第一篇：企業戰略管理作業

第一次作業

一、簡答題（共 5 道試題，共 100 分。某企業經營煙酒業務，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產品以高檔酒為主，企業最近有如下幾件事需要解決；請問：以下事件中哪些是企業戰略層次應該研究的問題，哪些不是，請一一列舉理由。）

1.經調查研究，認為今后一段時期內東南地區對本企業具有重要意義，有人建議并購當地的一家酒廠以便開拓東南市場。

答:其主體是營銷部門，由營銷部門提出的一個方案，其針對市場的需求量提出了適于企業生存和發展的方案，其具有長遠性的規劃，“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業戰略著眼于長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業戰略必須經歷一個持續、長遠的奮斗過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。所以是企業戰略層次應研究的問題。

2.董事會研究決定收購南方一家酒廠，現就有關收購的法律問題、收購的價格及被購企業的人員及財務問題進行調研與磋商。答:是購買設備后的履約問題。

這不是企業戰略層次應研究的問題。企業在購買設備前可能會涉及到決策和戰略，但在決策后的履約合同僅只是一個實施過程，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰略的概念和特征上去理解

3.與一家商場就貨款問題發生爭議，對方已訴至法院。

答：這不是企業研究的戰略層次問題。可能涉及到公司信譽和履行合同方面的一些戰術問題。從企業戰略的概念和特征上可知，企業在市場經濟，和激烈競爭環境中，總結歷史經驗，調查現狀，預測未來基礎上，做出長遠性，全局性計劃。因此它不是企業戰略性研究的問題。

4.西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動。答:這只是一種促銷方案的選擇審批問題，是戰術選擇問題。促銷只會使銷量一定程度增加，不會涉及到企業整體經營狀況的改變

5.當地一條街道、當地一列進京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業正在考慮是否參加競標。

答:這不屬于企業戰略層次應該研究的問題。

冠名活動只是一種廣告措施而已。企業可能原來已經有廣告預算，只是沒有具體到采取何種方案而已。所以只是戰術的選擇。

02任務_0018

一、單項選擇題（共 5 道試題，共 10 分。）

1.對于旅游企業來說，下列因素中屬于宏觀因素的有（）。A.某旅游點發生地震

B.旅游景點居民收入水平逐年提高 C.國家允許國人出境旅游 D.國內居民用于旅游的消費支出增長明顯

滿分：2 分

2.迪斯尼公司在美國本土、日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤。可是在法國的迪斯尼樂園自開業以來年年虧損，其原因是忽視了（）

A.政治法律因素 B.經濟因素 C.社會文化因素 D.技術因素

滿分：2 分

3.原油生產公司對石油化工企業而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（A.交易量 B.產業集中度 C.轉換成本

D.賣方產品標準化程度

滿分：2 分

4.你認為手機行業最主要的特征是（）A.產品高度標準化 B.規模經濟不太明顯 C.產品技術更新比較緩慢 D.行業的進入/退出壁壘都高

滿分：2 分

5.對于鋼鐵行業來說，最明顯的競爭特征是：（）。A.價格 B.規模經濟

C.轉換成本

。）D.庫存成本 滿分：2 分

選擇你周圍的一家書店，分析其外部環境。寫一個1000字以內的分析報告。

要求：簡單介紹企業該機構的名稱、地址、經營項目（業務范圍）、資金力量等，指出其主要的宏觀環境因素，所在行業的競爭特點、競爭激烈程度、競爭對手及競爭實力。答：

《我身邊的一家書店》

一、書店情況

我身邊的這家書店位于無錫市新區旺莊路寶龍城市廣場家樂福店內。業務范圍：品種相對為報刊、人文、生活、居家、哲理類圖書為主。

資金力量：資金力量一般。它是屬于店中店的一種類型，在無錫，這樣的書店類型，還是有很多的，比如南京的沃爾瑪，家樂福，金潤發蘇果大型社區店等等，那么據我的觀察，這樣的書店的特點是，依據大社區的客流量，帶動本書店的銷售情況，這樣的顧客占據了此書店銷量的大部分，約在83%左右的份額。并且，單獨為到這樣書店去買書的顧客反而是極少數的。

二、市場情況

這個類型的書店，確實是圖書市場的一個補充，無錫的整個圖書市場，有幾大類型：

（1）是新華書店正規的大型的圖書市場，這樣的書店，規模大，實力大，圖書品種和規格比較全面。

（2）圖書批發市場，這幾個圖書市場，也是半專業圖書市場，圖書品種相對比較多，價格比新華書店靈活，可以打折。

（3）是大街道門店和高校周圍專業書店，這些書店，規模相對小很多，以1-2個門面為主，圖書品種相對較少，基本都是面向專業類型的，比如建筑書店，法律書店，計算機信息類書店等。

（4）是本文做詳細說明的書店：店中店類型書店。這個書店書的品種相對為人文，生活，居家，哲理類圖書為主，圖書價格相對比較便宜，常為圖書全價的3－5折左右，因此還是比較能吸引顧客的。

三、宏觀環境：

（1）該企業地處開放的新區，居民的可支配收入水平較高，隨著無錫新區的進一步的人才引進政策的推動，對人才的培養也已引起家庭的非常重視。

（2）圖書基本不是按圖書原本標價銷售，也不是按統一的打折價格銷售，縱觀該店內全部圖書，在價格方面，基本都在4－6折左右，價格相對比較便宜，圖書的種類也是比較靠近百姓的生活，基本沒有專業書籍。

（3）社會文化環境強烈地影響著人們的購買決策和企業的經營行為，書店在圖書的供應上已經轉向適應居民需求的書籍上來。

（4）滿足了一部分老百姓的圖書文化需求，不專業、每日生活所需、價格便宜。它的宏觀因素就在于是生活的必須的，隨時可以翻翻，不需要專業知識，是普通居家就用的著的，老百姓看到就覺得和我們自己的生活有關，就有了購買的欲望，而且就在家樂福這樣的大型購物店內，比較貼近生活。

四、行業特點：填補了百姓生活中的一個文化空缺，對自己的日常生活有了書籍的專業知道，做了一個專業書店看不上的一個圖書市場，這個市場，競爭性相對競爭對手少，逛店的群眾既看既買，購買欲望較高。也是一個比較好的市場賣點了，從幾年前出現到現在，市場依舊存在就可以看出，這個市場還是有很強的生命力的。

