第一篇：20181030PMP試題練習范文

2018 PMP每日試題練習

1.你剛剛結束了一個非常復雜的項目。你曾經多次修訂你項目的基準，你成功完成這個項目是個很大的成就。下列哪個主要文檔將用于未來的項目？ A.類比估算

B.經驗總結

C.項目管理計劃

D.風險日志

2.如果溝通過程的任何成分或要素多少帶有缺陷，那么意思的明確性和理解程度將降低。巨大的溝通障礙實例是____。a．文化差異 b．知覺 c．信息競爭 d．項目行話和術語

3.通過輸入數據計算得出的結果，對未來進行模擬的技術是下面哪一項的技術？ A、響應計劃編制 B、定量風險分析 C、定性風險分析 D、過程管理 4.當確定將傳達給相關方的信息時，了解信息內容（你將表述的事項）和受眾是很重要的。以下哪項有助于理解他人如何解讀你的信息？ a．信息發送者一接收者模型 b．傳遞信息時采用的輔助技術 c．談判技能

d．展現信息時采用的演示技能

5.每個項目均可受益于相關方的參與。然而，確保所有項目相關方對項目及其目標抱有積極態度，是項目經理和團隊的最大利益所在。你作為項目經理，擁有若干名項目關鍵相關方。評審項目的投資回報、項目價值、風險以及其他屬性的相關方是____。a．發起人

b．項目組合經理或項目組合評審委員會 c．項目管理辦公室主任 d．首席運營官

6.你的公司專門從事過山車施工工作。你所在的公司最近收到建議邀請書，任務是建造世界上最大的“挑戰死亡”過山車。你知道這種過山車從未建造過，這將是高風險項目。因此，你希望針對該項目簽訂哪類合同？ a．固定總價合同 b．工料合同 c．成本加獎勵合同 d．成本加固定費用合同

7.你正識別項目可能面臨的風險，以開發一種營養補充品。你要編制一份全面的風險清單，以后可通過定性和定量風險分析將其加以解決。盡管可使用若干可供使用的技術，但是用于識別風險的關鍵信息收集技術是____。A．文檔評審 B．概率和影響分析 C．核對表分析 D．頭腦風暴法

8.風險參數評估是用于以下哪項的工具與技術？ A．規劃風險應對 B．識別風險

C．實施定性風險分析 D．實施定量風險分析

9.你正在進行項目的相關方分析。組織采用的方法是根據相關方權力高低及其參與項目的主動性，將干系人分類。該方法被稱為____。a．權力／利益方格 b．權力／影響力方格 c影響／作用方格 d．凸顯模式 10.你管理著一個重大的國際項目，合同規定你要編制項目計劃和質量管理計劃。你的核心團隊正在編制項目質量管理計劃。在編制該計劃時，你首先要____。a．確定質量管理中采用的具體測量指標 b．識別用于項目的質量標準

c．評估組織的質量政策及其對項目的影響 d．識別項目具體的質量管理角色和責任

11.以下哪位質量大師認為，當單位的預防和評估成本低于非一致性成本，則資源應分配給預防和評估工作；然而，當上述成本開始提離單位的質量成本時，那么應有維系現有質量的政策？ a．戴明 b．休哈特 c．朱蘭 d．田口

12.標桿對照是用于哪個過程？ a．確認范圍 b．管理質量 c．規劃質量管理 d．控制質量

13.因為你所在的項目涉及重要的環境和社會影響，因此需要獲得市議會和法庭的批準。盡管許多消費者群體倡導該項目，但有些人卻反對它。聽證會時間已安排好，以解決這些問題并獲得開展工作所需的許可。在編制人力資源計劃時，你決定指派一人作為法庭聯絡人，這是哪項的實例？ a．角色 b．職責 c．所需能力

d．團隊成員做出適當決策的能力

14.你完成了干系人分析。對于這些對項目享有很高的利益并具有很高權力、可影響項目決策的干系人，你要怎樣管理他們？ a．重點管理 b．令其滿意 c．隨時告知 d．偶爾監督

15.管理范圍基準的變更是控制范圍過程的主要目標。除哪項外，范圍基準包括以下組成部分？

A．項目范圍說明書 B．工作分解結構 C．工作分解結構詞典 D．范圍管理計劃 16.下列各項是估算成本過程的輸出，但不包括____。a．活動成本估算 b．估算依據 c．風險登記冊更新 d．成本績效基準

17.評估項目進度績效的一種途徑是____。a．利用項目管理信息系統(PMIS)b．確定進行中的計劃活動的完成百分比 c．設立進度變更控制系統 d．確定總浮動時間的偏差

18.你管理著一個項目，團隊成員均在相同地理位置工作，而且先前曾在多個項目共事。每個人均理解各團隊成員的優缺點及其主要的專業知識領域。因此____。a．建議召開項目開工會議 b．項目將無須團隊建設活動

c．你預期發生沖突和變更處于最低水平

d．在項目全過程中，將很順利地處理獎勵與認可

19.在團隊建設的階段，項目團隊解決問題并相互依存，而且有成就感與協作精神，團隊正處于什么階段？ a震蕩 b．形成 c．規范 d．成熟

20.你正從事的項目工作是升級你們省現有的光纖電纜。你已確定，一種資源可每小時安裝25米電纜，因此，安裝1 000米電纜需40小時。這意味著你采用的是____。a．生產力效率因素 b．參數估算 c．類比估算

d．計劃評審技術(PERT)

答案：1-5 BABAB

6-10 DDCBC

11-15 CCAAD

16-20 DDADB

第二篇：PMP認證考試試題精選三

PMP認證考試試題精選三

41.Determining what resources and quantities will be used for the project is part of

A.Cost budgeting

B.Cost estimating

C.Resource planning

D.Cost control

ANS: C

Reference: PMBOK 7.1

42.The Scope Statement is used in which process

A.Resource Planning

B.Cost Estimating

C.Cost Control

D.Cost Planning

ANS: A

Reference: PMBOK 7.1.1.3

43.Inputs into Resource Planning include:

A.Staffing requirements, procurement policies, Work Breakdown Structure

B.Work Breakdown Structure, Scope Statement, historical information,resource pool description, organizational policies

C.Work Breakdown Structure, Scope definition, resource pool description

D.Expert judgement, historical information, Work Breakdown Structure, Scope Statement

ANS: B

Reference: PMBOK 7.1.1

44.The term resource planning refers to:

A.Labor

B.Capital equipment

C.Materials

D.All of the above

ANS: D

Reference: PMBOK 7.1.1.4

45.Cost estimating includes all of the following except:

A.Identifying and considering various costing alternatives

B.Pricing strategy

C.Developing an assessment of the likely quantitative result

D.Baselining

ANS: D

Reference: PMBOK 7.2

46.Cost Estimating is most closely linked with which other process?

