第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 作業(yè)1

一、簡(jiǎn)答題（共 5 道試題，共 100 分。某企業(yè)經(jīng)營(yíng)煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場(chǎng)在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決；請(qǐng)問：以下事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。）

1.當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車分別邀請(qǐng)本酒廠參加冠名活動(dòng)，企業(yè)正在考慮是否參加競(jìng)標(biāo)。

滿分：20分

2.經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場(chǎng)。

滿分：20分

3.購(gòu)買設(shè)備的意向已定，協(xié)議已簽，急待履約。

滿分：20分

4.企業(yè)近期請(qǐng)某廣告公司設(shè)計(jì)了三個(gè)廣告創(chuàng)意方案，需要從中選擇一個(gè)。

滿分：20分

5.西南某制酒企業(yè)在西北市場(chǎng)在春節(jié)期間開展買二贈(zèng)一促銷活動(dòng)，本企業(yè)西部市場(chǎng)負(fù)責(zé)人請(qǐng)示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷活動(dòng)。

滿分：20分

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)

便利店擁有的資源和能力

1、距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會(huì)超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達(dá)。

2、時(shí)間的便利性：大超市營(yíng)業(yè)時(shí)間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時(shí)營(yíng)業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時(shí)刻都能及時(shí)滿足，有時(shí)甚至打個(gè)電話即可。

3、商品的便利性：便利店經(jīng)營(yíng)面積一般50－200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標(biāo)顧客的各種需求，商品的配置應(yīng)采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000－3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個(gè)暢銷品牌，同時(shí)同一商品庫(kù)存量少，以爭(zhēng)取更大的陳列空間。

4、拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標(biāo)顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設(shè)一目了然。

5、交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機(jī)，員工操作熟練，不會(huì)出現(xiàn)排隊(duì)等候現(xiàn)象，使顧客購(gòu)物時(shí)間縮短，一般顧客平均逗留時(shí)間5分鐘左右。

這種差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以使便利店有足夠的信心在與其他業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存。然而，便利店生存面臨的不單是競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。

一般來說，在一個(gè)行業(yè)的幼稚期，弱勢(shì)企業(yè)應(yīng)主攻市場(chǎng)的某一點(diǎn)，營(yíng)造避風(fēng)港，形成市場(chǎng)區(qū)隔，隨著這小塊局域市場(chǎng)的成長(zhǎng)而壯大，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)則可迅速規(guī)模擴(kuò)張，以形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。但中國(guó)便利店競(jìng)爭(zhēng)，大小企業(yè)不約而同地選擇了同一條路：規(guī)模擴(kuò)張、數(shù)量制勝。在市場(chǎng)容量增長(zhǎng)有限的空間里，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù)量的激烈競(jìng)爭(zhēng)直接導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化。便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡(luò)資源分布最廣的顯著優(yōu)勢(shì)，這使它成為了外界各種企業(yè)實(shí)體的戰(zhàn)略傳導(dǎo)樞紐。便利店內(nèi)外資源的相互借勢(shì)，使其商品和服務(wù)所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)足令其他競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)望塵莫及，同時(shí)這種與外界資源嫁接程度的差別，也對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者形成了結(jié)構(gòu)性區(qū)隔。

再之，便利店:沒有準(zhǔn)確的地理位置觀，方正就是接近更完美。省時(shí)省力且價(jià)格平等，為特色。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：開便利店一般都是熟悉的客戶在其店做生意，所以按照貪圖小便宜為主，過節(jié)有活動(dòng)，平常創(chuàng)方便。良好的口碑就是最好的戰(zhàn)略。

大型超市擁有的資源和能力。

（一）價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

大型超市一般具有物種齊全，品牌效應(yīng)比較強(qiáng)烈。消費(fèi)者能夠在大型超市中購(gòu)買自己喜歡牌子的產(chǎn)品，選擇性較多。相對(duì)而言的是，一般來說，在大型超市里面購(gòu)買產(chǎn)品是擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的。

（二）信譽(yù)優(yōu)勢(shì)。

信譽(yù)是商業(yè)中的一筆巨大無形資產(chǎn)，大型超市，特別是國(guó)有大中型零售企業(yè)的信譽(yù)好，這是小型零售商或個(gè)體戶所無法比擬的。信譽(yù)好的企業(yè)無疑對(duì)消費(fèi)者具有很大的吸引力，特別是在假貨泛濫的時(shí)代，信譽(yù)就幾乎成為質(zhì)量的保證。消費(fèi)者能否買得放心，已成為促使他們?cè)诓煌闶凵獭⒉煌放浦g進(jìn)行選擇的重要因素。在我國(guó)現(xiàn)有的商業(yè)行為中，制假、售假的現(xiàn)象層出不窮，假貨的制造水平越來越高，僅從外觀已是很難辨別真?zhèn)巍ＯM(fèi)者不可能個(gè)個(gè)都有“王海”的本領(lǐng)，所以常常“弄假成真”。既然消費(fèi)者自己不能有效地識(shí)別假貨，他們就把這一主要職責(zé)交給中間商來承擔(dān)，他們總是喜歡到信得過的商店去購(gòu)物。而信譽(yù)好的大中型零售商在這一方面普遍讓人放心，這些零售商如果采用中間商品牌，由于有信譽(yù)作保證，加上價(jià)格較低，消費(fèi)者定會(huì)踴躍購(gòu)買。