五、所在行業的競爭特征：

大型綜合類書店、專業類書店、教輔類書店、考試/自考類書店、網絡書店各種都有自身特點和優勢，競爭激烈。各種產業競爭中最殘酷的一面不是競優而是競次，不斷擊穿競爭對手的底線。此時的競爭只可謂低水平低層次的競爭。日前，很多業內專家呼喚中國的圖書零售業應盡快轉變意識，更新觀念，依靠服務、管理、品牌提高整體效益，使書業走得更遠。

首先，所面對的核心問題就是如何滿足新時期讀者的閱讀需要。價格戰不過是現階段書業競爭的形式，書業競爭最終比拼的還是管理和人才。

其次，有些書店衰敗的重要原因是管理分散，營銷不統一，同時缺乏技術支持。就圖書銷售而言，必要的價格競爭的確會刺激企業不斷提升管理水平。從這個角度來看，現實中的價格戰并非一無是處。

另外，按消費者的消費行為、消費模式不同而劃分為不同的專業店，各店應該具備統一的管理平臺和技術平臺，同一集團旗下的書城和大賣場如果能夠充分調動集團的各項資源，在硬件和軟件的建設上、在樹立品牌形象上、在產品推廣與營銷上互相配合，互相促進，形成合力，必然可以做到事半功倍。

最后，國外圖書零售市場的發展歷程及經驗也可以成為借鑒。國內的很多從業者在考察過發達國家的書店運營狀況時，發現是消費者的消費習慣決定了其圖書的供應方式，并且國外書店不拼折扣拼服務。

六、主要競爭對手：

競爭對手如無錫新華書店、院校旁的考試書店，隨著電子商務的興起，一批以網絡為平臺的圖書銷售渠道對書店產生了一定的影響，當當網、卓越網這樣的在線書商，也與實體書店形成了直接的競爭，具有實體書店無法比擬的優勢。

七、競爭能力分析：

家樂福店內書店具有地理優勢（新區附近沒有大型的書店）和經濟優勢（地段的居民收入較高）及價值觀優勢（開發區人才較多，重視知識愛學習的人較多），利用好企業的優勢并充分了解競爭對手的情況有利于企業應對各種情況，才能在競爭中立于不敗之地。

03任務_0018

一、單項選擇題（共 5 道試題，共 10 分。）

1.一家經營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經營，你認為最優先考慮的業務領域是（）A.嬰兒服裝 B.青少年奶粉 C.孕婦裝 D.鮮奶 滿分：2 分

2.西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（）

A.建議的措施方案與企業目標不一致 B.建議的措施與企業領導的想法不一致 C.建議的措施符合顧客的需求，可以實施 D.建議的措施可能會降低商場的利潤

滿分：2 分

3.如果你是從事運動鞋生產的，你的企業使命應表述為（）A.為顧客提供最大的價值

B.生產為大眾消費需求的腳上用品 C.以顧客行走舒適為己任

D.提供制造足以可以和汽車比美的鞋子

滿分：2 分

4.某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于（）。A.同心多元化 B.水平多元化 C.集團多元化 D.一體化

滿分：2 分

5.美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表述屬于（）。

A.企業使命 B.企業愿景 C.企業目標 D.企業價值觀

滿分：2 分

二、作品題（共 1 道試題，共 90 分。）

1.假設你是你所在的城市（區、縣）的一家房地產開發企業，試為其制定一個企業使命、戰略目標及實現該戰略目標的措施。要求你的方案與所在地的房地產開發企業相符。字數控制在1000字以內。

答：

南京雨花城鎮建設開發有限公司，是南京的一家有南京雨花臺區城建辦公室，雨花區供電公司，南京雨花區經貿有限公司，等多家企業事業單位共同出資成立的一家以房地產開發為主營業務的一家股份制房地產開發企業，自公司2000年成立以來，已經在南京陸續開發了多家中面積在6－10萬平方米小區，在雨花臺區建設系統中，企業排名在前3位以內。如今企業的發展勢頭良好，得到了雨花區政府的高度贊揚和大力支持，在今后的新的一輪房地產開發熱潮中，公司也將獲得更大的發展。企業使命：

為廣大市民和家庭都擁有一個溫馨的家，生活和居住條件和品位的改善和提升。企業的戰略目標是：

企業的房產項目開發實力和經濟實力，躍居南京市前5位，每1－2年就開發一個50萬平米以上的超級大盤項目，實現戰略目標的措施：

企業要實現戰略目標的措施，企業要實現自己的戰略目標，目前還有很長的路要走，主要有多個方面：

一、要繼續搞好和政府部門的關系，依托本公司事業單位股東的關系，繼續和雨花區政府以及南京市政府保持良好的關系，保質保量的完成區和市政府的形象工程。和區和市政府規劃部門保持良好的合作關系，在項目規劃和城區改造上，獲得更多的政策支持。

二、要繼續搞好和銀行的關系，房地產企業，企業的血液就是需要有銀行來提供支持的，是企業發展的重要支柱。依托企業的事業單位背景，希望能從銀行獲得更多的資金支持。同時企業做好自身的資金管理工作，力爭實現更好的企業資金流動性，滿足企業跨越式發展的資金需求。

三、和房地產開發的上下游產業企業開展良好的合作，保證供貨質量，保證公司開發的房產項目，各個都是樣板工程，都是百年工程，在百姓和同行中，樹立良好形象。

四、做好企業自身的發展管理工作，積極落實和執行公司ISO9000質量管理認證，積極做到操作有規范，管理有制度，行為有規章的企業運作。

04任務_0013

一、單項選擇題（共 5 道試題，共 10 分。）

1.重點集中戰略中的低占有率集中戰略非常注重（）A.成長目標 B.競爭對手多少 C.利潤 D.形象

滿分：2 分

2.1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當初只是為了節約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優勢的一個構成部分。宜家這是采用了（）。

