第一篇：張瑞敏：企業(yè)文化是魂專題

企業(yè)文化

張瑞敏：企業(yè)是人，文化是魂

日前，全市企業(yè)思想政治工作會(huì)議暨市政研會(huì)第二十一次年會(huì)在海爾集團(tuán)召開。此次會(huì)議以“文化引領(lǐng)，共謀發(fā)展”為主題，探討新形勢(shì)下加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)思想政治工作的新思路、新途徑。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏圍繞著企業(yè)文化在推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重大作用作了大會(huì)主旨發(fā)言，現(xiàn)節(jié)選如下：

今天召開的是思想政治會(huì)議。在企業(yè)里，思想政治工作非常重要，但要落實(shí)到一個(gè)落腳點(diǎn)上，這個(gè)落腳點(diǎn)就是企業(yè)文化。企業(yè)如果沒有企業(yè)文化肯定不行。關(guān)于企業(yè)文化，我認(rèn)為體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一是“是什么”；第二是“要什么”；第三是“追求什么”。

企業(yè)文化是什么？

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的價(jià)值觀，是企業(yè)的基因。

關(guān)于企業(yè)文化的書汗牛充棟，對(duì)于企業(yè)文化的定義也非常多。我個(gè)人認(rèn)為企業(yè)文化就是一句話：“企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的價(jià)值觀，是企業(yè)的基因”。如果企業(yè)有一個(gè)好基因，那么這個(gè)企業(yè)就可以代代傳承。就像一個(gè)人一樣，如果這個(gè)人只是四肢發(fā)達(dá)、頭腦簡(jiǎn)單，可能不會(huì)長(zhǎng)久。企業(yè)也是這樣，企業(yè)文化是企業(yè)生存興旺可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。世界百年老店都有一個(gè)非常好的基因。我看過一個(gè)資料統(tǒng)計(jì)，中國(guó)的企業(yè)平均壽命只有五年。造成這個(gè)現(xiàn)象的因素非常多，其中很重要的就是沒有一個(gè)好的企業(yè)文化，或者是缺乏一個(gè)好的戰(zhàn)略定位。那么，是不是我們所有的企業(yè)文化都應(yīng)該學(xué)習(xí)西方，是不是企業(yè)文化都是西方企業(yè)的專利呢？

從企業(yè)文化的角度，我覺得中西文化比較不一定中國(guó)文化差。2000多年前，老子在《道德經(jīng)》中有一句話非常精辟：“天下萬物生于有，有生于無”，意思是有形的東西取決于無形的東

西。對(duì)企業(yè)來說，無形的東西就是企業(yè)文化，所以企業(yè)文化非常重要。

我個(gè)人從事企業(yè)管理30多年，我把這30多年的管理經(jīng)驗(yàn)提煉為九個(gè)字，就是“企業(yè)即人，管理即借力”。什么意思呢？企業(yè)就是人，所有的資產(chǎn)要增值都要靠人，人是企業(yè)的關(guān)鍵。如果把人拋到一邊，資產(chǎn)負(fù)債表就沒有多大用途。就像青島有一句老話：死店活人開。同樣一個(gè)店，兩個(gè)不同的人開效果就不一樣?！肮芾砑唇枇Α?，就是看企業(yè)有沒有開闊的思路整合更多的資源。特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)如果是封閉的思路就會(huì)一事無成。美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)專家寫了一本非常著名的書，叫《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》，提出“世界就是你的研發(fā)部”。如果你想獲得世界一流的資源，只需點(diǎn)一下鼠標(biāo)而已；如果你融入世界，就可以獲得很多資源。所以企業(yè)文化是什么，關(guān)鍵就是企業(yè)是否有一個(gè)很好的、能夠和世界融為一體的價(jià)值觀。

企業(yè)文化要什么？

要使企業(yè)的每一個(gè)人成為自己的主人。

企業(yè)文化要什么，我把它提煉為一句話，就是：“要使企業(yè)的每一個(gè)人成為自己的主人”，即自主管理。這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。

美國(guó)的管理大師德魯克說得很好，二十一世紀(jì)，每個(gè)企業(yè)要做的重要的事就是使企業(yè)的每一個(gè)人都成為自己的CEO，也就是讓每一個(gè)人都能發(fā)揮自己最大的價(jià)值。如果企業(yè)的文化就是要萬眾一心，這個(gè)價(jià)值觀非常對(duì)，因?yàn)槟繕?biāo)的達(dá)成不可能單靠領(lǐng)導(dǎo)下一個(gè)文件，下一個(gè)命令就行，必須每個(gè)人發(fā)自內(nèi)心的去做。但要做到這一點(diǎn)非常困難，知易行難。怎么才能做到呢？一定要有機(jī)制，有平臺(tái)。我一直認(rèn)為，企業(yè)管理第一個(gè)層面就是管事，再高一個(gè)層次就是管人，最高的層面就是管機(jī)制，使

企業(yè)文化 每一個(gè)人都能夠自主管理。

德魯克還說過一句話，組織的目的就是讓平凡人做出不平凡的事。一般組織里都是平凡人，沒有很大的能量做出不平凡的事，但企業(yè)可以搭建一個(gè)平臺(tái)，給員工很大的能量，加上員工自己的能力就可以做出不平凡的事，這就是組織的作用。所以組織要搭建這樣的平臺(tái)和機(jī)制。

