第一篇：企業戰略管理 作業

可口可樂企業戰略

可口可樂基本概況

可口可樂（英文名稱：Coca-Cola，也稱Coke），是由美國可口可樂公司出品的一種含有咖啡因的碳酸飲料。可口可樂早期在中國的譯名作“蝌蝌啃蠟”，但因銷路不佳，后改名為“可口可樂”。目前可口可樂在世界各地市場皆處領導地位，其銷量遠遠超越其主要競爭對手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀錄。可口可樂的配方，至今除了持有人家族之外無人知曉，可口可樂公司也會嚴密防止自己的員工偷竊配方。2011年2月14日，據英國《每日郵報》報道，“美國生活”網站刊登了亞特蘭大藥店老板雅各布提供的可口可樂的原始配方。

外部環境分析

一般環境分析（PEST分析）

1．政治法律環境

任何國家的政府都要對本國的企業或組織同另一個國家的企業或組織之間的關系 施以影響，或者加以控制，甚至是制定經濟政策和立法進行限制和禁止。商品經濟社會 是法制社會，隨著我國商品經濟發展，為了適應經濟體制改革和對外開放的需要，我國 經濟立法工作加快，諸如消費者權益保護法、反不正當競爭法、廣告法、產品質量法等 法律法規陸續頒布實施，這些都可能給企業經營帶來機會和威脅。同時，隨著消費者自 我保護意識增強和消費者組織力量日益強大，消費者組織對企業經營影響力日趨增強。如可口可樂公司在歐洲市場涉及一樁歷時已經5年之久的反壟斷糾紛，它被競爭對手指 控在歐盟所屬國銷售飲料時濫用商業影響力，力圖控制歐盟主要國家的零售網絡，觸犯 了有關的反壟斷法規。如果該指控的裁定結果對可口可樂不利，則公司將遭到最高處罰 金額為可口可樂公司全球經營收入的10％的重罰。禍不單行，去年在美國本土可口可樂 等碳酸飲料由于被指責導致兒童肥胖而要求被撤離本國中小學。雖然目前可口可樂在中 國尚還沒有出現類似的指控，但隨著中國法律法規的健全和消費者自我保護意識的增

強，相信同樣對可口可樂公司具有警示意義。

此外，在政治上要留意政府關于經濟發展的方針和各類政策，以便隨時根據其風向 標靈活調整企業的經營策略。在前面講述的可口可樂在中國的發展歷程就非常清楚地展 示了可口可樂公司如何根據中國大陸的政策動向和進程適時靈活地安排設計其在中國 市場的進軍之路。2．經濟環境

經濟環境因素對飲料業的影響是決定性的。市場是由那些想購買物品并且有購買力 的人構成的，購買力是構成市場和影響市場規模大小的一個重要因素。而整個購買力即 社會購買力又直接或間接受消費者收入與支出及經濟發展狀況等因素的影響。飲料作為一種大眾消費品取決于大眾消費能力和購買水平，經濟發展水平越高的地 區，飲料消費量越高；反之，經濟發展水平低下，其消費就相對地少。2003年中國人均 消費量22．9升，是全球軟飲料消費水平最低的市場之一，遠遠少于美國的300升，日本的 250升和西歐的200升人均消費量。另外，飲料在中國的消費情況也是東部高于西部，沿 海高于內地，城市高于農村。中國擁有13億人口，大約70％是農民，每年人均消費的可 口可樂只有區區3瓶。相比之下，北京和上海的人均消費數量為60瓶，香港為150瓶，美 國則高達420瓶。這些數據正好反映中國國民可支配收入還偏低，農民收入普遍較低的 現狀。3．社會環境

市場是由具有購買動機和購買能力的人構成的。而且這種人越多，市場的規模就越 大。且人們都生活在某一社會當中，其態度、價值觀以及行為難免要受到特定文化的影 響。社會環境的內容廣泛，主要包括人口的數量及增長、人口的年齡結構、家庭結構、人口的地區性流動、社會結構、人們的生活方式、價值觀念等等。

中國龐大的人口數量，巨大的市場空間無疑是每個企業所夢寐以求的，這也是中美 關系一建交，可口可樂就迫不及待地搶占中國市場的主要原因。伴隨著工業化發展的進 程，大量的人口從不發達內陸地區涌向較發達的沿海地區，從農村涌入城市，沿海和城 市的人口密度越來越大，流動性也越來越高，這就使得進入之初可口可樂必然把主要精 力和資源首先投放到大、中心城市和沿海地區，而無暇顧及三四線市場。80年代后出生 的這一代大多是獨身子女，他們消費欲望強，且生活方式和價值觀念也有了較大的改變，更多地是追求個性、自由和時尚，追求享受的生活。因此，年輕化市場是飲料業必爭之 地，年輕消費者是眾多飲料企業包括可口可樂爭取的對象。

4．技術環境

決定人類命運最引人注意的因素是技術。當今世界，科學技術飛速發展并向實現生 產力迅速轉化，愈益成為現代生產力中最活躍的因素和最主要的推動力量。飲料業作為 一種十分成熟的行業，同樣深深地感受著技術對它的影響。工藝技術的不斷更新和進步 使得飲料日新月異，品種日益豐富。目前，軟飲料已含蓋碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁 飲料、茶飲料、飲用水、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、功能飲料、其他飲料等 10大類產品；灌裝和封口機械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸飲料灌裝 機灌裝能力最高已達多J2000罐／分，灌裝閥多的高達165頭，非碳酸灌裝機灌裝閥50～100 頭，灌裝速度最高達1500罐／分，可以進行茶飲料、咖啡飲料、豆乳和果汁飲料等多種飲 料的熱灌裝；汽水混合和充氮設備的出現使得飲料的質量有了大幅保證；軟飲料街市自 動售貨機的使用和改進，使得飲料的銷售效率大大提高；飲料包裝也多種多樣，玻璃瓶、鋁制二片罐、馬口鐵三片罐、復合紙包裝、PET瓶、BOPP瓶等等包裝物的出現也極大地 推動了飲料業的發展。可以預見，今后從形、色、商標設計、方便性和功能性等方面開 發的各種新的飲料包裝容器還將會大量涌現。

產業環境（五力模型）

在1979年可口可樂進入中國以前，中國飲料行業處在相當落后的狀態，飲料廠小且 分散，飲料品種單一且質量差，技術和經營水平落后，低水平重復嚴重。可口可樂公司 進入中國以后，中國軟飲料業發生了翻天覆地的變化。因此，研究飲料業結構的變化情 況對于企業可能所采取的競爭戰略具有重要的影響。

哈佛商學院邁克爾·波特所創立的五種競爭力量模型是研究行業競爭態勢的經典理 論。他認為一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的 競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者的討價還價能力、供應眷討價還價 能力以及現有競爭者間的抗衡。1．新加入者威脅

雖然目前可口可樂是全球最大的碳酸飲料生產企業，在中國軟飲料市場也占有主要 地位，占有中國碳酸飲料52％的市場份額。但由于碳酸飲料這塊蛋糕巨大，利潤豐厚，使得不少企業也想從中攫取一塊，娃哈哈便是其中一位執著者。

1991年，僅有140名員工的娃哈哈兼并了擁有2200名職工的杭州罐頭廠，這個負債 高達4000多萬元的國營老廠3個月之后便開始扭虧為盈。1998年，已成行業前列的娃哈 哈開始力推“非常可樂”，直指國內被“馕樂”控制多年的碳酸飲料市場。為了站穩腳跟，非常可樂剛開始并沒有與“兩樂”開展正面的攻堅戰，而是瞄準了中國人口眾多、地域廣 袤的中西部及農村市場并通過娃哈哈強大的營銷網絡布局，把自己的可樂輸送到中國的 每一個鄉鎮。