A.Procurement, Risk

B.Scope, Procurement

C.Time, Scope

D.Risk, Time, Integration

ANS: C

Reference: PMBOK 7.2.1

47.Parametric Modeling and Analogous Estimating are used in what process:

A.Cost Control Tools and Techniques

B.Cost Estimating Tools and Techniques

C.Risk Analysis Tools and Techniques

D.Risk Analysis Outputs

ANS: B

Reference: PMBOK 7.2.2

48.You are building the budget for your project.You dont have detailed requirements

for the project yet.However, a fellow project manager completed a similar project

A year ago, and has his budget assumptions and final costs documented.You decide

to use this information as the basis of your cost estimating.This is called:

A.Analogous estimating

B.Parametric modeling

C.Bottom-up estimating

D.Spreadsheeting

ANS: A

Reference: PMBOK 7.2.2.1

49.As the Project Cost Engineer on a high rise development you are preparing your budget.You have developed a template, based on similar projects that can be used for buildings

with 3-25 stories.It breaks out cost per square foot for plumbing,wiring, HVAC, dry wall, floors etc.This type of cost estimating is called:

A.Analogous estimating

B.Parametric modeling

C.Bottom up estimating

D.Spreadsheeting

ANS: B

Reference: PMBOK 7.2.2.2

50.Before you begin the cost budgeting process for building a new school you

should make sure your cost engineer has given you:

A.Cost estimates, chart of accounts, cost baseline

B.Supporting detail, estimate at completion

C.Cost estimates and supporting detail,D.Cost management plan, cost change control plan, cost baseline

ANS: C

Reference: PMBOK 7.2.3

51.You are the program manager for a new commercial jet.A new robotic technology has

just emerged that will improve the accuracy of machining connectors to within 3 microns.This technology will also result in a savings from the previous method.As a result ofthis,all program managers are being asked to come up with a new estimate at completion for theirin-process projects.The most accurate method to develop the new estimate is to:

A.Complete and eamed value analysis to detennine the cost index

B.Take the actuals to date and add the remaining budget modified by a perfonmnce factor

C.Take the actuals to date and develop a new estimate for all remaining work

D.Add the remaining budget to what has already been spent

ANS: C

Reference: PMBOK 7.4.3.4

52.Which of the following is not an input to cost budgeting?

A.Cost estimates

B.Work breakdown schedule

C.Project schedule

D.Risk management plan

ANS: D

Reference: PMBOK 7.3.1

53.Which of the following is not an input to the cost control process?

A.Perfonmnce measurement

B.Cost baseline

C.Perfonmnce reports

D.Change requests

ANS: A

Reference: PMBOK 7.4.1

54.Which of the following is not a tool or technique for cost control?

A.Cost change control system

B.Revised cost estimates

C.Perfonmnce measurement

D.Additional planning

ANS: B

Reference: PMBOK 7.4.2

55.Which of the following is not an output of the cost control process?

A.Revised cost estimates

B.Budget updates

C.Workarounds

D.Estimate at completion

ANS: c

Reference: PMBOK 7.4.3

56.As project manager, which of the following activities most deserves your

immediate attention?

A.ACWP = ,000 and BCWP = ,900

B.BCWS = ,000 and BCWP = ,900

C.ACWP = ,000 and BCWP = ,200

D.BCWP = ,000 and ACWP = ,400

ANS: D

Reference: Kerzner 846 & PMBOK 7.4.2.2

57.Your project will require use of a high pressure punch press for four months.You can rent the press for ,000 payable at the end of each montE

You may also choose to make a lump sum payment on the day the press is delivered.Using a discount rate of 1% per month, the maximum lump sum payment you should choose tomake is:

A.,000

B.,500

C.,000

D.,250

ANS: C

Reference: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and controlling, 6th Edition p.762

58.A work package, scheduled for one year fromtoday, will cost 4,000 at that time.It can be done now at a reduced cost.Using a 12% discount rate, the maximum cost

you should authorize for doing the work now is:

A.100,320

B.101,750

C.102,500

D.103,000

ANS: A

Reference: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and controlling, 6th Edition p.762

59.At what stage in the project life cycle would costs be the lowest?

A.Concept

B.Development

C.Implementation

D.Close out

ANS: A

Reference: PMBOK 2.1.2

60.At what point in the project would stakeholders have the most ability to influence the finaloutputs of the project product?

A.Implementation

B.Development

C.Concept

D.Close out

第三篇：PMP項目管理風險管理試題

? 第3題:

某公司正在項目選擇過程中，有新建工廠和擴建現有工廠兩個方案可供選擇。如果新建，在市場需求強的情況下，能盈利10000萬美元；在市場需求弱的情況下，將虧損4000萬美元。如果擴建，在需求強的情況下，可盈利8000萬美元；在需求弱的情況下，可盈利2000萬美元。經過分析，發現60%的可能性需求強，40%的可能性需求弱。正確的做法是()。（分值：1 答錯扣0分）

○A選擇新建，因為預期貨幣價值為4400萬美元 ○B選擇擴建，因為預期貨幣價值為5600萬美元 ○C暫時不做出決策，因為不知道市場需求中的概率和盈利 ○D綜合考慮項目干系人的風險態度后，再選擇新建或擴建

正確答案：B 試題解答：A．新建的預期貨幣價值低于擴建，故不選擇新建。B．正確答案。擴建的預期貨幣價值大于新建，故選擇擴建。C．只要每個方案之下的各條分支的概率之和等100 %，就可計算出預期貨幣價值。D．預期貨幣價值分析是一種風險中立的決策方法，與人們的風險態度無關。爹見：PMBOK指南第298~ 299頁 考點與解題技巧：預測貨幣價值分析、決策樹技術。

? 第15題:

房屋建設項目所在地即將進入雨季。經過認真分析，項目團隊決定進行趕工，以便在雨來之前完成全部建設任務。項目團隊所采用的是以下哪種風險應對策略？()（分值：1 答錯扣0分）