海爾在自主管理方面已經(jīng)探索很多年了，我們十幾年以前就提出人單合一雙贏的管理模式，現(xiàn)在國(guó)際上很多頂級(jí)商學(xué)院，包括哈佛、沃頓都非常關(guān)注。他們來研究了很多次，很重要的原因就是我們的模式符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。十年以前，美國(guó)沃頓商學(xué)院教授來海爾，聽我說了這個(gè)想法后，他說：“如果這些能實(shí)現(xiàn)，海爾一定是世界上最好的企業(yè)之一。但我認(rèn)為你根本不可能實(shí)現(xiàn)?！闭?yàn)檫@樣，這位教授跟蹤研究了海爾十幾年，到現(xiàn)在還在跟蹤研究，而且正在寫案例。人單合一雙贏模式，“人”即員工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源?！半p贏”，就是把每一個(gè)員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

這么做最大的難題就是必須把整個(gè)組織顛覆。200多年前古典管理理論的三位先驅(qū)之一馬克思·韋伯提出科層制，也叫做官僚制，直到現(xiàn)在所有的組織都是這樣做的，是一個(gè)金字塔形的結(jié)構(gòu)，普通員工在最下面，領(lǐng)導(dǎo)在最上面。現(xiàn)在我們把它顛覆了，顛覆成一個(gè)網(wǎng)狀組織，沒有一級(jí)級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。

現(xiàn)在我們正在做還沒有完全做好的，也是我們正在追求的目標(biāo)就是三個(gè)“無”。第一個(gè)“無”即企業(yè)無邊界。傳統(tǒng)企業(yè)有邊界，典型的就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)就是企業(yè)做得很大，就有了門檻，別人想進(jìn)都進(jìn)不來。比如沃爾瑪很大，別人想進(jìn)卻進(jìn)不去。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無數(shù)的網(wǎng)店加起來，淘寶就可以超過沃爾瑪。這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)沒有邊界的意思，無論企業(yè)想做什么，只要整合資源就可以做到。

第二個(gè)“無”即管理無領(lǐng)導(dǎo)。原來的企業(yè)，員工進(jìn)來后一定要看自己的領(lǐng)導(dǎo)是誰；現(xiàn)在沒有領(lǐng)導(dǎo)了，員工的領(lǐng)導(dǎo)就是用戶。德魯克說，企業(yè)要問自己三個(gè)問題：我的客戶是誰？我為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？我為客戶創(chuàng)造價(jià)值后我得到的成果是什么？很多企業(yè)回答不上來，現(xiàn)在我們要每個(gè)員工來回答，這個(gè)難度可想而知。但是我認(rèn)為方向還是對(duì)的。

我與美國(guó)很有名的管理學(xué)家加里·哈默交流過幾次，今年初他還專門到海爾來做過演講。他說，全世界他走過很多企業(yè)，小企業(yè)做這種自主管理創(chuàng)新的很多，但是這么大的企業(yè)做的很少。但我認(rèn)為我們可以做下去，因?yàn)槲覀兊臋C(jī)制是符合時(shí)代、符合人的需求的。

被稱為“機(jī)制設(shè)計(jì)之父”、獲得過諾貝爾獎(jiǎng)的哈維茨提出過好機(jī)制的觀點(diǎn)。一個(gè)好的機(jī)制，第一有參與約束，就是每一個(gè)人都應(yīng)該自動(dòng)的，愿意以這個(gè)機(jī)制驅(qū)動(dòng)自己；第二有激勵(lì)相容，每個(gè)人都想實(shí)現(xiàn)自己的利益最大化，這沒有問題，問題在于怎樣把個(gè)人實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)和企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)

有機(jī)結(jié)合在一起。中國(guó)改革開放以來，我認(rèn)為做這種機(jī)制做的最成功的就是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制很簡(jiǎn)單，承包人留給國(guó)家的是定數(shù)，剩下的都?xì)w自己。它有參與約束，也有激勵(lì)相容，大家就很愿意參與進(jìn)去。我們現(xiàn)在做的人單合一雙贏就符合這個(gè)要求，因此方向是對(duì)的。

企業(yè)文化“追求什么”？ 追求成為時(shí)代的企業(yè)。

我覺得企業(yè)文化追求的就是一句話，追求成為時(shí)代的企業(yè)。孫中山說，時(shí)代潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。所以我們認(rèn)為沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所謂成功只不過是踏上了時(shí)代的節(jié)拍。但是誰都不可能永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍，很有可能踏不上，一步踏不上就往劫不復(fù)。百年柯達(dá)曾經(jīng)是膠卷界的老大，但是它踏不上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍，真的萬劫不復(fù)破產(chǎn)了。同樣在手機(jī)領(lǐng)域，摩托羅拉還沒有坐穩(wěn)，諾基亞馬上就超越了它，緊接著蘋果又出來超越了諾基亞。因?yàn)樘O果和云連在一起了。時(shí)代發(fā)展就是這么快，稍有不慎就會(huì)被時(shí)代拋棄，所以企業(yè)要做的就是不斷去追求成功。要做到此，又回到了價(jià)值觀的本質(zhì)，就是企業(yè)有沒有這樣的文化，如果沒有就很難去做成一個(gè)時(shí)代的企業(yè)，說到家還是對(duì)人自身的挑戰(zhàn)。

