第一篇：《企業戰略管理》鄭大遠程教育第一次網上作業.

姓名:李小坤 學號 :10000204001

1、企業戰略管理包括哪幾個層次?各個層次的區別和聯系是什 么? 在典型的大中型企業中, 下屬多個單位的經營范圍不同, 經營目標也存在很 大差異, 企業的目標是多層次的, 相應的企業戰略可以分為三個層次:公司戰略(總體戰略、經營戰略(競爭戰略和職能戰略。

公司戰略是企業指導和控制企業的一切戰略行為的最高行動綱領, 是企業戰 略中最高層次的戰略, 其對象是整個企業。它主要關注兩個問題:首先是根據企 業的目標,選擇企業經營范圍也就是決定企業應該在哪些領域進行生產經營活 動;其次是合理配置企業經營所需要的資源, 使各個經營業務相互支持、相互協 調。經營戰略是第二層次的戰略, 主要關注企業經營的各個業務如何獲得競爭優 勢的問題, 所以也把它叫做競爭戰略。企業的每一個經營業務單位都有相應的職 能部門, 要使公司戰略和經營戰略得到有效的貫徹, 還需要相應的職能戰略, 職 能戰略是公司戰略和經營戰略在企業各個職能領域的體現, 是聯結企業戰略與職 能的橋梁。

2、簡述組織戰略與組織結構之間的關系。

組織結構追隨戰略, 隨戰略的變化而變化。企業組織結構是實施戰略的一項 重要工具, 一個好的企業戰略需要通過與其相適應的組織結構去完成, 方能起作 用。一個不適時宜的組織結構必將對企業戰略產生巨大的損害作用, 它會使良好 的戰略設計變得無濟于事。因此, 企業組織結構必須隨戰略而定, 必須隨戰略目 標的變化而及時調整。

3、選擇一個自己熟悉的企業對其進行 SWOT 分析。海爾的 SWOT 分析

海爾集團是世界第四大白色家電制造商, 也是中國電子信息百強企業之首。旗下 擁有 240多家法人單位,在全球 30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地

和貿易公司,全球員工總數超過五萬人,重點發展科技、工業、貿易、金融四大 支柱產業, 2005年,海爾全球營業額實現 1039億元(128億美元。下面是

有關海爾的 SWOT 分析: 優勢:海爾有 9種產品在中國市場位居行業之首, 3種產品在世界市場占有率居 行業前三位,在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等 技術領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發展實力。“ 創新驅動 ” 型的海爾 集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案,實現企業與用戶之間的雙 贏。目前,海爾累計申請專利 6189項(其中發明專利 819項 ,擁有軟件著作權 589項。在自主知識產權基礎上,海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂 工作, 其中, 海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入 IEC 國際 標準提案,這證明海爾的創新能力已達世界級水平。在創新實踐中,海爾探 索實施的 “OEC” 管理模式、“ 市場鏈 ” 管理及 “ 人單合一 ” 發展模式均引起國際管理 界高度關注,目前,已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士 IMD 國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究,海爾 “ 市 場鏈 ” 管理還被納入歐盟案例庫。海爾 “ 人單合一 ” 發展模式為解決全球商業的庫 存和逾期應收提供創新思維,被國際管理界譽為 “ 號準全球商業脈搏 ” 的管理模 式。海爾的有時還包括:企業文化的長期熏陶;員工素質的相對較高;多年 規范化管理相當好的基礎;真正把信息化作為一把手工程, 難得有一名老總能夠 對信息化分析得如此透徹,闡述得頭頭是道;觀念轉變在前,流程再造在后,二 者相輔相成,交互前行,從張瑞敏砸冰箱開始,首開海爾觀念轉變之先河,從此 一發不可收拾,才有現在的海爾;等等。相對于國外企業,海爾的信息化具有強 勁的后發優勢, 2001年與 1995年的 DELL 所處的環境早已大不相同;在全球 internet 的大范圍普及和國際化大企業信息化的全面擴張局勢下,海爾在國外 企業的成功經驗基礎上當然更容易取得成績

