第一篇：華為：企業文化不是簡單的復制

華為：企業文化不是簡單的復制

“市場競爭越來越激烈，企業想要獲得生存與發展，需要企業文化作支撐。而如何打造適合自己的企業文化，是值得我們共同思考的問題。”

【關鍵詞】華為企業文化 “狼性”文化

如何打造具有“狼性”的企業文化，在市場競爭越來越激烈的情況下，企業要想發展，最基本的就是要懂得適者生存的法則，而“狼性”的生存法則好象很適應現代市場經濟。“狼性文化”真的能適應每一個企業嗎？企業文化是一個漫長復雜的系統工程，要適合自己企業的實際情況，在人家企業成功的經驗，在自己的企業不一定有效。

最先提出“狼性文化”的是華為的任正非，軍人出身的任正非開創了兵法治商的新型管理模式，也造就了任正非中國狼性企業家的美譽。每一個企業的發展模式都是有他的獨到之處，“狼性法則”也是華為在關鍵時刻所倡導的，任正非并非一味鼓勵將所謂的“叢林法則”引入職場生存規范，而是以長遠的眼光，希望遏制任何員工在轉型期出現浮躁和膨脹的惡性心態。任正非所倡導的是；“良性競爭，勝者為王”。

華為有十六萬員工，年收入兩千個億，如何讓十多萬員工激情工作，這樣的凝聚力，遠遠不是一個“狼性法則”就能做到的。中國只有一個華為，世界也只有一個華為，而中國的企業大都屬于中小型企業，像“華為、海爾、聯想、格力”等等知名公司的企業文化，你只能借鑒，不一定能學得來。比如每年到海爾參觀的企業家成千上萬，又有幾家能學得到他們的管理模式呢？

真正的企業文化，是不公開說的。

舉一個例子：有一位政府官員，在會上作報告，大力提倡見義勇為，激情澎湃，下面的聽眾也是熱血沸騰。回到家里，卻教育自己的孩子：“在社會上你跟我不要多管閑事，多管閑事就會吃虧。”如果你是一位父親，或者你是一位孩子，你怎么來評價？我想這位官員當他以官員的身份時，他講的很正義，而他以父親的身份時，卻講的是大實話，他希望自己的孩子平安，你能說他有錯嗎？難道這不是人之常情嗎？

其實，凡是私底下說的，凡是實話，才是真正的文化，才具有無窮的生命力。打造企業文化是一個漫長的過程，而且是一個非常艱巨的過程，我們做人力資源的管理者，一定要有超強的心理素質。

什么是企業文化？其本質，就是一個企業員工做事的方式，是在長期的發展過程中慢慢形成的共同認可的理念、精神、作風和制度規范、習慣等。

李云龍在一次突圍中得知張大彪被敵人包圍還沒沖出來時，率領部下返回救人，他說獨立團從沒有丟下一個弟兄的習慣，為什么李云龍不管是帶新一團還是獨立團，總能在短期內就打造出超強的戰斗力，這與他的個人性格是分不開的。

企業也是一樣，老板是什么性格，就能帶出類似風格的團隊，如果你學習、研究知名企業的文化，你首先得研究這家企業老板的性格。

以任正非為例，他說過：“華為只需要把利潤保持在一個合理的尺度。”而絕大多數的老板是不可能認同這句話的，追求企業的最大利潤率，這是天下所有老板共同的追求。

HR們所做的工作，其中包括企業文化的打造，你得根據老板的性格來確定基本的思路，否則，你的方案是很難行得通的，你的理想永遠只能停留在紙上或電腦里。

在我們當地有一家企業，他們的“勞模文化”很有特色，如果一個員工連續五年被評為勞模，那將被授予“終身勞模”榮譽稱號，并享受勞模特殊津貼。市政府曾組織企業聽取他們的經驗介紹，后來我向他們學習，也搞勞模評選，結果春節過后，那些沒有被評選為勞模的老員工就鼓動一幫人都不來報到，老板后來就再也不準提評勞模了。

很多企業都有評選先進的傳統，有時候，精神嘉獎比物質獎勵更能提高員工的積極性，但也有的企業卻從不搞勞模之類的評選，海爾就是一個例子，海爾年終從不評先進，他們認為評先進永遠評不出好東西。