我們做人單合一雙贏模式創(chuàng)新做了十幾年，是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程。當(dāng)然現(xiàn)在取得了一點(diǎn)小成績(jī)，使我們更有自信。2012年，海爾已經(jīng)連續(xù)四年被評(píng)為世界白電第一品牌，從2007年到現(xiàn)在，利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為38%，最高的一年達(dá)到70%，最低一年也沒有低于20%。這就是把每一個(gè)人都變成了利潤(rùn)中心所起到的作用。另外，零庫存要做的就是現(xiàn)金流。對(duì)企業(yè)來講，營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)是非常重要的指標(biāo)，在西方叫做CCC。這個(gè)指標(biāo)我們做到了-10天。過去我們是+30天，也就是我們要向銀行借30天的營(yíng)運(yùn)資金。但現(xiàn)在我們不光不用借，還多出10天的營(yíng)運(yùn)資金。其實(shí)不管什么危機(jī)，企業(yè)就是兩條：第一是庫存，第二是應(yīng)收。所有經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，企業(yè)就受制于這兩條。抓住這兩條，企業(yè)至少生存是沒有問題的。

我們這十年其實(shí)做的很辛苦，到底最后能不能做成很難說。但因?yàn)榉较驅(qū)Γ覀兙蜁?huì)一直堅(jiān)持做下去。所以最后我要用一句話結(jié)束今天的演講，就是《圣經(jīng)》里的一句話：你要進(jìn)窄門不要進(jìn)寬門，進(jìn)了寬門可能就是毀滅。因?yàn)閷掗T路闊，但進(jìn)的人多，窄門走過的人非常少。我們今天進(jìn)的是窄門，雖然進(jìn)的人少，但我們相信我們進(jìn)的是通往永生的門。謝謝！

（張瑞敏：海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官）

企業(yè)文化

【記者觀察】

海爾，一直在變

□紀(jì)麗文

1997年的海爾，聲名鵲起，一批又一批來自全國(guó)各地的觀摩者帶著好奇與審視的目光走進(jìn)海爾。筆者作為其中的一員，亦有幸多次到海爾參觀學(xué)習(xí)。海爾當(dāng)時(shí)提出的“日清日高”管理模式、斜坡理論等，即便是放到現(xiàn)在，亦是非常先進(jìn)的管理模式與思想，可想在16年前，對(duì)人的影響與震撼有多大。

以后的海爾，并沒有固守既有的成功模式，給人的感覺的是，企業(yè)一直在發(fā)展，海爾一直在求變。短短的16年間，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，企業(yè)流程再造、實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略、人單合一雙贏模式等全新的模式先后推出，每一次的變革，都是對(duì)傳統(tǒng)與常規(guī)的顛覆，都是在試錯(cuò)中前行，沒有標(biāo)桿可借鑒，沒有樣本可復(fù)制，充滿了風(fēng)險(xiǎn)與不可知，但事實(shí)卻證明，海爾的試錯(cuò)，方向是對(duì)的，成效也是顯著的。因?yàn)椋裉斓暮?，已?jīng)坐上了全球白色家電的第一把交椅，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)非常健康。

一直求變的海爾，似乎執(zhí)意要尋找一條別人沒有走過的路，因此，被質(zhì)疑是在所難免的。至今還清楚記得，在海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，到海外建廠的那一個(gè)時(shí)期，有一位學(xué)者曾經(jīng)笑言，海爾此舉，好比是“堂吉訶德”，出發(fā)點(diǎn)是好的，愿望是好的，但是結(jié)果就不是那么回事了。諸如此類的擔(dān)憂與質(zhì)疑從未間斷過，但海爾卻是心無旁騖，依然故我，堅(jiān)定不移地走自己的路。

今年4月3日，全市企業(yè)思想政治工作會(huì)議暨市政研會(huì)第21次年會(huì)在海爾舉行。我有幸來到了海爾，再次觀摩學(xué)習(xí)海爾的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。會(huì)前，會(huì)務(wù)組組織安排我們參觀了海爾企業(yè)文化展廳。文化展廳的布局與設(shè)置別具一格，給我們的感覺和體驗(yàn)也是前所未有的。我們從大廳的左首進(jìn)入，在呈弧形狀的甬道里穿行，甬道不寬，僅能容納三兩人并行，墻壁的兩側(cè)懸掛著巨幅的照片，外加簡(jiǎn)練的文字注解，但卻直觀的再現(xiàn)了海爾28年的發(fā)展歷程。

參觀中給我印象最深的是，海爾成功兼并日本三洋公司的案例，簡(jiǎn)單的圖文比較，孰優(yōu)孰劣，一目了然。曾經(jīng)讓日本企業(yè)無比自豪的年功序列制，幾十年不變，沒想到最終卻成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石。由此可知，再成功的模式，不僅不會(huì)令企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，相反卻會(huì)推動(dòng)企業(yè)走向相反的一面。固守不變，自以為是，恰恰是企業(yè)的“死敵”。再一處印象深刻的地方是，展廳對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模擬設(shè)計(jì)，掀開門簾，諾大的展廳內(nèi)只擺

放了幾個(gè)人物造型，展廳四面墻壁上貼滿了鏡子，愈發(fā)顯得整個(gè)展廳空空蕩蕩。據(jù)講解人員介紹，這樣設(shè)計(jì)的創(chuàng)意是，現(xiàn)在已經(jīng)到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有成功的模式可以借鑒與參考，企業(yè)必須是另辟蹊徑，重新開始。的確，當(dāng)我和幾個(gè)同行踏進(jìn)展廳的那一刻，我確實(shí)有一種無所適從的感受，最初感覺好像無路可走，但很快又有一種到處都是路、卻辨不清方向的茫然與無措。