劣勢:海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺, 這將使中國未來的收購企業十分困 難。海爾公關方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題, 只注重對技術, 知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發展得實在是 太快了, 以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼, 內部的信息 化還好

說,外部的信息化,尤其是與國內供應商、分銷商的電子數據交換,卻一 直處于兩難境地, 采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現。海爾的愿望是好的, 它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己, 但實際情況與預計 卻是大相徑庭, 沒有人能跟得上海爾的步伐, 海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些 家能夠真正與海爾實現網上訂單?個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱 頭?國情所限,方法必須變通,結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去, “信息化”徒勞無功。外部環境的不配套、不同步,是導致海爾外部信息化不成 功的重要原因, 這也許是海爾始料未及的, 但也可能就算是知道這個結果, 也要 硬著頭皮上,誰讓它是海爾呢!海爾就是要處處爭第一!機會:海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業文化, 有生 于無——海爾的文化觀 人人是人才, 賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢, 后 謀利——海爾的戰企業如同斜坡上的球市場無處不在,人人都有市 品牌是帆, 用戶為師——海爾的品牌營銷企業生存的土壤是用戶——海爾的服務走出去、走 進去、走上去——國際化的海爾管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾 的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發展, 必須繼續以海爾的企業文 化為基準。同時要注重科技創新實現企業信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來

越強,海爾面臨著巨大的機遇和挑戰。海爾的發展機會在于要把握住時代脈搏, 與時俱進, 不斷創新。海爾未來的發展方向主要依靠三個轉移。一是內部組織結 構的轉移;二是國內市場轉向國際市場,不是指產品出口,而是說要海外建廠、辦公司;三是要從制造業轉向服務業, 做到前端設計, 后端服務。在這種情況下, 還而應抓住機會,迎接挑戰,創世界名牌。

威脅:目前,海爾仍然面臨著很多威脅,伴隨著家電企業的不斷興起,技術的不 斷完善, 海爾必須不斷的提高科學技術創新水平, 進而提高自己的優勢。此外還 而應該向多產業方向發展,以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化,國內同 行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧, 一邊加緊自身內部信息化的推進, 這 就是海爾所面臨的威脅, 競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背, 敢于吃螃蟹的 也許是英雄, 但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前, 也給國內的信息 化產業當頭一棒;可

以預見到,一旦外部信息化的時機成熟,從技術角度上講, 誰也不會比誰慢多少;倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談, 海爾競爭對 手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

4、什么是競爭戰略?基本的競爭戰略包括哪幾種? 競爭戰略又叫經營單位戰略或事業部戰略,是指在給定的一個行業或行業 內, 經營單位如何競爭取勝, 或者說是企業在特定的市場環境中如何營造、獲取 競爭優勢的途徑或方法。企業在市場競爭中獲得競爭優勢的途徑雖然很多, 但最 基本的有三種,即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

成本領先戰略是指企業努力發現和挖掘所有的資源優勢, 特別強調生產規模 和出售一種標準化產品, 在行業內保持整體成本領先地位, 從而以行業最低價格 為其產品定價的競爭戰略,成本領先戰略也稱為低成本戰略。

所謂差異化戰略是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具 特色、別具一格, 從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。如果一個企業的 產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本, 那么, 擁有這種差異化的 企業將取得競爭優勢。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業 可以從很多角度尋求差異化,一種獨特的口味、獨特的包裝、物超所值、一系列 的特色、可靠性的服務、技術領導地位、居于同類產品線之高端形象和聲譽等等。集中化戰略又叫目標集中戰略或聚集型戰略, 是將目標集中在特定的顧客或 某一特定地理區域上,即在行業內很小的競爭范圍內建立獨特的競爭優勢。

5、什么是差異化戰略,如何實現產品差異化? 所謂差異化戰略是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格, 從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。如果一個企業的產品或

服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本, 那么, 擁有這種差異化的企業將 取得競爭優勢。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業可以從