（三）自主優(yōu)勢(shì)。

零售商通過開發(fā)自有的中間商品牌，就可以取得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的自主權(quán)，可以取得價(jià)格制定的主動(dòng)權(quán)，不但取得了商業(yè)利潤(rùn)，還取得了加工制造利潤(rùn)，增強(qiáng)了抗擊市場(chǎng)**的能力。零售商如果都是經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)者品牌商品，這種“搬磚頭”式的經(jīng)營(yíng)方式就會(huì)在價(jià)格上受到生產(chǎn)商的限制，從而使利潤(rùn)也受到廠家的限制。而且，近幾年來，專賣店、專賣柜、獨(dú)家代理等如雨后春筍般地密布于大街小巷，大家經(jīng)營(yíng)的商品品種雷同，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。各零售商為吸引購(gòu)買者，紛紛被迫降價(jià)讓利。同時(shí)，許多生產(chǎn)者也紛紛建立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，意在向流通領(lǐng)域內(nèi)伸展觸角——“分一杯羹 ”，所以零售商在與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)或與生產(chǎn)者競(jìng)爭(zhēng)的過程中，常處于不利的被動(dòng)地位。為了能夠扭轉(zhuǎn)這種局面，零售商應(yīng)積極推出自己的品牌，讓生產(chǎn)商按照特定的要求來制造和包裝商品，從而能夠以更低的價(jià)格來與生產(chǎn)者展開競(jìng)爭(zhēng)。一旦中間商品牌打響后，零售商就不再被動(dòng)地從生產(chǎn)商那里接受商品，而成為市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的積極參與者。如同一個(gè)零售商所說的：“我們認(rèn)為我們是顧客的生產(chǎn)代理人，而不是廠家的銷售代理人。”

（四）柜臺(tái)優(yōu)勢(shì)。

一種商品的銷售業(yè)績(jī)?nèi)绾危泻玫馁|(zhì)量和巨額的廣告支出外，還與商家把該商品擺放在哪一位置有很大的關(guān)系。在有限的商店貨柜中，有位置醒目的地方，也有較少受到消費(fèi)者目光注意的地方。研究表明：如果兩種商品的品牌和質(zhì)量差別不大時(shí)，便利性、價(jià)格和商品陳列就成為影響消費(fèi)者選擇商品的主要因素。如果零售商開發(fā)了自有的中間商品牌，就可以把自己的產(chǎn)品擺放在較優(yōu)的位置，通過科學(xué)的商品陳列、優(yōu)良的銷售環(huán)境來強(qiáng)化消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。在這一方面，零售商具有生產(chǎn)商所無法比擬的優(yōu)勢(shì)。

（五）把握市場(chǎng)需求優(yōu)勢(shì)。

相對(duì)而言，中間商比生產(chǎn)商更能準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者需求的變化。現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的核心就是如何去滿足消費(fèi)者的需求，而消費(fèi)者的需求是變化的。每一個(gè)生產(chǎn)者總想力求把握這種變化，并據(jù)此開發(fā)產(chǎn)品來迎合消費(fèi)者的需求。在把握消費(fèi)者的需求上，零售商具有天然的優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)者主要通過銷售業(yè)績(jī)和中間商的信息反饋來大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無時(shí)無刻不在直接跟消費(fèi)者打交道。如果零售商擁有自己的品牌，就可以根據(jù)顧客的需求來要求生產(chǎn)者生產(chǎn)，這樣往往能領(lǐng)先生產(chǎn)者一步。一些零售商通過自己的研究開發(fā)部來進(jìn)行產(chǎn)品的研究開發(fā)，甚至跑到了潛在的生產(chǎn)者前面。例如，在馬克斯——斯坦索公司的食品研究開發(fā)實(shí)驗(yàn)室，就有約 200 名雇員在工作。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)

企業(yè)戰(zhàn)略管理

比亞迪汽車公司戰(zhàn)略介紹

策劃目的：

學(xué)以致用。在戰(zhàn)略規(guī)劃課程學(xué)習(xí)中，學(xué)會(huì)分析企業(yè)的戰(zhàn)略如何制定、如何發(fā)展、如何實(shí)施，了解其過程，學(xué)習(xí)其經(jīng)驗(yàn)，掌握其技巧，為以后進(jìn)入企業(yè)打下良好基礎(chǔ)。

特以此案例與大家分享，供大家相互學(xué)習(xí)和交流。

一、公司發(fā)展背景

比亞迪股份有限公司

創(chuàng)立于1995年，現(xiàn)擁有IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。目前穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位，鎳鎘電池、手機(jī)鋰電池出貨量全球第一。2003年，從IT電池領(lǐng)域進(jìn)入汽車制造業(yè)，并快速成長(zhǎng)為最具創(chuàng)新的新銳民族自主汽車品牌，更以獨(dú)特技術(shù)領(lǐng)先全球電動(dòng)車市場(chǎng)。比亞迪成功推出了太陽(yáng)能電站、儲(chǔ)能電站、純電動(dòng)車，引領(lǐng)著全球新能源的變革。目前已建成廣東、北京、陜西、上海、長(zhǎng)沙等十一大工業(yè)園，占地面積逾1,500萬平方米，并在美國(guó)、歐洲、日本、韓國(guó)、印度、中國(guó)臺(tái)灣、中國(guó)香港等地設(shè)有分公司或辦事處，全球已擁有逾18萬員工.二、公司的發(fā)展史

1）2003年，比亞迪收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車有限公司”），正式進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。

