第一篇：企業 愿景

企業愿景

1、企業愿景：誠信重百穩健連鎖基業常青 共享共成2、企業使命：營造環境服務大眾滿足需要創造消費

3、核心價值觀：順應市場優異服務達成滿意

4、企業精神：誠信團結求實創新

5、企業哲理（理念）：綠葉不忘根的情

6、發展理念：內涵強大外延擴張

7、發展戰略：壯大主業推進兩翼多種模式連鎖發展

8、發展原則：改革與管理同步發展與效益并重

9、發展目標：重慶領先西部一流

10、經營理念： 以市場為先導以顧客為中心以利潤為目標以價值最大化為目的11、質量理念： 質量上乘取信于民滿足需要追求卓越

12、服務理念：顧客至尊滿意至上

13、成本理念：降一分成本增一分效益

14、管理理念：決策科學制度規范流程精益執行到位

15、用人理念：徳唯忠誠才唯勤奮事唯責任舉唯公認

16、創新理念：超越習慣激發智慧永續創新

17、安全理念：安全無小事責任重于山

18、管理作風：高嚴細實

19、工作作風：敬業勤奮責任高效

20、工作態度：心存感激真心微笑自動自發

21、同事關系：理解尊重贊揚協助

22、服務準則：主動熱情耐心周到

第二篇：企業愿景

作為一線班組職工之一，通過不斷學習科學發展觀，堅持以人為本的態度在班組作風建設和能力建設上嚴格要求自己，做好本職工作，努力實現公司發展的前進方向和奮斗目標。對內通過班組培訓及個人培訓科目提高個人安全素質，對外塑造認真負責的國企形象、通過客戶報修第一時間到達現場并及時確認事故點恢復處理與客戶95598情況反映作耐心解釋，面對渝中客戶一戶一表安裝，輪換、遷移及拆表任務重的形勢，以真誠規范的服務形象、公平誠信的市場形象增強班組團隊形象。自身要在班組施工現場做到安全意識增強，落實安全責任，服從班組工作負責人的安排等完善安全措施，消除安全隱患，筑牢安全基礎，讓身邊的工作都能做到安全可控、能控、在控，從而確保人身安全、設備安全，確保電網安全穩定。

班組愿景：同心協力，團結一致，為將我班建設成為標桿班組而加油！

在該班愿景墻上“樹干”是公司共同目標愿景，“樹葉”為員工個人愿景。個人愿景內容豐富，目標明確，既有“提高服務工作技能，爭做優質服務明星”、“服務不僅僅是一種態度，更是一種心態”等對服務工作理念的心中所感，也有“努力提高技能，爭取通過技師考試”、“提高個人業務素質，爭做先進工作者”等對近期工作的計劃和打算以及遠期工作的展望。班組成員們一致表示，“愿景樹”上枝繁葉茂，每片“樹葉”都是員工傾情澆灌的結果，通過這種方式既展示了企業形象，又讓自己的心聲得以展現，更是身體力行地履行了“內強素質，外樹形象”的責任。

第三篇：企業愿景文化

企業愿景文化

企業愿景：體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業未來的設想。是對“我們代表什

么”“我們希望成為怎樣的企業？”的持久性回答和承諾。企業愿景也不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。何謂企業愿景？是指企業的長期愿望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恒的追求。

愿景是戰略與文化的交集

愿景是戰略與文化的交集，既是戰略的指引，也是文化的導航。企業戰略就是關于企業作為整體該如何運行的根本指導思想，它是對處于動態變化的內外部環境之中企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述。企業戰略所要回答的核心問題就是企業存在的理由是什么，也就是企業為什么能夠從外部得到回報并生存下去。也就是說，企業存在理由是企業戰略的核心問題，做戰略首先要回答三個問題：企業的業務是什么？企業的業務應該是什么？為什么？這事實上是在回答企業核心業務、新興業務、種子業務三層面業務的問題。因此，企業戰略最重要的是方向。這個方向長遠的看是愿景，短期的看是戰略目標。愿景是戰略與文化的交叉，并且首先體現于戰略，愿景制定之后，戰略將圍繞愿景制定階段戰略指標體系、經營計劃以及相輔相成的關鍵業績考核系統。因此戰略的思維應當是復雜問題簡單化，這個簡單化過程就是愿景的澄清、梳理、提煉的過程。

