第一篇：五招打造適應變革的組織文化

五招打造適應變革的組織文化

在自然界，有機生物可能需要經過幾個世代才能進化為更高級的物種。在商界，企業可沒機會耗上那么長時間去適應環境變化。今天我們身處的這個時代是一個變革爆炸的時代。以我們現在熟悉的互聯網為例，它才不過誕生了20年左右，如今人們只需單手就能操作設備上網了。技術的進步迅速地改變了世界各地各公司的運營方式以及與消費者溝通的模式。在你意料不到的地方已經出現了新的競爭對手。短短數年之間，全球經濟衰退已經遍及世界各地，迫使各公司削減成本和修改發展計劃。

為了生存，一些公司不得不進行徹底變革，從進入完全陌生的行業領域到用網店取代實體店不一而足。有一點越來越明確，那就是世界變化之快、范圍之廣及形式之多樣化要求企業的領導層培養能夠適應變革且繼續推進的文化。根據組織領導層應對(或根本不應對)方式的不同，每天發生的變化或許不太顯著，但日積月累就能產生巨大的影響。面對變革，有些組織苦苦掙扎，有些卻在變革中蓬勃發展，這種差異很大程度上是由于敏捷文化或被有些人稱之為達爾文式的文化—這種文化能夠快速評估和消除組織的弱點并幫助它在新的領域建立優勢。

盡管每家公司都擁有獨一無二的文化，筆者發現在那些傾向于適應潮流的公司中，領導者往往具備某些共同特征：能夠意識到挑戰中的機會;專注于優先處理正確的事項;致力于進行明確、坦率的溝通;打造責任感;鼓勵創造性思維和主人翁精神。

1.能抓住別人發現不了的機會

曾經有很多占據市場領先地位的公司因未能認識到變革的需求并采取行動，結果發展停滯或很快失敗，這些反面教材比比皆是。然而，環境的巨變也能帶來發展的機遇，只要公司的領導者能夠意識到并把握這個機會。最成功的公司并不是單純地針對外部壓力而應變，而是受內部力量推動努力走在變革的前列。

Milliken&Company就是這樣一家能夠在逆境中找到成功秘訣的公司。在傳統紡織業的競爭對手關門大吉的時候，Milliken重新找到方向并獲得成功。公司在其原有的利基市場上做了進一步細分，同時其高管層在科研方面大力投入。根據Milliken的CEO的說法，其管理團隊中有很大一部分人擁有高等學位，其中三分之一以上擁有博士學位。為了培養促進和支持創新的文化，公司領導者允許員工使用部分時間來開展他們自行安排的項目，成功者可獲得更多自由支配的時間，此外還引入外部專家來啟發創意。得益于公司領導者采取的積極措施，Milliken不僅成功度過了經濟衰退期，更在業務上得到了蓬勃發展。

DeutscheTelekom曾經只是固定電話供應商，遵循著一套保守的商業理念，但有一天他們意識到了通訊領域正圍繞消費者發生變革。公司為此進行了一系列投入，開發技術、關注消費者的行為變化并引入年輕的新領導層(公司的CEO是歐洲最年輕的首席執行官之一)，從而將自己重新定位成綜合電信業務的領軍企業，為當今的數字時代消費者提供全套解決方案。

2.緊盯目標

領導者若能發現并瞄準戰略目標和指導原則，便能很好促進變革。當他們始終關注核心的優先事項時，這種關注就能發揮指南針的作用，有助于確保組織不會因意外事件或市場條件變化而偏離軌道。因此，工作能量的引導、資源的調配和時間的使用都可按照最符合組織戰略的方式進行。

曾任寶潔公司(Procter&Gamble)全球營銷官的吉姆〃施滕格爾在10年間研究了50,000家公司，并在其著作Grow中簡要介紹了調研結果。他發現績效最高的50家公司都以理想為動力。在回答“我們公司的目的是什么”這一問題時，如果公司能明確說明其理想并在整個組織中推行，往往能獲得持續的成長。

在TargetCorporation，“我們存在的意義”這一問題的答案很簡單，那就是客戶。“顧客是每次對話的核心，”Target的CMO杰夫〃瓊斯(JeffJones)說。Target的文化以客戶為中心，讓他們能夠及時響應并預測客戶不斷變化的需求—毫無疑問這些便是零售商面對的最重要的變化。為了更好地應對這些發展，瓊斯的主要目標之一就是部署新的數據和社會化媒體工具，協調不同團隊并強化創造力和評估效果，以此實現職能部門的現代化。

在培養成功、可靈活適應的組織文化時，懂得哪些需要或應當改變與確認有待改進的領域有著同樣重要的意義。有時候，人們認為改變與艱難的挑戰或危機有關，但并非所有改變都是出于亡羊補牢的需求。有些公司尚未出現漏洞，只是稍加調整就可以到達更高的層次。

“許多時候，我認為別的公司的CMO或很多高管陷入了困境，而我并未遇上這種情況，”瓊斯說，“公司的文化是成就Target今日地位的最大優勢之一。在我加入時，我的挑戰是：如何在百尺竿頭更進一步?”如果領導者能掌握變化的細微差別并在行動前花時間評估局勢，就能在變革中妥善保護和保留成功的要素。

然而很多時候，處于困境中的公司需要的是快速而劇烈的變革。當丹尼爾〃康納斯(DanielConnors)接管時，該公司在財務上正面臨燃眉之急。只差51天，就會因無力還債而違反借貸協議，從而啟動破產程序。康納斯斷然采取強力措施：他下令在該季度結束前削減所有不必要的和可以避免的開支，包括臨床消耗品和補給，任何例外情況都需要他特批。