2）2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購(gòu)了半導(dǎo)體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動(dòng)汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速比亞迪電動(dòng)車商業(yè)化步伐。

3）2008年9月27日，美國(guó)著名投資者“股神”巴菲特以每股8港元的價(jià)格認(rèn)購(gòu)比亞迪2.25億股股份，約占比亞迪本次配售后10%的股份。

4）2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動(dòng)車——比亞迪F3DM雙模電動(dòng)車在深圳正式上市。

5）2009年7月25日，比亞迪以6000萬元的價(jià)格，收購(gòu)總部位于長(zhǎng)沙的美的三湘客車，獲得客車生產(chǎn)準(zhǔn)許證。同時(shí)，比亞迪與湖南環(huán)保產(chǎn)業(yè)園管理委員會(huì)及長(zhǎng)沙經(jīng)委訂立投資合作協(xié)議主要從事汽車及汽車零部件生產(chǎn)，計(jì)劃年產(chǎn)量為40萬輛。

6）2010年3月內(nèi)瓦汽車展上，比亞迪與戴姆勒簽訂電動(dòng)車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計(jì)劃結(jié)合比亞迪在車用電池和驅(qū)動(dòng)電機(jī)方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車制造領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)開發(fā)電動(dòng)車。

三、公司現(xiàn)狀介紹

至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長(zhǎng)沙五大汽車 產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達(dá)到了國(guó)際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長(zhǎng)為中國(guó)最具創(chuàng)新的新銳品牌。汽車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及 汽車模具、汽車零部件、雙模電動(dòng)汽車及純電動(dòng)汽車等。代表車型包括F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、速銳等傳統(tǒng)高品質(zhì)燃油汽車，S8運(yùn)動(dòng)型硬頂敞篷跑車、高端SUV車型S6和MPV車型M6，以及領(lǐng)先全球的F3DM、F6DM雙模電動(dòng)汽車和純電動(dòng)汽車E6等。

四、公司企業(yè)文化

核心價(jià)值是：公平、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新

核心目標(biāo)是： 立足能源，發(fā)展汽車；

實(shí)現(xiàn)包括鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池、LCD、精密注塑等的電池產(chǎn)業(yè)群第一；

實(shí)現(xiàn)包括電動(dòng)汽車和傳統(tǒng)汽車的汽車產(chǎn)業(yè)群的全國(guó)第一

企業(yè)精神是：質(zhì)量為本、信譽(yù)為魂、追求卓著

五、公司戰(zhàn)略概要近期規(guī)劃：333發(fā)展規(guī)劃

第一個(gè)三年：打基礎(chǔ)，建平臺(tái)（順利完成）第二個(gè)三年：擴(kuò)產(chǎn)品，搶份額（當(dāng)前進(jìn)行)第三個(gè)三年：新技術(shù)，做主導(dǎo)（未來目標(biāo)）

遠(yuǎn)景規(guī)劃： 2015年成為“中國(guó)第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè) 2025年成為“全球第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè)

六、公司戰(zhàn)略分析 1.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 一）集中化戰(zhàn)略

比亞迪在發(fā)展過程中專注于新能源、中低端汽車的市場(chǎng)，先后開發(fā)出全球的F3DM雙模電動(dòng)汽車和純電動(dòng)汽車E6系列車型。做各種中、低端系列省油耗的轎車中，引導(dǎo)新能源制造清潔能源的汽車產(chǎn)品，盡可能地避免如豐田等國(guó)際大企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)。

（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

作為自主品牌的汽車生產(chǎn)制造商，比亞迪奉行低價(jià)取勝的發(fā)展模式。利用中國(guó)大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：比亞迪創(chuàng)始人王傳福曾說“公司未來重點(diǎn)是新能源業(yè)務(wù)，但也兼顧傳統(tǒng)汽車和電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)”

2.企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略

2002年7月，與北京吉馳汽車模具有限公司資產(chǎn)重組； 2003年，比亞迪正式收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司；

2010年，比亞迪收購(gòu)日本大型模具生產(chǎn)企業(yè)——日本荻原公司旗下一家工廠。

比亞迪汽車作為汽車領(lǐng)域的年輕者，使其加快發(fā)展的最快途徑就是實(shí)行收購(gòu)戰(zhàn)略，以加快縮短與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟

1.2010年3月，比亞迪與戴姆勒簽訂電動(dòng)車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計(jì)劃結(jié)合比亞迪在車用電池和驅(qū)動(dòng)電機(jī)方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車制造領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)開發(fā)電動(dòng)車。

2.比亞迪與奔馳就電動(dòng)車及其零部件合作并計(jì)劃聯(lián)合推出新品牌。電池技術(shù)與電力驅(qū)動(dòng)技術(shù)是比亞迪汽車的長(zhǎng)項(xiàng)，而奔馳方面則在整車制造相關(guān)技術(shù)以及資金方面實(shí)力雄厚，雙方的合作將體現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。3.比亞迪利用全球最便宜的研發(fā)人員，把豐田等的汽車非專利性技術(shù)拿過來加上自己的技術(shù)，這種的商業(yè)模式就是創(chuàng)造性模仿。通過創(chuàng)造性模仿，比亞迪成為一個(gè)顛覆者。

七、戰(zhàn)略意見和看法

通過對(duì)比亞迪戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和相關(guān)的知識(shí)，我們給比亞迪汽車戰(zhàn)略以下幾條建議：

