第一篇：華為招聘管理的七項基本原則

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華為招聘管理的七項基本原則

華為認為，看一個企業(yè)的招聘是否有效，主要體現(xiàn)在以下四方面：一是是否能及時招到所需人員以滿足企業(yè)需要；二是是否能以最少的投入招到合適人才；三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求；四是“危險期”（一般指進公司后的六個月）內(nèi)的離職率是否為最低。

根據(jù)以上四個要點，結(jié)合公司的具體實際，華為制定了一套詳細的招聘原則，力求實現(xiàn)招聘效益的最大化。

原則1：最合適的，就是最好的

標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優(yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。在華為，所謂“合適”，其標準如下：

（1）企業(yè)目前需要什么樣的人？這是“軟”的素質(zhì)，這由企業(yè)文化決定。即選人是德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄冗€是以才為先？是強調(diào)個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩(wěn)健型？等等，這主要側(cè)重于考察應聘者的興趣、態(tài)度、個性等。

（2）崗位需要什么樣的人？這就是“硬”的條件，人力資源部門通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側(cè)重于考察應聘者的能力、素質(zhì)等。

只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業(yè)所需要的人，更嚴重的 海歸求職網(wǎng)（www.tmdps.cn）-專注留學生海歸求職培訓輔導服務

是若是經(jīng)過“層層篩選”出來的優(yōu)秀的人才在試用一段時間后發(fā)現(xiàn)原來并不適合本企業(yè)，那么將造成企業(yè)財力和精力的極大浪費。

原則2：強調(diào)“雙向選擇”

華為在進行招聘的時候，會特別向招聘人員強調(diào)“雙向選擇”這一條，絕不能像一些企業(yè)一樣，為吸引應聘者，故意美化、夸大企業(yè)，對企業(yè)存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè)滿懷期望。一旦人才進入企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實際上并沒有原先設想的那樣好，就會產(chǎn)生失落、上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。因此無論是在最初的招聘現(xiàn)場，還是最后一輪面試的雙方交流，華為始終把彼此滿意作為獲取人才的基礎。特別是在最后安排應聘者和相關(guān)負責人談話和吃飯的時候，負責人會把發(fā)展前景、發(fā)展現(xiàn)狀、普遍存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹。

原則3：堅持“條條都要有針對性”的招聘策略

企業(yè)選人是講求“實用性”還是為后期發(fā)展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。華為這幾年的招聘主要都是針對高校應屆畢業(yè)生展開的，因此它更注重應聘者的發(fā)展?jié)摿涂伤苄裕Ｍ?jīng)過幾年的培養(yǎng)，可以在將來用人的時候發(fā)揮作用。

原則4：招聘人員的職責 = 對企業(yè)負責 + 對應聘者負責

招聘人員既要對企業(yè)負責，也應對應聘者負責，要樹立“優(yōu)秀≠合適，招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。在華為，招聘部門會在每年年初就主動地參與企業(yè)和部門的人力資源規(guī)劃、深入一線了解企業(yè)內(nèi)部人員流動去向，隨時掌握企業(yè)在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業(yè)輸送所需人才。

原則5：用人部門要現(xiàn)身考場

只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到部門的工作成效。寶潔前任首席執(zhí)行官說：“在公司內(nèi)部，我看不到比招聘更重要的事了”。由此可見，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門主管所有人的工作。在招聘的過程中，華為會要求具體的用人部門和招聘部門一起完成招聘工作，華為甚至認為用人部門對招聘的配合、支持程度如何，直接決定了招聘的成敗。

原則6：設計科學合理的應聘登記表

有的企業(yè)會事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業(yè)需要特別關(guān)注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業(yè)可以淘汰一大部分明顯不符合企業(yè)要求的人員，篩選出意向?qū)ο笱埰鋮⒓用嬖嚒?/p>

華為的招聘表格經(jīng)過科學的設計，一張小小的表格就基本能反映出一個人的所有情況，例如在華為的登記表格上把軟件細分為系統(tǒng)軟件和應用軟件，大大降低了面試的時間。

原則7：人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草 海歸求職網(wǎng)（www.tmdps.cn）-專注留學生海歸求職培訓輔導服務

招聘實踐中，常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯且適合企業(yè)需要的人才，因為崗位編制、企業(yè)階段發(fā)展計劃等因素限制無法現(xiàn)時錄用，但企業(yè)很可能在將來某個時期需要這方面的人才。華為絕不會輕易就與這些人才擦肩而過，華為的人力資源中心會將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。

華為公司每年都會從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，招聘人員最注重應聘者的素質(zhì)、潛能、品格、學歷，其次才是經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。華為有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務部門的主管等環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。

為了保障人員招聘的實際效果，華為公司會在正式招聘之前建立一個面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關(guān)不嚴者將取消面試資格。華為認為，招聘人員是公司招聘人才的第一道門檻，如果這些人自身素質(zhì)都很一般，那么是不可能指望他們能獨具慧眼的選拔出公司需要的優(yōu)秀的人才的。

第二篇：馬克思主義基本原課程總結(jié)

《馬克思主義基本原理概論》課程小結(jié)

目前概論課普遍存在教學內(nèi)容和教學方法陳舊的現(xiàn)象，枯燥、乏味、沒有新鮮感的教學過程影響著教學效果。所以，在備課的過程中，針對藝術(shù)類學生的特點，我花了大量的時間研究案例教學。在案例教學的實踐中，雖然經(jīng)歷過幾次小小的挫折，但在學生們的鼓勵下，我堅持了下來，受益匪淺。

總結(jié)經(jīng)驗如下：

1、教學中盲目堆積案例。為了活躍課堂氣氛，吸引學生聽課，在《社會基本矛盾及其運動規(guī)律》授課過程中穿插了很多案例，而每個案例都講不透徹。最后下課后，學生只記得講了什么有趣案例，而沒有記住授課的內(nèi)容，以致本末倒置。這樣使用案例，表面上熱熱鬧鬧，實際上空空如也，達不到教學目的。

2、沒有真正發(fā)揮學生的主體作用。在案例教學的授課過程中，我作為教師仍處于傳授者的地位，從案例的介紹、問題的提出、分析的展開、結(jié)論的得出、所涉理論知識的深淺以及時間的把握等方面，均處于主導。真正讓學生來思考、分析、討論的情形并不多，反省一下，多為舉例教學。在這種情形下的課堂，學生仍是看熱鬧的外人，而沒有真正深入到案例中去。沒有積極的思考，當然就不可能有深切的體會和收獲。

基于個人對于案例教學的思考，形成了一篇名為《探析獨立學院思想政治理論課教學中案例選擇與解釋——以<馬克思主義基本原理概論課>為例》的論文，并獲得“六屆遼寧省高校青年德育工作者理論研討會征文比賽”二等獎。