○A風險接受 ○B風險回避 ○C風險減輕 ○D風險轉移

正確答案：B 試題解答：A．風險接受包括預留風險儲備和不采取任何措施。B．正確答案。通過改變項目計劃，使項目不受雨季的影響，這屬于風險回避。C．風險減輕是指采取措施降低風險概率或影響。D．風險轉移是指以一定的費用代價把風險轉移給第三方，如保險公司或承包商。參見：PMBOK指南第303~ 304頁。考點與答題技巧：風險應對策略。

5、在風險識別期間，你和你的團隊識別你的項目很多風險。你擔心對每個風險進行定量分析會是你投入大量時間成本，不是每個風險都是確實相關而且重要到需要評估。你應該接下來做什么？

（分值：1 答錯扣0分）

○A識別風險可能的“扳機’’（風險征兆）。對沒有找到“扳機的”風險進行定量風險分析 ○B使用定性風險分析來對風險進行優先排序便于采取未來行動（如定量風險分析）○C評估每個風險數量上的可能性，只在未來對可能性高的風險進行分析 ○D評估每個風險數量上的潛在影響，只對未來有重大影響的風險進行分析

正確答案：B 試題解答：定性風險分析有助于排列風險優先級，并判斷出哪些風險需要進一步的定量分析。參考：PMBOK2008 P294。

第四篇：PMP總結范文

項目管理培訓總結

（一）概論與啟動過程組

1.項目四大目標：（四大基線）范圍，進度，質量 與 成本

2.項目經常當作實現組織戰略計劃的一種手段（戰略規劃，價值驅動）

3.不能有 “Hero effect“ 光環效應，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.項目經理是負責實現項目目標的個人

5.目標的SMART原則

6.項目開始的三項準備工作：

1.選擇合適的生命期

2.干系人分析，需求與期望

3.組織結構分析，項目經理的權力，項目環境分析

7.項目經理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 溝通

(Communication)8.標準與規章制度

9.項目階段的特征

1.以交付成果的完成為標志

2.兩類交付成果： 項目管理類 產品類

3.階段的正式結束不包括核準隨后的階段

10.產品生命周期 > 項目生命周期 項目范圍 > 產品范圍

11.管理Stakeholders 三步法

1.確定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明確需求和期望

3.滿足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立組織的項目管理制度標準，在組織內部增強溝通，平衡資源的使用；提高員工的PM水平，提高組織的項目成功率。管理并確保正在實施的各種各樣項目的一致性和連續性。

13.項目團隊：

1.選擇合適的PM過程（裁減）

2.沖突時，成員先解決

3.項目管理過程與產品過程（項目階段）是重疊交互的

14.啟動過程組： 2個

1.確定了項目的用途，明確了項目目標，并授權項目經理

15.規劃過程組： 21個

1.時間 和 費用沒有獨立的規劃過程模型，包括在項目管理總計劃里了。

2.項目管理規劃要做 過程改進計劃，屬于質量知識領域，但不是單獨的過程模型

16.執行過程組： 7個

1.按照項目管理計劃（不需要專家判斷了）統一并實施項目的活動，協調人和資源

2.處理范圍說明書中明確的范圍，和經過批準的變更（整體變更控制負責批準）

3.項目經理不親自干活，溝通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非書面溝通 17.監控過程組： 12個

1.觀察項目的執行，以便及時識別潛在的問題并在必要時能夠采取糾正行動。（糾偏）

2.按項目管理計劃和項目實施基準（Baseline）來監視正在進行的項目活動

3.對能夠妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到公實施經過批準的變更

18.收尾過程組： 2個

1.包括正式結束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結束已取消的項目的各個過程

2.項目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作為賣方）

3.項目收尾包括 行政收尾 與 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 與 產品核實

19.過程組之間也是重疊交互的

20.啟動過程組：

1.讓顧客與其他Stakeholders參與啟動過程

2.同意分享項目所有權，對項目的成功至關重要。

3.項目章程可以由項目經理編寫，必需由為項目出資的一位項目發起人或贊助人發出

4.SOW 與 范轉說明書的區別：SOW描述項目的需求（甲方提出），范圍說明書偏管理性說明(P66)5.項目的選擇是本著 現實性

6.NPV >= 0 項目可接受，否則不能接受

7.IRR > 行業收益率，項目可接受，否則不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)為每投入一美元所獲得的收益

9.投資回報期(Payback period)

1.靜態投資回報期不考慮現金流折現（利息）適合短期項目

2.動態投資回報期考慮現金流折現

3.投資回收期越短越好

10.投資收益率(ROI)

1.凈利潤 / 投資 Profit / Cost(Profit 為凈利潤，Benefit為毛利潤)2.ROI 越高越好

3.至少應該大于 ARR(平均收益率)11.項目選擇方法

1.經濟學模型：比較法，評分模型，效益貢獻

2.數學模型

3.這些方法也稱為決策樹（EMV中會用到決策樹）

12.專家判斷

1.Delphi方法（背靠背提出意見，不同于Brainstorming)2.….13.關于項目章程的疑問應該由發起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是項目失敗的主要原因 規劃過程組

a.邀請所有相關的Stakeholders參與

b.項目團隊 必須創造便于 Stakeholders 作出貢獻的環境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的關系

d.產品范圍，項目范圍（包括產品范圍）

e.范圍基線（范圍說明書，WBS, WBS字典）

f.項目范圍是否完成以項目管理計劃和三個范圍基線為衡量標準，產品范圍是否完成則以產品要求作為衡量標準

g.范圍蔓廷(Scope creep)和項目漸進明細的區別

i.Scope creep 是變更，是變更就要走變更控制流程。CCB。漸進明細不是變更

h.價值工程

i.價值 = 功能 / 成本

ii.提高價值的基本途徑有５種

1)提高功能，降低成本，大幅提高價值

2)功能不變，降低成本，搞主價值

3)功能有所提高，成本不變，提高價值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高價值

5)大度提高功能，適當提高成本，從而提高價值

i.質量功能部署: 用戶化產品，從滿足設計需求 轉變為 滿足顧客需求（定制化）

j.項目范圍說明書在Stakeholders之間確認或建立一個對項目范圍的共識。是更細化了的初步范圍說明書。

k.WBS

i.由項目團隊執行

ii.層次結構(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.確定了整個項目范圍，并有條理的組織在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底層