依靠成功的營銷戰略以及價格定位的優勢，非常可樂從1998誕生時起，就在中國市 場一炮打響，并且幾年來銷量持續增長，2003年非常可樂的產量已超過60萬噸，占據了 中國碳酸飲料12％的市場份額。

娃哈哈在鞏固現有市場的同時，開始著手全面進軍全國一、二線城市，準備在北京、上海、廣州、香港等城市與“兩樂”展開正面交鋒。甚至還將非常可樂打入到“兩樂”的本 土美國。這是繼上世紀80年代第一次可樂大戰以來，土洋可樂之間的第二次激烈碰撞。1999年，娃哈哈通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了“為非常可樂打分”的 問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者 中，63％的人購買可樂時首選品牌是可口可樂，34％的人首選非常可樂，而百事可樂僅 為3％。數據可以看出中國人的心態：既崇尚外國生活同時對國貨潛藏在心的愛護．可口可樂以純正的美國口味成為“可樂”的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常 可樂則爭取了后一部分人。

1998年，在娃哈哈推出非常可樂之時，或許沒有多少人能夠預見，幾年以后這個百 余人起家的校辦企業會同世界飲料巨頭可口可樂一爭高下。但完成了從零到12％的市場 跳躍后，如今的非常可樂已不可小覷，由它所挑起的中美間可樂大戰還將逐步升級。2．現有競爭者的抗衡

問起可口可樂的競爭對手是誰時，毫不懷疑就是百事可樂。確實，百事可樂是目前 世界上唯一一位可以和稱雄百年的可口可樂抗衡的最強勁的競爭對手。在長達112年的 激烈對弈中，可口可樂始終將死敵百事可樂牢牢壓在身下，然而，2005年12月12日在紐 約證交所，棋面卻呈現了歷史性的變化：可口可樂市值首次被百事可樂超過。在中國，由于可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先入 優勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰者的位置，但依然取得近30％的市場份額，取得如 此驕人成績，這與百事可樂在中國市場的競爭戰略是密不可分。

(1)集中優勢兵力，重點進攻。近年來，隨著其他飲料品類的陸續崛起，可樂飲

料市場的總體份額不斷受到蠶食，市場占有率一路下滑，同時“兩樂”壟斷的城市市場都 出現了飽和趨勢，百事可樂采取了“集中優勢兵力重點突破”的游擊戰術，集中開拓北京 和南方主要大中城市。現在酉事可樂產品已在國內12家合資的灌裝廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。(2)主業守家，多元化發展。與可口可樂不同，百事可樂是一家集食品與飲料于 一體的多元化集團。除緊握核心產品可樂市場外，不遺余力地推廣其他業務，現在它旗 下年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就有十多個，百事可樂、激浪、七喜、奇多、美年達、樂事薯片、佳得樂運動飲料、都樂果汁等。2006年百事可樂明顯在非碳酸飲料 領域步伐加快，陸續推廣運動飲料、水、咖啡、果汁、茶飲料等業務。

(3)避實就虛，營銷包裝下功夫。數年來，百事可樂極力地在推行“產品生動化” 策略，試圖使百事可樂讓消費者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力。“百事模式” 的產品生動化擁有自己的lO項執行標準，從產品的陳列地點、陳列方式、標價方式和輪 換清潔方式等方面詳細規定了百事可樂在零售賣場的陳列規則，對銷售業務代表在實際 執行中起著明確的指引作用。在這個策略之下，百事有力地彌補了其產品質量與可口可 樂的差距。

(4)以年輕為主打，以體育為訴求。1999年，中國足球協會宣布，中國足協與國 際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A 聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽冠名為百事可樂中國足球甲A聯賽，一 舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴 大在體育愛好者中的影響。如今年支持中國在卡塔兒多哈亞運會的賽事，為中國體育代 表團簽署了合作協議，雙方成為合作伙伴。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。

白1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合同發展備忘錄至今，公司已在國 內相關項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌裝廠及3家濃縮液生產廠，并計劃 未來5年在中國設立9家新廠。3．代用品的壓力

從目前來看，碳酸飲料的霸主地位暫時還不可能動搖，依然還是軟飲料傳統的主流 產品。但隨著國民經濟的飛速發展和人民生活水平的不斷提高，人們越來越重視食品營 養與自身健康。對于飲料，人們不再只要求生津止渴，而是追切需求飲料的多樣化、方

便化、營養化、功能化。于是，碳酸飲料不可避免地呈下滑趨勢，瓶裝水、茶飲料、果 蔬飲料、功能飲料等飲料開始迅速崛起。從下圖3．1可以看出：這兩年來，瓶裝水、茶 飲料、果蔬飲料三種飲料已越來越獲得消費者的青睞，喜愛程度都超過了碳酸類飲料。

(1)瓶裝水發展情況。由于中國的快速工業化已經產生了水污染問題，因而自來 水不再被認為特別健康。城市消費者已經逐漸從飲用水轉換到瓶裝水，而且瓶裝水的巨 大銷售和健康的增長潛力已經吸引了眾多新加入者。加劇的競爭不但迫使價格下降，而 且也要求主要生產商提高產品質量和服務。因此，瓶裝水自九十年代后期經歷了銷量上 的迅猛增長。至lJ2000年，它的銷量首次超過了碳酸飲料。目前在中國，瓶裝水占了超過 37％的軟飲料總銷量。以2004年109億升的總銷量，中國目前為止已經成為亞太地區最 大的瓶裝水市場。

(2)茶飲料發展情況。當碳酸飲料已經淡出時，即飲型茶飲料的銷量正在迅猛增

長。從1997至U2005年間總銷量上升了1021％，而且預計在未來幾年內還將繼續增長。即飲型茶飲料在中國發展迅猛主要有以下原因。首先，隨著城鄉居民生活水平的不 斷提高，健康意識不斷增強，消費者對飲料的需求在不斷的變化，已由單純地解渴轉向 天然、營養、保健等功能上，茶飲料因其具有低熱量、低糖、純天然、營養保健和消暑 解渴等特點，日益受到消費者的歡迎。圖3-2顯示，現在消費者對飲品的純天然、低糖 或無糖的健康訴求遠遠超過了對濃縮的碳酸飲料的口感追求。其次，即刻飲用是喝茶的 一種現代且方便的方式，面且這種產品已經被喜歡傳統茶的現代年輕人所接受。另外，一些大型企業的涉足參與，對培育、擴大和影響茶飲料市場起到了巨大的推動作用。日 本三得利2004年已經擴張了它的產品地域范圍，開始在上海銷售烏龍茶并在北京銷售一 種運動飲料；以燕京啤酒著稱的燕京啤酒公司也在2003年初進入了即飲型茶飲料領域； 而青島啤酒已與日本朝日合作推出即飲型茶飲料。在2004年，聯合利華與百事將他們的 合資企業百事立頓國際公司拓展到了中國，以擴大立頓冰紅茶在中國的市場份額。可口 可樂與雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。

(3)果蔬飲料發展情況。果蔬汁飲料含有豐富的碳水化合物、氨基酸、維生素和 礦物質等多種易為人體吸收的營養物質。因此，果蔬飲料以其營養性和功能性日益倍受 消費者的青睞。據統計，目前我國每年人均年果蔬汁消費量僅1 kg左右，而發達國家果汁 飲料的人均年消費量為：美國45 kg，德國46 kg，日本和新加坡16～19 kg，即使與世界平均

水平10埏的人均消費量相比，也有明顯的差距，同時也顯示了巨大的市場潛力和前景。在消費群體中，兒童是果蔬汁飲料最初面對的群體，國際性果汁飲料品牌“酷兒”(Qoo，可口可樂旗下)已經在推動它們的消費中起了舉足輕重的作用。在1999年初次 亮相中國后，“酷兒”已經在全國獲得了高度的品牌認知度，并且重現了它之前在日本和 東南亞所取得的成功。這種產品已經成為了碳酸飲料更健康的替代物，而且是比純水更 可口的飲料。