愿景是一種激發潛能的夢想

夢想者，可能實現也可能實現不了，但站在現在看未來的時候是難以實現的。人類因夢想而偉大，回溯幾百年前的中國古人，飛翔在天是一種看似不可實現的夢想，但當楊利偉坐著神五環游地球的時候，你卻會不得不感嘆如果沒有持之以恒的夢想，今日世界將會怎樣？

愿景就是這樣的一個企業的夢想。當亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，你會認為他神經病，但現在的美國社會，他的夢想已經完全的實現，那我們又如何理解在一百年前有一個瘋子曾經說過這樣的話呢？這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實現的目標，那它充其量只能說是一個戰略目標，而不是我們所說的愿景。愿景的定位

愿景的力量應該是在于它是處于可實現而又不可實現的模糊狀態，它既是宏偉的又是激動人心的。所以有的企業家跟我們說愿景不可能實現時，我們會問他，假如愿景是那么輕意就可以實現的話，那愿景又怎么會激動人心呢？

因此企業家要關注的是你的企業的愿景是否能經常讓你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員工分享。如果沒有，我們勸你要考慮將你的愿景進行修改了！

愿景的哲學意義建立在“你想成為什么，所以你能成為什么”，而不是“你能成為什么，所以你想成為什么”！愿景哲學的智慧給予企業激發人群無限潛能的力量去實現其人生哲學與企業哲學的終極發揮。這就是愿景領導的根本原則，企業家精神也好，管理者的領導藝術也好，僅僅靠懸在員工眼前的胡蘿卜和大棒，那他也只能帶著他的員工去獲得更大的胡蘿卜，但胡蘿卜就是胡蘿卜。

愿景是一種征服世界的野心

中國企業現狀

中國人常說商場如戰場，沒有野心就意味著軟弱，意味著退卻，“兩軍相遇勇者勝”。非野心不能建立堅韌不屈、搏殺商場的堅強團隊；非野心不能建立持續不斷的企業發展的動力系統；非野心是無法看似根本難以實現的愿景的。

與美國企業愿景中充滿諸如“最佳”“最好”“領導者”“讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦”等等的壯志凌云式的表述截然不同的是，中國企業還沉浸在創知名品牌、名牌戰略、國際一流等模糊不清的口號之中，你感覺不到清晰的方向感。目前的管理媒體漫天蓋野地是在談論價值觀的問題，似乎價值觀就是企業文化，企業文化就是價值觀，但事實上我們必須指出的是核心價值觀是支持共同行為模式的基本假設判斷，它只是告訴我們怎么去做是最適合的問題，它并沒有告訴我們方向在哪里的問題。中國企業管理者現在最需要的是修正埋頭苦干的“實干闖未來”的心態，揚起頭來反思企業哲學，尤其是我們企業的愿景，我們的商業之夢。

第四篇：企業愿景(修改版)

企業愿景分析

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不管市場如何變化，產品都會過時，技術會不斷更新，管理也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業愿景與企業價值觀不會變，它代表著企業存在的理由。何時何地，任何一家優秀的企業都擁有著自己的企業愿景與核心價值觀。下邊我們以兩家江浙企業為例，分析一下企業愿景與核心價值觀的重要性。