僅此論文，作為總結(jié)的一部分，向領(lǐng)導匯報。

（一）原理教學引入案例教學法的必要性

1.可聽性：案例導入使抽象概念生動鮮活

馬克思主義基本原理是通過對具體知識的概括、總結(jié)與再思考的方式，達到對世界本質(zhì)和一般規(guī)律的把握。靜態(tài)的基本原理是枯燥的，它們的具體作用體現(xiàn)在應用的過程中。為此，《原理》課必須以案例為鋪墊，使其生動化。比如在“矛盾普遍性與特殊性”一節(jié)講授中，教學案例是“南街村模式與華西村模式”的比較，不僅使學生看到中國新農(nóng)村的美好前景，而且使學生能夠領(lǐng)悟建設中國特色的社會主義不能照搬別國的模式，不能一刀切，要允許多種經(jīng)濟形式、多種管理方式、多種運行機制共同發(fā)展。又比如在“主要矛盾與次要矛盾”的問題上，選用關(guān)云長敗走麥城的典故。關(guān)羽并沒有真正接受諸葛亮的勸誡，他把孫權(quán)看成是同曹操一樣可惡的“碧眼小兒”；同時打擊曹、魏兩家，主次不分，全線出擊，最終醞成地失人亡的悲劇。這些案例的分析，學生聽得津津有味，增強了學習興趣。

2.通俗性：案例介紹加深學生對深奧理論的理解

學生不是專業(yè)的馬克思主義理論研究者，有些基本原理教師覺得容易理解，學生就是想不明白，這主要與他們的生活閱歷與思維方式有關(guān)。“案例教學法”能使抽象理論具體化、通俗化，減少學生的畏懼心理和死記硬背的習慣。比如“哲學”中所講的“屬人世界”，學生百思不得其解，尤其是理工科學生，他們所認

為的世界就是基本粒子與場，不自覺地停留在機械唯物主義的層次上。授課中可以通過對“費爾巴哈生平”的分析，講清這位偉大的唯物主義哲學家為什么不能沖破歷史唯心主義牢籠。經(jīng)過討論，使學生對機械唯物主義與歷史唯物主義有個比較清晰的區(qū)分，從而帶動一系列難點的解決。又比如，學生對“認識來源于實踐”感受不深，覺得很多成功來源于靈感和偶然。教學中選用摩爾根纂寫《古代社會》一書的案例，向同學說明，為什么生活在資本主義上升時期的摩爾根能寫出研究原始社會的一部杰作？這離不開他的親身實踐，他除了對歐、美許多未開化的原始部落進行調(diào)查、考察、分析外，還在印第安易洛魁部落居住了40年之久，對原始部落的經(jīng)濟、社會組織、婚姻、家庭、習俗、宗教各方面都有了透徹的了解，掌握了豐富的第一手資料。而靈感和機遇的捕獲，往往是多次實踐的結(jié)果。這些都能引起學生思考與探究的興趣，從而有效克服了機械的思維模式。3.實用性：案例教學培養(yǎng)學生分析解決實際問題的能力 理論必須要滿足學生探索社會問題的需要、追求事業(yè)成功和日后人生幸福的需要，才能提高學生對它的認同感。如在講“絕對真理和相對真理”問題時，列舉人們對SARS、對甲型H1N1流感等的不斷認識，通過討論，使學生認識到人類始終處于追求真理的路上，學習是無止境的。在此過程中，學生獨立思考的能力得到提高，解決實際問題的能力也隨之增強。

有部分同學盡管對美國侵占伊拉克表示憤慨，但又認為美國在人權(quán)保護方面做得不錯。針對這一情況，在“人的本質(zhì)與價值”這一章節(jié)的教學中，可以著重介紹阿布格萊布監(jiān)獄美軍虐囚事件、美國政府在世界各地秘密設立的監(jiān)獄以及美國國內(nèi)的人權(quán)問題的大量案例，讓學生了解人權(quán)是基于人的自然屬性與社會屬性享有的和應當享有的各種基本權(quán)利。通過案例分析，深刻地揭露了美國人權(quán)政治雙重標準以及人權(quán)外交的實質(zhì)。

對于學生希望成才的渴望，可以在“意識”相關(guān)章節(jié)的講授中，列舉通過主觀努力取得成功的偉人，如居里夫人等；也可以在人民群眾與杰出人物有關(guān)章節(jié)的講授中，列舉毛澤東、羅斯福等歷史人物，回答“什么是人才？如何成才？為什么人人都可以成才”的基本道理，受到同學的歡迎。

（二）案例選擇的基本原則 培養(yǎng)學生學習的興趣，對提高思想政治理論課的時效性起著重大作用。因此，在教學中應當把思想政治理論課中案例的典型性與新穎性、知識性與趣味性、相關(guān)性與輻射性相結(jié)合。這不僅是思想政治理論課教學任務的艱巨性、嚴肅性和教學過程的復雜性所決定的，更是由獨立學院學生生理、心理發(fā)展的特點決定的。

1.典型性與新穎性

典型性是案例選取最基本的原則，是指要以講授的知識為中心來選擇案例，使案例服務于講授的知識，而且被選案例要有舉一反

三、觸類旁通的作用。比如在講到“整個世界是一個相互聯(lián)系的統(tǒng)一整體”時，可以運用“六度空間理論”加以闡釋；在講授“事物的發(fā)展道路是曲折的，前途是光明的”，選擇詹姆士·琴納推廣種牛痘遇到的困難做作為案例。這類案例具有典型性，容易說明問題，案

例的分析和討論能夠有助于學生掌握基本的原理、處理事情的方法和原則等。但有些典型案例比較陳舊，過于“正統(tǒng)”，如，用塞翁失馬詮釋對立統(tǒng)一規(guī)律，用田忌賽馬詮釋質(zhì)量互變規(guī)律，雖然典型，但這些故事學生們早就耳熟能詳。這個時候，就必須舉一些具有新穎性的例子。

什么是新穎性？一是新近的。對于那些新近發(fā)生在國內(nèi)國際的新聞時事，那些最近發(fā)生在校園里和學生身邊的事情，大家都會關(guān)注。二是別人沒聽過的。教師的知識面一般來說比學生要寬，掌握的教學資源也比較多，應當發(fā)揮自己的特長，多舉一些學生不熟悉的新奇案例。

典型案例很能說明問題，但有時候不容易引起學生的興趣。新穎的案例能夠彌補典型案例的不足，為大家喜聞樂見，但未必具有廣泛的影響力。所以，應將二者結(jié)合起來。在案例的總體分配中，典型性案例和新穎性案例都應當占有一定的比例，二者不可有所偏廢。

2.知識性與趣味性

在案例的選擇和運用上，要將知識性與趣味性結(jié)合起來。首先，要注重知識性。只有讓學生在聽課的過程中潛移默化地了解更多知識，他們才會對課程和教師有較強的認同感。例如，在講“貨幣的本質(zhì)”時就給學生舉世界文學史上“四大吝嗇鬼”（夏洛克、阿巴貢、潑留希金、葛朗臺）的例子，往往這個時候，學生都在做筆記。