有人說，企業文化其實就是老板文化，以前我并不認同這句話，但實踐證明，每個企業的文化大部份都受老板的影響。格力的董明珠、海爾的張瑞敏、華為的任正非、德勝的聶圣哲，你只要聽他們演講或讀他們的講話，那就是他們企業的風格。

華為也有過十分艱難的時候，四處碰壁、人心渙散，這時候任正非說：“我們一定能渡過難關，我們要做燎原的星火，華為一定能三分天下！”任正非是毛澤東的崇拜者，關鍵的時候，任正非總能以其卓越的企業家智慧為華為指明方向。

中國企業的未來，需要越來越多的像任正非這樣的企業家，我們人力資源管理者，要努力學習他們經營企業的戰略，研究他們的管理智慧，企業要打造“狼性文化”，應從如下幾方面入手：

一、優勝劣汰、適者生存

商場如戰場，市場競爭是殘酷的，市場競爭的游戲規則就是“優勝劣汰、適者生存”。在市場競爭中除了這一條游戲規則，其他都是沒用的。在員工中要深入持久的宣傳這一理念，全體人員都要有危機意識，要把市場規則引入企業管理中，絕對不能干好干壞一個樣，特別是管理人員，沒有業績就是不作為，過去那種“沒有功勞也有苦勞”的觀念已經不適應現代社會了。

二、面對浪費、心狠手辣

企業里隨處可見浪費的現象，浪費不光是指支出、成本和費用，無效的勞動、混時間、磨洋工、效率不高的會議等等，都是浪費。企業家或老板對普通職員要和氣，但管理干部一定要心鐵面黑，一定要有殺氣，沒有殺氣的主管，是無法控制成本的。“慈不掌兵、義不養財”這話非常適合企業的。

其實，我是一個很心善的人，但在企業做管理，很多時候你必須隱藏自己軟的一面，對員工最大的愛就是“嚴格”。前幾年，老板總覺得干部很辛苦，吃點喝點算不了啥，結果導致每年的招待費用大得驚人，而且把廠風也吃壞了，有些員工不能用公款吃，班組之間AA制總可以吧，因為吃飯喝酒引發的安全事故和其他糾紛層出不窮。我極力倡導員工之間的關系正常化，聚餐要有個度，不能毫無節制。雖然很多人不理解，從內心抵制，但這幾年來，原來隨便找個理由就可以大吃大喝的現象基本杜絕了。

三、愛憎分明、寬厚善待

在管理實踐中，對違章行為一定要愛憎分明，要狠，不能手軟，要培養干部員工的“狼性”，對待浪費和安全隱患要象狼一樣團結，自覺去抵制。但同時，也要培養干部員工的慈祥仁義，要時刻關注員工的精神狀態，完全“狼性”也是不行的。決定員工的精神狀態的因素有很多，有些來自于工作的壓力，有些來自于家庭的煩惱等多方面，作為人力資源管理者，一定要了解員工的思想動態，要用寬厚的心態善待每一個人，尊重每一個人，讓員工感受到一種溫暖。

四、經營人心、感恩回饋

打造“狼性”文化，不要誤解了狼是一種殘暴的動物，狼是懂得感恩的。我記得有一個故事，大意是這樣的：幾個探險隊員和一個向導在野外探險時，越野車陷進雪坑里了，當他們準備下去推車時，發現一群狼圍了上來，向導趕緊讓隊員們把車上所有吃的東西扔下去，向導不管隊員們怎么心疼那些美味食物，命令他們全部扔光。群狼們吃飽了散開，不久又回來了，當隊員們驚恐不安的時候，那些狼到林子里叼來一些樹枝墊在輪胎下面，然后所有的狼都在車尾拼命推車，司機趕緊開動汽車，當他們走遠了往后看時，那些狼還在原地目送著他們離去。