在一次電話會議中，有人問康納斯要削減的臨床開支究竟包括哪些。他回答說：“所有項目。”員工中又有人問：“衛生紙怎么辦?”他略帶開玩笑的口吻答道：“我說了，所有項目!”這個關于衛生紙的故事成了組織內部廣為流傳的笑話—管理層中的一位成員甚至承諾在公司成功出 售時，給康納斯立一座青銅雕塑，就以一卷衛生紙為題。盡管披著幽默的外衣，他傳遞出了一個堅定的信息—不論在危機時還是蓬勃發展時，整個組織都應當共同承擔起控制開支和維護整體財務健康的責任。

3.對話，而非命令

盡管對話是任何公司文化中必不可少的一環，能夠靈活適應的公司通常在這方面的表現會格外突出。如果公司上下對變革的內容以及公司的應對措施都是一知半解，那么他們便不可能適應變革。領導者需要傳遞單

一、清晰且連貫的信息，向員工說明他們的目標以及整個團隊該如何實現這些目標。德爾蒙食品公司(DelMonte)的CEO大衛〃韋斯特(DavidWest)說，如果要進行的是一場大刀闊斧的變革，組織就有必要向員工解釋為什么愿景或戰略有變。但是，這些信息并不是非由上層傳達不可。如果組織推行的是為變革而提前準備的文化，領導者也能行使組織代表的職責，利用組織各級別的優秀創意。

美國烈酒與葡萄酒公司Beam的CEO馬特〃沙托克(MattShattock)主張盡可能在放松的環境下從各級利益相關人那里獲取反饋，以幫助組織得到真實、坦率的反饋。“剛上任的那一百天對我來說是個至關重要的鍛煉，”他說，“我盡可能多地拜訪了公司不同部門、不同同事，詢問同樣的問題：我們的表現如何?我們應該繼續做什么?你希望我們改變什么做法以改善績效?我們還為了解組織的情況而詢問：我們的發展是不是太快了，或者是不是太慢了?變革的性質是否正確?是否能得出我們想要的結果?停下來，查看進度，聽取意見，然后繼續前進，這些都是流程的一部分。”這種公開的對話有助于強化溝通的文化，同時又能為所需的變革獲得支持。自由問答以及在組織內部定期舉辦小組間的見面活動都有助于培養透明的氛圍。

4.打造責任感

變革適應型的企業文化靈活機動，但并非毫無架構可言。這種適應力要想在短期內帶來收益，就必須與問責制結合。在成功進化的道路上走得最順暢的組織往往將變革當作起點，隨后建立明確的目標并不斷評估現實與目標的差距。作為變革的推動者，公司的領導層(及其變革管理技巧)應當經過徹底評估。舉例說，實施變革后，從季報中的P&L能看出什么信息?員工滿意度的調研是否能反映員工對組織文化的好感有所增加?

5.創造性與主人翁精神

在各級別的員工中鼓勵創造性和主人翁精神能夠推進整個組織目標的實現。通過在Beam的文化中加入創業精神，沙托克相信此舉能讓公司成為業內的領頭羊。Beam在2011年作為獨立公司啟動上市活動，這一舉措也起到了對組織的催化作用，激發了各級員工的股東意識，讓他們團結一致，煥發熱情。

培養主人翁精神，一個重要的方法就是授權員工自主決策和行動，以協助企業運作。采納利益相關者建議的最佳實踐，如調整某家食品飲料公司的口味或精簡某個零售網絡，并在全公司范圍內推廣它將切實反映出組織對于集體所有意識的承諾。

如果組織為員工提供機會，讓他們能夠學習且拓展在其舒適區以外的技能，也能激發員工的創造力，并培養出打破部門隔閡的意識。“當我開始踏上專攻財務的職業道路時，有人甘冒風險讓我得到了戰略方面的相關經驗，此后我就從CFO的職位上轉去領導銷售部門，”韋斯特說，“我認為自己首先是一名商人，其次才是財務人員，這種思維讓我能夠順暢地在不同的角色間切換。在員工職業生涯前期冒險讓他們嘗試不同可能性，此時的成本和風險均較低，然后你可以將他們調到不同的職能部門。”

此外，工作場所中的樂趣盡管有時會被認為膚淺而被取消，但其存在卻能為公司的成功做出巨大的貢獻。施滕格爾從他的調研中意外收獲的一點是，績效前50名的公司的員工認為工作是一種享受，這些企業包括IBM、Zappos和瑞士蓮(Lindt)等。

優秀的文化不會自動保持優秀，而需要整個組織和領導層的持續努力以進行維護。如果組織的文化得不到養護，即使是最優秀的公司也會倒閉。

第二篇：企業組織如何通過變革更好地適應外部環境

企業組織如何通過變革更好地適應外部環境

世間萬物都處于不斷的變化之中，而一個高效的組織應該隨著外部的變化而有意識的調整自身。對于組織管理如何更好的適應外部環境，我主要是在組織變革方面談談我的理解。

一般將組織變革的方式分為三種。分別為以組織結構為重點的變革，以人為重點的變革方式，以工作和技術為重點的變革。以組織結構為重點的變革：可以看作是試圖通過改變任務和權威關系的結構形式來提高工作成效的管理行為。以人為重點的變革：提高人的知識和技能，改變人的態度和價值觀念，以促進人的行為向整個組織行為發展的目標。以工作和技術為重點的變革：將組織各部分重新組合，改變原有工作流程，更新完成工作任務的技術工具。