所幸，海爾已經(jīng)早在10年前就開始了向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型與

發(fā)展的探索與嘗試，如今，海爾的人單合一雙贏模式，經(jīng)過不斷的試錯(cuò)，再探索、再改進(jìn)、再完善，已經(jīng)開始漸入佳境。

張瑞敏說，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。這句話可謂是對(duì)海爾一直求變的最佳注解。但是竊以為一直高調(diào)求變的海爾也有不變的地方，那就是對(duì)事情“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的敬畏感與危機(jī)感的態(tài)度一直未變。

變與不變，就是這樣玄妙。深諳老子思想精髓的張瑞敏的確已經(jīng)運(yùn)用之妙，存乎一心了。

第二篇：張瑞敏企業(yè)文化管理箴言100句

張瑞敏企業(yè)文化管理箴言 100 句

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動(dòng)。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理。

6、干部最怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒有思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動(dòng)，沒有控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動(dòng)。

8、干部怎樣對(duì)待問題？要 100％地落實(shí)責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則；每個(gè) 1％的問題都可以轉(zhuǎn)化為 100％的責(zé)任，找出 100％的責(zé)任人。

9、干部怎樣對(duì)待員工？創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對(duì)待市場(chǎng)？創(chuàng)與闖。既要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)造；又要有一股闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對(duì)待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)；你的領(lǐng)導(dǎo)水平要達(dá)到讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候 仍能夠正常工作；形成有活力的員工隊(duì)伍、有合力的組織。

13、干部是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存的空間。

15、終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

16、看不出問題就是最大的問題。

17、重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

18、部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)卻是你的責(zé)任。

19、觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬。20、管事先管人，管人帶作風(fēng)。

21、漸進(jìn)就是守舊；所以說經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新，就是要反漸進(jìn)，必須一步到位。

22、不要只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營(yíng)好一部機(jī)器。

23、先畫靶子再舉槍射擊。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預(yù)算的目標(biāo)立刻辦；“想想看”是沒有預(yù)算 造車。

26、開發(fā)的是市場(chǎng)而不是產(chǎn)品。

27、市場(chǎng)目標(biāo)的確定不是以個(gè)人能力為限，而是以用戶滿意度為準(zhǔn)。的閉門

28、對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的確定就是以在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力增值為標(biāo)準(zhǔn)。

29、帶動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的火車頭減速，并不意味著所有的車廂都減速。30、零增長(zhǎng)不等于零需求。

31、有效供給才能創(chuàng)造出市場(chǎng)。

32、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

33、海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人的國(guó)際化；有了每一個(gè) 人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。

34、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細(xì)胞――SBU。

35、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是看這個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

37、要以秒為計(jì)算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢(shì)產(chǎn)品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。40、企業(yè)一旦站立在創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個(gè)，就是要持續(xù)創(chuàng)新。

41、要持續(xù)造勢(shì)，就要把企業(yè)做成一條流動(dòng)的河；源頭是創(chuàng)新的 SBU，河的終點(diǎn) 是用戶的滿意度，即對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的

用戶。

42、把每位員工經(jīng)營(yíng)成創(chuàng)新的 SBU 并不斷經(jīng)營(yíng)出高素質(zhì)的人才，決定性因素就 是管理者能否經(jīng)營(yíng)自我。

43、成為 SBU 的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。

44、SBU 具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新。

45、經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是要經(jīng)營(yíng)人，經(jīng)營(yíng)人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修；戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。

47、挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我。

48、工作程序要簡(jiǎn)化，不要簡(jiǎn)單化。

49、求人不如求己。50、“想干與不想干”是有沒有責(zé)任感的問題，是“德”的問題；“會(huì)干與不 會(huì)干”是“才”的問題，但是不會(huì)干是被動(dòng)的，是按照別人的要求去干；“能干 與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷提高自己的目標(biāo)。

51、沒有市場(chǎng)定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場(chǎng)定單的員工就是 不干工作的員工，責(zé)任不在員工身上，而在管理者身上；沒有市場(chǎng)定單的工作就 是無效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場(chǎng)。

55、不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去了斗志；而是因?yàn)槲覀兪チ硕?志，那些事情才難以做到。

56、我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題；設(shè)備不好是人不好，零部件不合格 是人不合格。我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思想，不 是缺件是缺思路。

57、企業(yè)發(fā)展的空間無限大，企業(yè)與用戶的距離無限小。

58、有價(jià)值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單，而且是有 價(jià)值的定單。

59、質(zhì)量無止境，企業(yè)無邊界，名牌無國(guó)界。60、“一站到位”的服務(wù)，“一票到底”的流程。61、員工齊心，管理用心，對(duì)用戶真心。62、企業(yè)生命之樹的土壤是用戶。63、企業(yè)做到極致，滿足用戶需求；無有他奇，只是本然。64、要在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是 65、質(zhì)量不打折，服務(wù)不打折，信譽(yù)不打折。66、質(zhì)量一次就做對(duì)。67、有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。68、在一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部，沒有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。69、管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。70、沒有定單就沒有目標(biāo)，沒有目標(biāo)就沒有工資。71、盤活資產(chǎn)首先要盤活人。72、在別人否定自己之前先自我否定。73、只有自己才能打倒自己。74、突破自我，突破思維定勢(shì)，突破昨天。75、智力比知識(shí)重要，素質(zhì)比智力重要，覺悟比素質(zhì)更重要。76、創(chuàng)新的目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的定單，創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造性的破壞，破壞所有 阻礙創(chuàng)造有價(jià)值定單的枷鎖；創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性的模仿和借鑒，即借力。77、監(jiān)控就是愛護(hù)，委任就是信任