狼都懂得感恩，更何況人類。所以，企業家們和人力資源管理者們，不管你打造什么文化，都要把經營人心放在首位，得人心者得天下，大到國家，小到企業，都是一樣的。

用企業文化的語言來講，就是企業要有愿景，用通俗的話來講，就是要讓員工有盼頭、有賺頭和有想頭。

有盼頭就是員工的職業規劃，他能否在企業得到提升和進步，幾年或十年以后，他的未來是個什么樣子，員工能否和企業一起進步，如果不能，他怎么能安心做事呢？

有賺頭就是除了基本的養家糊口外，能不能和企業共享紅利，這對很多老板來說都是一個考驗。如果不能，企業文化做得再好都是一句空話。俗話說：“老板吃肉、員工喝湯”，如果你老板發財了，員工連湯都沒得喝，誰還跟著你干？我們不要只學華為的“狼性文化”，老板們還得象任正非學習，讓員工和企業共生和諧。

有念頭就是讓員工們有回憶，對企業有感情，上面講了狼都能依依不舍，更何況人是有豐富感情的。HR們一定要說服老板，在經營人心上面要舍得投入，企業文化建設不是空口說白話的，需要真金白銀去投資，要讓每一個員工對企業有感情，有舊情，企業你得先付出人情，如果員工一點念頭都沒有了，和企業只有金錢關系，這樣的企業，是很難長久的。

案例點評

企業文化作為一個企業的軟實力，它仿佛那只“看不見的手”，往小了說，它潛移默化地影響著一個員工的思考方式、做事態度、行為習慣等，往大了說，它直接或間接地決定著企業的發展。因此，現在有越來越多的企業開始重視企業文化建設問題，不再將其視為可有可無的東西。然而，企業文化并不是提出幾句口號或是復制行業里標桿企業的企業文化那么簡單。企業文化建設可以借鑒別人的成功經驗，但更重要的是要結合企業自身的實際情況，找到適合自己的企業文化并付諸實踐。華恒智信專家結合多年的實踐經驗，就如何建設好企業文化的問題提出三個關鍵點。

一、老板個人品質。不得不承認，大多數企業的企業文化很大程度上就是老板文化，由老板的性格、做事風格等方面決定。因此，老板作為企業文化的創造者應該注重養成良好的個人品質，這對形成一個好的企業文化是非常有利的。例如，老板應該有一個開放、包容的心態，虛心聽取別人的意見和建議等。當然，不同的老板有不同的性格和做事風格，不同的企業也就有不同的企業文化，但共同的一點就是老板應該有良好的個人品質，不斷學習進步，才能為企業創造一個好的文化氛圍。

二、誠待員工。企業文化的一大重要作用就是留住人心，增強企業的凝聚力。而員工是企業經營目標的踐行者，是企業的一大主體。因此，一個好的企業文化里應該真誠地對待每一位員工。這又分為三個方面。第一，應該關心員工的職業發展。每一個員工都希望在企業里能夠有一個良好的發展前途，也非常希望企業能夠真正地關心他們的個人前途，并給予他們一個公平透明的晉升環境。因此，企業應該幫助員工進行職業規劃并提供必要的支持。第二，獎罰分明，讓員工勞有所得。員工為企業貢獻自己，企業也應該看得見員工的努力，給予他應得的報酬以及其他形式的激勵。第三，注重員工個人潛能的開發。企業應該注重對員工的培養，通過培訓、輪崗等方式，加深員工對自身的認識，提高員工的工作能力。在這樣的過程中，員工逐漸發現了自己真正喜歡和適合的崗位或領域，并且在企業的培訓下日益得到提高，獲得成長，達到一專多能。這樣一來，員工就能在企業中找到歸屬感、成就感，也會感謝企業的栽培，不會輕易離開。

三、落實到制度。再好的企業文化也需要落地才能產生實際價值，而落地的方式就是用制度來保障。舉例來說，阿里巴巴的企業文化核心之一是“開放”，體現在一些相關的制度上，例如它的轉崗制度規定只要接收方同意，不用獲得主管同意就可以轉換工作，這就很好地體現了“開放”的企業文化。