A.服務差異化戰略 B.產品差異化戰略 C.人事差異化戰略 D.形象差異化戰略

滿分：2 分

3.奇瑞汽車在汽車行業中實行的競爭戰略類型的是（）A.成本領先戰略 B.差異化戰略 C.低成本集中化

D.差異集中化

滿分：2 分

4.對ＧＥ的塑料產品事業部來說，在考慮其競爭戰略時應該考慮的問題有（A.是否應該發展金屬制品產業

B.如何開展塑料產品在亞洲的市場開拓 C.確定采取降價策略還是個性化策略

D.確定塑料產品年度發展重點是在亞洲還是歐洲

滿分：2 分

5.當前，一般而言，以下哪種產品比較適合采用成本領先戰略。（）A.日光燈 B.汽車）C.手機 D.面包

滿分：2 分

二、作品題（共 1 道試題，共 90 分。）1.牡丹中油國際信用卡是由中國工商銀行和中石油聯手打造的，國內第一張可在加油站使用的全國性聯名卡。牡丹中油國際信用卡除具有牡丹國際信用卡的一切功能外，還享有刷卡加油優惠和多項增值服務，真正實現“一卡在手，全國加油”無障礙消費,助您愜意享受駕車樂趣。

牡丹中油國際信用卡包括威士、萬事達卡和美國運通三個品牌，客戶可根據自己的喜好選擇不同品牌的產品。下面是該信用卡的主要功能：

（1）刷卡加油便利。牡丹中油國際信用卡可在中石油全國14000多座加油站(點擊下載)輕松刷卡加油，不久更將擴大到17000多座加油站。

（2）刷卡折扣優惠。2009年12月31日前，持牡丹中油國際信用卡在中石油加油站的工行POS機上刷卡加油，可享受1%折扣優惠。

（3）24小時全國道路汽車救援特惠服務。從2006年7月1日起，牡丹中油國際信用卡持卡人可享受雙重優惠（會員價格基礎上再折扣）的24小時全國道路汽車救援服務，為您駕車出行免除后顧之憂。

（4）專項聯名積分。使用牡丹中油國際信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累積專項聯名積分，憑此積分可參加不定期的積分兌換活動。

（5）消費獎勵優惠。持卡人全面享受牡丹國際信用卡積分獎勵計劃和不定期促銷優惠。

（6）特別年費優惠。年刷卡消費滿5筆或累計消費金額達到5000元人民幣（含等值外幣），即可自動免除當年年費，徹底免除您的后顧之憂。

（7）金融服務功能。可在中國工商銀行遍布全國的近2萬家營業網點、近2萬臺ATM、近20萬家特約商戶以及數十萬臺帶有銀聯標識的POS和ATM上使用。

根據以上信息，試分析：

（1）中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？（2）在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益？（3）試總結該種合作成功的條件。

答：

(1)：屬于合作營銷中的品牌合作.(2):中國工商銀行得到的利益： a增加顧客群：在保有已有信用卡主要功能的前提下，拓展衍生服務，使顧客數目增加。同時增加了盈利的可能性。（據測算，當信用卡發行銀行的發行規模達到1000萬張以后，信用卡部門才能開始盈利。）

b可以固定顧客群：車輛對燃油的需求是必須的，通過利用在中國擁有14000多家加油站企業的平臺，持卡人無后顧之憂，實現無盲點加油。

C 增加盈利能力，銀行信用卡的盈利主要靠三方面，免息期以外的滯納金，年費，以及從合作商家刷卡消費所得傭金（一般在0.5％），所以刷卡加油能為工行帶來利益。

d帶動其他消費：有車族相對來講是收入較高的群體，也是消費水平較高的群體，除了刷卡加油，還可能刷卡購物，餐飲等。中國石油得到的利益：

a增加顧客群：工商銀行是中國最大的商業銀行(全國的近2萬家營業網點、近2萬臺ATM、近20萬家特約商戶以及數十萬臺帶有銀聯標識的POS和ATM上使用)，網點眾多，用戶廣泛，持卡人加油，給予一定優惠，吸引持卡有車用戶加油需求。

b固定顧客群：把持卡加油用戶固定，人們不會到其最大的競爭對手（中石化）加油。C增加盈利：顧客群增加，顧客群固定為中石油帶來穩定與可觀利潤。d品牌推廣：能借助工行平臺做品牌推廣，使“中石油”更深入人心。(3):合作成功的條件：

a:一個是中國最大的商業銀行，一個是中國最大的石油化工企業，強強聯手，在各自領域又擁有最多的網點，獲取各自的利潤。

b：可以降低品牌推廣費用，互相利用渠道，實現品牌資源利用的最大化，擴大各自領域的品牌占有率。通過品牌的強強合作,雙方的品牌知名度得到進一步提升,極大的增強了雙方的競爭優勢.C:鞏固已有市場，拓展新市場，給加油持卡人的一些小利益：加油優惠，加油積分，道路救援等優惠措施固定顧客，吸引顧客（人的本性是貪婪的）。

d：作為持卡人來講，在已有信用卡功能的前提下，又有其他增值服務，更愿意選擇用此卡。提供金融服務功能又兼有加油服務。也是人們愿意的選用的理由。

e：兩大企業都有國資背景，也是合作成功的一大要素

05任務_001

一、作品題（共 1 道試題，共 100 分。）1.總結一學期的學習收獲，在所屬教學點的網上發貼交流學習體會，在此基礎上將教材第四章的內容進行總結。

要求：本章的主要知識點、體會較深的案例、大事、自己收集的材料、該領域的熱點問題及前沿問題等。

特別提示：本次任務的評分網上發貼情況占20%，指定內容的總結占80%。

“企業戰略管理”是管理學科工商管理類各專業的一門主干課程，通過本學期的學習，使我了解到企業戰略管理相關內容、目標、管理辦法及應用等，使我充實了關于這方面的知識內容，收益菲淺。學習了解到企業戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。在工作中遇到問題能從企業戰略管理課程中學習的知識去加以領會和理解，有助于提高自己的管理知識和水平，提高自身的職業道德和職業素養，從而更好地服務于企業。

認識戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題；有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展。

教材第四章戰略目標設定，主要內容有確定企業使命、戰備目標體系、企業戰略目標制定三個方面。其中基本知識點是：

一．企業愿景、企業使命和企業戰略目標的構成及其三者之間的關系 二．企業使命表述主要內容

1:企業使命的含義;2:企業使命的界定;3:企業使命的作用;4:企業使命的表述;5:企業使命的調整

三．企業戰略目標的制定原則

1:關鍵性原則;2:平衡性原則;3:權變性原則 四戰略目標的內容

1:利潤目標;2:產品目標;3:市場目標;4:競爭目標;5:發展目標;6:職工福利目標;7:社會責任目標 五.戰略目標的特征

1:可接受性;2:可檢驗性;3:可實驗性;4:可挑戰性

企業愿景的含義:是企業戰略家對企業的前景和發展方向的高度概括的描述.企業使命的含義:企業使命是管理者為企業確定的較長期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。