任。78、觀念創(chuàng)新就是目標(biāo)創(chuàng)新，目標(biāo)創(chuàng)新就是提出別人認(rèn)為不可能達(dá)到的目標(biāo)，并用創(chuàng)新的辦法去實(shí)現(xiàn)它。質(zhì)量。

79、每個(gè)中高層管理人員，只有自己先找到市場(chǎng)才能找到市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的方向。80、不能用職能管理的手去推職能管理的山。81、永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。82、職能簽字是事先沒有市場(chǎng)目標(biāo)的簽字，事先無人負(fù)責(zé)的簽字；用戶的簽字 才是有效的簽字。83、用戶的鈔票才是企業(yè)的選票，用戶的口碑才是企業(yè)的金杯。84、只有真正實(shí)現(xiàn)了問題清零和買斷損失，才能爭(zhēng)取到有價(jià)值的定單。85、要效果，不要借口。86、沒有思路就沒有出路。87、舉一綱而萬目張，失一機(jī)而萬事毀。88、管理無小事。89、物流以時(shí)間消滅空間，商流以空間消滅時(shí)間。90、什么是不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情千百遍地做對(duì)，就是不簡(jiǎn)單；什么是不 容易？把非常容易的事情千百遍地做好，就是不容易。91、圖難于其易，為大于其細(xì)。92、把不可能變?yōu)榭赡堋?3、昨天的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。94、要做到實(shí)事求是，有兩點(diǎn)很重要：其一是能不能實(shí)事求是，即思維方式的 改變問題；其二是敢不敢實(shí)事求是，即思想境界的提高問題。95、解決無效管理，首先要在思想觀念上，樹立以幾何級(jí)數(shù)去提高工作效果的 信心；其次，要有創(chuàng)新永無止境的觀念，創(chuàng)新的空間存在于每個(gè)地方、每個(gè)人、每件事上。96、一切結(jié)論產(chǎn)生在調(diào)查研究之后；在調(diào)查研究中，如果找不出原因和解決辦 法就不能放過。97、抓管理肯定要數(shù)字，但如果就數(shù)字抓數(shù)字，最后連數(shù)字也得不到，或者只 抓到一個(gè)假數(shù)字。只要抓好提高人的素質(zhì)這項(xiàng)工作，數(shù)字自然會(huì)產(chǎn)生；不抓人的 工作，數(shù)字就會(huì)越來越小，不能見數(shù)字不見人。98、以人為本的管理便是管理人員的創(chuàng)新精神。99、真正的人才是在尋找實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)遇。100、市場(chǎng)是每個(gè)人的上級(jí)。

第三篇：海爾張瑞敏說的自以為非的企業(yè)文化是怎么樣的

據(jù)了解，由于海爾持續(xù)自以為非的模式創(chuàng)新，人單合一模式的戰(zhàn)略效果正在逐步釋放。目前，人單合一模式已得到國(guó)際管理學(xué)界的積極關(guān)注和認(rèn)可，眾多管理學(xué)家表示海爾的探索方向是對(duì)的，包括哈佛商學(xué)院等著名管理院校將海爾的探索做成了教學(xué)案例，海爾模式已在日本、俄羅斯、澳洲等國(guó)家和地區(qū)得到了實(shí)踐和驗(yàn)證。

2016年三季度，海爾集團(tuán)上市公司之一青島海爾營(yíng)業(yè)收入單季度增長(zhǎng)超過50%，三季度扣非后歸屬母公司凈利潤(rùn)同比提升22.00%。海爾的“網(wǎng)器+社群”模式也進(jìn)展明顯，公司推出的馨廚互聯(lián)網(wǎng)冰箱已擁有超過65萬粉絲，活躍用戶近85%，公司前三季度網(wǎng)器銷售數(shù)量266萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)66%，海爾U+APP累計(jì)用戶數(shù)超過2100萬。

近期，由《中外管理》和海爾集團(tuán)共同主辦的《中外管理》雜志發(fā)展眾籌項(xiàng)目啟動(dòng)儀式在青島舉行，多位長(zhǎng)期關(guān)注《中外管理》的企業(yè)家以眾籌的創(chuàng)新形式，成為《中外管理》雜志的聯(lián)合出品人。在發(fā)布會(huì)儀式上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏與眾多優(yōu)秀企業(yè)家互動(dòng)，就海爾的人單合一管理模式創(chuàng)新做了深入闡釋和交流。

“扭秧歌也是前進(jìn)”

海爾的人單合一模式探索已經(jīng)進(jìn)行了11年，在模式推進(jìn)過程中常有曲折和反復(fù)，但海爾張瑞敏認(rèn)為“扭秧歌也是前進(jìn)”。戰(zhàn)略跟著時(shí)代走，組織跟著戰(zhàn)略走，而戰(zhàn)略上“人單合一”之后，則要求組織從傳統(tǒng)的科層制企業(yè)顛覆為沒有層級(jí)的開放創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，將組織流程從串聯(lián)變?yōu)椴⒙?lián)，這種顛覆是全世界所有大企業(yè)都沒有探索過的，因此面臨著巨大阻力。

在面臨巨大阻力的企業(yè)變革中，海爾的優(yōu)勢(shì)在于擁有自以為非的企業(yè)文化。海爾張瑞敏認(rèn)為，無論是上世紀(jì)80年代的砸冰箱還是今天的“砸組織”，兩者反映的文化內(nèi)核是一脈相承的。創(chuàng)業(yè)30余年來，海爾的企業(yè)文化就是持續(xù)自以為非，永遠(yuǎn)要挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，海爾張瑞敏認(rèn)為企業(yè)必須通過不斷創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新來滿足用戶需求，永遠(yuǎn)追求成為“時(shí)代的企業(yè)”。