其次，趣味性非常重要。選擇趣味性較強的案例，并以幽默詼諧的語言演繹出來，往往會收到事半功倍的效果。這種案例不一定要求很長，但一定要貼切。例如，在講授“資本”一節(jié)內(nèi)容時，需要講清資本的本質(zhì)屬性(資本是一種特殊的價值)、表現(xiàn)形式(資本表現(xiàn)為不同的物質(zhì)形式)和基本特點(資本的運動性、增值性和返還性)。如果就理論講理論就顯得比較抽象，學生不易理解，記憶也不深刻。可以列舉孫悟空七十二變的故事，孫悟空雖然可以有不同的變化，但它本身是孫猴子，以此來比喻資本雖然可以在不同運動階段采取不同的物質(zhì)形式，但它本質(zhì)上是一種特殊的價值。為了說明資本循環(huán)過程中的增值性，可以列舉八十年代的流行歌曲《回娘家》里的一段歌詞，指出資本在循環(huán)運動中帶回的雖然不是“胖娃娃”，卻也帶回了“金娃娃”。通過講述案例，增強了趣味性，使學生對“資本”這個知識點能有比較形象的理解。

在知識性和趣味性結(jié)合的過程中，如果二者發(fā)生沖突，知識性為先。學生自然希望案例越有趣越好，但教師有自己的責任，而且案例過多，會沖淡課本知識，出現(xiàn)“喧賓奪主”的后果。

3.相關(guān)性與輻射性

所謂相關(guān)性，要求案例選取要與學生專業(yè)相關(guān)、與學生就業(yè)相關(guān)、與學生生活相關(guān)，即以選擇最貼近學生的事例為原則。如在講人生價值時，引入“北大才子賣肉”、“廣州碩士賣豬肉”和“大學生做村官”等事件，由于這一系列事件和大學生就業(yè)以及人生價值的實現(xiàn)有密切聯(lián)系，在學生中間獲得強烈反響，課堂討論的氣氛也十分活躍。

除了相關(guān)性之外，課堂教學所采用的案例一定要能夠給學生留有較大的思維空間，要有較強的輻射性，要能夠培養(yǎng)學生發(fā)散和創(chuàng)新的思維，從而提高他們的思維素質(zhì)。如，在講授經(jīng)濟和政治關(guān)系時，可以采用美國霸權(quán)主義的推行在世界范圍內(nèi)帶來的后果，如科索沃戰(zhàn)爭、阿富汗戰(zhàn)爭和伊拉克戰(zhàn)爭等??引導學生要正確認識霸權(quán)主義。同學們從不同的角度出發(fā)進行激烈的爭論，提出許多很有見地的觀點，使學生和教師均受益非淺。

（三）案例解釋時應注意把握以下三對關(guān)系 1.教師講授和學生討論相結(jié)合以加強互動性

在傳統(tǒng)教學中，教師占有絕對的主導地位，學生是教學的客體，處于被動和服從地位。在案例教學法中，學生是教學的中心，強調(diào)學生在教學活動中的主體地位，鼓勵學生以主角的身份積極參與到教學活動中。在教學過程中，教師要創(chuàng)造良好的自由討論的氣氛和環(huán)境，簡要介紹案例的相關(guān)背景，在討論過程中對學生進行引導，使案例討論緊緊圍繞主題展開。

需要注意的是，學生們思想道德水平、認識問題分析問題的能力參差不齊，尤其是許多學生往往受現(xiàn)實陰暗面的影響較深，看問題往往具有較強的片面性和偏激性。他們過分關(guān)注社會腐敗的一面，懷疑和否定社會積極的一面。因此，教師在引導學生進行課堂討論和進行總結(jié)時，要能夠運用馬克思主義基本原理對學生提出的觀點進行論證或批判，以平等的態(tài)度與學生共同探討，堅持正面教育，以理服人，使學生能夠真正受到啟發(fā)，真正能夠解決思想中存在的種種困惑，切實提高學生運用馬克思主義基本原理觀察世界，分析問題的能力。

2.案例教學與理論講授相結(jié)合以凸顯科學性 案例教學固然很重要，但案例教學并不能完全取代理論教學。教師對相關(guān)原理的重點和難點進行適當講授，是教學中不能缺少的。案例中往往同時包含多個理論知識點，分析時比較復雜，難以理出頭緒，這就要求教師既要把理論知識講透，又要能指導學生運用理論去分析實際。所以，學生如果沒有必要的理論基礎作為鋪墊，案例討論就達不到理想的效果。在理論教學與案例教學的關(guān)系中，理論教學是案例教學的基礎，案例教學是理論教學的運用。因此，教師可適當?shù)卣{(diào)整教學內(nèi)容，精講知識；同時，根據(jù)理論教學的內(nèi)容選擇合適的案例，使二者相輔相承達到良好的教學效果。課堂理論講授應當是誘導式和啟發(fā)式的，應該與案例討論結(jié)合起來。

3.授課方式與授課內(nèi)容相結(jié)合以提高有效性

在教學中除了有好的案例之外，還必須恰當運用所選案例。運用案例進行教學，要根據(jù)不同的內(nèi)容、不同的對象來決定運用方式，歸納起來大致有以下三種。

①引子懸念式：上課前用案例引出要講授的某一具體原理，給學生留下懸念，然后教師既可以結(jié)合案例講授理論，也可以讓學生聽完理論，自己去分析判斷案例，教師再做總結(jié)。

②簡單列舉式：是教師在系統(tǒng)講授了某一理論后，舉

一、兩個案例，用剛講過的理論去分析解剖，也可請學生先分析、發(fā)表意見，教師再做總結(jié)。這種方式

雖然層次不高，但靈活簡便，節(jié)約時間，適合于馬克思主義哲學各部分教學內(nèi)容和學生人數(shù)較多的班級。

③課堂討論式：教師把選擇好的案例事先發(fā)給學生，并提出思考題，指定參考書目，由同學各自閱讀、分析、思考，并將分析的意見寫成發(fā)言提綱，在課堂上開展對案例的分析、討論和辯論。例如在講哲學對立統(tǒng)一規(guī)律時，引入取消中醫(yī)的觀點，請同學們分析評價。這種方式讓學生以主角的身份積極參與到教學活動中，使其在民主自由的氣氛中交流彼此的看法，學生學習的興趣大大提高。這種方式花費的時間和精力都比較多，適用于講授教學重點內(nèi)容，并且在人數(shù)較少的班級應用容易取得好的效果。

案例教學法強調(diào)“授之漁而非授之魚”，對于思想政治理論課教師，不只是傳授學生課本的知識，更重要的是教導學生思考的過程，學生需要的不只是成堆的理論知識，更需要的是能夠活用理論知識的能力；教師應賦予學生思考及行動的自由，發(fā)展學生個人的分析能力，提高學生傾聽和溝通的能力，增進學生獨立思考的能力。總之，在獨立學院思想政治理論課教學中，對案例選擇與解釋的研究具有深遠的意義。