企業使命德表述有：1企業的生存目的2企業經營哲學3企業形象

總之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。作為企業經營者，第一個應當考慮并著手解決問題，就是“先定必勝之計”，把主要精力放在企業帶有全局性的戰略問題上，進行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略決策。

第二篇：企業戰略管理作業

便利店擁有的資源和能力

1、距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達。

2、時間的便利性：大超市營業時間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。

3、商品的便利性：便利店經營面積一般50－200平米左右，在有限的空間內要滿足目標顧客的各種需求，商品的配置應采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000－3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個暢銷品牌，同時同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。

4、拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設一目了然。

5、交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機，員工操作熟練，不會出現排隊等候現象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。

這種差異化競爭優勢可以使便利店有足夠的信心在與其他業態競爭的環境中生存。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業態的壓力，更多的還是來自同業競爭者的威脅。

一般來說，在一個行業的幼稚期，弱勢企業應主攻市場的某一點，營造避風港，形成市場區隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大，強勢企業則可迅速規模擴張，以形成成本領先優勢。但中國便利店競爭，大小企業不約而同地選擇了同一條路：規模擴張、數量制勝。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業數量的激烈競爭直接導致了競爭環境的惡化。便利店作為零售業態最為靈活的分支，具有網絡資源分布最廣的顯著優勢，這使它成為了外界各種企業實體的戰略傳導樞紐。便利店內外資源的相互借勢，使其商品和服務所具有的競爭優勢足令其他競爭業態望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業競爭者形成了結構性區隔。

再之，便利店:沒有準確的地理位置觀，方正就是接近更完美。省時省力且價格平等，為特色。競爭戰略：開便利店一般都是熟悉的客戶在其店做生意，所以按照貪圖小便宜為主，過節有活動，平常創方便。良好的口碑就是最好的戰略。

大型超市擁有的資源和能力。

（一）價格優勢。

大型超市一般具有物種齊全，品牌效應比較強烈。消費者能夠在大型超市中購買自己喜歡牌子的產品，選擇性較多。相對而言的是，一般來說，在大型超市里面購買產品是擁有價格優勢的。

（二）信譽優勢。

信譽是商業中的一筆巨大無形資產，大型超市，特別是國有大中型零售企業的信譽好，這是小型零售商或個體戶所無法比擬的。信譽好的企業無疑對消費者具有很大的吸引力，特別是在假貨泛濫的時代，信譽就幾乎成為質量的保證。消費者能否買得放心，已成為促使他們在不同零售商、不同品牌之間進行選擇的重要因素。在我國現有的商業行為中，制假、售假的現象層出不窮，假貨的制造水平越來越高，僅從外觀已是很難辨別真偽。消費者不可能個個都有“王海”的本領，所以常常“弄假成真”。既然消費者自己不能有效地識別假貨，他們就把這一主要職責交給中間商來承擔，他們總是喜歡到信得過的商店去購物。而信譽好的大中型零售商在這一方面普遍讓人放心，這些零售商如果采用中間商品牌，由于有信譽作保證，加上價格較低，消費者定會踴躍購買。

（三）自主優勢。

零售商通過開發自有的中間商品牌，就可以取得商業競爭的自主權，可以取得價格制定的主動權，不但取得了商業利潤，還取得了加工制造利潤，增強了抗擊市場**的能力。零售商如果都是經營生產者品牌商品，這種“搬磚頭”式的經營方式就會在價格上受到生產商的限制，從而使利潤也受到廠家的限制。而且，近幾年來，專賣店、專賣柜、獨家代理等如雨后春筍般地密布于大街小巷，大家經營的商品品種雷同，價格競爭異常激烈。各零售商為吸引購買者，紛紛被迫降價讓利。同時，許多生產者也紛紛建立自己的銷售網點，意在向流通領域內伸展觸角——“分一杯羹 ”，所以零售商在與同行業競爭或與生產者競爭的過程中，常處于不利的被動地位。為了能夠扭轉這種局面，零售商應積極推出自己的品牌，讓生產商按照特定的要求來制造和包裝商品，從而能夠以更低的價格來與生產者展開競爭。一旦中間商品牌打響后，零售商就不再被動地從生產商那里接受商品，而成為市場營銷活動的積極參與者。如同一個零售商所說的：“我們認為我們是顧客的生產代理人，而不是廠家的銷售代理人。”

（四）柜臺優勢。

一種商品的銷售業績如何，除有好的質量和巨額的廣告支出外，還與商家把該商品擺放在哪一位置有很大的關系。在有限的商店貨柜中，有位置醒目的地方，也有較少受到消費者目光注意的地方。研究表明：如果兩種商品的品牌和質量差別不大時，便利性、價格和商品陳列就成為影響消費者選擇商品的主要因素。如果零售商開發了自有的中間商品牌，就可以把自己的產品擺放在較優的位置，通過科學的商品陳列、優良的銷售環境來強化消費者的購買欲望。在這一方面，零售商具有生產商所無法比擬的優勢。

（五）把握市場需求優勢。

相對而言，中間商比生產商更能準確地把握消費者需求的變化。現代市場營銷觀念的核心就是如何去滿足消費者的需求，而消費者的需求是變化的。每一個生產者總想力求把握這種變化，并據此開發產品來迎合消費者的需求。在把握消費者的需求上，零售商具有天然的優勢。生產者主要通過銷售業績和中間商的信息反饋來大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無時無刻不在直接跟消費者打交道。如果零售商擁有自己的品牌，就可以根據顧客的需求來要求生產者生產，這樣往往能領先生產者一步。一些零售商通過自己的研究開發部來進行產品的研究開發，甚至跑到了潛在的生產者前面。例如，在馬克斯——斯坦索公司的食品研究開發實驗室，就有約 200 名雇員在工作。