第二篇：華為企業文化

華為企業文化

品牌承諾與品牌特質

我們持久的品牌承諾

豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。

我們的品牌特質

以客戶為中心

我們堅持以客戶為先，深刻理解客戶需求并積極匹配客戶戰略，主動承擔責任，不斷提升客戶體驗和滿意度，成就客戶，實現與客戶的長期合作與共贏。

奮斗進取

我們積極進取、集體奮斗、高效執行，以批判思維持續改進和完善，富于激情地實踐對客戶的承諾，全力以赴致力于客戶的成功。

創新

我們洞察和把握行業趨勢，圍繞客戶需求持續創新，構筑起強大的技術實力，以領先的產品和服務為客戶持續創造價值。

全球化

我們在全球范圍內進行本地化的運作和經營，積極融入當地社區和文化，發展當地人才和商業合作伙伴，為當地客戶提供最佳的產品與服務。

開放合作

我們用心聆聽內外部建議，主動分享知識和觀點，通過廣泛合作，構建和諧的產業環境，與整個產業和利益相關人共同創造和分享價值。

值得信賴

我們信守對客戶、合作伙伴和社會的承諾，尊重公平公正的商業行為準則，保障網絡穩定安全運行，積極承擔企業社會責任，贏得客戶和公眾的信賴。

我們的價值主張

為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的“智能的信息管道”，持續為客戶和全社會創造價值。基于這些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

無處不在的寬帶

從筆記本電腦、智能手機、智能Pad，到未來不斷涌現的各種創新設備，終端將逐步多樣化。人們將越來越渴望能在任意時間、任意地點使用任何設備連接到網絡，可靠性和安全性已成為人們的基本訴求。面對即將到來的數字洪水，網絡需要變得更寬、更智能，以保障流暢的多媒體交互，提供更好的服務和應用。

華為致力于提升網絡容量、增強網絡使能、優化網絡管理；在新架構(SoftCOM)、Single平臺和新技術等方面持續創新，向客戶提供技術領先、平滑演進的產品和解決方案，幫助客戶建設精簡高效的基礎網絡，使人們享受到無處不在的寬帶。

敏捷創新

展望未來，ICT仍處于快速發展階段，移動性、云計算、大數據和社區化等新趨勢，正在引領行業開創新的格局；世界正在發生深刻的數字化變革，物聯網、電子商務和數字媒體等正在促進傳統產業的升級和重構。

各行各業需要強大的信息分析能力，快速洞察商機，并不斷提高組織協同，更快更好地將新產品、新業務推向市場。

華為提供基于云計算的數據中心基礎設施解決方案，幫助客戶提升存儲、計算資源的使用效率；提供統一通信、移動辦公等解決方案，幫助客戶提升工作效率，降低運營成本，從而實現卓越運營，持續進行商業創新和業務創新。

極致體驗

為了能更好地學習、工作、娛樂和生活，人們期望簡單易用、零等待、貼近真實的業務體驗。華為將加大在視頻、音頻、觸控、圖像處理和情感體驗算法等領域的研究，推廣UCD(User Centric Design)，向用戶提供協同、一致的跨屏體驗；提供高質量、易于維護的產品和人性化的BSS/OSS系統；打造客戶可視的供應鏈，實現友好、便捷的交易交付流程。

華為把創新的科技帶給世界各地的人們，促進人們自由地溝通分享與情感交流，感受技術進步的喜悅，暢享極致體驗。

公司治理公司治理架構

公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。

監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。

公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責審計財務報告，根據會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發表審計意見。

第三篇：華為企業文化

塑造“狼性”與“做實”企業文化

21年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業要發展就是需要有點狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言止的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。企業是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業輝煌。

在與獅子的戰斗中，狼群有著可怕的生存能力，強烈地渴望勝利，執著地追求目標，使用任何可以利用的方法，發動瘋狂的攻擊，以不惜代價集體作戰的方式，把獅子弄得精疲力盡。華為在跨國公司占盡優勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的欲望，更執著地追求發展，采用市場中盡可能有效的戰術，常常以集體戰的發展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。

三一使命 品質改變世界企業精神 自強不息 產業報國

核心價值觀 先做人 后做事 三一作風 疾慢如仇 追求卓越

企業倫理 公正信實 心存感激

三一信條

人類因夢想而偉大 金錢只有誘惑力，事業才有凝聚力

竭盡全力，實現三一；依托三一，實現自我

第四篇：華為 企業文化

核心文化的成功典范

—華為：生生不息的原動力

目錄

一、企業文化及企業文化建設..............2

二、華為簡介及其發展歷程...........2

（一）華為簡介：...............2

（二）發展歷程...................3

三、華為的核心文化................3

（一）華為核心文化體現..........3

（二）華為基本法...............4

（三）1、華為的價值觀............4

（三）2、華為的社會使命...............4

（三）3、華為的宗旨和愿景...........4

四、華為文化對自身的影響...........4

（一）產品服務：...............4

（二）數據通信認證...........5

（三）、管理體系.................5

五、啟示................6

一、企業文化及企業文化建設

企業文化指一個企業或組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是一個企業或組織對成長環境、能力、經驗的歸納與整合，是一個企業或組織在長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、企業價值觀、企業精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規范和行為方式，是企業適應變化環境的能力和讓這種能力延續發展的能力。