對于企業組織變革，作為我們消費者，最突出的感受應該是售后服務方面。回看二十年以前，中國企業里根本就沒有售后服務部門這一機構。可如今，售后服務時常會成為消費者購買決定的主要因素。另一例：上世紀90年代，隨著市場經濟體制改革的不斷深入，中國出現了下崗浪潮，國企裁員累計近3000萬，比例約是國企人員的60%。國企改革，使冗余的機構設置精簡，減輕了國企不必要的財政負擔。但是，并不是所有的變革帶來的都是好處。例如中國的教育改革，高考一考定終身這一制度始終沒有變，寒門學子只有通過高考才能鯉魚躍龍門。近幾年，教育部出臺了許多針對教育的政策，但是作用微乎其微，名校的自主招生政策其實是變相的的選擇學生的家庭背景。

我選擇對組織變革進行思考的原因是聯系到我今年暑假實習的一個企業。

一、組織結構的變革。我進去工作的客服部門才成立一個月的時間。該企業是主要從事的是假發的訂制銷售和假發的護理服務。假發這一商品具有特殊性，專家報告，脫發到達一定面積的人是會有自卑心理的。他們通常是非現場咨詢，有了一定程度的了解之后才會前往門店。咨詢方式主要是網絡以及電話。最初成立階段，由于知名度不高，客戶量有限，客服部處理的事情并不多，主要由兩位工作人員承擔下來，并未單獨設立客服部門。而隨著公司在國內多個城市有了分店，知名度越來越高，客戶量也有了很大的提升，客戶服務變得越來越重要了，在這種情況下，客服部才設立，客戶服務趨向于專業化。再次是以人為重點的變革方式，客服部門設立后，有了新的提成制度，與原先的管理制度相比，這兩位工作工作人員（簡稱甲、乙）的薪酬下降了，于是就有了摩擦，甲乙工作積極性下降，消極怠工，與此同時，還煽動身邊的同事，說主管管理嚴格、排班不合理等等，營造了一種很差的辦公氛圍。主管與他們交談之后，問題并未得到改善，為了公司的利益和部門的發展，公司做出了讓她倆自動離職的決定。在她們離開后，經過主管的一系列談話和組織的活動，同事們又恢復了往常的積極性。最后是以工作和技術為重點的變革。客服工作，通常只要是能夠說話的人夠可以勝任，一般非專業人員都不會去細心研究客服工作技巧。但是客服部在每天下午2-3點，最易疲倦的時候就會組織大家學習客服技巧，分析客服案例，將每一段對話都拿出來分析，工作細致化，在這過程中，你會明白自己的工作價值，例如有的時候就是因為良好的溝通技巧，客戶就會對公司品牌產生信賴，分析案例后我們對工作更加投入。

一個組織的變革不會僅僅是在一個方面，通常是會交錯進行的。組織變革的目的是完善組織結構、優化組織功能和和諧組織心理，歸根結底，都是為了更好地發展組織，實現組織目標。

第三篇：文化適應理論

約翰·貝利（John W.Berry）在當了三年水手之后回到學校，從20世紀60年代潛心研究心理學，開辟跨文化心理學，成為國際跨文化心理學會的創始人之一。

一生致力于跨文化心理學理論體系構建，1992年《跨文化心理學》（Cross-cultural Psychology：Research andApplication）

是前國際跨文化心理學會主席，加拿大著名學府女王大學心理學系終身榮譽教授，國際知名的跨文化心理學家。主要研究方向是跨文化心理學基礎理論與研究方法、跨文化接觸與心理適應、移民與土著青少年認同心理、種族關系調適、跨文化家庭觀、本土心理學、文化與認知等。先后主持了《移民家庭觀國際比較研究》、《移民青少年文化心理適應國際比較研究》等當代跨文化心理學領域的著名研究項目。目前他正主持包含北美、歐洲、澳洲和亞洲10余國的大型跨文化研究項目《多民族社會的文化認同與族群關系國際比較研究》。由于他在跨文化心理與族群關系研究方面的杰出成就，他被美國、英國、法國等政府聘為族群關系顧問。貝利的理論框架

最引入關注的是其文化適應理論（acculturation），其結構框架被稱為“Berry的理論框架”。

該理論至極全球化的核心問題，全市文化適應過程和結果、分析文化適應的態度和去向、理清文化適應群體、提出引人深思問題（群體和個人在文化交往和變遷中如何自我定位；如何對應這一過程；人們的跨文化策略；如何改變個人的經歷和承受壓力已獲得最終的適應）。

他認為文化適應的過程實際上對發生相互接觸的這兩個不同文化都會產生影響，只不過主流文化影響小而已。因此他的雙維度模型將文化適應研究推到一個更加全面、細致深入的階段。

兩個維度的考量：保持傳統文化和身份的傾向性；和其他民族文化群體交流的傾向性。

從非主流文化族群的角度：

整合——文化適應中的個體既重視保持傳統文化，也注重于其他群體進行日常的交往；

同化——個體不愿意保持他們原來的文化認同，卻與其他文化群體有頻繁的交往；

分離——個體重視自己原有文化，希望避免與其他群體進行交流；

邊緣化（最難以接受）——個體既不能保持原來文化，又不被其他群體文化所接受；

主流文化與非主流文化交流最終產生的策略：

當主流文化實行熔爐策略時，非主流群體會采取同化；

當主流文化實行熔爐種族隔離時，非主流群體會采取分離；

當主流文化實行排外策略時，非主流群體會采取邊緣化；

當主流文化實行多元文化主義策略時，非主流群體會采取整合策略。

這個模式否認全球化會帶來同質化的唯一可能，向人們展示了四種可能的后果：

世界文化同質化——非主流社會逐漸趨同于主流社會（同化）；

相互的改變——全球化導致交流雙方的某些方面的趨同，共享一些特質的同時有保留了各自的獨特之處（融合）；

相互排斥——非主流群體抗拒主流群體的影響并與之隔離，或主流群體無法與非主流群體交往；

主流支配——非主流文化被毀滅，并且不能融入主流文化，其成員喪失了文化紐帶（被邊緣化）。

結論：我們能否跨文化交流，取決于我們如何改變自己，與不同的文化融合。全球化的應對，是我們如何去平衡自己傳統文化和身份認同與世界其他多文化的融合，而不是抗拒、逃避或者企圖支配他者。