(4)功能性飲料發展情況。功能性飲料因內加有一定的功能因子，具有調節肌體

功能、增強免疫力等保健作用，尤其是經歷2003年那場突如其來的“非典”，消費者對通 過飲用功能性飲料來提高身體素質的熱情越來越高。目前，功能性飲料市場持續“升溫”，一些大眾化飲料品牌正加速搶占食品市場空間。被公認為世界功能飲料第一品牌的“紅 牛”作為一種抗疲勞、提神補腦、補充體力的維生素功能飲料得到消費者的廣泛認可。

樂百氏集團最早推出添加維生素的功能性飲料“脈動”現在獲得較高知名度；與此同時，取得“保健食品”標志的涼茶飲料今夏全線飄紅。涼茶作為嶺南乃至東南亞地區特有的一 種功能飲料，其基于中藥原理的“清熱、祛火”功能受到了越來越多消費者的認可。據悉，今年上半年涼茶在廣東省產銷量近300萬噸。去年國內涼茶市場可以用“瘋狂和兇猛”來 形容，以“怕上火，喝王老吉”為訴求點的紅色灌裝王老吉似乎一夜之間飚升到驚人的全 國銷售業績，一時間，市場上一片紅色海洋。在兩廣、浙江等涼茶飲料的傳統勢力范圍，王老吉的銷售勢頭已經大有趕超“兩樂”之勢，成為消費者的首選飲料。今年依靠“激情 世界杯，清涼王老吉”的廣告又“火”了一把。同時，三九集團、潘高壽藥業等企業也紛 紛推出了“下火王”、“潘高壽涼茶’’等飲料，開始大力進軍涼茶市場。4．購買者和供應者討價還價能力 ‘

在飲料行業，價值鏈由濃縮液制造、原材料采購、裝瓶、庫存、分銷、市場零售等 環節組成。能否有效控制這條價值鏈對于任何一家飲料企業都是至關重要的。2002年百 事可樂與其在四川灌裝廠發生沖突，導致關系破裂，直接致使百事可樂在四川的市場占廣西 有率大幅縮水，可口可樂趁機擴大了其在那里的市場。而可口可樂前任總裁道格拉斯·艾 夫斯特被趕下臺的一個重要因素，也是由于可口可樂與灌裝廠的關系不斷惡化的結果。可口可樂在中國實施的是本土化戰略。憑借其影響和實力，經過進二十多年的發展，可口可樂在中國建立了一條相對完善的產業鏈，產品由分布在全國的35個灌裝廠生產，超過98％的原材料是向中國供應商購買的，銷售以終端直銷為主，以經銷商分銷為輔，二十年來彼此基本相安無事，共同發展。然而，隨著一些供應商實力的不斷壯大，終端 銷售模式也向大賣場和連鎖店發展，消費者也越來越習慣這種購物方式(圖3-3非常清 楚的顯示，大部分消費者已經習慣了在大型超市、大賣場、便利店等購物場所購買飲料)，部分供應商和零售商的討價還價能力隨之得到提高，2001年的“易拉罐價格**”就是一 個很好的實證。一些像沃爾瑪、家樂福、北京華聯等的大型連鎖店也采取統一、集中、大批量的訂貨方式，不斷索取訂貨低價。

企業內部環境分析

1)人才本土化

二十一世紀的競爭其實是人才的競爭，任何戰略戰術的制定和實施最終都在人的貫

徹和執行中得到反映和體現。可13可樂之所以能雄居飲料業之首而百年不到，與其卓越 的人才戰略有者密切的關系。可以說，是獨特有效的人才成戰略使可13可樂創造了驕人 業績，成為了全球第一品牌。正如可口可樂一位人事部高官所說：“可口可樂是一家培 養人才的公司，生產碳酸飲料不過是我們的副業”。

而可IZl可樂公司的用人策略中，最為獨特的一點就是“本土化”。正是有效地利用人 才本土化策略，才使得可口可樂的營銷策略得到了很好地落實，目標得以很好地實現。人才本土化理念對可口可樂公司的發展具有深遠的意義，其理論精髓是：在市場當 地設立公司，所有員工都用當地人；銷售方針、人員培訓由總公司統一負責。“讓全世界的人都喝可口可樂”，歷任可口可樂公司總裁都把這句話視為座右銘。要 想讓全世界的人都喝可口可樂，只有人才、市場銷售等本土化，才能讓這旬豪言壯語成 為可能，變成現實。所以，正是“用當地人～“培訓由總公司統一負責”這樣的原則，使 可口可樂取得了迅猛的發展。2)可口可樂公司獨特的企業文化

可口可樂公司作為一個行業領導者，百年全球性大公司，有其獨特的文化、思想及 行為規則。在截定戰略方針時的其重要指導思想有；(1)現今企業的競爭是經營模式的 競爭。可口可樂在全國各個主要省份建立裝瓶廠，通過這一裝瓶廠系統在每一個市場與當地合作伙伴一起建立一個完善、可控的配銷網絡。這種經營模式成功地把可口可樂產 品配送到全國各個角落。(2)成功在于與眾不同，獨出心裁(different butrelevant)。在 廣告宣傳上，把年輕人喜愛的明星、中國傳統文化與可口可樂產品等元素巧妙的結合在 ～起，吸引消費者的眼球，融入中國人的日常生活中。(3)企業策略是“建立一個可以 迎接轉變的企業”，而不僅是“建立一個可以持久的企業”。對于一個具有百年歷史的大 企業來講，更重要的是如何面對日新月異的市場變化。早幾年可口可樂公司就意識中國 涼茶市場的巨大潛力，在王老吉涼茶推出的第二年，可口可樂公司就收購香港著名的涼 茶企業健康工房，推出健康工房系列涼茶產品。(4)轉交可以在任何一個階層發生。而 不一定由高層發起。重點是找一個辦法讓所有員工都有機會表達意見。很多好的意見或 轉變都是從基層開始的。(5)做一個潮流發起者，與眾不同，有所創新。與網絡游戲的 全面合作，在這一行業是由可口可樂公司發起的先河，例如它和第九城市建立戰略合作 伙伴關系，成功地利用游戲《魔獸世界》開展了“可口可樂——要爽由自己冰火暴風城” 的活動，它的成功轟動整個行業。(6)分析研究應從整個行業出發，學習其他行業的經 驗，不要只看自己內部的情況等等。

3)以客戶及消費者為導向的經營理念

可口可樂公司把“及時、方便、熱情、真誠’’這一口號貫徹在日常的具體行為中，作 為服務客戶及消費者的行為準則。

以下組織結構圖，充分體現各功能部門是以市場及銷售部門為核心，為客戶及消費 者提供優質的產品和服務為最終目的。中國區35家裝瓶廠的人員架構圖其本是大同小 異，現以廣西裝瓶廠(如圖5-1)為例：

生產工程部和品控部(品質控制部)確保按計劃提供優質的產品；人事部除了解決

員工正常工作所需的物資外，還要協助其他部門留住人才、培訓人員、尋找合適的人才； 外事部主要是協助處理政府、媒體關系及消費者投訴；財務部主要是確保銷售收入及支 出是否正常、合理；審計部主要是審查各部門的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程開展工作；物流部主要是確保整個物流鏈的高效運轉(其中包括原材料采購、倉儲、運輸)。各部門各司其職，但有個共同的目標就是如何更好的協助銷售及市場部，服務 于客戶及消費者。