v.滾動式規劃: 對當前及隨后的工作作不同的安排。漸進明細的一種體現

vi.80小時原則（工期）（６個月以下的項目實際可能是40小時原則）

vii.應分解到符合要求的詳細程度

viii.控制帳戶與規劃包（控制帳戶在成本管理中會用到）

l.WBS字典（主要有兩種需要：1.多人參與時需要澄清；2.之前沒有做過）

m.網絡圖： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(條件圖)

i.PDM 活動在節點，線條表示邏輯關系

ii.ADM活動在線條, 節點稱為事件。只能表示結束-開始(FS)關系

1)因為表達活動關系的需要

2)虛活動沒有歷時，不需要資源

3)用帶箭頭的虛線表示

iii.CDM 允許回路和條件分枝--GERT(圖形評審技術)n.Dependencies 依賴關系

i.強制（不能顛倒）

ii.可斟酌處理的依賴關系（軟邏輯）

iii.外部依賴關系（盡量不要占在關鍵路徑上）o.活動間的邏輯關系

i.完成-開始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.開始-開始 SS

iv.開始-完成 SF

v.提前(Lead)與 滯后(Lag)

p.里程碑： 標志著某個重大事件或某個可交付成果的完成q.活動資源估算同費用估算過程緊密配合。

r.資源平衡就是削峰填谷

s.資源限制的進度編制： 最常用的規則--默認的是最快原則

t.活動歷時估算有buffer分析，三點計算：

i.期望值 =(悲觀+樂觀+4*最可能)/ 6

ii.標準差 =(悲觀-樂觀)/ 6

iii.標準差越小越好，說明不確定性小。

iv.制定進度表中的PERT方法會用到三點估算

v.Beta分布（標準差）--三角分布（加權平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，關鍵鏈法： 把人想成懶的 50/50原則

v.蒙特卡羅分析 可用在三個過程模型： 進度表制定，風險識別，風險定量分析

w.關鍵路徑： 項目歷時最長的路徑,浮動時間為0或負值

x.CPM 正向計算與反向推導 正向： 最早開始與最早結束，反向： 最晚開始與最晚結束

y.Free float 與 Total float z.工期壓縮

i.趕工 Crashing：通常成本增加，需要計算時間/成本比率，確定加班活動，針對關鍵路徑進行

ii.快速跟進 Fast tracking：通常風險增加，變串行為并行

aa.PERT(計劃評審技術)

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是確定性估算，PERT是概率必估算

cc.橫道圖（甘特圖），時間感強，精確性差，水平方向長，經常用于向管理層匯報。

dd.網絡圖，邏輯關系強，時間性差，適合團隊內部使用。

ee.費用估算中的準備金分析針對的是 已知的未知 風險。屬應急儲備，項目管理控制

ff.費用預算中的準備金分析針對的是 未知的未知 風險。屬管理儲備，高層控制

gg.類比估算，又稱之為自上而下法，是一種專家評定法，可靠性差，但費用低

hh.自下而上法需要用到WBS，準確，但費用高

ii.參數估算，類似于軟件開發中的代碼行計算法...準確性無法估證，無法適應變化

jj.估算的準確性：

初步估算（量級估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念階段

預算估算

-10%--25% 設計階段

確定性估算

-5%--10% 項目實施前 后期估算

-10%--15%

kk.費用估算是一個數字，費用預算是一條線（什么時間需要多少錢）。預算是批準了的估算。

ll.費用基準（是一條S曲線）

mm.成本基線包括應急儲備，但不包括管理儲備

nn.質量規劃

i.PDCA閉環與14點法則, 預防勝于檢查。目標不變，持續改善和知識積累

ii.朱蘭(Juran)，適用性。定義了質量與等級的區別

iii.Crosby克盧斯比 零缺陷： 質量源于預防，質量是用非一致性成本來衡量的 iv.TQM 全面質量管理：

1)持續改進(Kaizen), 缺陷調整(Warusa-Kagen)

2)管理層負85%責任

3)員工負最終責任

4)項目經理負全面首要責任

5)項目工程師負建立設計和測試規范的首要責任

6)項目經理為整個可交付成工負責，單個交付成果由項目成員負責

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理論： DOE實驗設計提出，運用統計技術計算損失函數，最關心的做好一點。

vii.質量政策： 是企業最高層頒布的質量工作的總方向，項目團隊 應負責讓項目各方都充分理解該政策。

viii.從長遠的觀點來看，質量可以節約成本，并縮短工期

ix.質量是規劃，設計出來的，而不是檢查出來的。

x.質量效費比分析：滿足質量要求主要回報是更少的返工。回報大于投入

xi.業界指標，質量成本占總成本的8--10%

xii.質量成本： Juran朱蘭，預防+損失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力資源規劃

i.確定項目角色、職責、匯報關系，并制定人員配置管理計劃

ii.RAM(職任分配矩陣)RACI 模型

iii.項目接口：組織接口，技術接口，人員接口

iv.組織計劃編制的約束

1)組織的結構（職能還是矩陣）

2)集體討論協議（工會，雙方意愿）

3)人員偏好

4)預分配

5)經濟條件（太貴了用不起）

pp.溝通管理

i.PM必須是一個溝通者，他們75-90%的時間花在溝通上

ii.IT項目的成功依賴三大要素： 用戶參與、主管層支持、要求的清晰表述

iii.溝通模型

1)過濾盡量被限制

2)要有反饋

3)發送者與接收者 4)溝通渠道數量的計算：N*(N-1)/ 2 N是人數

qq.風險管理

i.風險管理三要素： 事件，概率，影響

ii.風險管理規劃 是對整個項目的，風險應對規劃 是對單個風險的具體應對

iii.項目風險源于任何項目中都存在的不確定性（項目的獨特性）

iv.戰略上藐視，戰術上重視

v.對風險的態度應盡可能明確的表述，應為每個項目制定滿足組織要求的風險應對方法。并開誠布公地就風險及其應對進行溝通。組織的責任

vi.風險的類型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.風險管理層次： 風險去除-> 風險預防-> 風險緩解-> 事后補救-> 危機管理 5個層次

viii.風險效用，風險承受度。風險厭惡型，風險中性型，風險喜好型

ix.風險管理計劃不包括某具體風險的應對

x.風險注冊表不是風險管理計劃的組成部分

xi.風險定性分析

1)通過考慮風險發生的概率，風險發生后對項目目標的影響和其他因素對已識別風險的優先級進行評估

2)概率/影響矩陣（風險暴露值： 概率*影響）

xii.風險定量分析

1)以定性風險為基礎，對重大影響而排序在先的風險進行分析

2)為風險分配一個數值 EMV值。期望值

3)貝塔分布 與 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.風險的應對規劃

1)消極（威脅）回避、轉嫁、減輕

2)積極（機會）開拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采購管理

i.本著雙贏的原則

ii.PM在三方面支持： 技術、管理、質量

iii.自制/外購分析

iv.合同類型選擇：

1)固定價（總價，Fixed Price)對賣方風險最大。成本也不透明

2)時間與材料合同(T&M)