青春版<牡丹亭》的跨文化成功轉播

昆曲藝術被認定為“人類口頭和非物質遺產代表作”。青春版《牡丹亭》不僅在中國本土掀起了昆曲熱潮。而且為昆曲在世界范圍內的推廣做出了重要貢獻，成為中國傳統戲曲跨文化傳播的經典個案。

青春版《牡丹亭》利用商業運作與社會運作相結合的戰略、立足本土與輻射世界的雙重定位、堅持傳統與調和現代的審美準則，為當下中國傳統戲曲的跨文化傳播提供了重要的經驗和啟示。昆曲青春版《牡丹亭》排演四年來，不僅足跡踏遍了兩岸四地著名高校，而且于2006年9月成功訪美，在加州大學4個校區連演4輪12場，在美國引起了極大的轟動。《世界日報》把青春版《牡丹亭》訪美與當年梅蘭芳訪美演出相提并論。倫敦主流媒體認為昆曲體現了中國古典文化韻味，《牡丹亭》是一出融合了莎士比亞愛情喜劇和睡美人故事的劇目。加州大學柏克萊校區馬上開設了昆曲課程，音樂系與東方語文系合作，把昆曲當作世界性的歌劇來研究。青春版《牡丹亭》提高了昆曲藝術的國際地位，也再一次向西方世界展現了中國傳統文化的深厚底蘊和中華民族先輩們非凡的藝術創造力，成為中國昆曲走向國際市場的成功范例。

從傳播方面來看，青春版《牡丹亭》定位的觀眾對象為年輕人(國外也是如此)，因為年輕人更加容易受影響，容易接受新鮮事物。創作者們考慮到。對于不熟悉古典戲曲情節的國內外青年觀眾，片斷式的經典折子戲無法使他們產生理解與共鳴，需要演全本。連續性的情節才能產生情感的激動與心靈的投入。另一方面演員詼諧幽默的表演方式也令國外觀眾耳目一新，非常符合西方的處世幽默觀。再者，也是重要的一點是中西方人們對愛情具有同樣的渴望，使得劇中纏綿四百年的愛情夢想能使國人和西方人產生人類心靈的共鳴。青春版<牡丹亭》啟用靚麗帥氣的青年演員來扮演處于青春愛情中的男女主人公，也是演出獲得轟動效應的根本原因。

昆曲青春版《牡丹亭》的創始人白先勇先生說：“昆曲是唯美藝術，追求美是我的出發點和歸宿。我就是要叫中國的古典美還魂，以美喚醒觀眾心中的浪漫和憧憬。”所以“采用了全新的手法來演繹他們的愛情神話。”

2．2《少林武魂》在百老匯的成功上演

2009年1月15日晚，中國大型功夫劇<少林武魂》在美國紐約百老匯舉行首演并獲成功。紐約州長及市長宣布當天為“百老匯中國日”。

《少林武魂》講述少林寺武僧慧光成長的故事：戰亂頻起，母親懷抱嬰兒逃難，因遭遇匪徒而失散，嬰兒被少林寺眾僧救起撫養，取名慧光，從此在少林寺習武。慧光長大成人，成為身懷絕技的功夫大師，走上自我發現和濟世利民的人生旅途。美國觀眾凱恩斯說：“我非常喜歡該劇結尾?家庭比功夫更重要?這句話，它讓我感受到中國人民非常懂得愛。”

武術一直為全世界人們所喜愛。以往的武術表演似乎為了武術而武術，缺乏劇情的勾勒。《少武魂》正是在世界文化都共同認可的“濟世利民”和熱愛家庭本身的人類共同追求的理念指導下向世界的。《少林武魂>使西方人對流傳世間1500年的少林功夫中呈現的禪武合一、德行感人的文化內涵有了進一步的了解。

第四篇：適應時代變革提升創新管理能力（推薦）

中華醫界管理學院

適應時代變革，提升創新管理能力

-----為各級護理管理人員而設計

授課主題：適應時代變革，提升創新管理能力

授課方式：課堂授課討論互動，現場指導

培訓時間：1天（6小時）

課堂授課：半天（3小時）

現場指導：半天（3小時）2小時指導調研；1小時總結并提出建議 指導流程：醫院大門-醫院庭院-醫院門診各窗口-急診-內外科等-住院處-保安-保潔-手術科室-非手術科室-洗衣房-供應科-機關等