很多角度尋求差異化, 一種獨特的口味、獨特的包裝、物超所值、一系列的特色、可靠性的服務、技術領導地位、居于同類產品線之高端形象和聲譽等等。

第二篇：《企業戰略管理》鄭大遠程教育第二次網上作業

第二次網上作業

1、試述企業處于不同市場競爭地位下的競爭戰略的選擇。

根據公司在目標市場所處的地位，可以分為領導者、挑戰者、追隨者、補缺者四種角色。在目標市場中不同角色的企業采取的競爭戰略不同，相應營銷目標和營銷策略也有所不同。目標市場中一般有四種角色，領導者、挑戰者、追隨者、補缺者。

一、市場領導者戰略

大多數的行業都有一個被公認的市場領導者公司。這個公司在相關的產品市場中占有最大的市場份額。它通常在價格變化、新產品引進、分銷覆蓋和促銷強度上對其他公司起著領導作用，其他公司也都承認它的統治地位。該領導企業是競爭者的一個導向點，其他公司可以向它提出挑戰、模仿或避免同它競爭。微軟公司、可口可樂就是典型的領導者公司。

處于統治地位公司想要保持第一的優勢，有三種戰略可供選擇：

1、擴大總市場。處于統治地位的公司通常在總市場擴大時得益最多，一般有三種方法可以擴大總市場：

（1）增加新用戶。可以通過使非使用者成為用戶的方法擴大總市場，比如強生的嬰兒洗發水拓展為整個家庭使用的洗發水。

（2）拓展新用途。通過發現和和推廣產品的新用途的方法擴大總市場，凡士林最初只不過被作為一種簡單機器的潤滑油，但若干年后，用戶對該產品提出了許多新用途，包括用作皮膚軟膏、痊愈劑和發蠟等。

（3）更多的使用。使用戶在跟個使用場合更過的使用產品的方法擴大總市場，比如洗發露制造企業在每一個瓶子上印上了指示“泡沫，沖洗，重復”，說服用戶更多的使用洗發露哦。

2、保持市場份額。由于市場領導者經常性的受到攻擊，所以它應該研究防守戰略以保住自己現有的市場份額，一般有三種防御方法可以保持市場份額：

（1）先發制人的防御。一個比較積極的防御策略，在競爭對手想公司發動進攻前先向競爭對手發動進攻。

（2）反擊式防御。在市場領導者受到攻擊時，必須向對方做出反擊反應以保持自己的市場份額。

（3）收縮防御。當市場領導者的產品線過長而不能再防御所有的領域時，可以放棄較弱的領域同時將力量重新分配到較強的領域，通過有計劃的收縮可以鞏固公司的競爭實力并集中精力到主要的產品上，并保持住市場份額。

3、擴大市場份額。市場領導者可以通過進一步增加市場份額而提高其利潤率，一項營銷戰略對利潤的影響（PIMS）的研究項目發現，盈利率隨著相關市場份額的增長而增長。

二、市場挑戰者戰略

在行業中占有第二、第三和以后位次的公司，如果這些公司攻擊市場領導者和其他競爭者以奪取更多的市場份額，這樣的公司就是市場挑戰者。有許多的案例顯示了市場挑戰者已經從市場領先者手中搶奪了地盤或超過了它們，例如豐田汽車公司已經比通用汽車公司生產并銷售更多的汽車。

市場挑戰者在進行戰略前，必須先確定其戰略目標和競爭對手。大多數市場挑戰者的戰略目標是增加市場份額，一般它們選擇進行攻擊的對象有三種：

1、攻擊市場領導者。

2、攻擊目前經營該項業務不良和財力拮據且與自己規模相仿的公司。

3、攻擊本地的和地區的小公司。

在確定了戰略目標和競爭對手后，市場挑戰者有五種戰略可供選擇：

1、正面進攻。當進攻者具有較強的實力時，可以選擇正面進攻，正面進攻時攻擊者直接針對對手的產品、廣告、價格等發攻擊。

2、側翼進攻。當進攻者資源少于對手時，可以選擇通過集中優勢資源打擊對方的弱點展開側翼進攻，一種側翼進攻的方式是在對手不太重要的區域市場展開進攻從而奪取市場份額，另一種側翼攻擊的方式是尋找未被市場領導者覆蓋的市場需求從而奪取市場份額。