“我是搭建創(chuàng)客平臺(tái)的人”

海爾人單合一模式的目標(biāo)是讓每個(gè)人都能與用戶零距離，讓人人成為自己的CEO。海爾張瑞敏將自己多年的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為9個(gè)字，“企業(yè)即人，管理即借力”，海爾創(chuàng)業(yè)30余年始終把人放在第一位。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾轉(zhuǎn)型為開放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，創(chuàng)客們能在平臺(tái)上整合全球一流資源快速滿足用戶需求，實(shí)現(xiàn)“世界就是我的研發(fā)部”“世界就是我的人力資源部”。

在交流現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)有人問起海爾張瑞敏是否可稱為“大創(chuàng)客”時(shí)，海爾張瑞敏的回答是，“我應(yīng)該是搭建創(chuàng)客平臺(tái)的人”。德魯克曾說過，企業(yè)25年內(nèi)可能消亡，但組織不會(huì)消失。因此海爾正“親手顛覆和破壞自己的企業(yè)，變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型組織”，通過打造創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的生生不息。據(jù)了解，目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上已有超過100個(gè)小微年?duì)I收過億元，有29個(gè)小微引入風(fēng)投，14個(gè)小微估值過億，整個(gè)平臺(tái)為全社會(huì)提供的就業(yè)機(jī)會(huì)超過130萬個(gè)。

打造后電商時(shí)代的商業(yè)模式

海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要轉(zhuǎn)型為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，打造后電商時(shí)代基于用戶價(jià)值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。傳統(tǒng)電商是交易平臺(tái)，只承擔(dān)交易場(chǎng)所的功能，仍然是基于單邊市場(chǎng)的零和博弈。而后電商時(shí)代一定是社群經(jīng)濟(jì)，通過用戶交互形成雙邊市場(chǎng)或多邊市場(chǎng)，企業(yè)、供應(yīng)商以及用戶都能在生態(tài)圈中實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。

為此，海爾將智能產(chǎn)品作為連接件，將電器變網(wǎng)器再變成網(wǎng)站，不再單純賣硬件，而是打造吸引用戶交互的平臺(tái)。例如，海爾智慧烤箱是創(chuàng)客推出的一款網(wǎng)器產(chǎn)品，用戶可以通過手機(jī)APP“烤圈”與云端智能連接，從而獲取訂制菜譜，享受生鮮食材、烘焙半成品、準(zhǔn)成品送貨上門服務(wù)。智慧烤箱聚焦于烘焙生態(tài)圈的搭建，目前已吸引到B輪融資。

第四篇：張瑞敏語錄

張瑞敏精彩言論

1、什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好，就是不簡(jiǎn)單；什么叫做不容易？大家公認(rèn)的、非常容易的事情。非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。

2、堅(jiān)持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3、企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。

4、作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長(zhǎng)處。

5、世界上最無價(jià)的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。

6、企業(yè)家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住內(nèi)部管理，最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極性；另一只眼睛盯住市場(chǎng)變化，策劃創(chuàng)新行為；第三只眼睛用來盯住國(guó)家宏觀調(diào)控政策，以便抓住機(jī)遇，超前發(fā)展。

7、要給用戶意想不到的驚喜。

8、事前反復(fù)研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅(jiān)決執(zhí)行，不容含糊。

9、在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。

10、市場(chǎng)比作一塊蛋糕。我們不過分地在現(xiàn)有市場(chǎng)搶占份額，而是去另創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)，即另做一個(gè)蛋糕——另做一個(gè)蛋糕獨(dú)享。

11、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成“超級(jí)狼”。

12、有缺陷的產(chǎn)品等于廢品。

13、我們不是“居安思危”，而是“居危思進(jìn)”。

14、每一個(gè)人都是責(zé)、權(quán)、利的中心，“人人是經(jīng)理，人人是老板”把每個(gè)人的潛能釋放出來。

15、我能在冬天的嚴(yán)酷環(huán)境中生存下來，可能我會(huì)在春天是最漂亮的。

16、永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。

17、賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品。

18、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。

19、抓反復(fù)、反復(fù)抓，抓重點(diǎn)、抓提高。

20、核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我認(rèn)為是在市場(chǎng)上可以嬴得用戶忠誠(chéng)度的能力。

21、在位要受控，升遷*競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪換，末位要淘汰。

22、部下的素質(zhì)低，不是你的責(zé)任；但不能提高部下的素質(zhì)，是你的責(zé)任。

23、說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

24、對(duì)員工忠誠(chéng)，員工反過來就會(huì)對(duì)你忠誠(chéng)；對(duì)員工負(fù)責(zé)，員工反過來就會(huì)對(duì)你負(fù)責(zé)。

25、上下同欲者，勝。

26、在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)生存的關(guān)鍵是速度。

27、下棋找高手。

28、生產(chǎn)一代，研制一代，構(gòu)思一代。

29、有記者問：“你在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色（來自 業(yè)務(wù)員網(wǎng): www.tmdps.cn）？”張瑞敏答：“第一，應(yīng)是設(shè)計(jì)師；第二，應(yīng)是牧師。”