3)費用償還合同（成本補償合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式時，買方可以對賣方進行最大可能的控制。買方風險最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓勵酬金(CPIF)。買方風險最小

d)固定總價加獎勵費合同 CPIF的一種變種(FPIF)賣方有信心時可以這么做

v.采購文件

1)IFB 投標邀請書

2)RPF

3)RFQ 4)洽談邀請

5)承包商初步建議征求書…

執行過程組

1.QA: 工具技術是包括QC的工具技術。質量審計 技術

2.團隊組建

i.預分派（核心人員）

ii.談判

iii.招募

iv.虛擬團隊（要做好有兩個要求：共同目標 和 溝通規劃

3.團隊建設

i.通用管理技能（軟技能）

ii.集中辦公（作戰室）

iii.火爐原則，南風法則，刺猬原則，金魚缸原則，漢堡包原則

iv.在矩陣組織中，因為人員是借調來的，難以激勵

v.IQ-> EQ-> AQ-> 機會把握

vi.激勵機制

1)Maslow 馬斯洛需求層次理論（生理 安全 社交 尊重 自我實現）

2)Herzberg 雙因素理論

a)滿意----沒有滿意----不滿意

b)激勵因素 衛生因素

3)McGregor 麥克格雷

a)X理論（人都是懶的）

b)Y理論（人都是勤快的）

4)期望理論

a)適應高層次的人

b)相信他們會因其成功得到相應的回報

c)E = P * V(V: 目標效價 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴維－麥克利蘭 成就理論

a)為留住人才的企業去考慮

b)成就需要，權力需要，親和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理論（奧齊理論）忠讀度高，家族式管理模式

4.溝通管理

i.溝通技能包括： 書面與口頭，對內與對外，正式與非正式，垂直與水平

ii.項目經理的職業責任之一就是在所有項目中，組織內部和外部Stakeholders召開經驗總結會，特別是在項目成果不盡人意的情況下

5.采購管理

i.詢價

1)公開竟爭性詢價（目前流行）

2)有限竟爭性詢價（條件限制）

3)詢價采購（商業現貨）

4)直接簽定合同（議標）5)平等性，竟爭性，開放性

ii.項目經理不是合同的主談人，可列度，提供 技術、質量、管理方面的支持

iii.合同談判過程以買賣雙方簽署合同而結束

iv.賣方評級系統

v.合同

1)除非合同違背了相關的法律，否則就是有效的 2)只需要完成合同包含的內容

3)合同包含針對合同發生的沖突的解決方式和驗收標準

4)當合同中有些不合理的條款時，只要沒有被義更，就要嚴格執行

15.-----------------------6.(1)現值(PV): 是考慮風險(如:通貨膨脹率,政治安定..)情況下未來現金在今天的價值.--包含對風險/時間/現金三者的衡量.所以凈現值(NPV)亦是考慮了此三者.(2)期望現值(EPV): 是不考慮風險(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 對未來收益現值的預期--包含時間/現金二者的衡量.(3)預期貨幣值(EMV):，又稱風險暴露值、風險期望值，是定量風險分析的一一種技術，常和決策樹一起使用，它是將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發生概率相乘，此項目包含了風險和現金的考慮

7.1.在完成項目工作15% to 20% 百分比后，累計成本純凈指數CPI相對穩定.2.采購審計，質量審計，風險審計

3.成本偏差或進度偏差可接受標準的范圍是+-10%.監控過程組

1.監控項目工作： 收集、測量、散發績效信息，并評價測量結果和估計趨勢以改進過程而需要進行的過程

2.績效報告提供了有關項目在范圍、進度、費用、資源、質量與風險方面績效的信息

3.整體變更控制：審查所有變更請求，批準變更，控制對可交付成果和組織過程資產的變更

i.變更必須是正式的，口頭與書面都行。

ii.遇到緊急情況時，開辟綠色通道

iii.CCS(變更控制系統)包括： 文書工作，跟蹤制度和流程，授權變更所需的批準級別

iv.CCB的作用

4.范圍核實

i.關注驗收項目可交付成果，而質量控制(QC)則關注可交付成果是否滿足質量要求 ii.如果項目提前終止，項目范圍核實過程應當查明并記載完成的水平與程度

iii.范圍核實關心對工作結果的接受(Acceptance)，QC關心工作結果的正確性(Correctness)

5.范圍控制

i.對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認可。避免不必要的變更

ii.確定范圍變更是否已經發生

iii.當范圍變更發生時對實際變更進行管理

iv.范圍變更控制必須符合有關的合同條款

6.進度控制

i.與范控制類似的三步

7.費用控制

i.確保所有變更都準確地記錄在成本基準計劃中

ii.將批準的變更通知有關項目Stakeholders

iii.變更通知必須是書面的 8.EVM(績效衡量分析，掙值技術)

i.PV 計劃值 BCWS

ii.AC 實際成本 ACWP

iii.EV 掙值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(進度績效指標)= EV/PV

vii.CPI(費用績效指標)EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(當同樣的偏差會重現，原計劃無效）