5、游擊戰進攻。游擊戰常常由較小的公司向較大的公司發起，一般是對對手的不同領域進行小的、斷斷續續的進攻，其目的是逐漸消弱對方的市場力量。

三、市場追隨者戰略

在行業中占有第二、第三和以后位次的公司，如果這些公司參與競爭但是不擾亂市場局面，它希望維持其市場份額和平穩運行，這樣的公司就是市場追隨者。

市場追隨者一般有四種戰略可供選擇：

1、緊跟者。模仿領導者的產品、名字和包裝，單稍有區別。

2、模仿者。在某些事情上仿效領導者，但在包裝、廣告、價格等方面又有所不同。

3、改變者。接受領導者的產品，并改變或改進他們。

四、市場補缺者戰略

市場補缺者是選擇一個或幾個沒有大公司服務的小細分市場的公司。它們經常避免與大公司競爭，他們的目標是小市場或大公司不敢興趣的市場。對于補缺者來講，成功的關鍵是專業化，補缺者要比其他公司更清楚地了解客戶的需求并提供更個性化的產品。

市場領導者、挑戰者、追隨者、補缺者在各自的戰略選擇中，可以根據自身的情況選擇幾種戰略組合，一個成功的戰略取決于設計出一套能隨著時間推移而改進其地位的總體戰略。

2、簡述波特的五力模型。

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model), 又稱波特競爭力模型。波特五力模型是哈佛大學商學院的Michael E.Porter于1979年創立的用于行業分

析和商業戰略研究的理論模型。該模型在產業組織經濟學基礎上推導出決定行業競爭強度和市場吸引力的五種力量。此處市場吸引力可理解為行業總體利潤水平。“缺少吸引力”意味著前述五種力量的組合會降低行業整體利潤水平；而一個非常缺少吸引力的行業則意味著該行業接近于完全競爭市場，該行業中的廠商利潤率趨近于0。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

3、什么是多元化戰略？它有那些利弊？ 1.多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。

多元化經營有不少益處

1、多元化經營可以充分利用企業內部優勢

多元化經營的企業與專業化經營的企業相比,相當于將原來的由多個專業化經營企業的經營活動組合在一個企業內進行,或者是將多個產業,產品放在一個企業或者企業集團內進行,在這個企業內,可以充分利用企業的技術優勢,市場優勢,管理優勢等資源優勢,合理配置資源,提高資源的利用效率。由于多元化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的機會,因此,其運行將比專業化經營企業更有效率,能獲取更高的投資報酬。

多元化經營可實現的第二個內部化優勢是企業內部資本市場的建立。一般來說,專業化經營的企業無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時,就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經營企業創造了一個很大的內部資本市場,企業可以通過企業內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問題,使多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的投資和獲利的機會。

多元化經營可實現有第三個內部化優勢就是將外部非確定性交易契約變成了內部合約,即用內部一個契約代替了一系列外部交易契約,這可以節省外部交易成本。特別是對于相關聯多元化經營企業尤其如此,如橫向一體化多元化經營可以減少不必要的同業競爭,又可獲取規模效益;如縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求,將大大降低企業的交易費用(前提是多元化經營節省的外部交易成本大于企業內部的組織交易成本)。

2、多元化經營可以有效的規避企業經營風險

從事專業化經營,很可能容易受宏觀經濟不景氣的打擊,造成整個企業的虧損,甚至倒閉。實行多元化經營, 企業將資源分散到不同產品或行業經營中,即“不將雞蛋放在同一個藍子里”,這能夠避免經營范圍單一造成企業過于依賴某一市場易產生波動的弱點,使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時,通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損,從而提高企業的抗風險能力,并盡量減少風險損失。