企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程。突出在“建”字上，是基于策劃學、傳播學的，認為企業文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化。

二、華為簡介及其發展歷程

（一）華為簡介：

華為成立于1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000余人，其中研究開發人員1200余人。

華為是全球領先的電信解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了無線通信、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

（二）發展歷程

1988創立于深圳

1989自主開發PBX

1994推出C&C08數字程控交換機

1998數字微蜂窩服務器控制交換機獲專利

2000 在美國硅谷和達拉斯設立開發中心

2004 與西門子成立合資企業，對中國市場開發移動通信技術

2008 被評為全球十大最有影響力的公司

2010 首次進入世界500強

近期，華為又接近獲準在2012年奧運會舉辦前，為倫敦地鐵提供移動電話網絡。

三、華為的核心文化

華為不僅在企業經營領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

（一）華為核心文化體現

華為自成立之日起，企業文化就貫穿于企業運營的各個方面。在海外擴張的初期, 華為依靠艱苦卓絕的“床墊文化”, 以普遍低于國際競爭對手25%的報價、獨特的研發能力以及設備供應優勢, 迅速占領國際市場。成為世界最大的通訊企業。當華為成為行業領頭羊時，任正非順應企業的發展戰略和競爭環境，先后提出加班文化、狼性文

化和危機文化。華為的這三個文化成為支撐迅速發展的中流砥柱。

（二）華為基本法

在企業激烈的競爭環境中，華為迅速調整戰略，提出了客戶需求是華為發展的原動力、誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶、積極進取，勇于開拓，堅持開放與創新、堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報、能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救六項生存法則。

（三）1、華為的價值觀

在接觸了華為的企業文化之后，讓我們一起去探索華為文化最內涵的東西。成為世界級領先企業、員工是最大的財富、利益共同體、發展核心技術體系共同構成的華為的核心價值觀。

（三）2、華為的社會使命

使命是公司存在的原因，是公司事業的價值取向和事業定位。華為提出在企業發展過程中應履行社會所賦予企業的社會使命、產品使命、和經濟使命。

（三）3、華為的宗旨和愿景

華為的戰略、計劃和工作安排的確定都應該遵循企業的宗旨和愿景。

四、華為文化對自身的影響

（一）產品服務：

1、業務領域：華為產品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案。

目前，華為 產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2、經營業績：2009年華為實現合同銷售額302億美元，同比增長30%，其中超過2/3的銷售額來自國際市場。2010年華為實現合同銷售額340億美元，2011年預期實現銷售額400億美元。

3、全球運營：華為實施全球化經營的戰略。產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。經過10多年的努力，華為已經初步成長為一個全球化公司。目前，在海外設立了22個地區部，100多個分支機構。

4、研究開發：華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、，以及中國的深圳、上海、北京等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。

5、標準與專利：2009年12月底，華為加入123個標準組織并擔任148個職位，累計申請專利42,543件。

（二）數據通信認證

依托于華為雄厚的技術實力和華為大學專業的培訓體系，華為數據通信認證集合了不同客戶對數據通信網絡不同層次的需求，為客戶提供實戰性、專業化的網絡技術認證。

（三）、管理體系

與友商在技術、產品和市場等方面多領域多層面的合作，以互相依存，共同抗御風險。

在管理方面，從1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG

等世界一流管理咨詢公司合作，引進了集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）等流程，并在人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行了深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。而在技術方面，與世界一流公司（如Intel、HP等）進行合作和建立聯合實驗室。