1、繼續(xù)加大力度開發(fā)推廣電動(dòng)汽車和混合動(dòng)力汽車。

2、增加市場(chǎng)的品牌投資并且提高產(chǎn)品質(zhì)量。

3、加大開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)力度，提升研發(fā)能力，加強(qiáng)中級(jí)車的投入和研發(fā)。

4、在兼顧自主研發(fā)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持原有的模仿戰(zhàn)略。

5、專注于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)在中西部地區(qū)的投入，力爭(zhēng)獲得更大的市場(chǎng)空間 加緊二三線布局搶占新機(jī)。

6、專注于小排量、經(jīng)濟(jì)型家用轎車和中端商務(wù)車，暫時(shí)不輕易發(fā)展高端業(yè)務(wù)。

7、不斷創(chuàng)新。注重對(duì)新生代消費(fèi)者消費(fèi)心理的研究 生產(chǎn)出創(chuàng)新而富有號(hào)召力的產(chǎn)品。

8、改善管理，在不影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的前提下降低成本。

9、公司在實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮到實(shí)行國(guó)際化，資金會(huì)吃緊。技術(shù)、時(shí)機(jī)還不太成熟。

八、未來戰(zhàn)略展望 1.品牌戰(zhàn)略

比亞迪在品牌戰(zhàn)略上比不突出，現(xiàn)在主要靠?jī)r(jià)格跟新能源在市場(chǎng)上占有一席之地。但在今后的發(fā)展過程中必須打造自己的品牌。2.全球化戰(zhàn)略

在立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，比亞迪要想在2025年成為世界第一的目標(biāo)。必然會(huì)走上全球化戰(zhàn)略。公司在實(shí)行全球化不僅要把產(chǎn)品國(guó)際化，還要使技術(shù)等國(guó)際化。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)

作業(yè)

哲學(xué)與歷史文化學(xué)院11級(jí)哲學(xué)班 王聰聰201107010

1第一次： 查閱資料，了解“中聯(lián)重科、三一重工、江麓機(jī)械、江南制造”這四個(gè)公司的發(fā)展歷程，從戰(zhàn)略管理的角度說明為什么中聯(lián)重科和三一重工能夠后來居上。

江南制造，成立于清政府末期的1890年，前身為湖北槍炮廠。現(xiàn)在為中國(guó)兵器工業(yè)制造大型骨干公司。

江麓機(jī)械，始建于1958年，系國(guó)家大型一類企業(yè)，國(guó)家重點(diǎn)保軍企業(yè)，同樣隸屬于中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)。

上述兩個(gè)企業(yè)都算有悠久的歷史，曾為國(guó)家現(xiàn)代化建設(shè)做出過杰出貢獻(xiàn)，收到黨和國(guó)家的多次嘉獎(jiǎng)。但是它們的發(fā)展后勁卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。原因如下：

①它們的定位仍只重要局限于兵器。眾所周知，在中國(guó)，民眾是不能隨便擁有兵器的，所以它不能廣泛生產(chǎn)，而其產(chǎn)品只能是為國(guó)家軍隊(duì)和公安服務(wù)，在某種程度上，“消費(fèi)者”群體較小。

②兵器要求先進(jìn)，科技含量極高，投入人力財(cái)力巨大，只有這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界兵器生產(chǎn)中占有一席之地，從而保衛(wèi)國(guó)家安全。

③核武器的研究在世界上愈演愈烈。以后國(guó)家間及世界性的戰(zhàn)爭(zhēng)可能不需要?jiǎng)佑靡槐蛔洌峭ㄟ^高科技的核武器，這也使得江南制造的兵器受到限制。④國(guó)有企業(yè)，受國(guó)家的政策束縛太嚴(yán)重，改革收到重重阻力。股份公司已經(jīng)成為企業(yè)的主流形式，國(guó)有企業(yè)有其自身的弊病，活力不足。

⑤民用產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力太小，并且不是其主要的產(chǎn)品，更新?lián)Q代速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及其他民營(yíng)企業(yè)。同時(shí)它生產(chǎn)的各類專用機(jī)床制造、模具等只是用來輔助國(guó)家級(jí)綜合大型企業(yè)，而不是作為產(chǎn)品面向社會(huì)需要，這樣也使得競(jìng)爭(zhēng)力比不上年輕的民營(yíng)企業(yè)。

中聯(lián)重科：中聯(lián)重科股份有限公司創(chuàng)立于1992年，主要從事建筑工程、能源工程、環(huán)境工程、交通工程等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)所需重大高新技術(shù)裝備的研發(fā)制造，是一家持續(xù)創(chuàng)新的全球化企業(yè)。短短的20年中聯(lián)重科就發(fā)展成為全球最大的混凝土制造企業(yè)、全球最大的起重機(jī)械制造企業(yè)、全球最大的城市環(huán)衛(wèi)機(jī)械制造企業(yè)，“全球工程機(jī)械50強(qiáng)”。

那么它成功的戰(zhàn)略原因何在呢？

①根經(jīng)濟(jì)形式的變化來不斷革新。中聯(lián)重科根據(jù)社會(huì)形式的變化，完成科研院所企業(yè)化制—國(guó)企改革—國(guó)家化的改革三部曲，實(shí)現(xiàn)了完美的蛻變。積極響應(yīng)黨和國(guó)家的號(hào)召和政策引導(dǎo)，從而與國(guó)家機(jī)關(guān)部門的關(guān)系甚好，得到國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注。