第三篇：華為校園招聘

華為集團校園招聘委托紅海人力校園招聘需學校配合事項

尊敬的學校領(lǐng)導：

您好，很榮幸與貴校的合作！

為確保本次校園招聘工作的順利進行，有以下事宜需提前溝通并切實準備、宣傳到位：

一、本次校園招聘的時間段：2011年9月 10日至 10月30日（具體到貴校時間將提前三天通知您，如此時間段對貴校有問題，請于近兩天內(nèi)與我司溝通。）

二、招聘程序：

1、校企雙方合作溝通――校園招聘宣講會——考試——閱卷——公布面試人員名單——面試——查學籍檔案及處分記錄——公布錄用人員名單——錄用人員座談會——與校對口專業(yè)科主任、老師座談――結(jié)束。

2、在以上過程中會參觀學校的教學設備、實驗設備、實習工廠、學生宿舍等作為我司對貴校的招聘考核指標之一。

三、報名資料準備：

1、請將報名人員相關(guān)信息錄入《校園招聘學生報名表》（為便于后續(xù)工作的開展，請嚴格按此模板填寫），招聘小組到達時，請交付：電子件；

2、請?zhí)崆岸酱賹W生裝訂好面試材料（如面試材料不完整，將失去面試資格）；

3、完整的學校介紹相關(guān)資料或光碟；

4、具體事宜溝通、聯(lián)絡老師一名，確保招聘過程中各種招聘相關(guān)信息的準確、及時的傳達；

5、其他協(xié)助人員2名（學生可）。

四、報名條件：

1、年齡要求： 1993年6月30日以前出生（報到時滿18周歲）

2、身高要求：男：1.60M 以上女：1.55M以上

3、視力要求：裸視0.8以上

4、資格要求：學習成績班上前25名。

5、排他條件：

（1）有過不良記錄的，如：警告處分等；（2）有任何一門課程不及格的；

（3）有重度近視的；（4）有色盲、色弱的。（5）有重大疾病或傳染病的。（6）插班生、兩年制、五年制。

6、學歷要求：全日制三年制；

7、專業(yè)要求：

（1）通訊類：包括但不限于以下專業(yè)：通信技術(shù)、無線電技術(shù)、綜合電信、電子信息技術(shù)、電子信息工程、通信設備制造、通信工程、計算機通信。

（2）電子類：包括但不限于以下專業(yè)：應用電子技術(shù)、精密電子電路、電子產(chǎn)品品質(zhì)管理、光電子技術(shù)、電子元器件工藝與設備、現(xiàn)代電氣技術(shù)、電子電器應用與維修。

（3）機電類（僅限弱電類專業(yè)）

包括但不限于以下專業(yè)：機電一體化、機電工程、機電技術(shù)應用、機電設備安裝與維修、數(shù)控技術(shù)應用、工業(yè)電氣自動化、電氣運行與控制。

（4）計算機類（僅限硬件類專業(yè)）

包括但不限于以下專業(yè)：計算機及應用、計算機網(wǎng)絡、計算機控制技術(shù)、計算機系統(tǒng)維護技術(shù)。

五、宣講：

1、宣講場地的準備（要求為多媒體教室，保證良好的聲音傳導效果和圖像投影效果）；

2、宣講設備及設備調(diào)試人員的準備，確保宣講現(xiàn)場播放設備的正常運行（如：DVD、投影儀等）。

六、考試

1、考試場地（盡可能在兩個大教室，最多分4個教室，兩人間隔距離為一米）；

2、學生的在校成績單（需蓋教務處公章，學生在參加面試時必須攜帶，并對成績的真實性負責）；

3、考試試卷的印刷機器及地點需學校配合提供。

七、考場紀律

1、考場只需攜帶物品：身份證、學生證（或準考證）、筆，請勿將草稿紙、筆記本、書包等帶進考場。

2、考試時間：大專生90分鐘，中專生60分鐘。

3、考試填寫要求：

（1）首先在答題上注明姓名、班級、學號、專業(yè)、性別、屆，確保字體工整、清晰；

（2）請將正確答案填寫在答題卡內(nèi)相應的位置，選擇題可直接在正確答案上打勾或涂黑，答案沒按要求填寫在答題卡上的作為無效處理。

（3）可在試卷上或答題卡背面直接驗草。

4、考場紀律要求：

（1）講究誠信，不能作弊，作弊或代考者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即被請出考場并取消筆試及面試資格，作弊行為將給個人及學校后續(xù)招聘評估工作造成一定的影響。

（2）不能交頭接耳或小聲議論，有疑問請舉手請教監(jiān)考人員。

（3）考試結(jié)束后，請將答題卡及試卷全部上交，嚴禁將考題、答題卡私自保存或帶出考場，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有私自保存試卷者，將對學校后續(xù)招聘評估工作造成一定的影響。

八、閱卷：

1、準備閱卷場地；

2、請?zhí)峁┘t筆5支，黑筆5支；

3、協(xié)助老師或?qū)W生兩名。

九、面試：

1、準備面試場地；

2、面試場地保證四位面試官在面試時相互不造成干擾即可。

十、學生參加面試時需攜帶并按秩序裝訂的材料：

1、《應聘人員登記表》（請準備一寸彩照1張，需粘貼在此表右上角）；

2、《考核表》（面試當天發(fā)）；

3、個人簡歷（或?qū)W校推薦表）1份；

4、成績單原件1份（須需蓋有學校教務處公章）；

5、個人學歷證明原件一份（必須蓋有學校公章）；

6、身份證復印件1份（或戶口薄復印件）。

十一、查檔：學生的完整檔案（包括獎勵及處分記錄）

以上十一條事宜如有任何疑問，請電話聯(lián)系，謝謝！

深圳紅海人力資源有限公司

重慶招聘部：譚躍斌 ***

················

報名截止時間：2011年10月31日下午3點4301 報名地點：電子系辦公室胡慶芳老師65210593 ···········································

第四篇：消防安全管理七項制度

消防管理七項制度

（一）安全疏散設施管理制度

1、本單位應保持疏散通道、安全出口暢通，嚴禁占用疏散通道，嚴禁在安全出口或疏散通道上安裝柵欄等影響疏散的障礙物。

2、應按規(guī)范設置符合國家規(guī)定的消防安全疏散指示標志和應急照明設施。

3、應保持防火門、消防安全疏散指示標志、應急照明、機械排煙送風、火災事故廣播等設施處于正常狀態(tài)，并定期組織檢查、測試、維護和保養(yǎng)。

4、嚴禁在工作期間將安全出口上鎖。

5、嚴禁在工作期間將安全疏散指示標志關(guān)閉、遮擋或覆蓋。

（二）防火檢查、巡查制度 防火檢查制度

一、防火檢查人員由消防安全管理人員和各負責人組成。

二、防火檢查應填寫檢查記錄，檢查人員和被檢查部門負責人在檢查記錄上簽名。

三、防火檢查內(nèi)容：火災隱患的整改情況以及防范措施的落實情況；安全疏散通道、疏散指示標志、應急照明和安全出口情況；消防車通道、消防水源情況；滅火器材配置及有效情況；用火、用電有無違章情況；重點工作人員以及其他員工消防知識的掌握情況；消防安全重點部位的管理情況；易燃易爆危險品和場所防火防爆措施的落實情況以及其他重要物資的防火安全情況；消防（控制室）值班情況和設施運行、記錄情況。