五、啟示

華為的企業文化在界稱之為“狼文化”,越來越多的企業希望通過華為在文化管理中蘊含的無形的力量來為自己企業今后的發展尋求一定的啟示。

一個民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個企業需要有世界性的戰略眼光才能奮發圖強。

——華為總裁：任正非

第五篇：淺談華為企業文化

淺談華為企業文化

摘要： 企業文化近年來在中國得到了很大的發展，企業本身也認識到了企業文化對于一個企業可持續發展的長遠意義。但是目前中國企業文化大多是處于“看起來很美，說起來很甜，做起來很難”的現狀。三流企業競爭靠產品，二流企業競爭靠服務，一流企業競爭靠文化。1998年3月23日，華為公司正式確立了《基本法》，承諾“將永不進入信息服務業”的同時寫到“華為的追求是電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級的領先企業。”《基本法》是華為企業文化的精髓，是核心價值觀。十年來，華為企業文化對華為的經營業績起到了極大地促進作用。2009年，華為成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業。華為企業文化中存在的問題也引起了人們的反思。

關鍵詞：華為 企業文化 《基本法》 核心價值觀 狼性

企業文化是一種無形資產，而且是最重要的無形資產，企業文化更是一種長期投資。是否能夠從投資中獲得巨大回報，則要看企業文化運用是否得當。通用電氣前任CEO杰克·韋爾奇認為，企業成功最重要的是企業文化。他說，企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。海爾CEO張瑞敏對企業文化也有一段精辟的論述：“企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容是價值觀。有什么樣的價值觀，就有什么樣的制度文化和規章制度，這又保障了制度文化的不斷增長。”

華為《基本法》中添加了“文化”命題，華為總裁任正非比喻到“文化是為華為的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。華為精心培育自己的企業文化，并不斷總結提升，使華為的企業文化成為華為凝聚力的源泉。關于文化，《基本法》中這樣寫道“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可依據的自然資源惟有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。”華為人正是在這樣文化的熏染下，在激烈的通訊行業中掘到了源源不斷的財富。

華為是一個創造奇跡的企業，自1988年創立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通訊行業領頭羊。在2010年美國《財富》雜志公布的全球500強排行榜中，華為首次上榜，排名第397位。思科系統公司CEO錢伯斯感嘆：“華為是思科最大的對手。”華為人秉承著華為獨特的企業文化，像狼群一樣正在以瘋狂的擴張姿態在全球市場縱橫捭闔。

一、華為《基本法》的確立

公元1998年3月23日，華為公司《基本法》誕生了。在承諾“將永不進入信息服務業”的同時《基本法》寫道：“華為的追求是電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級的領先企業。”為了達成這一目標，華為人進行了堅持不懈的努力。

基本法是對管理中兩難命題的尺度界定，是華為企業文化的精髓，是核心價值觀。《基本法》詳盡的描述了如下問題： 1． 公司的基本宗旨 2． 基本經營政策 3． 基本組織政策 4． 基本人力資源政策 5． 基本控制政策 6． 接班人與基本法修改

華為的領導者敏銳地發現并總結了公司在發展經營中的問題。華為公司用基本法的形式，將華為發展、成長過程中的教訓和經驗、成功和失敗加以歸納、總結和概括，并吸取和借鑒業界最佳的思想和方法，成為華為公司進一步前進的理論指導。1995年華為公司發起了“華為興亡，我的責任”的文化大討論，形成了“企業文化是企業的核心價值觀，是企業的精髓”這一理念。這一年華為取得了輝煌的成就，但華為人居安思危，開始籌劃第二次創業。第一次創業，靠的是企業家抓住一起機會和資源奮力前進。第二次創業，則要“把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向華為的正確發展。”1996年，市場部正職全體辭職，拉開了華為二次創業的序幕，同年《基本法》起草小組成立。接下來的一年中，華為進行了“知識資本論”的討論，最終明確提出“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。”1998年《基本法》正式確立。

《基本法》的確立成功地將領導者的眼界、思維對企業前途命運的思考轉化為實體固定了下來，成為企業員工能夠切實領會的精神主旨。從1995年的大討論到1998年正式確定，三年的時間里華為人的中高層領導和普通員工都參與到了《基本法》確立進程中，這無疑在統一思想、凝聚企業力量上起到了不可估量的作用。作為一個以兩萬多元資金起家的民營企業，到以基本法的形式確立公司發展的系統理念，華為的創舉吸引了國內外的關注，由此形成的品牌效益也頗為可觀。