30、盤活企業(yè)，首先盤活人。如果每個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

31、所有成功的企業(yè)必須有非常強(qiáng)烈的企業(yè)文化，用這個(gè)企業(yè)文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，惟獨(dú)它的企業(yè)精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個(gè)靈魂如果是永遠(yuǎn)不衰、永遠(yuǎn)常青的，企業(yè)就永遠(yuǎn)存在。

32、“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，其含義是全方位地對(duì)每個(gè)人、每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)兒（1%）的提高。（日事日畢，解決基礎(chǔ)管理問題；日清日高，解決速度問題）。

33、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個(gè)愿意干事的人才以發(fā)揮才干的舞臺(tái)。

34、打價(jià)值戰(zhàn)，而不打價(jià)格戰(zhàn)。

35、否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)。即趕在別人之前否定自己。

36、領(lǐng)導(dǎo)者需要完成的重要工作之一就是預(yù)測(cè)變化，規(guī)劃未來。而要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有洞察力和趨勢(shì)分析能力。

37、市場(chǎng)永遠(yuǎn)不變的法則，就是永遠(yuǎn)在變?！白円?，不易，筒易”《易經(jīng)》上這樣說。

38、只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)。

39、永遠(yuǎn)比對(duì)手快一步。

40、我想引用美國(guó)歷史上唯一位連任四屆總統(tǒng)的羅斯福的名言來回答你：“我們唯一害怕的只是我們自己”。

41、高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷。

42、企業(yè)強(qiáng)大難，保持長(zhǎng)盛不衰更難；重要的不是個(gè)別人，一部分人，而是全體人員，即每一個(gè)細(xì)胞都充滿活力才行。

43、“鯰魚效應(yīng)”——即通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，把每個(gè)人的活力激活起來。（挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發(fā)現(xiàn)有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來里面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結(jié)果反而都保全了性命）。

44、人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我奇。

45、顧客的難題，就是我們開發(fā)的課題。

46、沒有十全十美的產(chǎn)品，但有百分之百的服務(wù)。

47、求才，識(shí)才，容才，用才，培才，育才，護(hù)才，將才，“八才”。企業(yè)必須關(guān)心人、理解人、尊重人、愛護(hù)人，即把人當(dāng)作“人”而非“非人”。

48、管理無小事，“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)?！保ɡ献铀裕┛芍^“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。

49、斜坡球體理論：企業(yè)在市場(chǎng)所處位置，如同斜坡上的一個(gè)球體，需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理，才能產(chǎn)生強(qiáng)有力的止動(dòng)力。否則，球體肯定會(huì)向下滾動(dòng)。

50、領(lǐng)導(dǎo)在與不在，企業(yè)照樣良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

51、管理有模式，無定式，這是管理的藝術(shù)性和科學(xué)性。

52、有記者問：“您的最終理想目標(biāo)是什么？”張瑞敏回答說：“成為一個(gè)真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個(gè)非常好的、我喜歡的品牌。”

53、人的素質(zhì)過去是海爾成功的根本，今后我們面臨的挑戰(zhàn)也是人的素質(zhì)問題。54、80/20原則在我們集團(tuán)管理理念上是一個(gè)重要的原則，即關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)；干部對(duì)出現(xiàn)的問題，無疑要負(fù)主要管理責(zé)任。

55、學(xué)歷有上限，不是越高越好；其次是動(dòng)手能力強(qiáng)；此外，人際關(guān)系還要和諧。智力比知識(shí)重要，素質(zhì)比智力重要，覺悟比素質(zhì)重要。

56、企業(yè)文化培訓(xùn)有三個(gè)層次：企業(yè)文化精神，企業(yè)文化制度和企業(yè)文化物質(zhì)。

57、只要派出一位主要領(lǐng)導(dǎo)人以及一個(gè)管文化的、一個(gè)管財(cái)務(wù)的、一個(gè)管質(zhì)量的人（指海爾兼并一個(gè)企業(yè)后，派出四位這樣的干部，就能激活這個(gè)企業(yè)）。

58、沒有思路，就沒有出路。

59、企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源——人；管理就是充分開發(fā)人力資源，以做好工作（世界管理之父德魯克名言）。

60、在任何時(shí)代，能滿足人最深層、也是最本質(zhì)需要的不是金錢和物質(zhì)，而是自我價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)（生理，心理，安全，尊重，自我實(shí)現(xiàn)）

61、要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。

62、一旦你產(chǎn)生了一個(gè)簡(jiǎn)單的堅(jiān)定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會(huì)使之成為現(xiàn)實(shí)。提練、堅(jiān)持、重復(fù)，這是你成功的法寶；持之以恒，最終會(huì)達(dá)到臨界值——通用電氣公司總裁韋爾奇名言（全球二十世紀(jì)最優(yōu)秀經(jīng)理人）。

63、海爾的價(jià)值觀是什么？只有二個(gè)字，創(chuàng)新。創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己。也就是確定目標(biāo)，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建立一個(gè)新的不平衡；在新的不平衡的基礎(chǔ)上，再建一個(gè)新的平衡。

64、素質(zhì)究竟是什么？是一種自我的約束能力。

65、周瑜號(hào)稱“一步三計(jì)”，卻總失算于孔明的“三步一計(jì)”。計(jì)不在多，而在高。

66、改善是無窮的。

67、佛經(jīng)上說：“要想一滴水不干涸，唯一的辦法就是把它放到大海里。”

68、如果拼了命，什么問題都沒解決，就說不上卓越。

69、海爾格言：

海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；

海爾精神——敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越；

海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)；

海爾管理模式——日事日畢，日清日高；

海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬；

海爾用工制度——三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換（三工：優(yōu)秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）；