(二)多元化經營戰略也有不少弊端

首先,過分追求多元化經營有財務風險。

我國目前企業投資資金的絕大部分是借貸資金,部分來自于銀行,部分來自于非金融機構,部分來自于其他渠道。這與國外的情況不同。在國外,一些企業集團確實采取了多元化經營戰略,但他們這樣做時,一方面有雄厚的資金實力為基礎,主導產業已發展到相當規模,受到反壟斷政策制約,不得不橫向發展;另一方面,企業集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色,而不負責經營。因此,我們實行的與其說是“多元化經營”, 不如說是“多元化投資”更為確切。我國的一些企業對此認識不清,只看到現象,忽視了其實質內容,對諸多項目不僅投資而且自我經營。這種過分追求多元化經營的做法,不是分散風險,而是自我擴大風險.如果能有限度地進行多元化經營,不僅會減少資金籌措與配置的壓力,而且可以增加連帶作用,提高成功率,使企業集團穩定持續發展.其次,過分追求多元化經營容易出現決策失誤.這在企業實行無關聯多元化經營戰略時表現尤為明顯。無關聯多元化經營大 多是通過購并行為實現的,這種購并使企業所有者與高層經理進入了一個全新領域。俗話說“隔行如隔山”,由于對購并對象所在行業不太熟悉,在這種情況下,他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業難以建立起來,反而為原有的支柱產業增加了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明,與同行業兼并相比,對其他行業,特別是無關聯行業的企業進行兼并,成功率很低.在我國,一般來說,每個行業都有程度不同的發展潛力,但又都不同程度地出現了階段性的供過于求.面對這一現實國情,過分追求多元化經營, 不僅會使企業分散風險的能力遞減,而且會造成為此付出的代價遞增,從而導致集團的資產收益率下降。

最后,過分追求多元化經營會造成管理質量下降。

這是因為,購并行為,特別是無關聯多元化中的購并,會使企業的分支機構迅速增多,會使做好企業管理工作的難度大大增加。在這種情況下, 企業集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產品專門知識,而且可能無法運用既有知識恰

當評價經營單位經理的建議與業績。企業集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降,往往使無關聯企業在兼并之后無法獲得規模經濟效益。

4、企業進入國際市場的方式有哪幾種？

一、出口進入模式——企業在本國制造產品，銷往海外

1.間接出口 ——通過本國的外貿公司、或外國公司設在本國的機構采購或代理的方式出口產品。

2.直接出口 ——企業把產品直接出售給海外的中間商或最終用戶的方式。

二、合同進入模式 國際營銷企業和目標國家的企業之間在轉讓技術、工藝、經營方式等方面訂立長期的非投資性合同，轉讓方由此進入接受方市場。

1.許可貿易

企業在一定時限內將其工業產權（專利、技術或商標）的使用權轉移給國外另一家企業，并得到許可費或其他補償。

2.特許經營

企業在一定時限內將其工業產權（專利、技術或商標）的使用權和經營模式授權給國外另一家企業，并收取許可費。同時提供企業管理、市場運作等方面的建議和支持。

3.合同制造

企業與國外生產廠家簽訂合同，規定由對方按照本企業的要求生產某種產品，由企業負責產品的營銷。

三、投資進入模式

企業用股份控制的方式，直接參與海外企業的生產或服務業的經營。

第三篇：企業戰略管理第一次作業。

企業戰略管理作業。

1、人口環境，經濟環境，自然環境，政治法律環境，科學技術環境和社會文化環境。

2、重點分析的內容包括：利益需求，發展方向，市場潛在價值，核心競爭力，人才培養計劃，等。對企業生存起決定作用。

3、行業的確定，行業歷史與發展趨勢，分析行業結構，分析行業內企業行為，分析行業關鍵，成功因素分析。

4、企業價值評估是一種經濟分析，目的是分析和衡 量企業(或企業內部的一個經濟單元)的公允市場 價值并提供相關信息，以幫助管理當局進行或改 善決策。因此，企業價值評估可以幫助企業了解 自身的價值，接受如何提高自身價值的建議，并 消除被惡意收購的可能。企業價值評估能夠激勵 公司員工并提高公司的聲譽。

5、優勢就是資源；有資源，才有發展。所謂優勢是指自身獨特擁有的、能利于成長與發展或競爭制勝的因素，然而，企業戰略優勢就是企業內部存在的、有利于促進生產經營發展的或提高企業生產力的或競爭制勝的因素或資源，如科研力量雄厚、人才儲備充分、領導有遠見和活力、企業文化先進、生產設備先進、市場營銷能力強、員工隊伍整體素質較高、具備大批高質量的人才、管理機制科學合理、管理效率高，而不是如國家政策好、行業環境不錯等。