如今十年的時間已經過去，《基本法》當初所假設的環境和條件已經發生巨大的變化，唯有對《基本法》的理念不斷揚棄，使之適應新的挑戰和機遇，而不是教條化的堅守華為才能有新的發展。任正非也曾說過：“當外部環境發生變化的時候，當新的機遇來臨的時候，誰固守《基本法》的教條，誰就是傻瓜。”

二、華為企業文化的魅力

任正非說過：“一個企業靠錢是吸引不了人的，錢的欲望是無法填滿的”,華為企業文化以其獨特的魅力吸引了大量的優秀人才、穩定了優秀人員隊伍，這也是華為成功的重要因素。

“資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。”這里的文化不僅包含知識、技術、管理、情操??，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

關于華為的企業文化，華為人曾總結為如下幾個特點： 1． 宏偉抱負的牽引原則。

2． 為祖國、民族和個人的雙利益驅動原則。3． 實事求是的科學原則。4． 艱苦奮斗的工作原則。

5． 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的協調、合作原則。6． 互相尊重、平等溝通、權威管理的管理原則。

華為公司總裁任正非是中國最優秀的民營企業家之一，他反復宣傳“華為公司不想滅亡，就一定要有世界領先的概念”這一理念。他指出 “企業發展就是要發展一匹狼。狼有三大特征： 一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗意識。”“狼性文化”貫穿在華為邁向“世界級領先企業”宏偉目標的進程中，華為在世界范圍內不斷擴張像一群野心勃勃的狼。狼是群居動物中最有秩序、紀律和等級觀念的種群，華為就是這樣一個有紀律性、組織性構建的規范化狼群。《基本法》里對華為精神的定義中寫道：“企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。”華為堅持著自身的企業文化精髓，以其獨特的魅力獲得了長遠的發展。創新文化

創新文化不單純包括技術創新，同時還有員工激勵、團隊精神、創新自由等等因素。通信行業的特點之一就是技術更新周期快，要想在技術日新月異的行業中有立足之地就要將創新精神視作一個企業的靈魂。據華為2008人力資源報告顯示，截止到2008年底全球員工共計8750名，其中研發人員37432人（42.78%），市場人員25943（29.65%），管理人員6020（6.88%）生產人員18104（20.69%）。一方面，華為持續每年提取大于銷售收入的15%用于研究開發，繼續把最優秀的人才派往市場與服務前線。建立較優秀的團隊，在印度、美國、瑞典、俄羅斯及中國的北京、上海、南京等地建立了研究所。并且每年吸引源源不斷地來自北京大學、清華大學等重點大學的優秀畢業生加入華為的隊伍中。另一方面，華為也尤為重視企業的管理創新，提出了國際接軌的管理目標，同時請來西方顧問在研發、生產、財務、人力資源等方面做長期合作，在華為現有實力的水平上，華為采取的是集中力量各個擊破的創新方式。集中優勢兵力抓住核心內容創新，為確保華為創新成功提供了保障。企業盡一切可能引導客戶和供應商的需求，也為企業自身創新因素的激發提供了必要性。

創新水平的提高也需要不斷學習先進的科學技術理念，華為鼓勵員工通過不同途徑學習以提高自身水平。任正非認為，華為企業作為一個功利性組織，首要責任是要活下去，而要想在競爭日趨激烈的IT業長盛不衰，“沒有太懶的羊、太胖的羊的拖累是首要條件。”一方面華為提倡員工不定期的崗位輪換。這樣既能讓員工尋找到自身的潛力和興趣所在也能激發員工在新工作崗位上的活力。另一方面是重視員工的培訓工作，華為為各類員工涉及的培訓方針針對性強、系統健全（1）新員工培訓系統、（2）管理培訓系統、（3）專業與技術培訓系統、（4）營銷培訓系統。

團隊文化

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為團隊文化的表現。任正非在《致新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化黏合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺的，你的聰明才智方能更好發揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失在華為進步的機會。”華為不主張個人英雄主義，而是提倡想狼群一樣團隊作戰。