銷售及市場部在公司各部門的大力協助下，在全省建立完善的銷售網絡。從銷售及 市場部的組織架構圖(如圖5～2)可以看到其在各地成立營業所，給各營業所配備足夠 人員及車輛，加上在各地與當地經銷商一起共同發展。每天各營業所把各自的銷售情況 及競爭對手行動等市場變化信息給業務服務部，業務服務部結合公司策略與各地不同的 情況為各地提供相應的市場物資，使可口可樂公司能采取更合適于當地營銷方案。

SWOT分析與戰略的具體實施

SW優勢—劣勢—機會—威脅矩陣(SWOT Matrix)是幫助我們預測競爭企業未來行為

軌跡的有效工具。依據前面分析的結果，概括出可口可樂的優勢(s)、劣勢(w)、機會(O)和威脅(T)。SWOT矩陣通過對優勢、劣勢、機會和威脅匹配形成4種戰略(SO、WO、ST和wT戰略)以供選擇。顯然，SO戰略是一種發揮內部優勢而利用外部機會 的戰略；WO戰略的目的是通過利用外部機會來彌補劣勢：ST戰略利用自身優勢回避 或減輕外部威脅的影響；WT戰略是一種旨在減少內部弱點同時回避外部環境威脅的防 御性戰略。下面建構一個有關可口可樂公司的SWOT矩陣，展示其可行的備選戰略(如 表3_4所示)。

(2)ST戰略：即利用企業內部優勢，規避外部環境中的威脅的戰略

隨著消費理念的日益成熟，越來越多的消費者追求天然、健康、營養的飲料，瓶裝 水、果蔬汁飲料、茶飲料、功能性飲料發展迅猛，漸已成為人們的新寵。而且，如今飲 料市場競爭越來越激烈，不少競爭對手根據市場變化及時調整產品結構，已先拔頭籌了。

因此，可13可樂必須及時調整戰略，順應市場潮流，通過自己強大的科研能力，大力開 發新的產品，并且利用自己強大的營銷網絡和資金實力，加大營銷力度，遏制百事可樂、非常可樂的沖擊。

(3)OT戰略：即努力克服企業內部劣勢，把握外部環境所提供的機會的戰略 我國國土面積大，區域發展不平衡，城鄉差距大，如果戰線拉得太長，后勤保障難 以跟上。在營銷網絡還不完善，特別是農村營銷網點還很薄弱的狀態下，在廣袤的國土 上遍地開花勢必會造成成本的增加，價格的居高。而且由于長期偏重大城市，產品價格 主要針對城市居民，不利于低收入地區消費者的消費。而如今，城市尤其是一線大城市 飲料競爭普遍激烈，利潤提升空間不大，相反，二三線城市和農村市場競爭并不激烈，且居民收入普遍提高，購買力增強。因此，嚴格控制擴張速度和規模，切實降低成本，開拓二三線城市和廣大農村市場，開發低價位飲料產品，是可口可樂可以考慮的戰略選 擇

(4)wT戰略：即努力克服企業內部劣勢，規避外部環境威脅

可口可樂的狀況有點尷尬，一方面百事可樂在大城市和可口可樂爭奪市場，并且在 不少地方勢頭還很猛烈，有的甚至超過了可口可樂；在縣城、小城鎮和農村，非常可樂 捷足先登，憑借原來的純凈水網絡，占據了大部份的三線市場和農村市場。而分散在各 地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機構大、磨合不夠、反應慢，也大大影響了可口可樂的 戰略戰術的貫徹落實。必須改變市場結構，在鞏固大城市市場基礎上，著力發展農村市 場；并且要精簡機構，提高各職能部門自主能力和快速反應能力。

第二篇：企業戰略管理作業

（一）單項選擇

1.戰略管理的目的是（D）。A.加強內部管理 B.拓展市場空間

C.提高企業的環境適應能力 D.保證計劃的落實

2.處于戰略結構第二層次的是（D）。A.公司戰略 B.職能戰略 C.市場戰略 D.經營戰略

3.戰略管理系統的規范性通常與兩個因素有非常大的關系，即企業的規模和企業所處的發展階段，明茨博格認為，中小企業可能采取（A）。

A.計劃性模式

B.企業家戰略管理系統模式 C.適用性模式 D.市場模式

4.（D）不是行業進入壁壘。A.預期的競爭者的報復 B.規模經濟 C.品牌忠誠度

D.供應商的討價還價能力

5.當敵對的公司進行更具侵略性的競爭時，（C）。A.這是一個退出壁壘低的行業 B.規模經濟在增加 C.行業增長緩慢 D.購買者具有很強的討價還價能力

6.企業更愿意將（B）作為企業能力和核心競爭力的基礎。A.有形資源 B.無形資源 C.流量資源 D.短周期資源

7.分析資源利用情況，原則上運用（B）來進行。A.利潤與銷售收入的比率 B.產出與資源投入的比率 C.利潤與成本的比率 D.利潤與資金的比率

8.企業的競爭優勢源于（A）。A.企業的核心競爭力

B.企業能力 C.企業資源 D.企業素質

9.企業現在和將來應從事什么樣的事業活動，以及應成為什么性質的企業或組織類型，它反映了這個企業的（D）。

A.企業目標 B.企業哲學 C.企業宗旨 D.企業環境

10.（A）是企業戰略制定的出發點、依據和限制條件。A.企業環境 B.企業使命 C.企業能力 D.企業目標 11.對企業外部環境和內部條件進行分析，從而找出二者最佳可行戰略組合的一種分析工具是（A）。

A.SWOT分析矩陣 B.政策指導矩陣 C.優劣是分析 D.波士頓矩陣分析

12.不屬于發展戰略的是（D）。A.集中戰略 B.一體化戰略 C.多樣化戰略 D.收獲戰略

13.規模經濟是指（C）。

A.當在一個特定時期內，產品產量增加時，單位產品的生產成本也會增加 B.當在一個特定時期內，產品產量增加時，單位產品的生產成本會減少 C.當在一個特定時期內，產品產量增加時，單位產品的生產成本保持不變 D.產品的物理尺寸越大，生產成本會越低 14.（D）不是執行多樣化戰略的原因。A.強化整個公司的戰略競爭力 B.擴充業務活動以減少管理風險 C.獲得與競爭者相關的市場勢力 D.提高某個業務單元的不佳經營狀況

15.一個公司收購其產品供應商的行為屬于（C）。A.橫向收購 B.不相關收購 C.縱向收購 D.惡意接管

16.國際化戰略是指（A）。A.公司為了抵抗在其國內銷售的國外產品而采取的戰略 B.在本國市場以外銷售公司的產品 C.歐盟國家的整合

D.公司在美國市場銷售的擴張

17.推進全球生產一體化進程的壓力主要來自于（B）。A.低成本的新進入者 B.全球性的產品需求 C.合資企業的水平提高 D.政府管制的增加。

18.差異化戰略的核心是（C）。A.產品的差異化

B.生產過程（工藝）的差異化 C.取得某種對顧客有價值的獨特性 D.取得某種對生產者有競爭優勢的獨特性

19.如果在一個技術已基本成熟、相應的產品市場由賣方市場轉向買方市場的行業中競爭，企業應當采取什么戰略（A）。

A.差別化戰略 B.低成本戰略 C.專一化戰略 D.領先性戰略

20.在新產品投放市場的過程中，不屬于營銷部規劃的項目是（A）。A.有多少利潤 B.成本怎樣 C.價格多少 D.怎樣推銷

（二）問答題

1.簡述戰略管理的特點。

答: 第一，戰略管理具有全局性。

第二，戰略管理的主體是企業的高層管理人員。

第三，戰略管理涉及企業大量資源的配置問題。

第四，戰略管理從時間上來說具有長遠性。

第五，戰略管理實質上是使企業的資源和經營活動與其外部環境匹配協調，即尋求戰略 匹配性。

第六，戰略管理也是以企業的資源和能力為基礎，并對二者進行戰略延伸，創造企業發 展的機會或更充分地利用機會。第七，戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素。