第三篇：企業戰略管理作業

企業戰略管理

比亞迪汽車公司戰略介紹

策劃目的：

學以致用。在戰略規劃課程學習中，學會分析企業的戰略如何制定、如何發展、如何實施，了解其過程，學習其經驗，掌握其技巧，為以后進入企業打下良好基礎。

特以此案例與大家分享，供大家相互學習和交流。

一、公司發展背景

比亞迪股份有限公司

創立于1995年，現擁有IT、汽車和新能源三大產業群的高新技術民營企業。目前穩居全球第一大充電電池生產商地位，鎳鎘電池、手機鋰電池出貨量全球第一。2003年，從IT電池領域進入汽車制造業，并快速成長為最具創新的新銳民族自主汽車品牌，更以獨特技術領先全球電動車市場。比亞迪成功推出了太陽能電站、儲能電站、純電動車，引領著全球新能源的變革。目前已建成廣東、北京、陜西、上海、長沙等十一大工業園，占地面積逾1,500萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、中國臺灣、中國香港等地設有分公司或辦事處，全球已擁有逾18萬員工.二、公司的發展史

1）2003年，比亞迪收購西安秦川汽車有限責任公司（現“比亞迪汽車有限公司”），正式進入汽車制造與銷售領域，開始民族自主品牌汽車的發展征程。

2）2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購了半導體制造企業寧波中緯，整合了電動汽車上游產業鏈，加速比亞迪電動車商業化步伐。

3）2008年9月27日，美國著名投資者“股神”巴菲特以每股8港元的價格認購比亞迪2.25億股股份，約占比亞迪本次配售后10%的股份。

4）2008年12月15日，全球第一款不依賴專業充電站的雙模電動車——比亞迪F3DM雙模電動車在深圳正式上市。

5）2009年7月25日，比亞迪以6000萬元的價格，收購總部位于長沙的美的三湘客車，獲得客車生產準許證。同時，比亞迪與湖南環保產業園管理委員會及長沙經委訂立投資合作協議主要從事汽車及汽車零部件生產，計劃年產量為40萬輛。

6）2010年3月內瓦汽車展上，比亞迪與戴姆勒簽訂電動車和零部件領域合作備忘錄，雙方計劃結合比亞迪在車用電池和驅動電機方面以及戴姆勒在傳統汽車制造領域的經驗開發電動車。

三、公司現狀介紹

至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長沙五大汽車 產業基地，在整車制造、模具研發、車型開發等方面都達到了國際領先水平，產業格局日漸完善并已迅速成長為中國最具創新的新銳品牌。汽車產品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及 汽車模具、汽車零部件、雙模電動汽車及純電動汽車等。代表車型包括F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、速銳等傳統高品質燃油汽車，S8運動型硬頂敞篷跑車、高端SUV車型S6和MPV車型M6，以及領先全球的F3DM、F6DM雙模電動汽車和純電動汽車E6等。

四、公司企業文化

核心價值是：公平、務實、激情、創新

核心目標是： 立足能源，發展汽車；

實現包括鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池、LCD、精密注塑等的電池產業群第一；

實現包括電動汽車和傳統汽車的汽車產業群的全國第一

企業精神是：質量為本、信譽為魂、追求卓著

五、公司戰略概要近期規劃：333發展規劃

第一個三年：打基礎，建平臺（順利完成）第二個三年：擴產品，搶份額（當前進行)第三個三年：新技術，做主導（未來目標）

遠景規劃： 2015年成為“中國第一”的汽車生產企業 2025年成為“全球第一”的汽車生產企業

六、公司戰略分析 1.業務層戰略 一）集中化戰略

比亞迪在發展過程中專注于新能源、中低端汽車的市場，先后開發出全球的F3DM雙模電動汽車和純電動汽車E6系列車型。做各種中、低端系列省油耗的轎車中，引導新能源制造清潔能源的汽車產品，盡可能地避免如豐田等國際大企業的直接競爭。

（二）成本領先戰略

作為自主品牌的汽車生產制造商，比亞迪奉行低價取勝的發展模式。利用中國大量的廉價勞動力，嚴格控制生產成本

戰略轉型：比亞迪創始人王傳福曾說“公司未來重點是新能源業務，但也兼顧傳統汽車和電子產品業務”

2.企業并購戰略

2002年7月，與北京吉馳汽車模具有限公司資產重組； 2003年，比亞迪正式收購西安秦川汽車有限責任公司；

2010年，比亞迪收購日本大型模具生產企業——日本荻原公司旗下一家工廠。

比亞迪汽車作為汽車領域的年輕者，使其加快發展的最快途徑就是實行收購戰略，以加快縮短與其它競爭對手的差距。3.戰略聯盟

1.2010年3月，比亞迪與戴姆勒簽訂電動車和零部件領域合作備忘錄，雙方計劃結合比亞迪在車用電池和驅動電機方面以及戴姆勒在傳統汽車制造領域的經驗開發電動車。

2.比亞迪與奔馳就電動車及其零部件合作并計劃聯合推出新品牌。電池技術與電力驅動技術是比亞迪汽車的長項，而奔馳方面則在整車制造相關技術以及資金方面實力雄厚，雙方的合作將體現了優勢互補。3.比亞迪利用全球最便宜的研發人員，把豐田等的汽車非專利性技術拿過來加上自己的技術，這種的商業模式就是創造性模仿。通過創造性模仿，比亞迪成為一個顛覆者。

