第一篇：阿里巴巴的核心理念、文化與愿景

阿里巴巴的核心理念、文化與愿景

在《基業長青》一書中，作者研究發現，最持久成功的公司的基本特質是他們保存一種“核心理念”，能夠從繁瑣的經營做法和商業謀略中（這些應該應時而變），分離出永恒不變的核心價值觀和經久不衰的使命（這兩者應該永遠不變）。核心價值觀是組織長盛不衰的根本信條，使命是組織在賺錢之外存在的根本原因。除了核心理念外，這類公司還會定義“未來前景”，即要達到什么樣目標及創造出什么。

本 文即以上述理論為框架，對于阿里巴巴公司的核心理念、文化及未來前景做一分析。在中國互聯網界，如果要問哪一家公司最喜歡談論價值觀、使命、前景，那無疑 當屬阿里巴巴；如果要問哪一家公司真正將價值觀、文化貫徹到日常工作，成為全體員工執行不渝的行為信條，無疑也當屬阿里巴巴。在過去的12年中，阿里巴巴 之所以能夠克服重重障礙、飛速成長，與其建立的強悍（甚至強硬）的核心理念、文化具有非常直接的關系。

上 圖是阿里巴巴所一貫強調的核心價值觀、使命以及未來前景，他們直接作用的對象都是內部人（員工），起著引導激勵作用。《基業長青》作者指出“讓你與眾不同 的不是你的信仰，而是你相信的程度”，由于兩家公司完全可能具有一樣的價值觀、使命，所以理念的真實性和公司持續一貫符合理念的程度要比理念的內容重要。因此下文分析阿里巴巴核心理念、未來前景時，重心并不擱在具體內容（各條各款）的解讀上，而放在阿里巴巴如何將這些理念與前景作為企業DNA，注入每一個 “阿里人”的身體中。

正如所有高瞻遠矚的公司在宣布倡導一種理念同時，會采取很多步驟將之徹底貫徹組織上下一樣，阿里巴巴在成長壯大過程中也不斷對員工進行核心理念及使命的灌輸，其核心要點（或技巧）包括建立教派般的文化（教派在此僅為描述性說法，不含貶義）、擁有威權型領袖、采用（中國特色）運動式管理、嚴格層級性劃分、描繪生動的使命與前景。“阿里鐵軍”由此打造而出，這支鐵軍擁有統一的信念與意志，信念與意志隨后轉化為強大的執行力與戰斗力。因此要分析阿里巴巴核心競爭力，如果不涉及阿里巴巴核心價值觀、前景與使命，當屬非常大的欠缺。以下具體來看： 1.教派般的文化 高 瞻遠矚的公司通常會圍繞核心理念創造一種幾乎像教派一樣的環境，特點表現在四大方面：熱烈擁護理念、灌輸信仰、嚴密契合、與眾不同。2007年7月，馬云 在湖畔學院面對學員講話“很多人剛進入阿里巴巴，覺得我們的價值觀、使命感，比較虛。但只要馬云在一天，這就是一個天條。我什么東西都可以容忍，但是背叛 共同的目標和價值觀不能容忍”。在阿里巴巴，核心價值觀與使命被奉為不可觸摸的高壓線，圍繞這根高壓線，阿里巴巴通過培訓、選拔考核及處罰三項進行信仰的 灌輸與強化。

阿里巴巴培訓包括新人培訓及后續培訓計劃，新員 工加入阿里巴巴都需要在杭州總部參加全面的入職培訓和團隊建設課程，該課程著重于公司的使命、愿景和價值觀。阿里巴巴也會在定期的培訓、團隊建設訓練和公 司活動中再度強調價值觀與使命。除此之外，阿里巴巴還成立“阿里學院”，成為業內電子商務人才及阿里巴巴內部人才培養的專門場所，馬云為學院特邀講師。總 之在阿里巴巴，如何強調與推崇價值觀都不為過。