2.什么是企業的價值鏈分析？

答：價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源

3.為什么大多數企業傾向于采用發展戰略？

答：重要的原因是最高層領導所持有的價值觀。許多高層領導將發展等同于他們個人的有效性和事業的成功，即他們所管企業的發展就足以表明了他們作為領導的有效性和功績。此外，在股份有限公司中許多高層領導人通常都擁有作為其一部分報酬的股權。如果企業的發展能導致企業股價的升高，則他們會有自己的資本增值中直接受益。

4.為什么說企業使命決定了企業的戰略方向？

答：企業在制定戰略之前，必須先確定企業的使命。這是因為企業使命的確定過程，常常會從總體上引起企業方向、發展道路的改變，使企業發生戰略性的變化。此外，確 定企業使命也是制定企業戰略目標的前提，是戰略方案制定和選擇的依據，是分配企業 資源的基礎。

5.如何進行競爭對手分析？

答：根據波特教授對競爭對手的分析模式，對競爭對手的分析有四種診斷要素：競爭對手的長遠目標、競爭對手的現行戰略、競爭對手的假設和競爭對手的能力。競爭對手反擊的總體情況，競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰略轉移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些？

6.什么是差異化戰略？

答：差異化戰略被認為是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。

7.企業使命與企業文化建設有什么樣的關系？

答：（1）企業使命，就是企業在社會進步和社會、經濟發展中所應當擔當的角色和責任。（2）企業文化是處于一定社會經濟、文化背景下的企業，在長期的生產經營過程中逐步形成和穩定的獨特點價值觀、企業精神等，以及由此為核心衍生的行為規范、道德標準、文化傳統、風俗習慣、管理制度、典禮儀式、企業形象等，是全體成員在工作過程中所創造的由觀念形態文化、物質形態文化和制度形態文化構成的綜合體。（3）企業使命與企業文化建設有著密切的關系。（4）企業使命、企業文化建設都對企業戰略管理有重大的影響，三者緊密相關，企業使命是企業戰略管理的前提，企業文化建設是戰略管理有效實施的保障之一。（5）企業文化是企業使命內容的拓展，企業使命要靠企業文化建設去豐富和完善。文化建設是圍繞企業使命展開的，文化建設將企業使命的精髓和內涵代代延續下去。（6）企業使命、企業文化建設和企業戰略三者必須相互協調和適應，相互匹配．

8.成熟產業中企業競爭戰略選擇。

(1)三種基本競爭戰略的選擇；(2)產品結構調整戰略；(3)研究開發戰略；(4)市場滲透戰略；(5)國際市場開發戰略；(6)退出或多元化戰略；(7)低成本擴張戰略。

9.試述企業資源、能力、核心能力、競爭優勢、戰略之間的關系。

答：企業資源相當于人的身體，是企業發展的基礎，核心能力相當于人的大腦，是企業壯大的關鍵。競爭優勢相當于人的專業特長，是企業發展優勢。企業戰略相當于人的眼睛，決定企業的發展方向。

（1）戰略主要內容是如何培育獨特的戰略資源以及最大限度地配置這種戰略資源的能力。在企業競爭實踐中，每個企業資源和能力是各不相同的，同一行業的企業也不一定擁有相同資源和能力。這樣企業戰略資源和運用這種資源的能力方面的差異，就成為競爭優勢的源泉。

（2）競爭優勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內的技術和生產技能合并為使各業務可以迅速適應變化機會的能力”。每個組織都是資源和能力的結合體，這一結合形成了企業戰略的基礎。因此，企業戰略的選擇必須最大限度有利于培植和發展企業的戰略資源，戰略管理的主要工作就是培植和發展企業對自身擁有的戰略資源獨特的運用能力，即核心能力。

（3）核心能力的形成需要企業不斷的超越。只有在核心能力達到一定水平后，企業才通過一系列組合和整體形成自己獨有的、不易被別人模仿和替代的戰略資源，才能獲得和保持長久的競爭優勢，以保證企業戰略順利而有效實施。核心能力的大小取決于競爭優勢的多少，而競爭優勢的多少取決于企業資源（人、財、物）的多少。企業戰略則是企業能否揚長避短發揮出自己最佳優勢的關鍵因素。

10.什么是企業的核心能力？如何培養企業的核心能力？

答：企業核心能力的產生代表了一種企業發展的觀點：企業的發展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。核心能力通常是指企業所具有的不可交易(不可競爭)和不可模仿的獨特的優勢因素。核心能力往往是難以直接比較和難以進行直接計量的。核心能力是一個企業保持持續競爭優勢的源泉，是企業生存和發展的關鍵，核心能力的培育、維護和提升是一個復雜的系統工程，也是一個循環往復的重復過程，一個企業要想在市場競爭中保持持續的優勢，就要不斷學習和創新，不斷培育、維護和提升自己的核心能力。

1、建立評價體系；

2、建立團隊建設,以團隊力量進行核心能力的管理；

3、缺什么補什么是最有效的解決方法；

4、做好領導干部培養工作。11.企業進行國際化經營與進行國內化經營有什么區別？

答：最主要的區別在于經營環境的不同，與此對應的，經營思路和策略也應不同。國際化經營要符合各個目標市場、各個國家/地區的法律、政策、財務會計準則等條條框框。這里面包含的內容非常豐富，舉個例子說，有些國家的工會非常了得，你要在這些國家進行并購或者設立分支機構，你就得有充分的準備來應付工會。在中國，工會是組織釣魚或看電影的，在西方，工會是和資方談判的。上汽收購韓國雙龍失敗，就和雙龍工會的強勢干預有關。企業在進行國際化經營之前，一定要對經營環境進行深入了解，如果無法做到了解，或者了解了無法制定相應對策，則還是不要涉及國際化經營為妙。

12.描述增長率—市場占有率矩陣中的四個象限。

答：答：波士頓咨詢公司主張，一個經營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經營組合中每一經營單位應當奉行什么樣戰略的兩個基本參數。以這兩個參數為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖，如圖：

橫軸代表經營單位的相對競爭地位，它以經營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該經營單位獲取現金的速度。因為如果一個經營單位較之其競爭對手有較高的市場占有率，它就應該有較高的利潤率，從而應得到較多的現金流量。在這里，以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由于前者更好地說明了與主要（或最大）競爭對手的關系。例如，如果企業的一個經營單位具有10％的絕對市場占有率，那么在一個主要競爭對手分別有12％的市場占有率和45％的市場占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對市場占有率企業就意味不同的競爭地位。顯而易見，第一種情況表明企業較第二種情況更具有競爭性。在BCG矩陣圖中，縱軸表示市場增長率。市場增長率代表著對一個經營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機會的大小。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機會。當然，由于市場增長得越快，維持其增長所需的資金就越多，因而這樣的機會也可能帶來一些問題。一般說來，高市場增長率被認為是高于10％，而高與低相對市場占有率的分界線是1.5，也就是說，如果某一經營單位的銷售額是其主要競爭對手的1.5倍或更多，則它被認為具有較高的相對市場占有率。然而，這種劃分并非絕對，根據不同的行業的需要，可以采用不同的劃分界限。波士頓咨詢公司認為，一個企業的所有經營單位都可列入任一象限中，并依據它所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰略。A.金牛有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現金，而較低的市場增長率只需要少量的現金投入。因此，金牛通常產生出大量的現金余額。這樣，金牛就可提供現金去滿足整個公司的需要，支持其它需要現金的經營單位。對金牛類的經營單位，應采取維護現有市場占有率，保持經營單位地位的維護戰略；或采取抽資轉向戰略，獲得更多的現金收入。B.狗類是指那些相對市場占有率和市場增長率都較低的經營單位。較低的相對市場占有率一般意味著少量的利潤。此外，由于增長率低，用追加投資來擴大市場占有率的辦法往往是不可取的。因為，用于維持競爭地位所需的資金經常超過它們的現金收入。因此，狗類常常成為資金的陷阱。一般采用的戰略是清算戰略或放棄戰略。C.幼童是那些相對市場占有率較低而市場增長率卻較高的經營單位。高速的市場增長需要大量投資，而相對市場占有率低卻只能產生少量的現金。對幼童而言，因增長率高，一個戰略是對其進行必要的投資，以擴大市場占有率使其轉變成明星。當市場增長率降低以后，這顆明星就轉變為金牛。如果認為某些幼童不可能轉變成明星，那就應當采取放棄戰略。