4)一些完工原則：

a)０/100 原則： 沒做完就算沒做 最保守

b)100/100 原則： 只要開始了，就當做完了 最冒進

c)50/50 原則： 做了一半，就當做完了 中立

9.質量控制

i.QA 與QC的區別

ii.預防Prevention 與 栓查Inspection

iii.屬性抽樣 與 變量抽樣（定性與定量）

iv.特殊原因 與 隨機原因：特殊原因是一些異常事件，QC管理；隨機原因一般指過程偏差，可接收可改進的

v.許可誤差 與 控制范圍 OOO

vi.質量管理7個圖：

1)帕雷托圖（80/20原則）

2)因果分析圖（魚骨圖）

3)直方圖

4)散布圖（散點圖）： 對于變量之間的關系分析，可以采用多元線性回歸等計算公式

5)統計過程控制圖（SPC，控制圖）

a)有上限，下限

b)七點原則

c)當過程在可接受的范圍內時，不應被調整

6)時序圖（趨勢圖）

7)流程圖

vii.質量責任

1)高層負責組織的質量

2)項目經理負責項目的質量管理，負責總體交付成果的質量

3)成員負責其所做工作的質量

4)質量的成功取決于高層管理者

10.項目團隊管理

i.責任--> 權力--> 沖突--> 領導--> 管理

1)項目經理負起應負的責任

2)動用適當的權力

3)做好有效的沖突解決

4)在團隊中發揮領導作用

5)有效的管理

ii.權力類型

1)正式權力（Formal）來自組織的正式職位

2)獎勵權力（Reward）

3)懲罰權力（Punish）

4)專家（Expert）

5)暗示權力（Referent，參照）

6)PMI推薦用獎勵、專家權力

iii.沖突管理

1)沖突是有益的

2)為什么沖突不可避免：

a)高壓力的環境

b)不明確的職責

c)多個老板

d)先進技術的應用

3)沖突的來源（主要）

a)進度計劃

b)項目優先級

c)資源

4)解決方法

a)解決問題（Problem solving, Confrontation 面對）Win-Win

b)妥協(Compromise)都做出讓步 Lose-Lose

c)調和(Smoothing)求同存異 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放棄 Lose-Lose

e)強制(Forcing)Win-Lose

f)在解決沖突時，項目經理首先要創造一種和諧、坦誠的氣氛 g)最有效的溝通方式是面對面

5)領導風格

a)獨裁式(Autocratic)獨自決策，也叫 指導 Directing

b)咨詢獨裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教練

c)合決式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股東式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理風格

a)官僚式(Autocratic)，嚴格控制（獨裁），容易產生不正確的決策，對于低風險項目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，決策效率偏低

11.績效報告

i.狀況報告： 描述項目當前的狀況

ii.進展報告： 描述項目班子已完成的工作

iii.預測： 對未來項目的狀況和進展作出預計

iv.直觀為主

12.利害關系者管理

i.根據溝通管理計劃進行溝通

ii.除了整體變更控制外，唯一可以批準變更的過程模型。有些變更可以由某些干系人審批，而不需要到CCB

iii.利益折衷時，以客戶為中心的思想

13.風險監控

i.跟蹤已識別的風險，監視殘余的風險，識別新的風險，實施風險應對計劃并評價其有效性的必需過程

ii.超過監界值就從風險變成Issue了，說明應對無效

iii.這里的儲備金分析主要是看 準備金夠不夠

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.雙贏的原則

iii.合同要素

1)有行為能力的各方

2)出價

3)接受

4)目的合法性

iv.集中訂立 與 分散訂立（集中訂立指有專問的合同部，如PMO）

V.合同的違約，合同的終止

關鍵術語

合同終止、部分履行、違反合同

合同終止（finish），代表合同正常結束了，如果寫合同中止（temination），代表合同沒正常執行完；

部分履行，合同簽訂后，對某些條款有異議，雙方協商后，可以執行沒有異議的部分，有異議的考慮其他方式解決；

違反合同，就是任一方不遵守合同；

備用計劃和應急計劃、額外風險應對規劃、權變措施

備用計劃 backup plan fallback plan 可以等同于應急計劃，都是針對已知風險的采取的積極接受的措施

當這個已知風險發生時使用，是風險應對規劃的輸出；

額外應對計劃，當已知風險影響超過預期的時候再使用，是風險監控的工具風險再評估里面提到的；

權變措施，是針對未知風險發生時采取的臨時措施，是風險監控的輸出；

項目計劃與項目管理計劃

在2000版 只有項目計劃；04版PMBOK 有項目管理計劃 如何區分它們？

項目計劃：比較全面、包括技術文檔、泛指項目執行前產生的所有計劃文檔（如合同、項目章程、SOW、技術規格說明都是）

項目管理計劃：更側重說明如何管理項目，好像沒明確是否包括技術文檔，根據PMBOK，包括的內容有三類：A所有的管理計劃（八大知識領域）和過程改進計劃；B所有的基準；C變更管理計劃（變更控制系統）等。

在做題，如果它們同時出現就不要當一個東東；如果單獨出現，多數情況可以互換。

EPVNPVEMV

現值(PV): 考慮風險情況下未來現金在今天的價值.期望現值(EPV): 不考慮風險情況下, 對未來收益現值的預期.凈現值(NPV)：將項目所有收入和支出折現累加，越大越好

預期貨幣值(EMV):定量風險分析的一種技術，將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發生概率相乘，E=P*V 項目日歷和資源日歷

項目日歷是說大多數成員什么時間工作，什么時間休息，一個項目有一個項目日歷；

資源日歷是說某個資源（專家、重要設備）什么時間可以用到這個項目上，一個項目有一個或多個資源日歷；

項目日歷來自于事業環境因素；資源日歷可能來自資源本身（外部專家）、職能經理、PMO（共享的資源）如果項目日歷和資源日歷沖突，通常資源日歷優先級比較高

單方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一項合同，其中只有一方提出明確的承諾，另一方沒有做出承諾，或承諾的性能沒有首先確保互惠協議），典型的例子，商業中的采購單，生活中的尋物啟事，通常發出時，還不知道對方是誰。有其他說法，這種協議被稱為“要約”。

項目記錄和項目檔案

項目記錄(record)：過程性的、比較全面的、相對不太正式，隨時可能產生。項目檔案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是歸檔的產物。

績效報告和工作績效信息的區別

績效報告：用來向干系人匯報項目績效；格式比較規范、比較正式；包括基準和實際績效還包括對未來的預測；是第二手材料

工作績效信息：用來編寫績效報告；內容比較全面零散，包括項目各方面績效表現，是第一手材料

績效報告是根據工作績效信息來編寫 工作績效信息是執行的輸出，是監控的輸入 績效報告，本身是過程，也是成果都是監控過程

配置管理

配置管理：為了確保項目成果統一完整，對項目成果（產品組成部分、文檔）進行統一管理 包括識別配置項、控制變更、記錄變更內容、輔助審計等活動

通常配置系統是自動化的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）一般配置管理系統包括 變更控制系統。