（阿里巴巴的六大核心價值觀）

在 阿里巴巴的選拔及考核中，非常特殊的一點即為價值觀考核，價值觀考核甚至占到總體績效考核（KPI）的百分之五十（馬云湖畔三期講話）。具體考核的內容包 括六大核心價值觀（也被稱為“六脈神劍”）——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業，每一項價值觀又分為5個小項，總共30條考核細則。與考 核相對應的是處罰措施，如果員工價值觀考核不及格，會直接牽涉到收入，而如果出現完全違背價值觀的行為，會遭遇嚴厲處罰甚至開除。在阿里巴巴，價值觀考核 不合格但業績表現好的一類員工將被毫不避諱地稱為“野狗”員工（“野狗”一詞出自新世紀周刊的采訪稿《阿里巴巴價值觀保衛戰》）。教 派文化另一特點為通過各種形式（例如集會、慶祝等）強調歸屬感及與眾不同。在2006年6月的管理干部交流上，馬云講話稱“阿里巴巴被獵頭拉出去，然后自 己單獨創業成功的，一個都沒有找到。能干不是因為你，是你的團隊”。2007年7月，馬云在跟“五年陳”（阿里巴巴員工在工作滿5年后會被賜予“五年陳” 稱號，并獲得公司定制戒指）交流中表示“阿里巴巴是一個團隊，有你很好；沒有這個團隊，你很不好??加入對手這種人阿里巴巴永遠不歡迎”。通過不斷強調團 隊合作及歸屬感的，阿里巴巴用價值觀統一員工思想，統一思想則產生合力。

有人會問：教派一樣的文化會不會產生集體思考停滯、創造力萎縮、扼殺人才等危害？答案是肯定的，但是可以用相關措施來平衡。阿里巴巴教派文化之所以未產生（或明顯產生）教派文化危險，與兩項非常重要平衡措施有關：擁抱變化與放權行事。在 2007年8月湖畔學院講話中，馬云稱阿里巴巴最精髓的東西是“擁抱變化”，“文化有一樣很可怕，一旦形成很難改變，所以我才加了一句話，擁抱變化”。擁 抱變化讓阿里巴巴在擁有教派般文化同時，也能夠進行激烈的變革，不至于墨守“教義”不變。“放權行事”體現在各個子業務擁有非常大的自由度，包括員工作業 也具有自主性，這也是權力控制能達成平衡最為重要一點。馬云在湖畔講話中稱“權力只有下放，下方才有權力。讓每一個人分擔一個權力，每個人都守住，這時候 財真正有權力”。這也可以理解為馬云的管理方式，盡管他早已脫離日常業務運作，但卻永遠是阿里巴巴最核心的掌控者。2.威權型領袖

馬 云是阿里巴巴創始人，阿里巴巴價值觀、文化及使命的塑造者及捍衛者，阿里巴巴“精神教父”。沒有馬云就不會有現在的阿里巴巴，缺少了馬云，阿里巴巴也將不 可想象。在6月初，Web設計師Manu Cornet曾畫下一組美國科技公司組織結構圖，隨后《第一財經周刊》仿照其畫下中國科技公司組織結構圖，其中阿里巴巴如下：

這 幅圖的原型為蘋果組織結構圖，在圖中居于核心地位的是喬布斯。喬布斯是蘋果的內在核心，馬云則是阿里巴巴的內在核心，他們兩人都是公司內魅力型領袖，也是 公司戰略的直接制定著，其他人則圍繞這個核心運作。在杭州師范學院的講話中，馬云曾演講到“我馬云不會寫程序，至今為止還搞不懂管理，也不懂財務，我唯一 做的工作就是講講話。I do the talk，they do the work”。當然馬云沒有講的是，“do the work”許多人都可以干，但“do the talk”卻只有馬云能干。