D.明星的市場增長率和相對市場占有率都較高，因而所需要的和所產生的現金流量都很大。明星通常代表著最優的利潤增長率和最佳的投資機會。顯而易見，最佳戰略是對明星進行必要的投資，從而維護或改進其有利的競爭地位。

13.影響戰略管理者選擇戰略的因素有哪些？

答：

1、政治因素。

2、區域因素。

3、宗教信仰。

4、人文因素（包含少數民族民土風情習慣等）。

5、戰爭。

6、本企業的產品或服務的周期性及持久性。

7、同行業的發展情況。

14.如何進行公司層的資源分配？

答：公司層的資源規劃主要是在公司的不同組成部分之間進行資源分配，這些組成部分可能是企業的職能，如營業，財務等。

實際中分配資源的方式的劃分主要取決于下面兩個重要因素。（1）資源庫中對變動程度的需要。（2）分配過程的集中程度。

如果公司中的管理人員認為戰略發展不需要在資源總數或資源調度上做任何變化，那么他們就會按著這種理解方式來管理資源的分配。這種情況由兩個極端的方式所代表：公司代分配和自由討論價還價。

當公司要實施那些要求資源做很大變動的戰略時，就需要各種不同的資源分配方法。例如，在資源增長的過程中常常以相對的形式進行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡單地將新資源有選擇地在組織內部進行分配。

15.企業戰略與組織結構有什么樣的關系？

答：

（一）組織結構服從戰略；

（二）戰略的前導性和組織結構的滯后性；

（三）組織結構與戰略的匹配。

（三）論述題

16.理論聯系實際，試論在成熟產業中的企業應如何制定競爭戰略。答：

一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵

(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵

國內外成功的企業，由于制定和實施了正確有效的戰略，均獲得了較快的發展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一，制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。因此，企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。

(二)以經營使命確定企業戰略目標

企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。

企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確:一是事業的范圍是什么，在競爭性的市場中應達到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。

在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。

二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析

企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然后確定正確的戰略。

(一)行業結構分析——明確市場定位

1.產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析，有利于企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，并在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。

2.顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特征，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。

3.市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業通過創新，不斷地占領高壁壘領域，引領行業消費潮流。

4.行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著，現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略，從而規避風險。

5.市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在，產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化，企業應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。

(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量，他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處，對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。

1.了解并分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平，如經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力，如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力，是企業生存發展的關鍵因素。

2.了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略，做到知己知彼，形成自身的戰略構想。第一，總成本領先戰略。通過擴大生產規模，以規模經濟形成成本優勢，或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業獲得高于產業平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。第二，創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新，形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三，目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場，集中資源做好一項產品，以達到更高的效率。(三)內部資源分析——形成并發揮資源優勢

企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢，還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。

1.人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行，經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現。因此，企業在制定戰略方案時，最好制定相應的人力資源規劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發企業員工實施戰略的決心。

2.技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐，企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比，找出差距，制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下，在制定和實施戰略時，應充分圍繞它并將其有效發揮。

3.市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產，市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行，同時考慮其內在的關聯性。(四)企業文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系

企業文化是影響企業行為的共有價值體系，所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性，員工與企業整體保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。

三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措

(一)要有觀念的創新和超常的思維方式

當前部分國有企業受計劃經濟的影響，市場適應能力不強，經營手段落后，企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作，從事內外環境的系統分析與研究，推進企業的戰略管理。

(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃

對于重大而復雜的問題，系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時，要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后，企業有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業決策者選擇行動方案。

(三)分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案

要使戰略目標得以實現，必須把戰略分解，從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位，明確自身的責任。在進行戰略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后，企業應利用一切條件，動員一切力量實現目標，并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。

(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷

將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發現問題，及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題，也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。

17.試對縱向一體化戰略的利弊進行分析。

答：縱向一體化戰略的益處：（1）向后一體化戰略可使企業對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權（2）如果一個企業的原材料供應商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業可將成本轉化為利潤（3）向前一體化戰略可使企業控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產下降的局面（4）當企業產品或服務的經銷商具有很大的毛利時，采用向前一體化戰略企業可增加自己的利潤（5）采用縱向一體化戰略，通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規模經濟中獲益。縱向一體化戰略的弊端：（1）由于縱向一體化使企業規模變大，因此要想脫離這些行業就非常困難（2）公司縱向規模的發展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而造成管理上的復雜化（3）向前、向后產品的相互關聯和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發（4）有可能出現生產過程中各個階段的生產能力不平衡的問題。

18.在實行多樣化戰略時，是否公司所具有的不同的業務越多越好？如何確定合適的多樣化程度？

答：公司在選擇復合多樣化戰略時，要謹慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復合多樣化戰略最主要的弱點是帶來企業規模的膨脹，以及由此帶來管理上的復雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業務一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外,實施復合多樣化戰略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。多樣化戰略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴重的。這里的問題不是要不要實行多樣化戰略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰略能夠給企業創造價值。但是，任何戰略創造的價值都遵循經濟學中的“收益遞減規律”。就是說，每一次多樣化戰略或企業增加的每一項新業務所創造的價值，都較前次所增加的業務所創造的價值要少。因為企業總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機會，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機會。收益遞減規律意味著，每一次業務的增加或多樣化所產生的邊際附加值趨向于減少。19.談談你對公司治理的理解。

答：“管理”具有非常廣泛和深刻的內涵，這兩個字包括很多東西，個人概況了以下幾點：

1、管理意識

顧名思義，就是我們每個人要有管理的意識，要想管理，去管理。只要是一個思維正常的人都會有這種意識，家庭需要管理和撮合、個人學習和發展需要管理和規劃等等；尤其是企業人（主管、員工），管理的意識更強。在一個中大型企業中，員工來自祖國的五湖四海，為了一個共同的企業宏偉目標和價值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來，把公司的資源整合起來并要不斷地發展和壯大。這其中，管理是基礎、管理是保障。

2、管理理論

理論實際上就是一種文化，就是一種知識，是大家認知的一種東西。包括編碼化的知識，即這種理論或者知識能夠轉化為文字、圖案或者是符號；還有非編碼知識或者理論，即該種知識更多地是深層次交流和身體力行。管理理論同樣如此。

在一些企業，從上至下，大家都在講管理、論管理。可以說，每一個人都具備了和掌握了一定的管理理論和知識。但是，為什么有些人，尤其是高層主管確能夠把“管理”說的頭頭是道，為什么？這其中，主要是因為高層主管大都是從風雨中摸爬滾打過來的，具備的管理知識更多地是“非編碼知識”，更多地是經驗判斷，然后才會由現有的經驗知識轉化為文字和語言，這樣才能傳授給大家。但是，在轉化的過程中，有一個轉化的比例問題和被傳授之人的接受問題。所以，這也就是為什么大多數主管的管理理論與知識要強于基層員工的原因。為此，公司需要給與更多的員工一個鍛煉和學習的機會。