五、發(fā)現(xiàn)火災隱患應立即通知負責人并督促整改。

防火巡查制度

一、防火巡查人員由專職管理人員和保安員擔任。

二、防火巡查應每2小時進行一次。

三、各部門的防火巡查由在崗位的防火責任人、員工對轄區(qū)崗位上的消防安全狀況、安全操作執(zhí)行情況進行檢查。

四、營業(yè)結(jié)束時應當對營業(yè)現(xiàn)場進行檢查，消除遺留火種。

五、防火巡查人員當及時糾正違章行為，妥善處置火災隱患。無法處置時，應當立即報告。

六、發(fā)現(xiàn)初起火災應當立即報警，并及時撲救。

七、防火巡查內(nèi)容：

1、用火、用電有無違章情況；

2、安全出口、疏散通道是否暢通，安全疏散指示標志、應急照明是否完好；

3、消防設施、器材和消防安全標志是否在位、完整；

4、常閉式防火門是否處于關(guān)閉狀態(tài)、防火卷簾下是否堆放物品影響使用；

5、消防安全重點部位的人員在崗在位情況；

6、其他消防安全情況。

八、防火巡查人員應填寫巡查記錄，巡查人員及其主管人員應當在巡查記錄上簽名。

九、發(fā)現(xiàn)火災隱患應及時填寫火災隱患情況并及時督促整改。

（三）火災隱患整改制度

一、本單位對存在的火災隱患，應當及時予以消除。

二、對下列違反消防安全規(guī)定的行為，防火檢查人員應當責成各部門責任人當場整改并督促落實。

1、違章進入生產(chǎn)、儲存易燃易爆危險物品場所的；

2、違章使用明火作業(yè)或者在具有火災、爆炸危險的場所吸煙、使用明火等違反禁令的；

3、將安全出口上鎖、遮擋，或者占用、堆放物品影響疏散通道暢通的；

4、消火栓、滅火器材被遮擋影響使用或者被挪作他用的；

5、常閉式防火門處于開啟狀態(tài)，防火卷簾下堆放物品，影響使用的；

6、消防設施管理、值班人員和防火巡查人員脫崗的；

7、違章關(guān)閉消防設施、切斷消防電源的；

8、其他可以當場改正的行為。

三、不能當場改正的火災隱患由保安部及時將存在的火災隱患向本單位消防安全責任人或管理人報告，提出整改方案。

四、消防安全責任人或管理人應當確定整改措施、期限以及負責整改部門人員并落實整改資金。

五、在火災隱患未消除之前，應當落實防范措施，保障安全。

六、不能確保消防安全、隨時可能引發(fā)火災或者一旦發(fā)生火災將嚴重危機人身安全的，應當將危險部位停產(chǎn)停業(yè)。

七、火災隱患整改完畢，負責整改部門或者人員應當將整改情況記錄報送消防安全責任人或者管理人簽字確認后存檔。

八、對公安消防部門責令限期改正的火災隱患，應當在規(guī)定期限內(nèi)改正并寫出火災整改復函，報送公安消防機構(gòu)。

（四）消防控制中心管理制度

1、熟悉并掌握各類消防設施的使用性能，保證撲救火災過程中操作有序、準確迅速。

2、做好消防值班記錄和交接班記錄，處理消防報警電話。

3、按時交接班，做好值班記錄、設備情況、事故處理等情況的交接手續(xù)。無交接班手續(xù)，值班人員不得擅自離崗。

4、發(fā)現(xiàn)設備故障時，應及時報告，并通知有關(guān)部門及時修復。

5、非工作所需，不得使用消控中心內(nèi)線電話，非消防控制中心值班人員禁止進入值班室。

6、上班時間不準在消控中心抽煙、睡覺、看書報等，離崗應做好交接班手續(xù)。

7、發(fā)現(xiàn)火災時，迅速按滅火作戰(zhàn)預案緊急處理，并撥打119電話通知公安消防部門并報告部門主管。

（五）消防安全教育、培訓制度

一、單位全體員工每年六月各進行一次培訓。

二、新上崗和進入新崗位的員工須進行上崗前的消防安全培訓。

三、下列人員應接受消防安全專門培訓。

1、單位的消防安全責任人、消防安全管理人；

2、專、兼職消防管理人員；

3、消防控制室的值班、操作人員；

4、其他依照規(guī)定應當接受消防安全專門培訓的人員。

四、培訓內(nèi)容：

1、有關(guān)消防法規(guī)、消防安全制度和保障消防安全的操作規(guī)程；

2、各部門、各崗位的火災危險性和防火措施；

3、有關(guān)消防設施的性能、滅火器材的使用方法；

4、報火警、撲救初起火災以及自救逃生的知識和技能；

5、組織、引導在場賓客疏散的知識和技能。

五、消防監(jiān)控室值班操作員應進行專業(yè)培訓，考試合格持證上崗。

六、培訓方式：

1、由保安部門組織召集對飯店全體員工的培訓；

2、邀請消防部門專業(yè)人員授課；

3、結(jié)合本消防演練，組織培訓；

4、通過制作墻報、宣傳欄、貼圖畫等方式進行消防安全教育。

七、根據(jù)不同部門的實施情況和工作需要，對其員工進行有針對性的培訓。

八、因工作需要員工換崗前進行再教育培訓。

（六）消防設施、器材維護管理制度

1、消防設施日常使用管理由專職管理員負責，專職管理員每日檢查消防設施的使用狀況，保持設施整潔、衛(wèi)生、完好。

2、消防設施及消防設備的技術(shù)性能的維修保養(yǎng)和定期技術(shù)檢測由消防工作歸口管理部門負責，設專職管理員每日按時檢查了解消防設備的運行情況。查看運行記錄，聽取值班人員意見，發(fā)現(xiàn)異常及時安排維修，使設備保持完好的技術(shù)狀態(tài)。

3、消防器材管理：

（1）每年在冬防、夏防期間定期兩次對滅火器進行普查換藥。

（2）派專人管理，定期巡查消防器材，保證處于完好狀態(tài)。

（3）對消防器材應經(jīng)常檢查，發(fā)現(xiàn)丟失、損壞應立即補充并上報領(lǐng)導。

（4）各部門的消防器材由本部門管理，并指定專人負責。

（七）消防設施、器材維護管理制度

一、為了貫徹消防工作“預防為主，防消結(jié)合”的方針，預防火災和減少火災危害，根據(jù)公安部《機關(guān)、團體、企業(yè)、事業(yè)單位消防安全管理規(guī)定》，制定本制度。

二、在單位建筑物內(nèi)實施裝飾裝修、安裝或拆除設備、改擴建工程等需用火、用電，應向本單位負責人提出申請，經(jīng)批準后方可實施。

三、用電管理： 1．架設電源線路，安裝、檢查電器設備，必須嚴格按照《電業(yè)安全工作規(guī)程》的要求進行。非電工或不具備電學知識的專業(yè)人員，不得私拉亂接電線。