馬 云是一個優秀的演講者，善用比喻、充滿激情，并具有一種強大的說服力。聽過馬云演講的人，多數會對其使用的例證與故事印象深刻，比如“騎著老虎活下來”、“只有餓死的獅子，沒有餓死的螞蟻”、“太陽升起時買雨傘”。2007年6月，在談到職業經理人和領導的區別時，馬云打了這樣一個比喻“我們領導者往往是 農民起義軍、游擊隊，職業經理人是國民黨正規軍，衣服很好、槍很好。上山打老虎時，一只野豬進來，經理經理人往往一槍打死，如果沒打死，職業經理人就丟槍 逃跑，我們農民軍會把刀拿出來，用刀把野豬搞死，這個就是區別”。除此之外，馬云演講還充滿眾多標語式口號，例如“使命感可以走一百零二年”、“不怕餿主 意，就怕沒注意”、“打不過去時候，繞過去再打”。自 2007年阿里巴巴B2B業務上市后，馬云開始練太極、習道學、悟陰陽，但唯一沒有放下的就是演講。演講對于馬云來說是一項必不可少的工具，用來不斷重申 阿里巴巴價值觀、使命感，用來不斷強調阿里巴巴的文化，用來教給阿里巴巴員工具體的方法論及思考問題方式。馬云的內部演講也會整理成文，并供阿里員工學習討論。紅旗出版社2010年12月出版的《馬云內部講話》，就是馬云諸多演講的部分節選。

與 演講同等重要，馬云需要為阿里巴巴制定戰略方向，通過“鐵腕式”人事輪換執行戰略。2007年底-2008年處，淘寶總裁孫彤宇，阿里集團COO李琪、CTO吳炯、資深副總裁李旭暉相繼“被離職”；2011年2月，阿里巴巴整肅價值觀，衛哲“被砍”；2011年6月，大淘寶戰略升級為大阿里戰略，高層人 事大調整。在上述關鍵時刻，馬云“家長式”權威顯露無疑。在阿里巴巴這個大家庭，作為“家長”馬云經常會給旗下業務訂立高目標高標準，沒有完成會面臨嚴厲 的斥責。在阿里巴巴檢討大會上，業務高管落淚已屢見不鮮。例如2010年支付寶年會上，面對上千興匆匆趕來的支付寶員工，馬云大罵支付寶體驗“爛，太爛，爛到極點”，支付寶總裁邵曉峰因此落淚。3.運動式管理

運 動式管理是一項具有中國特色的管理方式。2000年10月阿里巴巴“西湖會議”（也被成為阿里巴巴的“遵義會議”）上，馬云和決策層做出了三個 “BTOC”決策：“Back To China，Back To Coast，Back To Center”。在隨后2001年-2003年，即阿里巴巴自稱“最為艱難、最為關鍵”三年，馬云推行三項毛式運動：1）以“延安整風運動”來統一價值 觀、統一理想，“通過運動，把不跟我們有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出我們公司”；2）以“抗日軍政大學”來培訓干部團隊的管理能力；3）以“南泥灣開荒”培養銷售人員面對客戶應有的觀念、方法和技巧。

從 最后結果來看，毛式管理取得立竿見影的效果。阿里巴巴B2B業務2002年實現盈利，2003年淘寶及支付寶業務成長迅速。2003年后，阿里巴巴不再輕 易推行大規模運動式管理，而是化整為零，以更有持續性的日常管理代替。例如“整風運動”轉變為更規范的培訓和考核制度，“抗日軍政大學”化身為湖畔學院。再例如阿里巴巴在集團內設置“組織部”，在各子公司把人力資源部門改造成地方級的“政委體系”。“政委體系”從組織結構上分三層，最基層的稱為“小政 委”，分布在具體的城市區域，與區域經理搭檔；往上一層是與高級區域經理搭檔；再往上就直接是阿里巴巴的人力資源總監。政委主要起督查的作用，從一線員工 開始進行價值觀的傳輸。（組織部的描述來自理財周刊《馬云帝國內幕》相關報道）

不 再輕易推行運動式管理，并不意味著運動式管理的放棄。事實上當阿里巴巴遇到危機時，運動式管理就會再次現身。最新的例子為阿里巴巴B2B業務遭遇欺詐危 機，在最終決定將欺詐事件公之于眾后，馬云迅速發起一場“整肅價值觀”運動。在致全體員工的信中，馬云寫到“我們必須采取措施捍衛阿里巴巴價值觀！所有直 接或間接參與的同事都將為此承擔責任，B2B管理層更將承擔主要責任！”，B2B業務CEO兼總裁衛哲和COO李旭暉因此引咎辭職。事后《時代周報》刊文 稱阿里整肅價值觀“一石三鳥”：借機裁撤高層、借機推動B2B轉型、高調公關秀。但不管出于何種某地，阿里巴巴此次運動的確再次起到重申價值觀的作用，而 價值觀是阿里巴巴最核心理念。4.層級性劃分