一、東冠集團

1.企業介紹：

東冠集團創建于1975 年，歷經三十多年的發展，現已成為以通信服務為主導，以房產開發、工程建設為兩翼，金融貿易、樓宇經濟為新增長點，包含工業制造在內的大型集團型企業。集團擁有海寧、濱江兩大工業園區，18家子公司，40 億總資產，為浙江省“五個一批”重點扶持大企業集團之一，并先后被評為浙江省文明單位、浙江省模范集體、浙江省誠信示范企業、浙江省AAA 級“守合同重信用”單位、全國文明鄉鎮企業、全國民營企業500強。

2.企業文化介紹;

團結拼搏，堅韌不拔，求實創新，勇于爭先。它是我們企業經過幾代的創業者用勤勞、心血、汗水和智慧，經過長期奮斗拼搏、孕育創造和提煉升華的寶貴財富。正是有了這種企業精神，才有企業今天的輝煌成就。這些精神仍將是我們實現“國內一流，國際水平”這一美好愿景的強大精神支柱，是我們永不衰竭的發展動力。

3.企業愿景：

爭做國內一流、國際水平的通信運營服務商；打造一業專長、多業并舉的綜合性企業集團是我們發展的愿景。企業跟人是一樣的，沒有了理想與憧憬，就會失去了前進的動力，淪為賺錢的機器。我們目標集中，致力于相關行業，用“專業、專注和鉆研”的精神，實現成為國內同行業標桿企業的愿望，實現成為具備國際水平企業的使命。

4.分析

（1）構成要素：

核心意識形態：

核心價值觀——專業、專注和鉆研

核心目標——爭做國內一流、國際水平的通信運營服務商

（2）愿景展望：

展望——打造一業專長、多業并舉的綜合性企業集團是我們發展的愿景。成為國內同行業標桿企業的愿望，實現成為具備國際水平企業的使命。

（3）實用功效：

預見性——勾勒了未來發展的藍圖，爭做國內一流、國際水平的通信運營服務商。涵蓋面——從整個公司戰略出發，打造一業專長、多業并舉的綜合性企業集團。

可行性——致力于相關行業，用“專業、專注和鉆研”的精神，實現成為國內同行業標桿企業的愿望，實現成為具備國際水平企業的使命。

二、羅萊家紡

1.企業介紹：

羅萊家紡股份有限公司是國內渠道規模最大、品牌知名度最高、綜合實力最強的家紡企業之一，國內最早涉足家用紡織品行業，并已形成自己獨特風格的家紡企業。擁有具有重要市場影響力的“羅萊”品牌，產品涵蓋豪華套件、歐式套件、兒童套件、蓋毯、家居服飾、靠墊、毛浴巾、床墊、被子、枕芯和夏令床品等11大類2,000多個品種。并代理(授權)經營“SHERIDAN雪瑞丹”、“SAINT MARC 尚?瑪可”、“DISNEY 迪士尼”等品牌。“羅萊”品牌先后榮獲“中國500最具價值品牌”、“中國著名暢銷品牌”、“中國家紡協會床上用品知名品牌”、“中國名牌”稱號。

2.企業文化介紹;

熱情點燃生命,良知成就事業,創造伙伴幸福,共建美好社會

3.企業愿景：

我們要遵循良知，不斷提升企業的整體經營素質和員工的道德情操，對客戶負責，對員工負責，對股東負責，對社會負責，使羅萊成為受人尊敬的企業。

我們要擁有國際知名的自主品牌，占有全球市場的重要份額，保持行業領先的發展水平。成為全球性行業領先企業。

使命和愿景就是我們要攀登的高山。全體伙伴眾志成城，朝著這個偉大的目標，不斷努力，我們就一定能到達，一定能成功！

4.分析

（1）構成要素：

核心意識形態：

成為受人尊敬的、全球性行業領先企業

（2）愿景展望：

我們要擁有國際知名的自主品牌，占有全球市場的重要份額，保持行業領先的發展水平。成為全球性行業領先企業。

（3）實用功效：

預見性——擁有國際知名的自主品牌，占有全球市場的重要份額，保持行業領先的發展水平涵蓋面——包含了對客戶、員工、股東、社會的責任，是一個整體性的愿景和要求。可行性——從業績出發，完成企業愿景