聽課對象：護士長以上管理人員、護理骨干

課題目標：

使護士長明確新時期應具備的執行力與創新管理

理清在深化優質護理與等級醫院管理中應做的工作

如何為臨床護士的指導培訓提供和設計好各種指引

護士崗位管理與績效考評各項工作的管理視野樣例

學習掌握護士團隊合作與品牌隊伍建設技能

課程內容：

一、在充滿希冀與挑戰時代管理者應具備的素質能力

二、護士長的執行力與創新管理

三、護士長在優質護理變革中應做的工作

四、掌握現代護士特點與希望實施人文管理藝術

五、等級醫院評審標準護理標準如何落實六、二級醫院護理單元管理護士長文件盒的規范

七、護士長設計培訓內容與創新有效的護理指引

八、優質護理崗位管理護士長做什么

落實科室護理崗位管理及績效考評的方法

護士長、責任護士職業說明書及考核標準

九、拓展護士崗位工作績效評價方案細節分析

護士資質能力分級、分層，崗位分類

患者對護士評價表的設計分析與應用

十、危重患者如何把關、如何在關鍵環節發揮護士作用

如何帶好自己的護士團隊

如何使護士能規范的做事

如何調動大家的積極性等

十一、病人護理質量評價表的設計與與應用

十二、護士的排班技巧與規范管理

十三、護士長管理修養如何與護士溝通，如何處理犯錯護士

十四、護士長如何預防、處理不良事件

十五、優質護理創新管理與品牌單元創建技能

第五篇：變革教學模式,適應學生發展

變革教學模式,適應學生發展

研究課題：“235”課堂教學模式與“捆綁式”學習小組。

一、問題的提出

根據國家教育改革與發展綱要的要求，教育教學要面向全體學生，轉變教學方式是新課程改革的重要目標之一。傳統的教學模式過分注重接受性學習，偏重機械訓練和死記硬背，它反映的是教材中心、課堂中心和教師中心的傳統教學觀，而不是以學生為中心，其終極目標是知識的傳授，而不注重學生能力的培養。而新課程所倡導的則是自主、合作、探究的學習方式。這種方式所追求的是學生的全面發展，培養的是學生的自我意識與合作意識。這充分體現時代的要求。從傳統的教學方式向新的教學方式的轉變，單靠一般性的號召和要求很難實現，必須有一套完整的行之有效的方法和策略。毛澤東同志說過：“我們不但要提出任務，而且要解決問題。我們的任務是過河，但是沒有橋或船就不能過，不解決橋或船的問題，過河就是一句空話。不解決方法問題，任務也只是瞎話。”我們經過了三年多的時間通過反復的思考和探究，構建了“235”課堂教學模式與“捆綁式”學習小組相結合的教育教學方式，這種教學模式可以使教育教學更好地面向全體學生，讓每個學生都不掉隊，每個學生都學有所得，養成良好的學習習慣和自主管理能力。

二、實驗的目的和意義

實驗的目的是建立基礎教育課堂教學體系，貫徹落實《基礎教育課程改革指導綱要》和《課程標準》。推動黑龍江省穆棱林業局第一中學（以下簡稱“我校”）基礎教育階段的課堂教學改革。具體解決以下七個方面的問題：

（1）課堂教學應有明確的教學目標和系統設置。

（2）完善課堂教學實施機制。

（3）正確處理好教師和學生之間的關系。

（4）在課堂教學的具體運用上，采用多維度、多樣化、多元的教學方式。

（5）對課堂教學效果應有科學的分析。

（6）開展多樣化的課堂教學資源。

（7）推動基礎教育課程改革，促進教師教學水平和學生學習效果的提高。

三、實驗的理論依據

（1）《中國教育改革和發展綱要》中指出，基礎教育要由“應試教育”向“素質教育”轉變。

（2）心理學告訴我們，學生學習心理活動包括認知活動和意向活動兩個方面。認知活動，即觀察、記憶、想象、思維智力因素構成操作系統。意向活動，即動機、興趣、情感、意志和性格等非智力因素構成動力系統。它對學生的學習起定向、動力、調控、思維、強化等作用。

（3）方法論依據：用系統的分析的方法，堅持因學論教的原則，研究教學的有效性。

四、實驗進程

（一）準備階段（2009年7月―2010年7月）

我校是從2009年7月，新學期開始時進行課堂教學改革與嘗試的。在我校新的教學模式構建之初，校領導班子統一認識，多次召開教研組長，學校骨干教師會議，認真討論、研究構建高效課堂的方式，領會打造高校課堂基地的精神，以提升教育質量為核心，以提高教師的業務水平為主線，以不放棄每一個學生為原則。根據我校的實際情況，學校成立了以呂紹鎖校長為組長，李為學副校長為副組長的教學改革領導小組。強化對教學模式改革的指導，把教學改革放在重要的工作日程之中。校領導帶領學校的骨干教師，先后考察學習了許多在課堂教學模式改革方面取得成功經驗的學校，其中有江蘇的洋思中學，山東的杜郎口學校、昌樂中學、即墨二十八中，黑龍江森工系統的柴河一中、海林一中。學習期間，我們從教育教學方面進行了專題學習，并聆聽了其中兩所學校組織的專題講座。回來后，學校又舉行了“構建高效課堂”動員會，組織全體教師學習《關于高效課堂的實施方案》，針對杜朗口中學和洋思中學現象開展熱烈的討論。在此期間還組織全體教師多次觀看教學錄像，真實感受高效課堂的教學模式。老師們看過后，打消了心中的種種顧慮，都有了在課堂上試試的想法。研究和解析這些學校的成功經驗，發現他們有一個共同點，就是從“先學后教”上入手，怎樣把學生作為學習的主體進行改革。雖然各個學校的改革模式不同，但都體現了變“以教為主”為“以學為主”。在深化課程改革，推進課堂教學研究與創新，提高教育教學質量的進程中，我們以《基礎教育課程改革指導綱要》和《課程標準》為依據，在正確的教育評價理論指導下，開始了課堂教學改革。