3、管理技術

技術是什么？技術就是方法、就是技巧、就是工具、就是標準。管理技術也就是說在具體的管理活動中所用到的所有管理方法、技巧、工具、標準等。由此可以看出，管理技術與管理理論或知識有一定的相似或者說是雷同之處。方法需要不斷地進行摸索；技巧需要在實踐管理過程中不斷地進行總結；而管理工具在一定上可以理解為工資的規章制度與福利待遇；那管理標準呢？企業管理中需要對不同的員工進行一個度量，這就是標準，是統一的，是對于所有的員工一致的。在有些公司，標準很難嚴格地執行到位。總之，管理技術實際就是一種途徑，一種載體，只有通過這種途徑和載體才能把被管理者管理好。可見，管理的方法、技巧以及工具、標準是多么的重要，在企業中，更是甚之。

4、管理能力

能力就是修養、就是素質、就是品德、就是思想。管理能力就是說管理者運用管理理論和管理技術的修養和素質。這種修養和素質是多方面的，有來自性格方面的，有來自品德修煉方面的，等等。個人認為，具備了一定的管理意識才會具備一定的管理知識和技術，意識越強，知識和技術也會越高。但是管理的意識、理論與技術與管理能力卻不是呈正相關的。因為有些人，具備了強烈了管理意識、很多的管理理論以及足夠的管理技術，但是卻沒有較強的管理能力。不能夠帶好一個團隊，不能夠管理好一個企業。究其深層次的原因，就是修養不夠、素質不高、品德不夠端正、性格有缺陷。而這些問題，即使具備再多的意識、理論，也是無法彌補的。反過來講，有些人學歷較低，也就是說在前期沒有積累了足夠的管理理論，但這些人善于思考，勤于總結，結果管理能力體現的非常好。這是因為，這些人具備了非常強的管理意思和很高的管理修養與素質。所以，做企業首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根據前文的分析，我們每個人首先要增強管理意識，提高個人的修養和品德，加強素質提升和鍛煉；其次才是逐漸地學習管理理論和知識，并且從學習到的管理理論與知識中進行不斷地總結，并有效地結合工作實際，找出高效的管理方法和技巧。在學好和用好管理的基礎上，再利用公司現有的評價體系（系統）進行準確地評價。這樣，通過所有人的共同能力，就能夠快速地實現公司的遠大前景。20.試分析組織不愿意變革（抵制變革）的原因。

答：企業實行任何一種變革，都會遇到一些外部阻力和內部阻力。從以往的研究和實踐經驗來看，企業進行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關者反對。企業的利益相關者主要包括:政府、顧客、供應商、社區等等。但從國內外的理論與實踐都證明，絕大多數企業變革失敗的原因主要還是來自企業的內部阻力員工抵制。傳統的看法認為員工之所以抵制企業變革，技術的因素可能是最基本的理由，很多員工會以為技術的改變與進步將會導致他們失業。然而據勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術的，還不如說是人性與社會的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認為變革威脅了他們的安全，減少了經濟收益，影響他們對所處環境的感覺、情緒與文化的價值。細致分析，員工抵制企業變革的原因主要有幾點：

1.威脅到現有地位和利益。既得利益者一般會擔心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態度。變革往往會直接威脅到員工的經濟利益、社會地位、個人權威，這些都是與員工切實相關的利益，如果沒有相應的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。有的人在口頭上都是擁護變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時候，他們會由衷地支持變革。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時候，他們就會極力反對變革。比如變革之后，有可能導致他的權力縮小，在組織中的地位降低，或他的勞動強度加大，工作自由度減弱，或要求重新學習新技術和新知識，甚至有可能導致他們失業時，他們就不愿變革。這是變革阻力中主要的因素。2.變革愿景沒有達成共識。有時員工之所以反對變革，是因為對未來的發展趨勢缺乏清醒的認識，對環境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環境還相當不錯，足以應付任何挑戰，因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。變革沒有達成共識，會造成變革發動者與變革參與者之間的目標認知偏差。很多變革行動就是因為變革參與者對于變革本身沒有達成共識，從而因為變革而爭吵，因為爭吵而分道揚鑣。在很多情況下，是由于信息不對稱引起的，由于變革發動者沒有及時與其他變革參與者進行溝通，往往會造成對變革的誤解，從而產生認識上的沖突。3.歷史的慣性和惰性。變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習慣處于慣例或已有的方式之中，總有安于現狀的思想，對變革有一種天然的抵制情緒。因為人們已習慣于原有的管理制度、工作方式、行為規范，任何變革都將會使他們感到不習慣、不舒服、不自然，都將會威脅到原有的安全與內心的平衡，因而有恐慌感。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。企業在進行變革時，應該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習慣，使之符合戰略變革的要求。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時間延續，將難以為繼。

第三篇：企業戰略管理作業

便利店擁有的資源和能力

1、距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達。

2、時間的便利性：大超市營業時間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。

3、商品的便利性：便利店經營面積一般50－200平米左右，在有限的空間內要滿足目標顧客的各種需求，商品的配置應采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000－3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個暢銷品牌，同時同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。

4、拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設一目了然。

5、交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機，員工操作熟練，不會出現排隊等候現象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。

這種差異化競爭優勢可以使便利店有足夠的信心在與其他業態競爭的環境中生存。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業態的壓力，更多的還是來自同業競爭者的威脅。

一般來說，在一個行業的幼稚期，弱勢企業應主攻市場的某一點，營造避風港，形成市場區隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大，強勢企業則可迅速規模擴張，以形成成本領先優勢。但中國便利店競爭，大小企業不約而同地選擇了同一條路：規模擴張、數量制勝。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業數量的激烈競爭直接導致了競爭環境的惡化。便利店作為零售業態最為靈活的分支，具有網絡資源分布最廣的顯著優勢，這使它成為了外界各種企業實體的戰略傳導樞紐。便利店內外資源的相互借勢，使其商品和服務所具有的競爭優勢足令其他競爭業態望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業競爭者形成了結構性區隔。

再之，便利店:沒有準確的地理位置觀，方正就是接近更完美。省時省力且價格平等，為特色。競爭戰略：開便利店一般都是熟悉的客戶在其店做生意，所以按照貪圖小便宜為主，過節有活動，平常創方便。良好的口碑就是最好的戰略。

大型超市擁有的資源和能力。

（一）價格優勢。

大型超市一般具有物種齊全，品牌效應比較強烈。消費者能夠在大型超市中購買自己喜歡牌子的產品，選擇性較多。相對而言的是，一般來說，在大型超市里面購買產品是擁有價格優勢的。

（二）信譽優勢。

信譽是商業中的一筆巨大無形資產，大型超市，特別是國有大中型零售企業的信譽好，這是小型零售商或個體戶所無法比擬的。信譽好的企業無疑對消費者具有很大的吸引力，特別是在假貨泛濫的時代，信譽就幾乎成為質量的保證。消費者能否買得放心，已成為促使他們在不同零售商、不同品牌之間進行選擇的重要因素。在我國現有的商業行為中，制假、售假的現象層出不窮，假貨的制造水平越來越高，僅從外觀已是很難辨別真偽。消費者不可能個個都有“王海”的本領，所以常常“弄假成真”。既然消費者自己不能有效地識別假貨，他們就把這一主要職責交給中間商來承擔，他們總是喜歡到信得過的商店去購物。而信譽好的大中型零售商在這一方面普遍讓人放心，這些零售商如果采用中間商品牌，由于有信譽作保證，加上價格較低，消費者定會踴躍購買。