②戰(zhàn)略性的收購(gòu)與重組，并成功實(shí)現(xiàn)其加法和乘法，使得企業(yè)不斷壯大，實(shí)力不斷增強(qiáng)，從而活力不斷增強(qiáng)，發(fā)展的勢(shì)頭也越來越猛。同時(shí)根據(jù)中國(guó)城市化的發(fā)展需要，大力發(fā)展建筑工程，能源工程和交通工程，積極滿足社會(huì)發(fā)展的機(jī)械需要，從而占據(jù)國(guó)內(nèi)的這些市場(chǎng)。

③自主創(chuàng)新是保持企業(yè)旺盛生命力的源泉。中聯(lián)重科拿到國(guó)家很多專利權(quán)，是國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，自主研發(fā)能力強(qiáng)。

④多元化文化戰(zhàn)略。中聯(lián)重科企業(yè)文化核心理念“至誠(chéng)無息，博厚悠遠(yuǎn)”。核心理念意涵“誠(chéng)信、創(chuàng)新、執(zhí)著、包容、責(zé)任”。在核心理念統(tǒng)領(lǐng)下，形成了中聯(lián)“一元，二維，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的價(jià)值觀體系，這是中聯(lián)重科的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)品格的集中表述。

⑤全球化大戰(zhàn)略：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，中聯(lián)重科積極走出去。其國(guó)際戰(zhàn)略：融入當(dāng)?shù)厝宋模霰就粱髽I(yè)，打造總部在中國(guó)的全球化企業(yè)。并且具有完整的全球化路徑——充分利用國(guó)內(nèi)國(guó)際兩大融資平臺(tái)，用“兩條腿”走路。一是海外并購(gòu)，在全球范圍內(nèi)進(jìn)一步整合資源。二是自建海外研發(fā)平臺(tái)、裝配基地、合資工廠、市場(chǎng)渠道、構(gòu)建跨國(guó)運(yùn)營(yíng)體系。

三一集團(tuán):三一集團(tuán)有限公司始創(chuàng)于1989年。二十多年來，三一集團(tuán)秉持“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻(xiàn)”的企業(yè)宗旨，打造了業(yè)內(nèi)知名的“三一”品牌。三一集團(tuán)現(xiàn)在已是全球工程機(jī)械制造商50強(qiáng)、全球最大的混凝土機(jī)械制造商、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)、工程機(jī)械行業(yè)綜合效益和競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)企業(yè)、福布斯“中國(guó)頂尖企業(yè)”，中國(guó)最具成長(zhǎng)力自主品牌、中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力品牌、中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)標(biāo)志性品牌、亞洲品牌500強(qiáng)。那么三一集團(tuán)迅速發(fā)展的原因又何在呢？大體和中聯(lián)重科的戰(zhàn)略相似。

①公司層戰(zhàn)略：為使各部門之間協(xié)調(diào)工作，以面對(duì)出現(xiàn)的新事物和新部門，多年來一直實(shí)施“早餐會(huì)”、“周例會(huì)”、“月例會(huì)”、“部門之間協(xié)調(diào)函”等制度。如今。早餐協(xié)調(diào)會(huì)已成為三一重工非常重要的決策工具，它加強(qiáng)了組織內(nèi)的溝通，讓公司的經(jīng)營(yíng)狀況一目了然，透明度很高。

②人力資源管理戰(zhàn)略：“幫助員工成功”是其核心經(jīng)營(yíng)理念之一，也是三一人力資源管理工作的關(guān)鍵和中心。根據(jù)馬斯洛的五層次需要理論，在滿足前四種需要的同時(shí)致力于滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，更能激勵(lì)員工，使其發(fā)揮最大的才能，并且給員工最大的歸屬感，從而留住人才，不斷發(fā)展。

③全球性戰(zhàn)略：在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，三一重工也是積極走出去。現(xiàn)在在全世界建有12個(gè)海外子公司，業(yè)務(wù)覆蓋達(dá)150個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品出口到110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，使得三一重工的國(guó)際影響力不斷增強(qiáng)。同時(shí)，選址打入美國(guó)，并且在受到不公平待遇的時(shí)候敢于起訴奧巴馬政府，更加提高了影響力和知名度。④行動(dòng)戰(zhàn)略：一升二降三加強(qiáng)。一升——全面提升質(zhì)量水平；二降———降低成本和降低庫(kù)存積壓；三加強(qiáng)———加強(qiáng)營(yíng)銷服務(wù)力、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理、加強(qiáng)流程優(yōu)化。

⑤競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者采取差異化戰(zhàn)略，重點(diǎn)是產(chǎn)品的差異化、品種的差異化、品質(zhì)的差異化和服務(wù)的差異化，從而增強(qiáng)了產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，更有別的產(chǎn)品所不能取代的優(yōu)勢(shì)。

綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)，中聯(lián)重科和三一重工之所以能后來者居上的主要原因是他們能夠根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化而不斷改變自己的發(fā)展戰(zhàn)略，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，敢于邁出國(guó)門，走向世界。同時(shí)輔之以優(yōu)秀獨(dú)特的企業(yè)文化，讓領(lǐng)導(dǎo)者及員工擁有極強(qiáng)的歸屬感和集體榮譽(yù)感，從而能夠不斷地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)

富。當(dāng)然，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的茁壯發(fā)展離不開政府的支持，所以要想讓企業(yè)永續(xù)發(fā)展，在社會(huì)和平時(shí)期必須要和政府部門及領(lǐng)導(dǎo)保持友好的關(guān)系，只有這樣才有助于企業(yè)的發(fā)展。