從四個負責出發既提出了對自己的要求又定下了未來目標，并通過號召全體，來宣傳企業價值觀。

三、化的： 總結 結合上述兩家公司的企業愿景，我們來看看不同的行業，優秀的企業是如何將企業愿景效用

1.提升企業的存在價值：

企業的存在價值在于它是實現人類社會幸福的手段與工具，是在促進全社會幸福和尋找新的財富來源的過程中創造出來的。

東冠集團致力于相關行業，用“專業、專注和鉆研”的精神，實現成為國內同行業標桿企業的愿望，實現成為具備國際水平企業的使命。以標桿企業為愿景，提升自己存在的價值。

羅萊則致力于成為受人尊敬的企業，受人尊重

2.整合個人愿景

現代社會的員工特別是知識員工非常注重個人的職業生涯規劃，都有描述自己未來的個人愿景。要使企業員工都自覺、積極地投入到企業活動中，就需要有企業愿景來整合員工的個人愿景。羅萊“對員工負責”其實也整合了個人愿景。

3.協調利害關系者：

羅萊強調了對客戶、員工、股東、社會的責任。希望得到各個方面的支持，以對客戶負責，對員工負責，對股東負責，對社會負責，來強調企業的價值導向。

4.累積企業的努力

企業的現狀是日積月累的努力的最終結果，而企業愿景就是有選擇地、高效地累積這些努力的關鍵手段。

東冠“實現成為國內同行業標桿企業的愿望，實現成為具備國際水平企業的使命”，羅萊“占有全球市場的重要份額，保持行業領先的發展水平。成為全球性行業領先企業”。他們強調這些愿景愿景是企業有能力實現的夢想，也是全體員工共同的夢想。愿景能描繪出企業將來的形態，引導企業資源投入的方向。企業因為有愿景．就可以一直朝相同的方向前進，在追求短期目標的同時，也可以為中、長期的目標的實現奠定基礎。共同愿景還能讓每一個人的努力發生累積的效果。

第五篇：tcl企業愿景

tcl企業愿景

國際化是所有中國優秀企業努力的方向，國際化也必然承擔著諸多風險。2004年TCL通過收購法國湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務一舉進入國際市場，一年后即陷入約20億人民幣的虧損，經歷了前所未有的考驗。七年過去了，今年適逢TCL集團創業30周年，TCL已經走出低谷，各產業領域都已進入良性發展的新階段。作為一家有社會責任感的企業，TCL愿意與讀者分享自己的逆境成長的經歷，值得尊敬。

“中國企業國際化沒有任何的經驗可以借鑒，不同的發展模式和市場環境決定了眾多的中國企業也不能盲目模仿歐美企業的模式，只能通過自身探索來確定自己的國際化道路”，TCL集團董事長李東生近日在接受《中國經營報》記者采訪時表示。

在2005年左右企業最艱難的時期，TCL審時度勢調整戰略，從內部文化入手進行了一系列變革，通過企業愿景凝聚員工、形成合力，推動內部管理的精細化、建立完善的人才培養體系、打造全產業鏈運營模式，順利地實現了“企業的重生”。

“TCL目前與國內同行相比，在銷售業績上也許并不突出，但在過去七年的國際化歷練之后，TCL整體競爭力全面提升，我相信，TCL未來會走得更穩、更遠”，李東生說。

國際化是一場持久戰

2005年是李東生迄今為止面臨的最艱難的一道“坎”，之所以稱之為“最”，關鍵在于強烈的反差。

2005年之前，TCL可謂一路高歌猛進。2000年之后，TCL超越長虹成為中國彩電業老大，之后成功改制、TCL集團成功上市，令同業望其項背； 2004年對湯姆遜彩電及阿爾卡特手機業務的收購更是將李東生推上了個人事業的“巔峰”，二度被評為“中國經濟人物”，風光一時無量。對此，李東生本人倒是頗為冷靜，當年接受《中國經營報》記者采訪時曾淡然地表示，“盛名之下其實難負”。