七、戰略意見和看法

通過對比亞迪戰略認識和相關的知識，我們給比亞迪汽車戰略以下幾條建議：

1、繼續加大力度開發推廣電動汽車和混合動力汽車。

2、增加市場的品牌投資并且提高產品質量。

3、加大開發新產品開發力度，提升研發能力，加強中級車的投入和研發。

4、在兼顧自主研發創新的基礎上，堅持原有的模仿戰略。

5、專注于國內市場，擴大市場在中西部地區的投入，力爭獲得更大的市場空間 加緊二三線布局搶占新機。

6、專注于小排量、經濟型家用轎車和中端商務車，暫時不輕易發展高端業務。

7、不斷創新。注重對新生代消費者消費心理的研究 生產出創新而富有號召力的產品。

8、改善管理，在不影響企業長遠發展的前提下降低成本。

9、公司在實行國際化戰略時，應考慮到實行國際化，資金會吃緊。技術、時機還不太成熟。

八、未來戰略展望 1.品牌戰略

比亞迪在品牌戰略上比不突出，現在主要靠價格跟新能源在市場上占有一席之地。但在今后的發展過程中必須打造自己的品牌。2.全球化戰略

在立足國內市場后，比亞迪要想在2025年成為世界第一的目標。必然會走上全球化戰略。公司在實行全球化不僅要把產品國際化，還要使技術等國際化。

第四篇：企業戰略管理作業

作業

哲學與歷史文化學院11級哲學班 王聰聰201107010

1第一次： 查閱資料，了解“中聯重科、三一重工、江麓機械、江南制造”這四個公司的發展歷程，從戰略管理的角度說明為什么中聯重科和三一重工能夠后來居上。

江南制造，成立于清政府末期的1890年，前身為湖北槍炮廠。現在為中國兵器工業制造大型骨干公司。

江麓機械，始建于1958年，系國家大型一類企業，國家重點保軍企業，同樣隸屬于中國兵器工業集團。

上述兩個企業都算有悠久的歷史，曾為國家現代化建設做出過杰出貢獻，收到黨和國家的多次嘉獎。但是它們的發展后勁卻遠遠不足。原因如下：

①它們的定位仍只重要局限于兵器。眾所周知，在中國，民眾是不能隨便擁有兵器的，所以它不能廣泛生產，而其產品只能是為國家軍隊和公安服務，在某種程度上，“消費者”群體較小。

②兵器要求先進，科技含量極高，投入人力財力巨大，只有這樣才能在競爭激烈的世界兵器生產中占有一席之地，從而保衛國家安全。

③核武器的研究在世界上愈演愈烈。以后國家間及世界性的戰爭可能不需要動用一兵一卒，而是通過高科技的核武器，這也使得江南制造的兵器受到限制。④國有企業，受國家的政策束縛太嚴重，改革收到重重阻力。股份公司已經成為企業的主流形式，國有企業有其自身的弊病，活力不足。

⑤民用產品的競爭力太小，并且不是其主要的產品，更新換代速度遠遠不及其他民營企業。同時它生產的各類專用機床制造、模具等只是用來輔助國家級綜合大型企業，而不是作為產品面向社會需要，這樣也使得競爭力比不上年輕的民營企業。

中聯重科：中聯重科股份有限公司創立于1992年，主要從事建筑工程、能源工程、環境工程、交通工程等基礎設施建設所需重大高新技術裝備的研發制造，是一家持續創新的全球化企業。短短的20年中聯重科就發展成為全球最大的混凝土制造企業、全球最大的起重機械制造企業、全球最大的城市環衛機械制造企業，“全球工程機械50強”。

那么它成功的戰略原因何在呢？

①根經濟形式的變化來不斷革新。中聯重科根據社會形式的變化，完成科研院所企業化制—國企改革—國家化的改革三部曲，實現了完美的蛻變。積極響應黨和國家的號召和政策引導，從而與國家機關部門的關系甚好，得到國家領導人的關注。

②戰略性的收購與重組，并成功實現其加法和乘法，使得企業不斷壯大，實力不斷增強，從而活力不斷增強，發展的勢頭也越來越猛。同時根據中國城市化的發展需要，大力發展建筑工程，能源工程和交通工程，積極滿足社會發展的機械需要，從而占據國內的這些市場。

③自主創新是保持企業旺盛生命力的源泉。中聯重科拿到國家很多專利權，是國家級企業技術中心，自主研發能力強。

④多元化文化戰略。中聯重科企業文化核心理念“至誠無息，博厚悠遠”。核心理念意涵“誠信、創新、執著、包容、責任”。在核心理念統領下，形成了中聯“一元，二維，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的價值觀體系，這是中聯重科的價值標準、道德標準、能力標準和企業品格的集中表述。

⑤全球化大戰略：隨著經濟全球化的發展，中聯重科積極走出去。其國際戰略：融入當地人文，做本土化企業，打造總部在中國的全球化企業。并且具有完整的全球化路徑——充分利用國內國際兩大融資平臺，用“兩條腿”走路。一是海外并購，在全球范圍內進一步整合資源。二是自建海外研發平臺、裝配基地、合資工廠、市場渠道、構建跨國運營體系。

三一集團:三一集團有限公司始創于1989年。二十多年來，三一集團秉持“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”的企業宗旨，打造了業內知名的“三一”品牌。三一集團現在已是全球工程機械制造商50強、全球最大的混凝土機械制造商、中國企業500強、工程機械行業綜合效益和競爭力最強企業、福布斯“中國頂尖企業”，中國最具成長力自主品牌、中國最具競爭力品牌、中國工程機械行業標志性品牌、亞洲品牌500強。那么三一集團迅速發展的原因又何在呢？大體和中聯重科的戰略相似。

①公司層戰略：為使各部門之間協調工作，以面對出現的新事物和新部門，多年來一直實施“早餐會”、“周例會”、“月例會”、“部門之間協調函”等制度。如今。早餐協調會已成為三一重工非常重要的決策工具，它加強了組織內的溝通，讓公司的經營狀況一目了然，透明度很高。

②人力資源管理戰略：“幫助員工成功”是其核心經營理念之一，也是三一人力資源管理工作的關鍵和中心。根據馬斯洛的五層次需要理論，在滿足前四種需要的同時致力于滿足員工自我實現的需要，更能激勵員工，使其發揮最大的才能，并且給員工最大的歸屬感，從而留住人才，不斷發展。

③全球性戰略：在經濟全球化的浪潮下，三一重工也是積極走出去。現在在全世界建有12個海外子公司，業務覆蓋達150個國家，產品出口到110多個國家和地區，使得三一重工的國際影響力不斷增強。同時，選址打入美國，并且在受到不公平待遇的時候敢于起訴奧巴馬政府，更加提高了影響力和知名度。④行動戰略：一升二降三加強。一升——全面提升質量水平；二降———降低成本和降低庫存積壓；三加強———加強營銷服務力、加強應收賬款管理、加強流程優化。

⑤競爭戰略：對國內競爭者采取差異化戰略，重點是產品的差異化、品種的差異化、品質的差異化和服務的差異化，從而增強了產品的市場占有率，更有別的產品所不能取代的優勢。

綜上所述，我們可以發現，中聯重科和三一重工之所以能后來者居上的主要原因是他們能夠根據社會經濟形勢的變化而不斷改變自己的發展戰略，與時俱進，不斷創新，敢于邁出國門，走向世界。同時輔之以優秀獨特的企業文化，讓領導者及員工擁有極強的歸屬感和集體榮譽感，從而能夠不斷地為企業創造財