（二）嘗試階段（2010年9月―2011年7月）

在課堂教學改革之初，學校領導和教研室的教研人員首先研究制定課堂教學改革的主體思路，然后初步嘗試“先學后教”課堂教學模式。我們為了使教學秩序不會產生太大的波動，遵循鄧小平同志“摸著石頭過河”的原理，按照毛澤東同志提出的“在戰爭中學習戰爭”的思想，我們要在課程改革中學習、研究課改。校領導決定，最初的嘗試階段，只在思想品德、歷史、地理這三個學科開展“先學后教”課堂教學模式。待教學模式成型后，再普及到其他各個學科。

2009年7月以前，我們沿用傳統的教學模式，課堂教學以老師的講授為主體。有一部分學生沒有學習興趣，上課不專心聽講，甚至出現了很多的干坐生。作業不能認真完成，不能及時做好課前預習和課后復習工作，沒有養成良好的學習習慣，接受能力差，每次考試成績都不理想，單科成績30分以下的學生，每個學年都有20人以上。中考結束后都有20多名學生參加補考。

2011年3月，為了嘗試課堂教學改革，政、史、地教研組集思廣益，達成以下共識：①扮演好學生的引導者、合作者的角色，營造民主、平等、和諧、寬松的課堂氣氛。沉悶、嚴肅的課堂氣氛抑制學生主體作用的發揮，從而影響教學效果的提高。教學過程中教師只有打破沉悶，把課堂還給學生，營造一種民主、平等、和諧、寬松的課堂氣氛，才能使學生的主體性得到充分的發揮，從而達到良好的教學效果。②扮演好學生的指導者的角色，幫助學生掌握解決問題的方法。教師在教學中要改變過去那種將知識通過講解直接傳授給學生的做法（必要的講解是需要的），積極構建以學生為中心，以學生自主活動為基礎的新型教學過程。③改變教學方式，課堂上要給學生充分的時間和空間，教學中要注意設計障礙，創設情境，讓學生在與同學的不斷交流與合作、不斷的相互幫助和支持中，感受伙伴間的友誼和真情，從而愿意與其他個體進行交流與合作。讓學生在與他人的合作中，體會到快樂、成功，從而培養學生的合作精神。教學中盡量地壓縮教師講解的時間，放手讓學生面對面地共同解決知識疑難。所以，我們要徹底改變傳統的教學方式，讓學生去發現，給學生一定的學習空間。

在參加課改教師的共同努力下，取得了一定的成果。課改后，2012年7月我校初中部學生期末、中考、會考的成績都有所提高。

在實際的教學中，還存在以下的問題：①小組流于形式。看看我們的小組合作，還有很多問題：一是多數小組討論僅僅停留在形式上。往往是老師剛提出問題宣布小組討論，學生沒有思考的余地，前排學生立即回頭，滿教室都是嗡嗡聲，4～6人的小組里，每個人都在張嘴，誰也聽不清誰在說什么。幾分鐘過去了，教師一喊停，學生馬上停下來，站起來發言，學生一張嘴就是“我怎么怎么看”，“我覺得應該如何如何”，學生關注的仍然是“我怎么樣”，而不是“我們小組怎樣”。二是小組內缺乏分工，更缺乏對小組個人任務完成情況的加工，缺乏對共同活動成效的評估，學生之間還缺乏真正的交流與互動。三是小組內只是優等生在發言，學困生被忽視了。②教師角色意識沒有根本轉變。一個好老師，就是一個好課堂。老師是課堂的責任人，一切學生的問題都是老師的問題，學生的一切問題也都是老師的問題。教師與學生的人格是平等的，老師教學生應該是“老兵教新兵”，而不是高高在上，指點江山。什么是“當堂訓練？”，在課堂上，為了檢驗自己達到目標的情況，學生在老師的引導下，所進行的又一次自我實踐、自我探究、自主學習，改變了傳統的傳道授業解惑的狀況。③師生共識沒有真正形成。有效課堂的三個特點：一為“真實”。“真實”是課堂的生命，是高效課堂的基礎。二是“有序”，教學要符合認知規律、科學規律。三為“緊張”，不是心理緊張，而是思維緊張，要讓學生做到“全力以赴、全神貫注、全心全意”。要讓學生“緊張而愉快”，要做到“課內緊張，課外輕松”，課堂要“勞”，課后要“逸”。“真實”是前提，“有序”是保證，“緊張”是標志。

（三）成型階段（2011年9月―2012年7月）

經過三年多的不斷嘗試、探索和反思后，使我校的課堂教學模式進一步完善。學校領導、參加課改的全體教師和教研室的全體人員歸納出我校課堂教學的基本模式，即“235”課堂教學模式和“捆綁式”小組學習相結合的模式。該模式的具體內容如下：

1.雙向三段五環節課堂教學模式（即“235”課堂教學模式）

雙向指：（主體）學的一方，（主導）教的一方。

三段指：學的一方：學什么？怎樣學？學得如何？

教的一方：教什么？如何教？教得怎樣？

五環節指：學的一方：預習、合作、展示、探究、達標。

教的一方：導學、參與、激勵、引領、測評。

“235”課堂教學模式在總體上，學和教各分為五個教學環節。

第一環節：學生預習，教師導學。預習是高效課堂教學活動的前提和基礎，是貫徹“先學后教”這一教學模式的重要舉措。教師備課時首先要為學生創設教學情境，根據新課程標準和教學目標的要求，把本節課要完成的教學內容用導學案（或自學提綱）的形式表現出來，讓學生明確學習的目標。上課時教師發給每個學生一份導學案（或自學提綱），學生在課堂上利用10分鐘左右的時間初步完成導學案的內容（自學）。由于學生的學習能力存在差異，教師要做好預習指導。