要讓人數龐大的組織有效運轉，需要統一的核心理念與使命感驅使，同時還要有具體的激勵體系。阿里巴巴內部激勵體系由兩大部分組成：嚴格的分級制度+由內部逐級提升制度。在 阿里巴巴內部，員工按照嚴格的等級被分成M、P和S。M代表的管理層級別有10層之多，馬云是唯一的M10，M9空缺。P代表的個人職務級別分為14級之 多。至于銷售及客戶服務人員則在M、P、S之外，被分為C。在阿里巴巴內部，每個員工的等級都是保密的，不同等級意味這不同的福利與薪酬，而福利與薪酬同 樣保密。網上曾流傳阿里巴巴各個級別員工的薪酬表，從中可見阿里巴巴薪酬并未想象中高，但此表并未獲得證實。值得注意的倒是阿里巴巴對待員工福利的態度，在2006年6月管理干部會議上，馬云演講表示“阿里巴巴不想成為高福利公司”，阿里要培養創業、節約的精神，“每個人要記住，今后每個月、每個季度有盈 利，這個影響到股票的差價，夠你買十套房子”。

與分級制度配 套，阿里巴巴擁有一套嚴格的內部逐級提升制度。就如同與阿里巴巴價值觀不符員工會被剔除出阿里公司一樣，那些外界的“空降兵”很難獲得在阿里巴巴內部晉升 機會。阿里巴巴提升制度所面對的人選，從來就是經過阿里巴巴價值觀考驗，阿里巴巴文化熏陶的員工，也即被認為擁有阿里巴巴DNA的阿里人。5.使命與前景

正 如《基業長青》一書研究所發現，最持久成功的公司都有擁有對于使命及未來前景的生動描繪。使命就像地平線上指引的恒星，可以永遠追尋，卻永遠不可能到達。使用永遠不能到達也意味著一個公司要完全投身其中，并永遠刺激變革和進步。阿里巴巴將自己使命定位為“讓天底下沒有難做的生意，促進開放、透明、分享、責 任的新商業文明”，在新商業文明里，價值鏈中的不同人士，如生產商、供應商、分銷商及客戶，有著更為密切的關系，互聯網為他們帶來更多機會，讓他們共享成 果，創造雙嬴局面。這的確是一個非常宏大的使命，為了不至于員工因此而迷失，使命之外，阿里巴巴還有更為生動描繪的目標與前景。阿 里巴巴的目標與前景，也是馬云最常提及的目標與前景，即發展成為一家能活102歲的公司，成為全國最佳雇主公司，在十年以內成為全球最大的電子商務公司。在2010年7月給溫總所做匯報中，馬云在阿里巴巴的目標中又提出“未來十年我們要為一千萬家小企業解決生存、成長、發展平臺，要為全世界解決一億就業機 會，為十億人打造網上消費平臺”。這樣的未來前景生動而形象，并且無一不讓人熱血沸騰。

值 得一提的還有馬云對于“不賺錢”的強調，在許多個不同場合馬云都提到“忘掉賺錢”。例如在2007年2月集團會議講話上，馬云稱“在一千億目標沒有實現之 前，淘寶網、支付寶的主要目標還是一句話，忘掉賺錢。我們堅信我們一定能賺到錢??我們希望改變中國商業環境、促進創新及整個社會效率提高”。其實正如分 析者所言，當阿里巴巴實現其10年內的目標與愿景時，要想賺錢已不難。小結 價 值觀、使命、文化與前景，這些在許多人看來虛幻的東西，其實并不虛幻。在許多基業長青的公司里，你很容易找到教派般的文化、崇高的使命感、堅守不渝的價值 觀，例如IBM、迪士尼、寶潔等等。在分析阿里巴巴的核心理念與未來前景時，我們能看到它與其他基業長青公司的共同之處，也看到其特殊的地方。而真正值得 研究的也正在于此，在中國互聯網界，阿里巴巴為何能將價值觀、文化及使命推崇到極致。極致帶來高效，那么是否值得推崇。2010年5月，馬云在阿里巴巴集體婚禮上發表假話，講到“客戶第一，另一半第二”、“團隊合作”、“誠信”、“敬業”，阿里巴巴的價值觀被嚴絲合縫的運用到婚禮的演講中。而也許這就是阿里巴巴，一個用價值觀、使命與愿景驅動業務（甚至生活）的公司。