然而，最大的落差還是來自收購之后出現的巨額虧損。TCL創業20年來一直在盈利，從來沒有虧損過，而驟然而降的20億虧損不僅讓TCL“一夜回到解放前”，更被推到了一個“生死的邊緣”。

這一切讓一向自信滿滿的李東生幾乎亂了步伐——為了提升投資者的信心，李東生公開承諾“18個月扭虧”。但現實比理論困難得多，TCL由此陷入更大的信任危機。

至此，李東生只能背水一戰。

2005年的8月3日，李東生在集團內部主持召開了一個有200多人參加的經營管理層擴大會議。正是在這個會議上，高管們達成一個共識——“國際化不是一個結果，而是一個過程，不能畢其功于一役，而是一個持久戰，一步一步走，不能急于求成”。正如毛澤東在《論持久戰》中所說的那樣，“只有戰略的持久性，才能取得勝利的唯一保證”。

“形勢愈是嚴峻、心態就愈要平和，不能說今天一定要盈利、一定要扭虧、一定要成功，如果這樣給自己壓力的話，很多節奏、很多動作就亂了。相反，把路徑想清楚了之后，心里就放松了很多，我們會遵從國際化本身的規律、按照自己的節奏確定第一步該做什么、第二步該做什么”，TCL集團執行董事、總裁薄連明回憶道。

TCL將其國際化戰略分成了三步走：扭虧、健康、成長。現在回過頭來看，從2004年~2007年是扭虧的階段，主要工作是進行文化變革； 2008年~2010年則圍繞健康來做文章的，在資源有限的條件下，培養自我造血的能力，所以在內部考核當中，不太強調銷售收入，而是注重經營利潤、現金流等內部的周轉速度的指標。同時，強調產業鏈的垂直整合，向上拓展價值空間，打造自己的核心競爭力，比如2008年上馬液晶模組，2009年推整機一體化，今年是華星光電生產8.5代線液晶面板。從2011年始，TCL已進入新的成長階段。

變革從文化開始

2004年至2007年的扭虧階段一定是TCL發展史上最驚心動魄的一段記憶。2006年，連續的虧損讓上市公司TCL集團頻臨被摘牌的危機。壓力不僅來自外部，還來自內部的“人心浮動”。一批創業元老相繼出走，在TCL集團內部的BBS論壇上，不少員工開始議論TCL是否具備國際化的能力，企業內部是否出現了一些問題，這引起了TCL高層的重視。

TCL有一個獨創的企業管理模型——“TCL全景管理鉆石模型”，是一套非常有效的判斷出企業問題出在哪里的工具，是TCL集團現任總裁薄連明的研究成果。鉆石模型包括政治、經濟、文化三個方面，三個方面各有三個要素，政治方面包括治理結構、利益機制和權利分配；經濟方面包括戰略、商業模式和企業內部流程；文化方面包括愿景使命、價值觀和行為規范。

在2006年4月的一次TCL集團高管會上，薄連明憑借“鉆石模型”以“剝洋蔥”的方式對TCL集團的各個層面進行了推演，找到了問題所在。

“問題出在文化上面。TCL的文化沒有隨著國際化戰略的更新而變化，因此在TCL內部沒有形成一個統一的愿景”，薄連明說，“戰略調整屬于‘拐大彎’，當一個企業的企業愿景、價值觀不統一時，拐大彎很容易翻車”。