第二次：請(qǐng)根據(jù)08年的三鹿的三聚氰胺污染事件，企業(yè)輝煌走向沒落，09年2月宣布破產(chǎn)，這個(gè)案例，從戰(zhàn)略角度分析三鹿集團(tuán)破產(chǎn)的原因。

戰(zhàn)略思維是指戰(zhàn)略管理者能夠著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，站在全局的角度來制定和決策和實(shí)施管理，能夠靈活多變的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境而具有強(qiáng)烈的開拓意識(shí)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，包括對(duì)環(huán)境的責(zé)任、對(duì)投資者的責(zé)任以及對(duì)所有消費(fèi)者的責(zé)任。現(xiàn)在我們反思三鹿事件，會(huì)發(fā)現(xiàn)三聚氰胺只是一個(gè)導(dǎo)火索，而事件背后的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理失控才是真正的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

破產(chǎn)原因：

①內(nèi)部控制環(huán)境失敗——股權(quán)相當(dāng)分散，三鹿第一大股東是石家莊乳業(yè)有限公司，96%的股份由公司的900多名老職工擁有。第二大股東是新西蘭恒然集團(tuán)，43%的股權(quán)。分散的股權(quán)造成的責(zé)任分配不合理，內(nèi)部推諉嚴(yán)重，這樣就造成了企業(yè)的唯利是圖，而忽略效益及誠(chéng)信在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重要地位。

②風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估缺失——對(duì)于乳業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能的擴(kuò)張，就要實(shí)現(xiàn)奶源的控制，同時(shí)為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，獲取更多的利潤(rùn)就需要降低收購(gòu)奶源的門檻，輔之以必要的降價(jià)。只不過這樣使得企業(yè)的利潤(rùn)激增，高層管理人員暫時(shí)被高利潤(rùn)沖昏了頭腦，沉浸其中，而沒有提高自己的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，更別說建立科學(xué)有效地風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)。

③控制活動(dòng)不到位，缺乏內(nèi)部監(jiān)督——同高管一樣，普通的管理者也是被暫時(shí)的利潤(rùn)沖昏了頭腦，他們沒有加強(qiáng)奶源管理建設(shè)，只注重原奶的供應(yīng)商，而不保證保證原奶質(zhì)量，更可氣的是工作人員極度不負(fù)責(zé)任，集團(tuán)的反舞弊監(jiān)管不力，缺少?gòu)?qiáng)有力的內(nèi)部監(jiān)督，行業(yè)“潛規(guī)則”出現(xiàn)，并且質(zhì)量控制嚴(yán)重不合格，流入市場(chǎng)的奶制品更是隱患重重。

④信息溝通不暢通——作為21世紀(jì)信息化的時(shí)代，三鹿在這方面做得尤其不好。根據(jù)數(shù)據(jù)我們可以很清楚的發(fā)現(xiàn)，2008年6月份已發(fā)現(xiàn)奶粉中非蛋白氮含量異常，然而到2008年的8月2號(hào)才上報(bào)石家莊政府，2008年9月8號(hào)，石家莊政府才以書面報(bào)告形式上報(bào)河北省政府。對(duì)此類涉及萬千生命的重大事件的反應(yīng)速度實(shí)在讓人不憤怒。

⑤戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力不足，忽略道德底線——在激烈競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)代社會(huì)，一個(gè)企業(yè)要向健康長(zhǎng)久的發(fā)展必須要建立道德準(zhǔn)則，勇于承擔(dān)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。而三鹿董事長(zhǎng)田永華在發(fā)現(xiàn)三聚氰胺之初沒有及時(shí)的召回，盡量降低危害到的人數(shù)。而是一味的掩蓋事實(shí)，這樣“傷天害理”之事實(shí)在讓人們無法忍受。在這巨大危機(jī)下，他們處理不當(dāng)而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)失控，殘局到無法彌補(bǔ)，不可收拾的地步就只能走到破產(chǎn)這一步。

第三次：2007年的吉利提出轉(zhuǎn)型，試分析吉利轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的前景。

2007年5月，借助全新車型遠(yuǎn)景上市之際，吉利在靜波《寧波宣言》，宣布吉利正式進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概述性表述即從低價(jià)取勝到技術(shù)領(lǐng)先、平直領(lǐng)先、客戶滿意、全面領(lǐng)先。當(dāng)然轉(zhuǎn)型不可能是一蹴而就的，吉利將自己的轉(zhuǎn)型分為三個(gè)階段：

第一階段（2007年6月-2009年）吉利汽車成為“有知名度”的品牌，轉(zhuǎn)型初見成效；

第二階段（2010年-2012年）吉利汽車成為“有影響力”的品牌，轉(zhuǎn)型基本完成；

第三階段（2013年-2015年）吉利汽車成為“有競(jìng)爭(zhēng)力”的品牌，企業(yè)實(shí)現(xiàn)完全意義上的脫胎換骨，現(xiàn)在正在努力。

我們從上述階段可以看出吉利的想法是好的，我認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是完全正確的。

下面我將從吉利汽車轉(zhuǎn)型的基本內(nèi)容來說明它轉(zhuǎn)型的前景

①緊跟時(shí)代步伐——隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者手中積累的財(cái)富多了，中產(chǎn)階級(jí)的人數(shù)進(jìn)一步擴(kuò)大，同時(shí)人們的消費(fèi)觀念改變，提前消費(fèi)、享受的觀念正在深入人心。并且，現(xiàn)在人們更多的注重環(huán)保，節(jié)能減排，所以企業(yè)使命的轉(zhuǎn)變（造老百姓買得起的好車—到遭罪安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車），這正是緊跟時(shí)代的需要的表現(xiàn)。