2．嚴禁在辦公室、營業(yè)區(qū)、庫房、實驗室，使用電爐、烤火爐、電飯鍋等大功率電熱器。

3．凡新增單項功率在500瓦以上的電器設備，安裝使用前必須向本單位總務處提出申請，經(jīng)批準后方可安裝和使用。

4．辦公室、賣場等營業(yè)區(qū)、生活場所，用電發(fā)生故障時，主管部門應及時向負責人報告。負責人接到報告后，應及時派技工前往檢修。

四、用火管理：

1．在辦公、營業(yè)區(qū)域等公眾聚集場所，嚴禁使用液化爐、煤油爐等危害其安全的燃具。

2．員工食堂、餐館、攤點和一切用火單位，必須管好火源，用火應符合消防要求。

3．在維修廠房、實習廠、庫房內(nèi)和其他容易引發(fā)火災的場所，嚴禁吸煙，嚴禁明火操作。

五、對違反本制度的行為，單位給予消防責任人和責任人行政處理；造成火災事故的，移交公安機關(guān)處理。

第五篇：華為管理心得體會

華為管理心得體會

華為管理心得體會1

當今，國內(nèi)的許多大中小企業(yè)都相繼引入了國外的管理模式，雖然這些模式在國外應用應用的甚好，但是在國內(nèi)有太多家公司難以運用國外的管理模式，甚至運用它們的模式之后情況更加惡劣，最終丟棄改用原來自己的管理模式。到底是什么原因造成這種情況的出現(xiàn)？

原因可能有這幾種：

（1）沒有完全按照國外的管理模式去執(zhí)行；

（2）盡管按照外國的管理模式去執(zhí)行，但是執(zhí)行的過程中依然摻雜著“給他人留情面”的因素（按照這種做法，任何戰(zhàn)略都是執(zhí)行不徹底的，最終也難以達成目標）；

（3）百分之百的按照國外的管理模式去操作，然而對于眾多不適合國內(nèi)文化的管理方法沒有進一步改進，最終成為了僵硬的條例，無法適應而被淘汰。

以上分析的'各種原因歸根于一點就是沒有高效的執(zhí)行力！以華為公司為例，我們來分析以上原因。

一、華為認為執(zhí)行重在到位。創(chuàng)業(yè)初期，華為面臨著眾多的挑戰(zhàn)。華為就是憑借著執(zhí)行要到位這種精神，成就了今日的輝煌的華為。華為還有這艱苦奮斗的精神文化：責任、敬業(yè)、奉獻在我們看來這些文化是多么的平常，重要的是他們能夠把這些文化落到實處上，而不是空談。運用這種精神往往他們能變不可能為可能。

將戰(zhàn)略目標執(zhí)行到位的首要條件要具備這幾種精神：有變不可能為可能的拼搏精神，具有強烈的責任感，對工作要敬業(yè)、風險之精神，還要擁有成功的榮譽感。

二、華為的高效執(zhí)行方法：第一，注重細節(jié)（細節(jié)成就完美）；第二，職業(yè)化的管理（解決企業(yè)內(nèi)部問題要靠“法治”，而非“人治”）；第三，培養(yǎng)優(yōu)秀的執(zhí)行者（優(yōu)秀的執(zhí)行者要具備積極主動的品質(zhì)，自覺地從被動執(zhí)行走向主動執(zhí)行）；第四，注重時間管理（以SMART為導向的華為目標原則：具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、基于時間的；事情的重要和緊迫性原則：重要且緊迫，重要但不緊迫，不重要但緊迫，不重要且不緊迫，要以重要不緊迫的事情為主，因為長期處于重要且緊迫的狀態(tài)下，容易使人筋疲力竭；排除不必要的干擾：保持自己的韻律的同時也要與別人的韻律相協(xié)調(diào)；執(zhí)著于流程優(yōu)化的華為精簡原則）

華為管理心得體會2

一、自我認知

1、團隊存在的價值

華為的理念是:為客戶服務時華為存在的唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業(yè)中的團隊，存在的理由是什么，需要整個團隊去思考，去定位，去確定中心點。如果價值都沒法確定，那就失去了存在的理由。因為這樣的團隊工作效率可想而知。

2、個人存在的價值

當個人無力左右團隊時，應該思考自己個人存在的價值，是隨波逐流，還是默默壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天，又或者，自己內(nèi)心里覺得值，或者若干年回想今天的所作所為值，那就是自己的價值。當然，自己都找不到價值所在，那也是隨時可能被裁掉的。

二、績效管理

1、不以苦勞看成敗，唯以結(jié)果論英雄

不管加多少班，不管干多少活，如果沒有拿出績效，那都是浮云。必須以績效來衡量、評價一個人的能力，方能讓“雷鋒”獲得該有的.利益，從而讓更多地人來做雷鋒，讓那些渾水摸魚的人無所遁形。

2、績效考評是把雙刃劍

績效評價是一把雙刃劍，揮對了，披荊斬棘，戰(zhàn)無不勝，揮錯了就是自殘。考評規(guī)則必須要科學、客觀、公正。沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意，若考評制度若讓員工都不滿意，就影響了整個團隊作用，必定走向一條錯誤的績效考評之路。

3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個成功團隊的表現(xiàn)。績效考評的作用就是讓個人與團隊牢牢拴在一起，榮辱與共。

4、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

優(yōu)秀的員工必定是在激烈的競爭中脫穎而出，那么形成競爭的賽馬機制，開展必要的技能比武，能讓死水盤活，讓優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，讓競爭成為一種動力。

5、技能等級機制的科學建立

技能等級進行科學建立，就像游戲設定了等級一樣，讓每一個員工在不同階段，都有打怪升級的動力和快感，保持一種不斷前進的動力。

三、細節(jié)決定成敗

1、了解員工的需求

俗話說，無欲則剛，換個角度來看，無欲就是什么都無所謂了，這樣的人是沒有任何動力的。但嚴格來說，這是違背人性的，任何人都有欲望，有需求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、尊重需求及自我實現(xiàn)需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長需求、成就感、使命感。正確識別員工的需求，針對性地采取管理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

2，正確利用壓力管理曲線

美國學者威廉遜的研究表明，壓力水平與個體的勞動力或績效成一個倒U型曲線。也就是壓力的持續(xù)增加，會對個體形成乏力--舒適--發(fā)展--潛能--破壞五個階段。適當?shù)膲毫δ芴岣邌T工的動力，過量的壓力就有可能壓塊員工的信心，導致徹底放棄。

3、必要的檢查

赫勒法則是指當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監(jiān)督壓力，使得工作開展更為高效。

4、領(lǐng)導的作用

任正非有這么一個比喻:將公司比作轎子，老板就是一個人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級無法建立信賴關(guān)系，抬轎子的員工擔心老板不滿意，老板擔心抬轎子的把自己甩下來。任正非覺得，與其讓老板和員工彼此都擔驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來抬轎子。

這個比喻與質(zhì)量管理ISO9000體系的“領(lǐng)導作用”一個道理，領(lǐng)導應深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實現(xiàn)集體進步。

這本書三百多頁，包含的內(nèi)容很豐富，是與國企截然不同的一種管理理念，或許有些并不適應我們的現(xiàn)狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實自己，學以致用。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。

