迅速崛起，在世界經濟舞臺扮演著越來越重要的角色。韓國企業的成功與它們特有的企業文化和先進的管理思想有著密切的聯系。作為韓國優秀企業代表——三星公司（SAMSUNG,以下簡稱“三星”）更以驚人的速度連續兩年成為全球品牌價值上升最快的公司，起發展速度令世界矚目。三星文化深受東方傳統文化的影響，有著以人為本、追求卓越、服務社會、力求創新等特點。在同屬儒家文化的背景下，三星公司與中國企業之間并不存在太大的社會文化方面的差異，而三星公司作為后來者，趕超行業領先者的輝煌經歷，可以說是中國許多企業所夢寐以求的。韓國，作為東南亞地區的一員，幾千年來的東方文化對其文化形態產生了巨大的作用，其企業管理思想也深受這種傳統文化的影響，并在此基礎上，形成了它們特有的企業文化。三星公司發展奇跡的一部分不得不歸功于它特有的企業文化。

二、調查目的從八十年代末到九十年代初，隨著中國改革開放的進一步深入，在引進外資進技術和管理的過程的過程，企業文化作為一種管理模式也被引入中國的企業中，韓國與中國同

屬東亞，兩國的企業文化有許多相似性。例如，以儒家學說為核心的傳統文化融化是兩國企業經營者的共同思想意識，所以兩國企業都具有集權、仁愛提倡吃苦耐勞、服從家長專制的特點。在兩個國家的文化相似性的基礎上，分析韓國與中國之間的文化差異和文化差異對管理方式的影響。調查通過對三星企業文化對其在中國發展的推動作用的分析，來探討對中國企業文化有益的啟示。

三、調查對象：社會大眾

四、調查方法

在研究過程中，運用案例分析法、調查法、文獻法等研究等方法對三星公司企業文化對其在中國發展的推動作用進行分析研究和論述，理論與實際結合（一）搜集國內一些資料，對資料進行整理，分類以便參

考

（二）在相關網站查閱資料

（三）采用文獻研究法，是分析三星企業文化對其在中國

發展的推動作用

五、市場環境

三星在中國以中高端市場為目標，采用市場導向定價、質量定價、聲望定價等定價策略，同時與相應的營銷策略相匹配，在中國中高端市場上占下了一席之地。相對于諾基亞、摩托羅拉的產品與價格雙管齊下的戰略，三星越過價格戰的沼澤，用不斷推陳出新的產品來與對手比拼，并取得了卓越的成績。

六、市場競爭

另一家調研機構IDC數據則顯示，2011年第二季度，三星成為全球增長最快的品牌。除手機外，作為三星智能終端的另一重要組成部分，三星平板 電腦近來亦是動作頻頻。此前已亮相的平板電腦GALAXY Tab 10.1（P7510）日前正式在國內銷售，被稱為蘋果iPad 2最有力的競品。GALAXY S系列對陣iPhone系列，GALAXY Tab系列對陣iPad系列，在“后喬布斯”時代，三星已然成為智能終端領域蘋果最大的對手。