如果你是IT行業，尤其搞軟件開發的，注意這個配置管理，比我們用的那個范圍廣，不只是包括源代碼控制。這個系統應該包括手動部分（需要人工操作的）、自動部分（比如軟件）、文檔，用來控制源代碼（項目過程性成果）、執行代碼（產品成果）、項目管理文檔（項目過程性成果）。

如果你是工程行業的，想想你們平時項目文檔是如何管理的，那些設計圖紙，通常是有一套文檔系統，有專人負責，確保項目所有文檔版本統一合適，這個系統就是PMI所說的配置管理系統。

變更控制系統和配置管理的區別

變更控制系統是說如何做變更，是寫具體變更的步驟；不包括具體成果，而配置管理系統包括變更管理系統還包括每個成果的版本和每次變更的內容。

進度表如何制定出來的

首先，根據發起人和客戶里程碑要求，項目經理和成員一起制定初步的進度表，然后 和職能經理商量 看資源是否能到位

最后，找發起人審批，請客戶再確認，然后就執行 風險臨界值

可接受的臨界風險，就是發起人對某個風險能承受的程度。比如發起人心理能承受50萬損失，那這個風險的臨界值就是50萬。

為什么衡量風險應對計劃的有效性時要與可接受的臨界風險對比 ？

你想想看，有個風險EMV是100萬，你執行應對計劃，損失降到了60萬，你覺得你的風險應對計劃有效嗎？

如果沒有臨界值 是無法判斷的。

假如你老板能承受70萬損失，你已經把風險降到可接受范圍之內，你老板會夸你！假如你老板能承受10萬，你損失他60萬，他會怎么樣？ 他會瘋了。

掙值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是個理論；掙值分析是具體的實踐這個理論的工具

如果偏差分析是健身；掙值分析就是跑步；跑步是健身的一種方式，但不能說健身就是跑步

直接成本、間接成本、固定成本、可變成本

直接和間接是一種分類方法：直接成本是項目上能找到出處的；間接成本是分攤的；比如你開個拉面館，那個面粉就是直接成本，每賣一碗面都需要計算進來；房租水電、你學習拉面技術花的錢（培訓費用）就是間接成本；

固定和可變是另一種分類方法：比如你開皮鞋廠，那些牛皮（原材料）隨著你生產皮鞋數量而變化，這個就是可變成本；而制作鞋的設備就是固定成本。

項目變更的主要原因：

一個外部事件 An external event 產品范圍(Product scope)定義的一個過失或者疏忽（error/omission）項目范圍(Project scope)定義的過失或者疏忽（error/omission）一個有增加值(Value-adding change)的變更

應對風險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過50% 記作100%；相關的還有0-100，做到99%還是0，只有100%完成，才記作100%，最保守；100-100，只要開始這個工作，哪怕1% 就記作100%完成了，最冒進。控制圖的作用，七點規則的含義

控制圖是質量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內

七點規則是控制圖中的一種現象：連續七個數據點在控制圖同一側或向一個方向發展。出現了七點規則，不一定要調整控制圖，需要做的是：調查可歸屬原因。質量控制與質量保證的區別

質量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質量過程 質量控制，是針對結果的；看成果有沒有符合要求

質量規劃，是針對項目的；看這個項目適用哪些標準，如何實現這些標準 質量政策，是針對組織的；反映組織的質量管理方向和原則 質量保證體系，是針對企業的；代表企業質量管理水平沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區別?

沉沒成本和直接間接沒直接關系，是完全不同的兩種分類方法。直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術人員工資；間接成本: 很多項目分攤的,比如水電費

沉沒成本:是指財務角度考慮,以前某個項目已經花的錢,再決定項目要不要繼續時,不需要考慮的費用

PERT和三點估算除了所處的過程不一樣外，我沒看到其他的區別，吳老師可不可以解釋一下？ 三點估算，是活動歷時估算的工具，用三個數值（最悲觀、最可能、最樂觀）來估算活動時間，適合經驗不足時；

PERT（計劃評審技術），是制定進度表過程的工具，當每個活動的歷時是三個數值時，用來進行進度分析。

它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全等同 趨勢圖與趨勢分析、掙值分析

趨勢分析，需要根據時間，對某個績效進行評估統計，來分析走勢

趨勢分析是個理論，具體體現在很多工具中，比如EVM、過程控制圖、散點圖、趨勢圖等 利益沖突能怎么理解？利用公司關系出盡個人業務也算是利益沖突嗎?

利益沖突是你的業務和公司業務成為競爭關系；接受業務來往公司的小禮物，是職業道德方面的，如果是項目客戶所在地區習俗，可以接受。合同收尾和項目收尾

兩個不同的管理過程，項目收尾每階段都要做，整個項目一次或多次

合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應商）結束合同需要做的事情，整個項目可能0次，也可能多次，視有多少個供應商而定。

從項目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序

從PMBOK管理過程角度，先做項目收尾，再作合同收尾，然后再執行項目收尾，原因是：項目收尾過程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過程的輸入。控制帳戶

控制賬戶給財務人員看的，他們不可能每個工作包都看，那樣太細，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照財務的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶

偏差分析與趨勢分析

偏差分析是在某個時間點，看目標值和實際表現的差值 趨勢分析，是統計不同時期表現，估計發展趨勢 比如：有個人計劃今天吃10個包子，結果吃了12個 偏差分析，表明 多吃了2個

如果要作趨勢分析，就需要統計他昨天、前天、大前天吃的數

比如 大前天 8個，前天 9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長 只看今天吃了12個是不能分析趨勢的 子網絡

子網，就是說如果某個項目有很多類此重復工作，可以把這些重復的劃一個小網絡圖，然后再大的網絡圖中反復引用小網絡圖，小網絡圖就是子網

項目工作說明書和項目范圍說明書有什么區別？

項目工作說明書：如果時內部項目，由項目發起人提供，如果時外部項目，屬招標文件，包括的內容是最終提交的產品具備的特征。

項目范圍說明書：詳細底說明了項目的可交付成果和為止必須開展的工作。包括項目目標、產品范圍說明、項目邊界、驗收準則等。工作說明書是制定項目范圍說明書的依據。

風險登記冊和風險管理計劃是什么關系? 他們的主要作用區別在哪里? 風險登記冊記錄有哪些風險；風險管理計劃是寫如何管理項目風險。先有風險管理計劃，來自風險管理規劃；后有，風險登記冊來自風險識別 風險管理計劃不包含風險應對的內容；風險具體應對策略在登記冊里面。