②技術(shù)和服務(wù)是王道——中國(guó)汽車市場(chǎng)的新陳代謝速度極快，帶來的是價(jià)格戰(zhàn)的尷尬，當(dāng)企業(yè)陷入無節(jié)制的降價(jià)中，無異于慢性自殺。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，汽車降價(jià)往往與汽車質(zhì)量投訴成正比，降價(jià)不會(huì)讓消費(fèi)者獲得真正的實(shí)惠，范兒可能對(duì)他們?cè)斐筛蟮膫Γ朐诒拘袠I(yè)取得長(zhǎng)足發(fā)展，技術(shù)和服務(wù)才是王道。吉利公司通過改變管理手段，獨(dú)立自主、大膽創(chuàng)新、廣泛合作、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合地提高技術(shù)水平從而使自己的技術(shù)和服務(wù)無可挑剔。

③現(xiàn)代化的趨勢(shì)不可阻擋——管理手段從傳統(tǒng)信息傳遞到信息化和數(shù)字化傳遞，這樣可以提高辦事效率，保證信息傳遞的暢通無阻。與此同時(shí)，企業(yè)架構(gòu)由五大體系相互獨(dú)立到三鏈協(xié)同，以用戶為中心，使得各個(gè)環(huán)節(jié)緊緊相扣，以此提高各部分的質(zhì)量，從而提高總體的質(zhì)量。

④積極走出去，引進(jìn)來——處在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，吉利積極的走出了，收購(gòu)沃爾沃，更勇于引進(jìn)來，由原來的低價(jià)就地取材到現(xiàn)在的國(guó)際化、高品質(zhì)、高技術(shù)。充分利用世界各地的優(yōu)秀資源，以發(fā)展自己。

⑤發(fā)展戰(zhàn)略更具有可操作性——總體跟隨，局部超越；重點(diǎn)突破，招賢納士；合縱連橫，后來居上。這樣就給吉利以指導(dǎo)性的戰(zhàn)略發(fā)展，使之在復(fù)雜的汽車競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下重視人才的作用，能有目的有意識(shí)的去采取這些方針，有條不紊的發(fā)展壯大。

綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)吉利的轉(zhuǎn)型正是瞄準(zhǔn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的各個(gè)有利條件，使自己能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下采取適時(shí)的措施，符合時(shí)代發(fā)展的潮流，同時(shí)有自己的特色，注重人才，注重技術(shù)創(chuàng)新，同時(shí)敢于承擔(dān)自己的社會(huì)責(zé)任。我認(rèn)為轉(zhuǎn)型后的吉利前景一片光明。

第四次：上網(wǎng)查閱“湖南林之神生物科技有限公司”的相關(guān)資料，通

過內(nèi)外環(huán)境的分析以及該公司資源與能力的了解，為其提高核心競(jìng)爭(zhēng)力提出對(duì)策。

外部環(huán)境：

（一）宏觀環(huán)境——經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)全球化為此提供更好的發(fā)展契機(jī)，；政府支持健康的油茶，這無疑是在很大程度上給其發(fā)展壯大的良好環(huán)境；人們的價(jià)值觀開始變化，更加注重營(yíng)養(yǎng)安全；雖然尚未進(jìn)行第四次技術(shù)革命，但是現(xiàn)在科技發(fā)達(dá)，人才輩出，給技術(shù)的提高提供人才保障，能夠不斷提高畝產(chǎn)量和出油率；由于油茶樹栽培周期較長(zhǎng)，受氣候影響大，全球變暖在某種程度上有利于提高產(chǎn)量。

（二）行業(yè)環(huán)境——隨著人們逐漸認(rèn)識(shí)到油茶的好處，需求會(huì)刺激生產(chǎn)，當(dāng)然不可避免的會(huì)有新進(jìn)入者；現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者沒有林之神公司的技術(shù)先進(jìn)暫時(shí)產(chǎn)生的威脅不是很大；由于油茶樹的栽培較難，地區(qū)之間有很大的差異性，可能茶農(nóng)就會(huì)借此提高出售價(jià)格，使得公司的利潤(rùn)下降；至于消費(fèi)者，人們一般會(huì)喜歡比較相似產(chǎn)品的價(jià)格，并且討價(jià)還價(jià)的能力不斷提高，這也會(huì)威脅到林之神現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格的變動(dòng)從而影響其利潤(rùn)；目前市場(chǎng)上的食用油還是形形色色，大豆油、調(diào)和油、橄欖油、花生油等多種食用油都可以在某種程度上滿足消費(fèi)者的需要，所以林之神公司的油茶的替代品的威脅相對(duì)于其他行業(yè)環(huán)境顯得更為重要。

（三）經(jīng)營(yíng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境——目前來說 林之神 的油茶經(jīng)營(yíng)還是處于一個(gè)比較穩(wěn)定的環(huán)境，畢竟進(jìn)入者不多，競(jìng)爭(zhēng)沒有那么激烈，所以優(yōu)勢(shì)環(huán)境相對(duì)較多。比如說，政府的支持，競(jìng)爭(zhēng)者少，同時(shí)相比其他種類的食用油更有不可比擬的優(yōu)點(diǎn)。