第四篇：企業戰略管理第一次作業

第一次作品題

1.當地一條街道、當地一列進京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業正在考慮是否參加競標。

這個不是企業應研究的戰略層次問題。

這只是一個銷售問題，它還談不上什么戰略，只是公司在經營過程中遇到的可以提高銷量的機會的問題。

2.與一家商場就貨款問題發生爭議，對方已訴至法院。

這個不是企業應研究的戰略層次問題，它還談不上什么戰略，只是公司在經營過程中遇到的一個很小的問題，可能涉及到履行合同和信譽問題也只是一些戰術問題，而并不能談及戰略，這從戰略的概念和特征上也可知，企業戰略是企業在市場經濟、激烈競爭環境，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存而作出的長遠性、全局性的謀劃或方案。因此它不是企業戰略層次應研究的問題。

3.西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動。

這只是個促銷活動，不算是企業戰略層次問題。

因為其主體是西部市場負責人，是由西部市場負責人提出來的一個請示方案，其開展促銷活動是為了企業的競爭能力，使企業能在市場中占有一定的份額；要在春節期間開展買二贈一促銷活動，同行企業在市場增長速度迅猛，本企業為了搶奪顧客資源紛紛搞促銷活動，在價格競爭成為了經營管理中最基本、最常見、最主要的競爭手段。“降價”促銷成為了吸引消費者增加購買力；西部市場不是以企業的長遠發展為核心，更重要的是為了生存為目標，將目光盯在現有的市場、現有的產品、現有的業務上，被動地參與價格大戰，拼命地保衛市場占有率。所以這屬于非企業戰略層次問題。

4.由于石油價格持續上漲，各國都在醞釀開發新能源。其中用酒精作為汽油的替代產品是其中的一個方案。企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的用于動力的酒精。這是企業戰略層次要研究的問題。

因為企業為了生存和發展，必須走可持續發展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優勢，所以企業提出了該方案，該方案具有長遠性、全局性和綱領性，所以這也是企業戰略層次應研究的問題。由于該方案的主體是企業，是由企業提出來的方案，因此屬于戰略層次中的公司戰略。競爭是市場經濟不可回避的現實，面對競爭，企業戰略需要進行內外環境分析，酒行業中酒精是資源優勢，充分發揮自身的資源優勢，通過設計合適的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰斗力，推動企業長遠、健康的發展。

5.企業近期請某廣告公司設計了三個廣告創意方案，需要從中選擇一個。

這不是企業戰略層次應研究的問題。

企業在選擇做廣告可能會涉及到決策和戰略，但在決策后的選擇廣告方案僅只是一個實施過程，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案。

第五篇：鄭大遠程教育合同法第一次作業

《合同法》學期第一次作業

一、名詞解釋

1、諾成性合同：諾成性合同是指當事人一方的意思表示,一旦經對方同意,即能產生法律效果的合同。諾成性合同又稱不要物合同。如買賣合同。一般的合同都是諾成性合同，而不是實踐性的合同。有少量的合同屬于實踐性的合同。

2、要約:是向一個或一個以上特定的人提出訂立合同的建議

二、簡答題

1、簡述合同的法律特征。

答：合同是指平等主體的自然人、法人及其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的意思表示一定的協議。

合同的法律特征包括：（1）合同是平等主體的自然人、法人和其他組織所實施的一種民事法律行為，它不同于事實行為；（2）合同以設立、變更、終止民事權利義務關系為目的和宗旨，不僅僅限于債權債務關系；（3）合同是當事人協商一致的產物，或者說是意思表示一致的協議。

2、簡述要約失效的原因。

答：要約失效的原因主要有以下幾種：

（1）拒絕要約的通知到達要約人。（2）要約人依法撤銷要約。要約在受要約人發出承諾通知之前，可由要約人撤銷要約，一旦撤

銷，要約將失效。（3）承諾期限屆滿，受要約人所作出承諾。凡是在要約中明確規定了承諾期限的，則承諾必須在該期限內作出，超過了該期限，則要約自動失效。（4）受要約人對要約的內容作出實質性變更