第二篇：企業愿景與文化

一、企業愿景及企業文化，個人與企業責任

公司宗旨：以人為本、質量第一、信譽至上。

我們圍繞實現“立足本土，輻射世界，業內知名，品量至尊、誠信至佳”的宏偉目標，本著“精誠合作，科技創新，永續發展”的經營理念，積極實施富有自身特色的企業發展戰略，大力提高經營管理，努力推進技術革新，著力打造企業品牌，為廣大客戶提供更全面和最優質的服務，我們愿與關注和支持我們的各界朋友一道通力合作，共謀發展，共同創造美好未來！

我們的企業愿景，目前沒有其他大的規劃，正如大家看到的，松源目前存在著諸多問題，管理上，設備上多個方面都有很嚴重的缺陷。所以，目前最主要的就是要成功的完成技改工作，將企業扭虧為盈，讓松源走上正軌，從技術到設備，從管理到制度，從員工素質到辦公、住宿環境，都實現質的飛躍，松源將面貌一新。我也相信，在座的各位，留下來的各位，你們都相信松源，并且都對松源有著深切的希望和憧憬。我們也應該攜手共同努力，幫助松源完成技改工作，共同創造美好的明天。

一個優秀的企業，一定有他獨特的有內涵的企業文化。企業文化是企業經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。主要由企業的來歷、發展歷史、光榮傳統、獲得的主要榮譽、文化理念、基本通用類管理制度等幾部分組成。松源始建于上世紀60年代末期，原屬省電力公司直屬單位，其濃厚的企業文化是大家曾今共同見證過的。當然，在組建為“湖北松源矸石發電有限公司”之后，我們不僅繼承了國電的文化精髓，還創造了屬于我們自己的文化理念。包括道德規范，企業制度，發展目標等多方面。當然，在技改工作完成之后，我們將進一步充實優化我們的企業內涵。

第三篇：公司愿景及文化

公司愿景及文化

核心文化

愿景：成為世界最專業最大的磁性元件方案供應商 使命：為客戶提供最大價值的產品和服務 精神：執著、專注、自強不息 作風：信守承諾、永不言敗

三大價值觀

客戶：為客戶創造獨特價值的心一百年不變 員工：成就員工的心一百年不變 社會：回報社會的心一百年不變 五大核心原則

一切以用發展來解決問題為原則 一切以成就他人彼此多贏為原則 一切以公司制度執行為原則

一切以不傳播客戶、公司負面為原則 一切以走正道做人為原則 六大核心理念

經營理念：誠信為本，與客戶共同發展 服務理念：嚴守客戶價值，用愛做服務 做人理念：傾財做人，量寬得人，律己正人

成果理念：天生就是要征服，沒有任何理由，就是要成為第一名 學習理念：當下師為無上師，敬畏英雄才能成為英雄

生存理念：適者生存，不是強者淘汰弱者，將來就是弱者淘汰強者

第四篇：企業愿景文化

企業愿景文化

企業愿景：體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業未來的設想。是對“我們代表什

么”“我們希望成為怎樣的企業？”的持久性回答和承諾。企業愿景也不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。何謂企業愿景？是指企業的長期愿望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恒的追求。

愿景是戰略與文化的交集

愿景是戰略與文化的交集，既是戰略的指引，也是文化的導航。企業戰略就是關于企業作為整體該如何運行的根本指導思想，它是對處于動態變化的內外部環境之中企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述。企業戰略所要回答的核心問題就是企業存在的理由是什么，也就是企業為什么能夠從外部得到回報并生存下去。也就是說，企業存在理由是企業戰略的核心問題，做戰略首先要回答三個問題：企業的業務是什么？企業的業務應該是什么？為什么？這事實上是在回答企業核心業務、新興業務、種子業務三層面業務的問題。因此，企業戰略最重要的是方向。這個方向長遠的看是愿景，短期的看是戰略目標。愿景是戰略與文化的交叉，并且首先體現于戰略，愿景制定之后，戰略將圍繞愿景制定階段戰略指標體系、經營計劃以及相輔相成的關鍵業績考核系統。因此戰略的思維應當是復雜問題簡單化，這個簡單化過程就是愿景的澄清、梳理、提煉的過程。