第二環節：學生合作，教師參與。學生合作首先要關注小組建設，本著“組內有差異，組間同質量”這一原則劃分。小組長要具有一定的領導觀察能力，有責任心，能認真完成本職工作。教師首先要參與小組的組建，小組長的培訓和小組管理評價機制的建立和實施。其次要觀察、了解與指導小組長組織的有效交流、合作。最后，教師要注意巡視，參與到解決問題有困難的小組及學生中去，細心觀察，認真聽取了解信息及時指導點撥，同時要及時發現有獨特、新穎見解的學生給予鼓勵。合作是在學生自學預習的基礎上，通過課堂的自學，對于不太清楚的問題，組織學生分組合作研討學習（互學），梳理知識脈絡，交流學習體會，探討并提出疑難問題。在此基礎上，教師對學生提出的問題進行歸納。（備注：分組可以根據學生好、中、差的成績合理搭配，4～8名學生為一組，以利于“兵教兵”）。

第三環節：學生展示，教師激勵。學生在“小組合作，教師參與”的過程中，通過自學、互學對所學內容的重點、難點、疑點和生成點的研討結果，以小組或個人方式用簡單生動的方式展示出來。展示分組內展示和全班范圍內的組間展示。注意提醒優秀學生展示占時不要太多，將有限的機會留給潛能生。教師要通過“激勵、喚醒、鼓勵”培養學生濃厚的學習興趣和求知欲望，營造生動活潑的課堂氣氛。激勵分顯性激勵和隱性激勵，顯性激勵是對學生提出或回答的問題，給予語言上的肯定并根據實際情況進行激勵。隱性激勵是指教師要研究學生的最近發展區，適時點撥、啟發、引導、讓學生“跳起來摘桃子”，自主尋找到解決問題的方法。

第四環節：學生探究，教師引領。學生探究是指在教師的引領下，自主進行探究，并在探究過程中主動獲取知識，應用知識，解決問題的學習活動。教師在學生探究過程中的角色是引領者、協作者、點撥者，教師除要創設探究氛圍，還要在學生探究的基礎上，隨機拋出充滿智慧挑戰的問題，提供解決問題的策略，保障自主解決問題的秩序，使學生始終保持高漲的熱情，從而讓學生進行深入的思考，讓學生成為一個真正的探索者。教師要從知識、情感、方法等方面進行引領，不能任由學生的思路游離于課堂之外。

第五環節：學生達標，教師測評。學生達標是對本節課學習效果的驗收與評估。教師首先要根據本節課學習目標就重難點問題分層設計達標檢測題，原則是少而精，根據學情分層次。如基礎題、提高題、拓展題。其次，在測評過程中巡查、觀察、個別指導做到三關注：關注A類學生解決問題的創新點，關注B類學生解決問題的效率和準確性，關注C類（潛能生）學生對基礎知識的理解掌握情況。完成本節課的達標檢測，反饋學習情況，為“堂堂清”做好準備，未能達標課下單獨指導實現達標。檢測的原則是“分層檢測，人人達標”，讓最后一名也過關。規定檢測時間，讓學生獨立完成。檢測的方式可以是小組長檢測，幫扶對子檢測。教師測評不同于傳統的試卷測試和作業練習，教師不僅要巡視把握學情，力爭人人過關堂堂清，而且要特別關注“弱勢群體”，從最后一名抓起，通過鼓勵，適當點撥，個別指導等方式實現人人達標。教師要遵循鼓勵、贊美的原則，對學生的學習進行恰當的評價，讓潛能生也能體驗到“學有所獲”的快樂。

2.“捆綁式”學習小組模式

在“嘗試階段”的課堂教學中，我們發現在小組合作學習這一環節，小組內部的幫扶，小組內部的檢測有流于形式的做法。為了解決上述問題，我們實施“捆綁式”學習小組。

小組成員的搭配：搭配合適的學習小組是小組合作學習的前提。在分學習小組的時候，要將學生的性格、性別、學習成績、組織能力等因素合理搭配。A層同學是優等生，可以做小組長;B層同學是中等生，若責任心強，可以做紀律組長;C層同學是待進生。學習小組可以是4～8人一組，捆綁是兩人捆綁。

捆綁的方式：兩人捆綁，既是對手，又是幫手。

采用兩人捆綁的模式，按AB式、BC 式進行，但不能按AC式捆綁。兩人捆綁中的兩個同學，不能是同一個加分小組的同學，他們是“對手”。如果兩人為同一個加分小組，那么，他們為了自己小組的成績，往往出現了錯誤，同座也不給予糾正，相互包庇，怕給自己扣分。捆綁搭配是動態的，不同的學科可以根據本學科的特點，采用合理的搭配，若兩個學生的成績都變成了優等生，需要重新搭配。兩個人的學習小組針對性強，合作效率高。兩個人一幫一，兩個人你幫我。兩個人的學習成績要捆綁在一起，無論是大考、測驗還是上課回答問題。課堂上回答問題時也要兩個人捆綁在一起，我答錯了，你來糾正;我答對了，你來肯定;我回答得不全面了你來補充。要獎一起獎，要罰一起罰，這樣他們又是“幫手”。