內(nèi)部環(huán)境：總體來說，林之神有限責(zé)任公司的內(nèi)部環(huán)境還是很不錯(cuò)的——一從油茶良種繁育、油茶基地的建設(shè)到加工、經(jīng)營(yíng)、儲(chǔ)備、技術(shù)研發(fā)及咨詢服務(wù)等一條龍服務(wù)，這是其他弱小其他不能相提并論的。科研團(tuán)隊(duì)有著扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)，有不畏艱難的精神，取得一個(gè)又一個(gè)的好成績(jī)，獲得中國(guó)國(guó)家級(jí)、省部級(jí)的眾多獎(jiǎng)項(xiàng)。通過科學(xué)技術(shù)培育良種，提高產(chǎn)量，從而成為全省乃至全國(guó)油茶行列，集油茶育苗、育林、茶油以及副產(chǎn)品精深加工于一體的龍頭企業(yè)。

所提出的的對(duì)策：

（一）充分利用現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用，使單位成本不斷下降，從而使新進(jìn)入者望而卻步，比如集油茶育苗、育林、茶油以及副產(chǎn)品精深加工于一體，從而讓自己擁有更多的話語權(quán)；

（二）使自己的產(chǎn)品通過技術(shù)創(chuàng)新不斷實(shí)現(xiàn)和其他的差異化，比如通過對(duì)顧客的服務(wù)、有效的廣告、定制產(chǎn)品等手段；

（三）樹立誠(chéng)信，使無形資產(chǎn)增色。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須要有誠(chéng)信，主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，使人們信得過，吃得放心用的安心。這恐怕在現(xiàn)在這個(gè)社會(huì)尤為重要。

第五次：假如你是“湖南林之神生物科技有限公司”的總經(jīng)理，請(qǐng)為公司提出愿景和使命。

愿景：成為人們餐桌上最安全最有營(yíng)養(yǎng)的食用油，讓人們吃得放心，用的安心。使命：在世界的任何角落我們都是食用油的領(lǐng)導(dǎo)者，人類生活因林之神茶油而更美好。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理--作業(yè)

名詞解釋

1.一體化戰(zhàn)略（教材第5章第2節(jié)）

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

2.雷達(dá)圖分析法（教材第3章第4節(jié)）經(jīng)營(yíng)分析用的“雷達(dá)”圖，是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營(yíng)狀態(tài)進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖。雷達(dá)圖分析法是分析企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的一種方法。

3.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（教材第5章第2節(jié)）

增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。

4.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（教材第5章第2節(jié)）

增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。

5.企業(yè)使命（教材第4章第1節(jié)）

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定從確定企業(yè)使命開始，企業(yè)使命即指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。

6.集中一點(diǎn)戰(zhàn)略（教材第6章第2節(jié)）集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。

簡(jiǎn)答題

7.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略控制的基本特征。（教材第11章第1節(jié)）企業(yè)戰(zhàn)略的相對(duì)性是的戰(zhàn)略控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略控制的基本特征有：漸進(jìn)性，一般來講，總體戰(zhàn)略是逐步演變而成的，并在很大程度上是憑直覺得到的；互交性，現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境控制因素的多樣性和相互依賴，決定了企業(yè)必須與外界信息來源進(jìn)行高度適應(yīng)性的互相交流以及去利用所獲得信息的有利刺激因素；系統(tǒng)性，有效的戰(zhàn)略一般是從一系列制定戰(zhàn)略的子系統(tǒng)中產(chǎn)生的。

8.企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的構(gòu)成要素分成哪幾類？企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析包括哪些方面的內(nèi)容？（教材第3章第2節(jié)和第3節(jié)）

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的構(gòu)成要素主要分成政治法律環(huán)境要素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境要素、技術(shù)環(huán)境要素和社會(huì)文化環(huán)境要素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析包括：

1、企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)力分析；

2、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析；

3、企業(yè)財(cái)務(wù)分析；

4、企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析；

5、企業(yè)其他內(nèi)部因素分析。

9.簡(jiǎn)述SWOT分析法。(教材第3章第4節(jié))

SWOT分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（O）與威脅（T），內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)（S）與劣勢(shì)（W）同列在一張十字星圖表中加以對(duì)照，可一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評(píng)價(jià)。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件戰(zhàn)略因素綜合分析方法。

10.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的目標(biāo)。（教材第10章第1節(jié)）從戰(zhàn)略的深遠(yuǎn)意義來看，戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)所要考慮的主要問題便是企業(yè)如何達(dá)成既定目標(biāo)。結(jié)合斯坦勒的研究，可以看出企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)所要達(dá)成的目標(biāo)有：

1、調(diào)整與選定企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；

2、加快增長(zhǎng)與提高企業(yè)的盈利能力；

3、對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行全面分析，協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)

略管理人員根據(jù)企業(yè)的實(shí)力與弱勢(shì)更好地挖掘潛力；

4、能有效地將資源集中于重大項(xiàng)目上；

5、進(jìn)行機(jī)會(huì)與威脅分析，是企業(yè)更清晰的認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)

勢(shì)與劣勢(shì)；

6、有利于企業(yè)進(jìn)行良好的內(nèi)部協(xié)調(diào)活動(dòng)；

7、建立與完善需要的、更切合實(shí)際的、可達(dá)到的目標(biāo)；

8、培養(yǎng)企業(yè)管理干部，使之提高適應(yīng)環(huán)境的能力；

9、考核與評(píng)判企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，根據(jù)環(huán)境所需，及

時(shí)調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向。