找對方向后，TCL成立了一個由李東生親任組長的“變革創新推進小組”，由薄連明負責具體的執行，做了一個為期18個月的變革創新的規劃。

第一步，是將TCL企業的愿景、核心價值觀、企業文化的體系重新做了一個梳理，將企業愿景定位于“成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業”。2006年6月，李東生寫下了著名的《鷹的重生》的系列文章，借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，他號召TCL全體員工團結一心應對危機，共同推動組織流程和企業文化的變革，堅定推進國際化企業戰略的決心。“為了企業的生存，為了實現我們的發展目標，我們必須經歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業新的生命周期”，這篇文章為TCL企業文化的變革創新做了一次深入的動員。

“梳理之后就要溝通愿景，凝聚共識，需要有一種方式”，薄連明說。那就是第二步，2006年的7月15日TCL組織了150位中高層管理人員去延安，進行了一次持續四天三夜的高強度訓練。“大家平均每天就睡三四個小時，徒步到南泥灣，根本沒有路的，只能慢慢摸索出一條路來；還在延安寶塔山上誓師、宣誓，到壺口瀑布去體驗??那次會議對高管的士氣凝聚非常的重要”。同年8月，又組織了有上萬員工參與的企業文化變革創新的誓師大會，集團士氣相應而生。

變革創新最直接的效果就是，2007年年底集團業務開始盈利，摘掉了ST的帽子。

“如果沒有2006年6月到2007年底這18個月的努力，TCL后面的工作就很難講，這也是TCL成立30年來，對企業內部觸動最大的一次文化變革”，薄連明說。

人才培養決定未來

國際化也讓TCL更清晰地看到了自己的短板，那就是國際化人才的缺乏，這也是中國企業走出去的最大瓶頸。

TCL偏居廣東惠州、以彩電業務起家，其高管以四五十歲的中年男性為主，多為本土市場的營銷實戰派，幾乎沒有國際化的背景。李東生自己也承認，“TCL國際化過程中，管理力量嚴重不足，團隊的培養和提高始終是我們的一個很大的困難”。正因如此，2004年并購完成后，TCL也空降了一些具有外資企業工作背景的職業經理人，與TCL原有的文化也形成了較大的沖突。

痛定思痛之后，TCL建立了自己的人才培養計劃。

2006年10月率先啟動了“精鷹工程”，又叫“百名中層干部培養計劃”，在全公司的范圍內，甄選了100位中層管理者和未來的管理人員，進行為期一年的訓練。精鷹工程培訓除了理論課程的學習之外，還需要有一個研究的主題，這個主題主要來源于企業存在的實際問題，或者是長期沒有解決的，或者對品質、對生產等各個環節的效率、成本等產生重大影響的一些問題。TCL集團高層每年都會在精鷹工程講授行動學習的理論、方法、框架和要求，很多導師是公司的管理和決策者，會把研究擴展到解決公司的實際問題，轉化為公司的項目。

后來，這類培養計劃又延伸到針對高層干部培訓的“雄鷹工程”、針對基層骨干的“飛鷹工程”、針對應屆大學生的 “雛鷹工程”，形成了一套完整的人才培養體系。

為適應集團國際化發展的需要，TCL還從參與海外公司的收購、整合、運營、管理的人才中，挑選出一些去海外商學院深造。“實際上我們已經形成了全方位立體化的培養計劃——雄鷹帶精鷹，精鷹帶雛鷹，實行導師制，一級帶一級來做。這是HR在人才培養方面，立體化、系統化的一個做法。”薄連明解釋說。

據介紹，即使是在過去TCL集團虧損的情況下，TCL每年還照舊為培訓做出相應的預算，并沒有減少培訓的投入。薄連明認為：“不能把培訓看成一個投入和產出的配比。培訓見效見利往往是一個潛移默化的過程。”

今年的結果證明，TCL在人才上的付出，得到的回報也是可觀的。TCL集團發布的2011年上半年財報顯示，今年上半年TCL集團收入273.55億元，同比增長18.08%，實現凈利潤5.39億元，同比增長241.67%。TCL多媒體在全球液晶電視市場排名第七，TCL通訊在全球手機市場排名第七。