評價方式 ： 在課堂上，始終貫穿“小組捆綁式評價模式”，對學生進行課堂學習評價，以評價激勵學生的學習興趣，以評價來提高學生的自主學習意識和自我管理能力，從而及時調整學生的學習方向。學生的“組榮我榮”的意識越來越濃，明確小組內每個成員的各種表現將直接影響到本組的成績和榮譽。該學習小組的課堂評價是以每一節課為時間單位，對班內合作學習小組和捆綁的學生進行即時評價，而不能延后評價。評價采用分層評價的方法。分層評價：同一個問題，不同層次的學生答對了得分不同。例如：同一個問題，A層同學答對了，為本小組得1分，捆綁的學生也得1分;B層同學答對了，為本小組得2分，捆綁的學生也得2分;C層同學答對了，為本小組得3分，捆綁的學生也得3分;A、B、C層的同學回答問題時，如有創新的想法和解法應適當的加分。這樣做的結果是同樣的問題，A、B層的同學就會熱衷于C層的同學來回答，每一層次的同學都會積極的動腦筋思考問題，讓他們為個人，為小組都得成績，樹立自信心和提高興趣，使本組學生全面參與互教互學，樂于幫助本組內的待進生，提高待進生的學習成績。在學生中真正做到教學相長，共同提高。避免出現好學生不愿意幫助待進生的問題。每節課利用課尾1分鐘的時間進行小結，評出“優秀小組”，由小組長記錄匯總。

成績考核的方法：每學完一個單元、一章進行月考或半月一考，將測評結果進行匯總（即每次考試必須評價）。如果本班級有四個小組，獲得第一名的小組得5分，獲得第二名的小組得4分，獲得第三名的小組得3分，獲得第四名的小組得2分，老師要靈活運用評價方式。評出“優勝小組”，利用課上前幾分鐘時間在班內進行總結。主要包括：老師對優勝小組進行具體評價并提出希望，組長對本組及成員進行評價并提出新目標，成績較差的小組談自己的不足之處與努力方向。

教師做什么： 首先，教師要在小組成員的搭配和捆綁搭配上下一番工夫，而且小組搭配和捆綁搭配完畢也不是一成不變的。搭配一段時間后，要根據學生的當前情況進行適當的、合理的調整。其次，教師要做好一個“導演”，教師要給予學生明確的學習目標，教師要告訴大家討論什么，怎么討論，討論到什么時候。學生討論時，教師更要注意學生的課堂情況。教師在布置任務后，要穿梭于各個小組之間進行旁聽（觀）、指導、幫助或糾正。在巡視的過程中發現學生學習中的共性問題，在總結的時候進行重點講解。最后，教師要對學生評價，可采取學生自評、互評、教師評價。對在合作中紀律好、參與度高、正確率高等的小組及個人進行表揚、加分和總結，評出“最佳合作小組獎”“最佳組員獎”“黃金搭檔獎”，通過表揚優秀小組和優秀個人，為合作學習走向成功注入新的催化劑。

課堂紀律混亂怎么辦：有時學生的學習熱情太高，課堂上爭先恐后，也會顯得課堂秩序有些混亂，要強調紀律組長的作用，并給紀律不好的小組扣分。這一招特別管用，因為大家爭先恐后是為了小組的榮譽，誰都不想把大家千方百計贏得的榮譽輸在自己手上。

怎樣檢查作業：作業由組長檢查，哪個同學沒有及時完成作業就要從小組里扣1分，作業完全正確的為本小組加1分，整潔、認真的、有家長指導并簽名的加1分。這樣就能促進學生的作業能按要求完成，從而達到互相監督，互相促進，讓優秀生待進生，讓學生主動要求家長關心自己的學習。

（四）實施階段（2012年9月至今）

課堂教學改革從實驗到實施已經經歷了四年多的時間。在認真的實踐和探索中，我們采用“235”課堂教學模式與“捆綁式”學習小組相結合，使學生的學習興趣、學習習慣、探究能力、展示能力、合作能力、自主管理能力和學習質量都有所提高。教學模式成型后，校領導立即召開全校教師大會果斷地做出決定，在我校的各個學年、各個學科全面開展“235”課堂教學和“捆綁式”學習小組相結合的教學模式。現如今這種教學模式在我校的思品、歷史、地理、英語、生物、語文、數學、物理、化學已經全面展開。在經歷探索、嘗試、成型、實施的不同環節，學校領導和全體教師不斷地發現問題，共同研究改進的方法，使教學模式更加趨于完善。

新的教學模式實施后，2013年7月我校初中部學生期末、中考、會考的成績都有很大的提高。

2013年參加中考的292名學生中，700分以上的學生有3人，600分以上的學生有62人，500分以上的學生有146人，全學年只有6名學生參加畢業證補考。平均分、及格率、優秀率都有很大的提高，消滅了單科30分以下的低分學生。特別是英語學科，2013年中考平均成績在森工總局排名第四。課改之前，我校初中部每個學年只有210多名學生;課改后，新的教學模式和自主管理模式的實施，收到了良好的教學效果，穆棱林業局第一中學周邊的地方學校，鐵路學校各個學年的學生都紛紛地慕名而來。2011年、2012年、2013年連續三年，初一新學年招生人數每年都達到320人以上，顯現出很強的招生優勢和辦學優勢。現在的教學模式和學習小組模式受到林業局領導，教育局領導的好評，得到廣大教師、學生、學生家長和社會的普遍認可，為辦好我校的特色教育積累了一些教學經驗。

五、實驗研究組機構

課題組組長：呂紹鎖。

課題組副組長：李為學。

課題負責人：崔敬宇。

課題組主要成員：劉桂敏、司桂琴、劉書英、陳杰、王珊珊、吳鳳啟、王會杰、解婧、陳丹丹、林桂珍及初中部全體教師。

（作者單位：黑龍江省穆棱林業局第一中學）