在華為核心價值觀的指引下，華為人團結在一起為了實現目標進行了長期堅持不懈的努力。

“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”，這句話是華為人的真實寫照。為了實現營銷上的突破拿到訂單，華為人可以徹夜不眠商討方案，累了就拿出隨時準備好的睡袋在辦公室休息。華為采取的矩陣式管理模式要求各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。華為內部規定從簽合同到實際供貨必須在四天的時間內完成，華為銷售人員在相互配合方面的合作效率著實讓客戶吃驚。海爾集團總裁張瑞敏說，狼在戰斗中堅持團隊精神，協同作戰為了勝利不惜犧牲或粉身碎骨，以身殉職。在商戰中這類對手是最令人恐懼的，也是最有殺傷力的。

三、華為企業文化存在的問題

華為企業堅持的“狼性文化”讓華為這匹土狼在二十二年的時間里縱橫馳騁獲得了極大的發展，如今距離華為《基本法》的創立已有十二年的時間，華為企業文化的弊端也不斷暴露，接連發生的員工跳樓事件更是將華為推到了風口浪尖。新的時代背景下只有不斷反思改進才能披荊斬棘繼續拓寬發展空間。

軍人出身的任正非作為華為的頭狼以其雷厲風行的性格和軍事化的管理手段，塑造了華為獨特的企業文化。在任正非的多次講話中，他都強調華為公司作為一個功利組織，最大的目的就是在激烈的競爭中生存和營利，選擇各種手段以達到生存的目的。他個人身上生存的危機感和焦慮感賦予到了華為企業文化身上，長時間的積累就會帶來嚴重的負面影響。“床墊文化”和“睡袋文化”是華為的典型企業文化之一，華為員工的辦公桌下面都有一個床墊，不分晝夜地加班總有困倦的時候，實在不行了就拿出床墊，在上面躺一躺，待精神恢復了，又繼續干活。在企業發展水平低的初級階段，這種艱苦奮斗的精神的確激勵了員工為了華為更好的明天而不斷進取的精神，如今華為發展到了一個更高的平臺，高負荷的工作不斷加大員工的壓力，最大程度的壓榨員工的智慧和汗水帶來了很大的負面影響。嚴苛的軍事化管理是否還適應華為現今的發展是華為所必須面臨的問題。

任正非是華為的頭狼，他的講話、思想體現在華為運行的方方面面，他是華為的精神領袖是華為意志力的體現。如果有一天，這座精神領袖轟然崩塌，是否有足夠強大的繼任者更夠繼續帶領華為邁步向前也是必須思考的問題。軍人的風范使得任正非樹立了品德行為的典范，他是華為這座大船的掌舵人，企業要想有常青樹的發展就要有優秀的舵手領航。如何培養新的舵手，接班人的問題擺到了華為面前。

在1998年，華為《基本法》最終確定的時候，華為承諾“將永不進入信息服務業”。這種“把雞蛋放到一個籃子里”想法在創業初期能夠保證企業極大地調動人力、物力和財力，實現重點突破，以達到搶先進入市場、初期壟斷利潤、增強企業競爭力的作用。如今高新技術的不斷發展，華為當初的承諾已經成了一種束縛自身發展的枷鎖。相反，中興通訊的發展則給華為帶來了很大的競爭威脅。《基本法》中宣稱的壓強原則是否該有了某種變動？

無處不在的服從文化和對新員工的“文化洗腦”真的還有必要嗎。“毛澤東思想”的運用和群眾運動的發起一直是華為文化中的一部分也是任正非個人思想在華為身上深深的烙印。下級對上級命令的絕對服從和通過“文化洗腦”達到文化統一很大程度上是對員工個性的打壓和抑制，以科技和管理創新為重的通訊行業繼續這種培訓模式是不是會固步自封？適當的放權，為員工提供自由平等的工作生活環境，最重要的是以人為本從員工的角度思考才是適當的選擇。

任何企業文化都不是一成不變的，如今的華為也已經意識到了自身發展的種種問題正在采取措施改變發展過程中積累的頑疾，試圖擺脫狼文化，走上新的發展道路。未來的華為是否能夠在各種文化沖突中重生，我們拭目以待。

參考文獻

戰略案例管理/何志毅主編.— 北京大學出版社，2001.12 狼性管理在華為/王勇德著.— 武漢：武漢大學出版社，2007.1 企業文化建設/王吉鵬著.— 北京：中國發展出版社，2005.5 中國企業集團人力資源管理戰略研究/趙曙明著.南京：南京大學出版社，2003.2