富。當然，一個民營企業的茁壯發展離不開政府的支持，所以要想讓企業永續發展，在社會和平時期必須要和政府部門及領導保持友好的關系，只有這樣才有助于企業的發展。

第二次：請根據08年的三鹿的三聚氰胺污染事件，企業輝煌走向沒落，09年2月宣布破產，這個案例，從戰略角度分析三鹿集團破產的原因。

戰略思維是指戰略管理者能夠著眼于企業的長遠發展，站在全局的角度來制定和決策和實施管理，能夠靈活多變的企業經營環境而具有強烈的開拓意識。在此基礎上，企業還必須要承擔一定的社會責任，包括對環境的責任、對投資者的責任以及對所有消費者的責任。現在我們反思三鹿事件，會發現三聚氰胺只是一個導火索，而事件背后的運營風險管理失控才是真正的罪魁禍首。

破產原因：

①內部控制環境失敗——股權相當分散，三鹿第一大股東是石家莊乳業有限公司，96%的股份由公司的900多名老職工擁有。第二大股東是新西蘭恒然集團，43%的股權。分散的股權造成的責任分配不合理，內部推諉嚴重，這樣就造成了企業的唯利是圖，而忽略效益及誠信在企業競爭中的重要地位。

②風險意識薄弱，風險評估缺失——對于乳業而言，要實現產能的擴張，就要實現奶源的控制，同時為了迅速占領市場份額，獲取更多的利潤就需要降低收購奶源的門檻，輔之以必要的降價。只不過這樣使得企業的利潤激增，高層管理人員暫時被高利潤沖昏了頭腦，沉浸其中，而沒有提高自己的風險意識，更別說建立科學有效地風險評估系統。

③控制活動不到位，缺乏內部監督——同高管一樣，普通的管理者也是被暫時的利潤沖昏了頭腦，他們沒有加強奶源管理建設，只注重原奶的供應商，而不保證保證原奶質量，更可氣的是工作人員極度不負責任，集團的反舞弊監管不力，缺少強有力的內部監督，行業“潛規則”出現，并且質量控制嚴重不合格，流入市場的奶制品更是隱患重重。

④信息溝通不暢通——作為21世紀信息化的時代，三鹿在這方面做得尤其不好。根據數據我們可以很清楚的發現，2008年6月份已發現奶粉中非蛋白氮含量異常，然而到2008年的8月2號才上報石家莊政府，2008年9月8號，石家莊政府才以書面報告形式上報河北省政府。對此類涉及萬千生命的重大事件的反應速度實在讓人不憤怒。

⑤戰略領導力不足，忽略道德底線——在激烈競爭的當代社會，一個企業要向健康長久的發展必須要建立道德準則，勇于承擔企業的社會責任。而三鹿董事長田永華在發現三聚氰胺之初沒有及時的召回，盡量降低危害到的人數。而是一味的掩蓋事實，這樣“傷天害理”之事實在讓人們無法忍受。在這巨大危機下，他們處理不當而導致風險失控，殘局到無法彌補，不可收拾的地步就只能走到破產這一步。

第三次：2007年的吉利提出轉型，試分析吉利轉型戰略的前景。

2007年5月，借助全新車型遠景上市之際，吉利在靜波《寧波宣言》，宣布吉利正式進入戰略轉型。戰略轉型的概述性表述即從低價取勝到技術領先、平直領先、客戶滿意、全面領先。當然轉型不可能是一蹴而就的，吉利將自己的轉型分為三個階段：

第一階段（2007年6月-2009年）吉利汽車成為“有知名度”的品牌，轉型初見成效；

第二階段（2010年-2012年）吉利汽車成為“有影響力”的品牌，轉型基本完成；

第三階段（2013年-2015年）吉利汽車成為“有競爭力”的品牌，企業實現完全意義上的脫胎換骨，現在正在努力。

我們從上述階段可以看出吉利的想法是好的，我認為從長遠來看，吉利的戰略轉型是完全正確的。

下面我將從吉利汽車轉型的基本內容來說明它轉型的前景

①緊跟時代步伐——隨著我國經濟的進一步發展，中國消費者手中積累的財富多了，中產階級的人數進一步擴大，同時人們的消費觀念改變，提前消費、享受的觀念正在深入人心。并且，現在人們更多的注重環保，節能減排，所以企業使命的轉變（造老百姓買得起的好車—到遭罪安全、最環保、最節能的好車），這正是緊跟時代的需要的表現。

②技術和服務是王道——中國汽車市場的新陳代謝速度極快，帶來的是價格戰的尷尬，當企業陷入無節制的降價中，無異于慢性自殺。統計數據表明，汽車降價往往與汽車質量投訴成正比，降價不會讓消費者獲得真正的實惠，范兒可能對他們造成更大的傷害，要想在本行業取得長足發展，技術和服務才是王道。吉利公司通過改變管理手段，獨立自主、大膽創新、廣泛合作、產學研相結合地提高技術水平從而使自己的技術和服務無可挑剔。

③現代化的趨勢不可阻擋——管理手段從傳統信息傳遞到信息化和數字化傳遞，這樣可以提高辦事效率，保證信息傳遞的暢通無阻。與此同時，企業架構由五大體系相互獨立到三鏈協同，以用戶為中心，使得各個環節緊緊相扣，以此提高各部分的質量，從而提高總體的質量。

④積極走出去，引進來——處在經濟全球化的浪潮下，吉利積極的走出了，收購沃爾沃，更勇于引進來，由原來的低價就地取材到現在的國際化、高品質、高技術。充分利用世界各地的優秀資源，以發展自己。

⑤發展戰略更具有可操作性——總體跟隨，局部超越；重點突破，招賢納士；合縱連橫，后來居上。這樣就給吉利以指導性的戰略發展，使之在復雜的汽車競爭環境下重視人才的作用，能有目的有意識的去采取這些方針，有條不紊的發展壯大。

綜上所述，我們可以發現吉利的轉型正是瞄準市場經濟中的各個有利條件，使自己能夠在激烈的競爭環境下采取適時的措施，符合時代發展的潮流，同時有自己的特色，注重人才，注重技術創新，同時敢于承擔自己的社會責任。我認為轉型后的吉利前景一片光明。