海爾市場(chǎng)觀念——“市場(chǎng)唯一不變的法則，就是永運(yùn)在變” ；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)” ；“賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品”“否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)”；

海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干，就要爭(zhēng)第一；國(guó)門之內(nèi)無名牌；

海爾質(zhì)量觀念——高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；

海爾國(guó)際戰(zhàn)略——先難后易；

海爾資本運(yùn)營(yíng)——東方亮了，再亮西方；

海爾售后服務(wù)——用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；

海爾發(fā)展方向——?jiǎng)?chuàng)中國(guó)的世界名牌；

（所有這些格言和口號(hào)，表達(dá)了海爾的核心價(jià)值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準(zhǔn)則，為所有員工指明了共同的方向，為他們的日常行為提供了指導(dǎo)方針。它們無休止地在海爾傳播和擴(kuò)散，不斷積累起來，最終深入人心，形成了其強(qiáng)烈而又獨(dú)具特色的企業(yè)文化。）；

70、從某種意義上說，企業(yè)就是人；因此企業(yè)應(yīng)有靈魂，否則無異于行尸走肉。

71、企業(yè)的所有問題就是我個(gè)人的問題，企業(yè)不可能沒有問題，企業(yè)和我個(gè)人不可能分離開，不能說我這兒有的問題企業(yè)都沒有，企業(yè)有的問題都不是我的事兒。我沒有自己，沒有自我，和企業(yè)融為一體，所以沒法談個(gè)人的事。

72、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)主義可以走到一起的，并不需要西方學(xué)者所說的“休克療法”。

73、海爾從創(chuàng)業(yè)開始便是所謂的“集體所有制企業(yè)”，這既不同于國(guó)營(yíng)企業(yè)也有別于民營(yíng)企業(yè)。政府對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不進(jìn)行干涉，與此同時(shí)也不提供資金援助，企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的資金需要通過銀行貸款等自行籌備。也就是說一開始我們就必須把重點(diǎn)放在市場(chǎng)上。

74、對(duì)待成就的哲學(xué)是：“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰?！?/p>

75、我覺得搞企業(yè)，如果你悟不出來，沒用。別人告訴你也沒用。就像禪宗說的，借來的火點(diǎn)不亮自己的心靈。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不著呢？你如果悟錯(cuò)了呢？所以我是時(shí)時(shí)刻刻在琢磨。就像在走鋼絲，每天都是在找走鋼絲的感覺。如果你哪天沒有走鋼絲的感覺，那你就差不多完了。

76、我認(rèn)為我自己是熱愛生活的。關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)是什么，對(duì)生活每個(gè)人有不同的理解。

第五篇：風(fēng)云人物—張瑞敏

張瑞敏，山東萊州人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士，現(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。張瑞敏是海爾集團(tuán)的創(chuàng)始人，十六、十七屆中共中央候補(bǔ)委員。

1984年，張瑞敏出任海爾的前身——青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)，拉開了海爾創(chuàng)業(yè)的序幕。在26年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，張瑞敏以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時(shí)代潮流的超前戰(zhàn)略決策帶領(lǐng)海爾從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠發(fā)展成為全球營(yíng)業(yè)額1509億元（2011年）的全球化企業(yè)。據(jù)歐睿國(guó)際統(tǒng)計(jì)，海爾蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。海爾品牌價(jià)值連續(xù)九年位居中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。

張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)思想貫穿海爾的發(fā)展歷程，在每一個(gè)不同的發(fā)展階段，海爾都抓住時(shí)代機(jī)遇進(jìn)行戰(zhàn)略的創(chuàng)新。上世紀(jì)八十年代，海爾抓住改革開放的機(jī)遇，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質(zhì)量意識(shí)，創(chuàng)出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機(jī)遇，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，通過OEC管理模式和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典案例，從一個(gè)冰箱名牌拓展至家電領(lǐng)域的名牌群；進(jìn)入二十一世紀(jì)，海爾抓住全球市場(chǎng)一體化的機(jī)遇，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，沒有依賴國(guó)內(nèi)低成本的優(yōu)勢(shì)單純出口創(chuàng)匯，而是到海外設(shè)廠本土化發(fā)展，建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營(yíng)銷”三位一體的體系創(chuàng)造海外用戶的需求，創(chuàng)出海爾的國(guó)際化名牌；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾抓住網(wǎng)絡(luò)時(shí)代需求個(gè)性化、營(yíng)銷碎片化的機(jī)遇，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略，通過企業(yè)和商業(yè)模式的兩個(gè)轉(zhuǎn)型，即從賣產(chǎn)品到服務(wù)、從傳統(tǒng)發(fā)展模式到人單合一雙贏模式的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌。

海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實(shí)踐中，張瑞敏將中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的“市場(chǎng)鏈”管理，張瑞敏在管理領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關(guān)注和高度評(píng)價(jià)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)西方管理的桎梏，提出并在海爾實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，通過“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營(yíng)體建設(shè)，實(shí)踐“我的用戶我創(chuàng)造、我的增值我分享”理念，讓每個(gè)員工成為自己的CEO。

在帶領(lǐng)海爾持續(xù)健康發(fā)展的同時(shí)，張瑞敏始終高度重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任的踐行，積極投身教育、慈善等社會(huì)公益事業(yè)，真情回饋社會(huì)，致力于環(huán)境友好，謀求可持續(xù)發(fā)展。張瑞敏以其創(chuàng)造全球化海爾品牌和創(chuàng)新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽(yù)。