愿景是一種激發潛能的夢想

夢想者，可能實現也可能實現不了，但站在現在看未來的時候是難以實現的。人類因夢想而偉大，回溯幾百年前的中國古人，飛翔在天是一種看似不可實現的夢想，但當楊利偉坐著神五環游地球的時候，你卻會不得不感嘆如果沒有持之以恒的夢想，今日世界將會怎樣？

愿景就是這樣的一個企業的夢想。當亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，你會認為他神經病，但現在的美國社會，他的夢想已經完全的實現，那我們又如何理解在一百年前有一個瘋子曾經說過這樣的話呢？這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實現的目標，那它充其量只能說是一個戰略目標，而不是我們所說的愿景。愿景的定位

愿景的力量應該是在于它是處于可實現而又不可實現的模糊狀態，它既是宏偉的又是激動人心的。所以有的企業家跟我們說愿景不可能實現時，我們會問他，假如愿景是那么輕意就可以實現的話，那愿景又怎么會激動人心呢？

因此企業家要關注的是你的企業的愿景是否能經常讓你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員工分享。如果沒有，我們勸你要考慮將你的愿景進行修改了！

愿景的哲學意義建立在“你想成為什么，所以你能成為什么”，而不是“你能成為什么，所以你想成為什么”！愿景哲學的智慧給予企業激發人群無限潛能的力量去實現其人生哲學與企業哲學的終極發揮。這就是愿景領導的根本原則，企業家精神也好，管理者的領導藝術也好，僅僅靠懸在員工眼前的胡蘿卜和大棒，那他也只能帶著他的員工去獲得更大的胡蘿卜，但胡蘿卜就是胡蘿卜。

愿景是一種征服世界的野心

中國企業現狀

中國人常說商場如戰場，沒有野心就意味著軟弱，意味著退卻，“兩軍相遇勇者勝”。非野心不能建立堅韌不屈、搏殺商場的堅強團隊；非野心不能建立持續不斷的企業發展的動力系統；非野心是無法看似根本難以實現的愿景的。

與美國企業愿景中充滿諸如“最佳”“最好”“領導者”“讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦”等等的壯志凌云式的表述截然不同的是，中國企業還沉浸在創知名品牌、名牌戰略、國際一流等模糊不清的口號之中，你感覺不到清晰的方向感。目前的管理媒體漫天蓋野地是在談論價值觀的問題，似乎價值觀就是企業文化，企業文化就是價值觀，但事實上我們必須指出的是核心價值觀是支持共同行為模式的基本假設判斷，它只是告訴我們怎么去做是最適合的問題，它并沒有告訴我們方向在哪里的問題。中國企業管理者現在最需要的是修正埋頭苦干的“實干闖未來”的心態，揚起頭來反思企業哲學，尤其是我們企業的愿景，我們的商業之夢。

第五篇：長松文化與愿景

企業愿景：

以建立中國營銷商學院為愿景

以建設企業系統為己任

以提高中國人管理能力素質為目標！

公司使命：

專注于中國民營企業系統建設，為振興民族經濟而奮斗！

原則：

對國家的貢獻最大

對客戶的幫助最大

對員工的成長最大

對股東的回報最大

格局：

用最遠的眼光去觀察

用最大的胸懷去包容

用全球的思維去思考

八大價值觀：

客戶：企業生存和發展的根本

團隊：同苦共甘 榮辱與共

變革：適應變化 快速改變

誠信：誠實守信 言出必行

激情：樂觀向上 永不言棄

敬業：像對待生命一樣對待工作

忠誠：沒有忠誠就沒有成功

服從：懂得服從才懂得領導

企業精神：

相信的力量：

相信公司的發展，相信團隊共贏，相信只有奮斗才會有回報

PK精神：

PK文化是所有的能力用結果證明

實干家：

頭頂著天，臉貼著地，從總經理到員工，目標落實，個個能干活

服務：

我是一個服務的人，我生命的質量與我服務客戶的質量與數量成正比