第四次：上網查閱“湖南林之神生物科技有限公司”的相關資料，通

過內外環境的分析以及該公司資源與能力的了解，為其提高核心競爭力提出對策。

外部環境：

（一）宏觀環境——經濟穩定，經濟全球化為此提供更好的發展契機，；政府支持健康的油茶，這無疑是在很大程度上給其發展壯大的良好環境；人們的價值觀開始變化，更加注重營養安全；雖然尚未進行第四次技術革命，但是現在科技發達，人才輩出，給技術的提高提供人才保障，能夠不斷提高畝產量和出油率；由于油茶樹栽培周期較長，受氣候影響大，全球變暖在某種程度上有利于提高產量。

（二）行業環境——隨著人們逐漸認識到油茶的好處，需求會刺激生產，當然不可避免的會有新進入者；現有競爭者沒有林之神公司的技術先進暫時產生的威脅不是很大；由于油茶樹的栽培較難，地區之間有很大的差異性，可能茶農就會借此提高出售價格，使得公司的利潤下降；至于消費者，人們一般會喜歡比較相似產品的價格，并且討價還價的能力不斷提高，這也會威脅到林之神現有產品的價格的變動從而影響其利潤；目前市場上的食用油還是形形色色，大豆油、調和油、橄欖油、花生油等多種食用油都可以在某種程度上滿足消費者的需要，所以林之神公司的油茶的替代品的威脅相對于其他行業環境顯得更為重要。

（三）經營環境和競爭優勢環境——目前來說 林之神 的油茶經營還是處于一個比較穩定的環境，畢竟進入者不多，競爭沒有那么激烈，所以優勢環境相對較多。比如說，政府的支持，競爭者少，同時相比其他種類的食用油更有不可比擬的優點。

內部環境：總體來說，林之神有限責任公司的內部環境還是很不錯的——一從油茶良種繁育、油茶基地的建設到加工、經營、儲備、技術研發及咨詢服務等一條龍服務，這是其他弱小其他不能相提并論的。科研團隊有著扎實的專業知識，有不畏艱難的精神，取得一個又一個的好成績，獲得中國國家級、省部級的眾多獎項。通過科學技術培育良種，提高產量，從而成為全省乃至全國油茶行列，集油茶育苗、育林、茶油以及副產品精深加工于一體的龍頭企業。

所提出的的對策：

（一）充分利用現在的優勢，發揮規模經濟的作用，使單位成本不斷下降，從而使新進入者望而卻步，比如集油茶育苗、育林、茶油以及副產品精深加工于一體，從而讓自己擁有更多的話語權；

（二）使自己的產品通過技術創新不斷實現和其他的差異化，比如通過對顧客的服務、有效的廣告、定制產品等手段；

（三）樹立誠信，使無形資產增色。面對激烈的競爭，企業必須要有誠信，主動承擔社會責任，使人們信得過，吃得放心用的安心。這恐怕在現在這個社會尤為重要。

第五次：假如你是“湖南林之神生物科技有限公司”的總經理，請為公司提出愿景和使命。

愿景：成為人們餐桌上最安全最有營養的食用油，讓人們吃得放心，用的安心。使命：在世界的任何角落我們都是食用油的領導者，人類生活因林之神茶油而更美好。

第五篇：企業戰略管理--作業

名詞解釋

1.一體化戰略（教材第5章第2節）

一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。

2.雷達圖分析法（教材第3章第4節）經營分析用的“雷達”圖，是從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業財務狀態和經營狀態進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。雷達圖分析法是分析企業內部戰略環境的一種方法。

3.增長型戰略（教材第5章第2節）

增長型戰略是一種使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展的戰略。

4.增長型戰略（教材第5章第2節）

增長型戰略是一種使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展的戰略。

5.企業使命（教材第4章第1節）

企業戰略目標的制定從確定企業使命開始，企業使命即指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的。

6.集中一點戰略（教材第6章第2節）集中一點戰略是主攻某個特定的顧客群，某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。

簡答題

7.簡述企業戰略控制的基本特征。（教材第11章第1節）企業戰略的相對性是的戰略控制是一個動態的過程。企業戰略控制的基本特征有：漸進性，一般來講，總體戰略是逐步演變而成的，并在很大程度上是憑直覺得到的；互交性，現代企業面臨的環境控制因素的多樣性和相互依賴，決定了企業必須與外界信息來源進行高度適應性的互相交流以及去利用所獲得信息的有利刺激因素；系統性，有效的戰略一般是從一系列制定戰略的子系統中產生的。

8.企業戰略環境的構成要素分成哪幾類？企業內部環境戰略分析包括哪些方面的內容？（教材第3章第2節和第3節）

企業戰略環境的構成要素主要分成政治法律環境要素、經濟環境要素、技術環境要素和社會文化環境要素。企業內部環境戰略分析包括：

1、企業素質與經營力分析；

2、企業市場營銷能力分析；

3、企業財務分析；

4、企業管理組織現狀分析；

5、企業其他內部因素分析。

9.簡述SWOT分析法。(教材第3章第4節)

SWOT分析法是將企業外部環境的機會（O）與威脅（T），內部條件的優勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字星圖表中加以對照，可一目了然，又可以從內外環境條件的相互聯系中作出更深入的分析評價。SWOT分析法是一種最常用的企業內外環境條件戰略因素綜合分析方法。

10.簡述企業戰略計劃系統的目標。（教材第10章第1節）從戰略的深遠意義來看，戰略計劃系統所要考慮的主要問題便是企業如何達成既定目標。結合斯坦勒的研究，可以看出企業戰略計劃系統所要達成的目標有：

1、調整與選定企業未來的經營領域；

2、加快增長與提高企業的盈利能力；

3、對企業成長的機會與威脅進行全面分析，協助企業戰

略管理人員根據企業的實力與弱勢更好地挖掘潛力；

4、能有效地將資源集中于重大項目上；

5、進行機會與威脅分析，是企業更清晰的認識自己的優

勢與劣勢；

6、有利于企業進行良好的內部協調活動；

7、建立與完善需要的、更切合實際的、可達到的目標；

8、培養企業管理干部，使之提高適應環境的能力；

9、考核與評判企業目前的經營活動，根據環境所需，及

時調整企業發展方向。