華為管理心得體會3

一、自我認知

1、團隊存在的價值

華為的理念是:為客戶效勞時華為存在的唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業(yè)中的團隊，存在的理由是什么，需要整個團隊去思索，去定位，去確定中心點。假如價值都沒法確定，那就失去了存在的理由。由于這樣的團隊工作效率可想而知。

2、個人存在的價值

當個人無力左右團隊時，應當思索自己個人存在的價值，是隨波逐流，還是悄悄壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天，又或者，自己內(nèi)心里覺得值，或者若干年回想今日的所作所為值，那就是自己的價值。固然，自己都找不到價值所在，那也是隨時可能被裁掉的。

二、績效治理

1、不以苦勞看成敗，唯以結(jié)果論英雄

不管加多少班，不管干多少活，假如沒有拿出績效，那都是浮云。必需以績效來衡量、評價一個人的力量，方能讓“雷鋒”獲得該有的利益，從而讓更多地人來做雷鋒，讓那些渾水摸魚的人無所遁形。

2、績效考評是把雙刃劍

績效評價是一把雙刃劍，揮對了，披荊斬棘，戰(zhàn)無不勝，揮錯了就是自殘。考評規(guī)章必需要科學、客觀、公正。沒有員工的滿足，就沒有顧客的滿足，若考評制度若讓員工都不滿足，就影響了整個團隊作用，必定走向一條錯誤的績效考評之路。

3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個勝利團隊的表現(xiàn)。績效考評的作用就是讓個人與團隊牢牢拴在一起，榮辱與共。

4、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

優(yōu)秀的員工必定是在劇烈的競爭中脫穎而出，那么形成競爭的賽馬機制，開展必要的技能比武，能讓死水盤活，讓優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，讓競爭成為一種動力。

5、技能等級機制的科學建立

技能等級進展科學建立，就像嬉戲設定了等級一樣，讓每一個員工在不同階段，都有打怪升級的動力和快感，保持一種不斷前進的動力。

三、細節(jié)打算成敗

1、了解員工的需求

俗話說，無欲則剛，換個角度來看，無欲就是什么都無所謂了，這樣的人是沒有任何動力的'。但嚴格來說，這是違反人性的，任何人都有欲望，有需求。依據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、敬重需求及自我實現(xiàn)需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長需求、成就感、使命感。正確識別員工的需求，針對性地實行治理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

2，正確利用壓力治理曲線

美國學者威廉遜的討論說明，壓力水平與個體的勞動力或績效成一個倒U型曲線。也就是壓力的持續(xù)增加，會對個體形成乏力--舒適--進展--潛能--破壞五個階段。適當?shù)膲毫δ芴岣邌T工的動力，過量的壓力就有可能壓塊員工的信念，導致徹底放棄。

3、必要的檢查

赫勒法則是指當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監(jiān)視壓力，使得工作開展更為高效。

4、領(lǐng)導的作用

任正非有這么一個比方:將公司比作轎子，老板就是一個人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級無法建立信任關(guān)系，抬轎子的員工擔憂老板不滿足，老板擔憂抬轎子的把自己甩下來。任正非覺得，與其讓老板和員工彼此都擔驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來抬轎子。

這個比方與質(zhì)量治理ISO9000體系的“領(lǐng)導作用”一個道理，領(lǐng)導應深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實現(xiàn)集體進步。

這本書三百多頁，包含的內(nèi)容很豐富，是與國企截然不同的一種治理理念，或許有些并不適應我們的現(xiàn)狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實自己，學以致用。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。

華為管理心得體會4

華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發(fā)展壯大。如今全球員工達18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務。《華為三十年》向我們展示了華為發(fā)展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發(fā)展及管理經(jīng)驗的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨華為，以獨特的管理模式令我們向往。

一、人才管理模式值得我們學習。

說實話，任何企業(yè)對人才的引進和培訓都比較重視，但是又有幾個是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲備人才。你看，的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲備人才，在當時就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先很多其他公司。多年來，華為摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓到后來的華為大學，已經(jīng)建立起了具有特色的培訓體系。儲備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓期間工資福利也照發(fā)不誤，這一點也是留的住很多人才的原因。二是培訓人才有手段。華為的員工培訓時間是5個月，培訓分為軍事訓練、企業(yè)文化、車間實習、技術(shù)培訓、市場演習五個部分。這些培訓培養(yǎng)了員工團隊意識、危機意識、競爭意識以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業(yè)文化建設。任正非曾經(jīng)說過“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎上的企業(yè)文化。”作為一家民營企業(yè)，對利潤的追求竟然不是首位，這一點也許就是以退為進，眼光長遠。《華為基本法》對利潤目標有這樣的表述：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化。”大眼界，布大局面，這才是大企業(yè)的境界。華為一步步用文化推進華為管理的改進和提高，使華為文化在繼承和創(chuàng)新的基礎上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬多員工，一再強調(diào)要做世界的華為，企業(yè)文化淡化民族情結(jié)，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對企業(yè)是否有用，是真正的純真的商業(yè)文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵華為向前的巨大動力。

二、激勵方式值得我們學習。

華為公司的激勵制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認為主要有兩點。一是股權(quán)激勵。任正非最早使用了獎金酬勞分紅制度，據(jù)說98。6%的股票都歸員工所有，他本人只有1。4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎金酬勞分紅制度等于是把員工的個人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強烈，甘于努力奉獻自己的聰明才智。這一方式，現(xiàn)在很多公司企業(yè)都在使用，我們局也已經(jīng)采取好多年了。但是，華為公司的股權(quán)激勵制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進精神也漸漸變?nèi)酰聠T工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個企業(yè)的發(fā)展。從20xx年開始，華為公司實行飽和配股制，及規(guī)定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定對激勵新員工有著積極有效的作用。二是獎勵機制。華為公司一直把“小改進，大獎勵”作為公司一個長遠的政策。任正非善于發(fā)動群眾力量，擅長調(diào)動集體智慧。他鼓勵大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產(chǎn)生效益，就會給予較大獎勵。人多力量大，每人一點小小改進，產(chǎn)生的`效果也是非常驚人的，對于一個企業(yè)來說，也許某個員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。

三、灰度管理哲學值得我們學習。

灰度管理是華為公司在遭遇快過文化沖突的背景下提出來的。灰度指的主要是內(nèi)部管理上的開放、妥協(xié)和寬容。華為全球化發(fā)展，必須要做到求同存異，灰度管理強調(diào)的就死這種兼容并包、和諧協(xié)作的宗旨。灰度管理哲學大致有以下幾點內(nèi)容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協(xié)，這其實是非常務實、通權(quán)達變的從林智慧，明智的妥協(xié)是一種適當?shù)臏p緩，只要能保住主要目標，可以以進為退，通過適當?shù)慕粨Q做出適當讓步，實現(xiàn)“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅決反對完美主義。要想人盡其才，首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導改造，并及時提供員工個性發(fā)揮和施展個人才華的空間。