項目階段,項目生命周期,過程組和WBS的關系

項目階段是項目生命期的組成部分，童年、少年、青年、中年、老年這些是階段連起來就是人的生命期。

過程組是根據過程（活動）目的劃分的，啟動、規劃、執行、監控、收尾五個過程組，就是五種不同類型的管理活動的集合。PMBOK2004版提到44個過程。

項目階段是根據項目技術成果、技術活動劃分的，過程組是管理活動，兩者關系是：每個階段都需要執行5個過程組。

WBS 就是個圖，把項目的成果列出來，分清邏輯關系、幫助確定項目范圍；一般劃分WBS 是根據成果來劃分的，不過對于歷時比較長的項目，通常WBS第一層是階段名稱，然后在第一層下面再按成果劃分。

產品核實和范圍核實如何區分？

產品核實確保所有工作均正確而又滿意的完成了；范圍核實是對成果進行驗收；

產品核實，是我們和供應商進行，和我們的客戶無關；范圍核實是項目發起人、我們的客戶對我們進行，和我們的供應商無關

產品核實做幾次？是合同收尾有關的，只要合同收尾就作產品核實，具體執行次數看有幾個供應商；范圍核實，項目每個階段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、職責分配矩陣

WBS 是工作分解結構，下面都是工作包，都是成果，不包括具體人員、具體資源信息； OBS 是組織分解結構，里面是部門、單位或團隊, 不包括具體工作內容、工作職責，工作職責通常在職責說明書里面；

RBS 是資源分解結構，包括人的信息，因為人也是資源，不過不包括工作內容和所屬部門。職責分配矩陣，是把WBS和OBS結合起來，顯示工作包和團隊成員之間的關系。

第五篇：PMP學習心得

PMP考試心得

三個月緊張而富挑戰的PMP備考結束了，PMP考試也是一個理順項目管理思路的過程，在知識點，尤其是職業道德的理解上要以PMP思路對待，重要的是理解PMI的概念和思想。同時也將如何進行項目管理的水平又提升到一個新的高度，發現了諸多平時工作中存在的問題，也對今后起到了指導與改正的作用，真正是受益匪淺。

1.學到的知識總結

PMBOK這個知識體系指南把項目管理劃分為9個知識領域，即：范圍管理，時間管理，成本管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風險管理和綜合管理。

? 范圍管理強調的是對目標的定義和方向控制能力，以目標為導向。? 時間管理把項目相關的資源——材料、人員、設備等連在一起轉動，時刻監督其中所有因素的變化，尤其是關鍵任務的趕工與跟進。

? 成本管理要求合理估算和預算成本，并監控項目狀態，完成項目目標。? 質量管理說明了預防勝于檢查，項目質量是設計、預防、規劃和建造

出來的。

? 人力資源管理和溝通管理部分包含相關項目團隊領導者應有的知識和

管理方法，這個意義很大一部在于對干系人和團隊成員的組織協調能力。

? 采購管理需要談判的技能和必要的法律知識。

? 風險管理通過事先規劃，采用積極或消極的應對方式提高項目成功率，同時做事要留有余量，也從風險里發現機會。

? 綜合管理應用于項目各過程的相互作用，具有創造性和依賴性，并無

統一的方法，取決于項目經理的知識、技能和個人特質。

2.PMP工作中的應用

而拿到PMP證書，就像是機會之門的有效敲門磚。PMP證書證明我們具備了正確的項目管理意識和操作技能；證明我們能做正確的事，并按正確的流程做事；證明了我們能用正確的思維做正確判斷的能力。這在我們這樣的中大型的公司注重能力和政治的現實氛圍里，尤為重要。在項目管理中，PMP證書賦予了我們一個美麗的外表，但如何能在實際工作崗 位上用到它，淋漓盡致地發揮其價值呢？在擁有認證的基礎上在我們的業務管理工作中不斷實踐、應用和改善，這才是學習項目管理的精髓：

首先，項目管理知識具有廣泛的普遍適用性，它的基本理論不會過時，適用于絕大多數領域的工作。在現實復雜的工作環境中，學會洞察管理層的管理思維、做事風格和作業流程，了解業務相關利益者的需求，并能平衡這些需求，通過規劃、實施和控制把事情與工作做好。

在我具體的業務管理、業務開發和IT信息化工作中，項目管理無所不在。做為一個PMP，需要運用在證書培訓中學到的思想方法來在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對具體涉及的工作進行有效地管理，擬定計劃方案去解決問題，更有計劃條理，更高效地去完成一件事，幫助我們真正改善業務管理質量。例如在業務開發工作中，對產品的相關工作可以采用多種WBS的分解方式進行：按產品或項目的功能分解、按照項目的各個目標分解、按照產品的實施過程分解等。

其次，PMP偏重于實踐，相對與項目來說，項目經理是一個兼顧規劃者和執行者的角色，不但要注重于目標，更要注重于怎樣帶領團隊使目標實現，這個意義很大一部在于對人的組織協調能力，需要的不僅僅是書本

知識，經驗和實踐的歷練相當重要。

3.具體的工作計劃

——業務管理

明確業務管理部門及人員的分工與職責，形成市場工作說明書。

規范及細化業務管理流程，并按照項目管理的方法進行監控、總

結并改進流程。

——IT信息化

? 團隊建設方面：

確定計劃及目標，提高人員的交叉培訓的質量，重點提高團隊

人員的項目管理和合同管理知識。以老帶新，進行團隊梯隊建設。

在人員流動頻繁的現狀下，加強人員之間的信任與認同感，增

進團隊協作。

? 項目建設管理方面：

以PMP的知識完善項目從項目的投資決策開始到項目結束的全

過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目管理內容包括范圍，成本，質量，人力資源，溝通風險，采購，集成等方面的管理。

項目管理需要的是我們的綜合管理能力，除了基礎知識，很多時候依賴于我們的特質和經驗。無論善于挑戰還是善于忍氣吞聲，都可能成為我們的特色標簽，但不管是什么，我們必須學會怎樣去發現、表現、應用和控制它。資源永遠都是有限的或者說是短缺的，但這正是我們可以體現價值的地方。