七、調查內容

1.相關概念綜述

1.1企業文化

1.2傳統文化

1.3儒家文化

1.4跨文化管理

2.三星公司企業文化

2.1三星創立企業文化的背景

2.1.1韓國社會文化與民族個性

2.1.2韓國企業經驗與文化特質

2.2三星企業文化簡介

2.2.1三星企業形象及文化特質

2.2.2三星精神

2.2.3三星價值觀

2.2.4三星道德規范

2.2.5三星的跨文化管理

3.三星公司企業文化對其在中國發展的推動作用分析

3.1三星公司在中國發展現狀

3.1.1三星公司在中國發展的歷程

3.1.2經營管理現狀

3.1.3市場營銷現狀

3.1.4投資現狀

3.1.5企業品牌形象現狀

3.2三星公司中國分公司的企業文化建設與實施

3.2.1人才第一，以人為本

3.2.2倫理經營，道德為本

3.2.3社會責任和社會貢獻

3.2.4文化融合3.3三星企業文化對其在中國發展的作用

3.3.1資源管理方面的作用在人力

3.3.2在經營投資方面的作用

3.3.3在市場營銷方面的作用

3.3.4在企業品牌形象塑造的作用

4.三星企業文化建設對中國企業的啟示

4.1在企業文化建設上的啟示

4.2在企業文化與傳統文化的有機結合上的啟示

4.3在企業的跨文化管理方面的啟示

第五篇：三星公司商務禮儀接待方案

三星公司商務接待方案

項目

一、客戶接待：

簡介：聯想公司在電腦技術的開發和研發是國內比較出名的電腦商家之一，并且技術成熟。該公司與本公司有長期的合作關系，此次來訪是為了更好的促進雙方發展，加強技術的交流。

一、來訪人員基本情況：

二、接待小組人員：

我公司的王總裁、張總經理、代麗秘書及其相關人員到成都機場去迎接所要

來的相關貴賓。要求接待那天大家都要穿的很正式，陪同的接待人員要有氣質、形象好、性格開朗、和藹可親、健談、做事認真仔細、注意細節等。

三、接待日程安排：

四、落實工作人員：

由總經理及其秘書到機場接機，總裁在公司門口接待客人，并引領客人進接待室。所需用品由后勤部負責購買，公關部配合；會場布置由吳詩怡和張華負責；會場所需設備由公司技術人員負責。

五、接待過程中的所用場所的設計與布置：

1、會場布置形式：全圍式

2、會議座次：左右排列法，橢圓形圍桌主位為聯想集團總裁，主位右邊首位為聯想公司總經理、秘書及相關領導；主位左邊依次是三星集團總裁、總經理、秘書及其領導。

3、環境布置為暖色，會場入口擺放兩盆盆栽，會議桌中間擺放鮮花，每個座位前放置一瓶礦泉水，每兩個座位間擺放一盒紙巾。將濕毛巾放在小碟子中，并放置在會議桌上。

4、布置主席臺：會議桌上擺上桌簽、配置話筒，背景天幕用深紅色的幕布，將會議的中英文會標“——”掛在天幕上。

5、配齊投影儀、麥克風，會前調試完好。

附件：

參觀考察活動

一、時間：2010年12月2日上午8：30—11：30

二、地點：三星技術研發中心。

三、考察活動具體安排：

1、由總經理帶領考察

2、周潔負責考察期間的相關事宜（包括服務人員的安排以及考察所需資料的準備等）。

商務洽談活動

會議安排：

時間：12月2日下午14：30—17：30

地點：凱利萊大酒店會議室。

內容：關于聯想公司與三星公司就雙方合作事宜的工作洽談，促進雙方進一步發展。

主題：準確定位，綜合分析電腦事業的發展趨勢。

主持人：三星總裁。

參會人員：王建、唐雙、李亮等。

備注：會議期間另安排會議茶歇，由秘書負責。

商務簽約儀式

一、簽約時間：12月3日7：30—8：00

二、簽約地點：三星公司會議室。

三、參會人員：王建、唐雙、李亮等。

四、會議簽約事宜：

1、主持人宣布簽約儀式開始，介紹主要來賓和領導

2、三星公司總經理介紹簽約項目情況

3、由三星公司總裁與聯想公司司總裁進行簽約。

4、簽約儀式結束后，各參會人員舉杯慶賀。

5、聯想公司總裁致辭。

6、三星公司總裁致辭。

7、主持人宣布簽約儀式結束，參會人員退場。

五、簽約儀式籌備工作：

簽約會場布置由公司服務部負責：購置盆栽，花籃，布標，桌簽，香檳及酒杯，礦泉水，果籃，鐵觀音，心心相印紙巾，紅南京香煙，小碟子，毛巾，一次性紙杯，簽約所用的資料等，并在會場門口安排迎賓小姐進行引導。