華為任正非的企業(yè)思想在今后相當長的時間段仍會影響著我們，想要借鑒學習的還有很多很多。但是我個人認為，最最緊要的是應該好好學習關(guān)于人才和激勵這兩個方面的內(nèi)容，因為只有不斷地、充分地調(diào)動起每個員工的工作激情，那么企業(yè)才會一直保持活力向前發(fā)展。

華為管理心得體會5

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經(jīng)過多年的管理實踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過去的相當長的時間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重對“事”的管理方式，而知識經(jīng)濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工發(fā)展通道，激勵失衡、好的經(jīng)驗無法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為KPI進行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關(guān)于員工的責任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設置幾個指標，只涉及了問題冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業(yè)在管理基礎很薄弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發(fā)展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內(nèi)（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混沌進入另一個混沌；而日本企業(yè)則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展目標。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎，導致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導致公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考核指標是基于職位要求設定的，但是在當前市場需求變化非常快的情況下，公司內(nèi)的責任、任務、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應快的公司的一個顯著特點就是，多數(shù)員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當前的考核與公司目標往往背道而馳。于是考核指標的設置不幸成為跨部門合作的障礙，導致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設定跨部門考核指標不就解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉(zhuǎn)化為每個員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。

這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時代的顯著特征，強調(diào)對“事”的關(guān)注，而知識經(jīng)濟下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管理，可以說正是這個轉(zhuǎn)變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中指出，21世紀最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有較強的物理性和數(shù)學性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風格等軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強調(diào)終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對應，因此德魯克預言21世紀的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動性問題），將是世界學習的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。

下面，我們就從這個問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。

這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標，并共同制定實施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內(nèi)，在剛剛進入市場經(jīng)濟不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點，就需要進一步把目標的實現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業(yè)生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)共同成長。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找借口和理由降低目標的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關(guān)于公司的交貨及時率的.案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管越亂是理所當然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因為在有關(guān)的作業(yè)指導書上，非常清楚了提示了在會議或培訓前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的作業(yè)指導書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導書。華為的一些主要職位族都建立了操作指導書，例如上面提到的秘書操作指導書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來的；而對于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗的基礎上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向知識型經(jīng)濟的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識經(jīng)濟的本質(zhì)要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內(nèi)化為員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經(jīng)驗的總結(jié)或?qū)W習借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。

我們需要了解，職業(yè)化的工作水準并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓師來講幾堂課所能解決（外部的經(jīng)驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗的基礎上，適當?shù)倪M行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅持這些行為，自然會形成習慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過對作業(yè)指導書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會不斷提高。

華為管理心得體會6

任正非坦承“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”在“先僵化，后優(yōu)化，再固化”原則指導下，華為創(chuàng)造出了熔中國傳統(tǒng)文化智慧與西方先進管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰(zhàn)略廓清前進道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。”開始時，公司內(nèi)很多人對此大惑不解，因為進入信息服務業(yè)對企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標只定位為設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。還有，一旦進入信息服務業(yè)，自己運營的網(wǎng)絡使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

不可移易的《華為基本法》。3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計六章103條的《華為基本法》出臺，《華為基本法》是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開發(fā)等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機會主義”價值認識中走出，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華為十多年的高速成長產(chǎn)生了極其重要的影響。

讓國外先進管理模式在華為落地生根。華為率先引進美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的'唯一理由。”任正非還說：“當我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進企業(yè)的再次增長。”成功引進后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個月就會有一次大的技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢在必行。華為初創(chuàng)時期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結(jié)合公司實際，創(chuàng)建了獨具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔集團實際盈利的責任。實踐中，當該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時，各部門就會疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴張時，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對穩(wěn)定的狀態(tài)。

大力整合公司產(chǎn)品開發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項目的負責人全部由技術(shù)人員擔任，現(xiàn)在則強調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團隊負責人一定要有市場經(jīng)驗。新的IPD成功導入后，任正非趁熱打鐵對ISC流程進行改造，把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進口部、認證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部等合并為“供應鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應鏈的運作效率。

創(chuàng)建IFS（集成財務轉(zhuǎn)型）管理。新的財務管理流程體系取代原來的橫跨各業(yè)務部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。20xx年8月，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡300億元設備招標中，華為以7億元超低報價勝出。當時，不少業(yè)內(nèi)人士擔心這種低價“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導致華為的現(xiàn)金流危機。然而，財務決算出來后，20xx年華為的營業(yè)利潤率比上年上升了3個百分點，銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點，費用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶關(guān)系時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復地接觸個別的高層領(lǐng)導。每一個客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個“基于”，即基于客戶需求導向的組織建設，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開發(fā)決策，構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

華為管理心得體會7

隨著華為在全球地位的與日俱增，市場上研究華為著作、研討也成倍的增加。不知怎么的總感覺少那么點味道，仿佛有很多東西有待挖掘。基于尋根問底的好奇心及工作需要，決心好好的接觸體驗下華為的管理體系。

學習的大致思路如下：

1、發(fā)揮自己搜索信息的優(yōu)勢。系統(tǒng)的'梳理、歸納現(xiàn)有雜志期刊或研究專家的公開成果并依據(jù)自身理解及生命體驗整理總結(jié)出自己的學習“心得”。

2、依據(jù)自身工作性質(zhì)，將目標1中遇到的疑惑和問題，做好清晰扼要的記錄。合適的時候，向身邊的華為專家請教。

3、將從學習華為管理的洞察，指導運用自己的工作與生活中。

梳理、總結(jié)中國人民大學的專家們研究如下：

1）任正非身上的企業(yè)家精神特質(zhì)：崇尚知識、軍人作風、低調(diào)行事、自我批判。

2）任正非經(jīng)營管理思想體系：專業(yè)化為核心、活下去為基本、以規(guī)范化運作和職業(yè)管理為輔助、以成為世界領(lǐng)先企業(yè)為愿景。

首先，從任正非企業(yè)家精神特質(zhì)中的崇尚知識論起。文中描述到少年的任正被其父告誡到：“知識就是力量！別人不學，你要學，不要隨大流！”。正是對知識的崇拜與執(zhí)著改變了任正非的命運，也讓他相信知識可以改變?nèi)A為的命運。也是由此才有了后來廣為流傳的華為斥重金從全球請各個領(lǐng)域最頂尖的專家、顧問完成了各個模塊的世界級水平的提升。

會想自己的成長歷程，內(nèi)地農(nóng)村出生的我。也是從小被父母諄諄教導：“好學習，將來才能有出息。學到的知識，誰也強不走你的，為你自己學習。“諸如此類的言語，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成強烈的知識崇拜。相反，感覺學習是件苦活。可想后面會發(fā)生什么。

也是多年工作歷練中，逐漸從內(nèi)心深處強烈意識到：“用知識武裝自己，是決勝職業(yè)或者說事業(yè)的唯一路徑。“也是這一覺醒，現(xiàn)在凡是遇到一個自己搞不清楚的事，總會全力尋求解決這一問題的關(guān)鍵知識。

其次，軍人作風。即鋼鐵般的毅力與卓越的執(zhí)行能。凡事不找借口，執(zhí)著目標。這也是自己需時時警惕的。