（三）自主優勢。

零售商通過開發自有的中間商品牌，就可以取得商業競爭的自主權，可以取得價格制定的主動權，不但取得了商業利潤，還取得了加工制造利潤，增強了抗擊市場**的能力。零售商如果都是經營生產者品牌商品，這種“搬磚頭”式的經營方式就會在價格上受到生產商的限制，從而使利潤也受到廠家的限制。而且，近幾年來，專賣店、專賣柜、獨家代理等如雨后春筍般地密布于大街小巷，大家經營的商品品種雷同，價格競爭異常激烈。各零售商為吸引購買者，紛紛被迫降價讓利。同時，許多生產者也紛紛建立自己的銷售網點，意在向流通領域內伸展觸角——“分一杯羹 ”，所以零售商在與同行業競爭或與生產者競爭的過程中，常處于不利的被動地位。為了能夠扭轉這種局面，零售商應積極推出自己的品牌，讓生產商按照特定的要求來制造和包裝商品，從而能夠以更低的價格來與生產者展開競爭。一旦中間商品牌打響后，零售商就不再被動地從生產商那里接受商品，而成為市場營銷活動的積極參與者。如同一個零售商所說的：“我們認為我們是顧客的生產代理人，而不是廠家的銷售代理人。”

（四）柜臺優勢。

一種商品的銷售業績如何，除有好的質量和巨額的廣告支出外，還與商家把該商品擺放在哪一位置有很大的關系。在有限的商店貨柜中，有位置醒目的地方，也有較少受到消費者目光注意的地方。研究表明：如果兩種商品的品牌和質量差別不大時，便利性、價格和商品陳列就成為影響消費者選擇商品的主要因素。如果零售商開發了自有的中間商品牌，就可以把自己的產品擺放在較優的位置，通過科學的商品陳列、優良的銷售環境來強化消費者的購買欲望。在這一方面，零售商具有生產商所無法比擬的優勢。

（五）把握市場需求優勢。

相對而言，中間商比生產商更能準確地把握消費者需求的變化。現代市場營銷觀念的核心就是如何去滿足消費者的需求，而消費者的需求是變化的。每一個生產者總想力求把握這種變化，并據此開發產品來迎合消費者的需求。在把握消費者的需求上，零售商具有天然的優勢。生產者主要通過銷售業績和中間商的信息反饋來大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無時無刻不在直接跟消費者打交道。如果零售商擁有自己的品牌，就可以根據顧客的需求來要求生產者生產，這樣往往能領先生產者一步。一些零售商通過自己的研究開發部來進行產品的研究開發，甚至跑到了潛在的生產者前面。例如，在馬克斯——斯坦索公司的食品研究開發實驗室，就有約 200 名雇員在工作。

第四篇：企業戰略管理作業

企業戰略管理

比亞迪汽車公司戰略介紹

策劃目的：

學以致用。在戰略規劃課程學習中，學會分析企業的戰略如何制定、如何發展、如何實施，了解其過程，學習其經驗，掌握其技巧，為以后進入企業打下良好基礎。

特以此案例與大家分享，供大家相互學習和交流。

一、公司發展背景

比亞迪股份有限公司

創立于1995年，現擁有IT、汽車和新能源三大產業群的高新技術民營企業。目前穩居全球第一大充電電池生產商地位，鎳鎘電池、手機鋰電池出貨量全球第一。2003年，從IT電池領域進入汽車制造業，并快速成長為最具創新的新銳民族自主汽車品牌，更以獨特技術領先全球電動車市場。比亞迪成功推出了太陽能電站、儲能電站、純電動車，引領著全球新能源的變革。目前已建成廣東、北京、陜西、上海、長沙等十一大工業園，占地面積逾1,500萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、中國臺灣、中國香港等地設有分公司或辦事處，全球已擁有逾18萬員工.二、公司的發展史

1）2003年，比亞迪收購西安秦川汽車有限責任公司（現“比亞迪汽車有限公司”），正式進入汽車制造與銷售領域，開始民族自主品牌汽車的發展征程。

2）2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購了半導體制造企業寧波中緯，整合了電動汽車上游產業鏈，加速比亞迪電動車商業化步伐。

3）2008年9月27日，美國著名投資者“股神”巴菲特以每股8港元的價格認購比亞迪2.25億股股份，約占比亞迪本次配售后10%的股份。

4）2008年12月15日，全球第一款不依賴專業充電站的雙模電動車——比亞迪F3DM雙模電動車在深圳正式上市。

5）2009年7月25日，比亞迪以6000萬元的價格，收購總部位于長沙的美的三湘客車，獲得客車生產準許證。同時，比亞迪與湖南環保產業園管理委員會及長沙經委訂立投資合作協議主要從事汽車及汽車零部件生產，計劃年產量為40萬輛。

6）2010年3月內瓦汽車展上，比亞迪與戴姆勒簽訂電動車和零部件領域合作備忘錄，雙方計劃結合比亞迪在車用電池和驅動電機方面以及戴姆勒在傳統汽車制造領域的經驗開發電動車。

三、公司現狀介紹

至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長沙五大汽車 產業基地，在整車制造、模具研發、車型開發等方面都達到了國際領先水平，產業格局日漸完善并已迅速成長為中國最具創新的新銳品牌。汽車產品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及 汽車模具、汽車零部件、雙模電動汽車及純電動汽車等。代表車型包括F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、速銳等傳統高品質燃油汽車，S8運動型硬頂敞篷跑車、高端SUV車型S6和MPV車型M6，以及領先全球的F3DM、F6DM雙模電動汽車和純電動汽車E6等。

四、公司企業文化

核心價值是：公平、務實、激情、創新

核心目標是： 立足能源，發展汽車；

實現包括鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池、LCD、精密注塑等的電池產業群第一；

實現包括電動汽車和傳統汽車的汽車產業群的全國第一

企業精神是：質量為本、信譽為魂、追求卓著

五、公司戰略概要近期規劃：333發展規劃

第一個三年：打基礎，建平臺（順利完成）第二個三年：擴產品，搶份額（當前進行)第三個三年：新技術，做主導（未來目標）

遠景規劃： 2015年成為“中國第一”的汽車生產企業 2025年成為“全球第一”的汽車生產企業

六、公司戰略分析 1.業務層戰略 一）集中化戰略

比亞迪在發展過程中專注于新能源、中低端汽車的市場，先后開發出全球的F3DM雙模電動汽車和純電動汽車E6系列車型。做各種中、低端系列省油耗的轎車中，引導新能源制造清潔能源的汽車產品，盡可能地避免如豐田等國際大企業的直接競爭。

（二）成本領先戰略

作為自主品牌的汽車生產制造商，比亞迪奉行低價取勝的發展模式。利用中國大量的廉價勞動力，嚴格控制生產成本

戰略轉型：比亞迪創始人王傳福曾說“公司未來重點是新能源業務，但也兼顧傳統汽車和電子產品業務”

2.企業并購戰略

2002年7月，與北京吉馳汽車模具有限公司資產重組； 2003年，比亞迪正式收購西安秦川汽車有限責任公司；

2010年，比亞迪收購日本大型模具生產企業——日本荻原公司旗下一家工廠。

比亞迪汽車作為汽車領域的年輕者，使其加快發展的最快途徑就是實行收購戰略，以加快縮短與其它競爭對手的差距。3.戰略聯盟

1.2010年3月，比亞迪與戴姆勒簽訂電動車和零部件領域合作備忘錄，雙方計劃結合比亞迪在車用電池和驅動電機方面以及戴姆勒在傳統汽車制造領域的經驗開發電動車。

2.比亞迪與奔馳就電動車及其零部件合作并計劃聯合推出新品牌。電池技術與電力驅動技術是比亞迪汽車的長項，而奔馳方面則在整車制造相關技術以及資金方面實力雄厚，雙方的合作將體現了優勢互補。3.比亞迪利用全球最便宜的研發人員，把豐田等的汽車非專利性技術拿過來加上自己的技術，這種的商業模式就是創造性模仿。通過創造性模仿，比亞迪成為一個顛覆者。

七、戰略意見和看法

通過對比亞迪戰略認識和相關的知識，我們給比亞迪汽車戰略以下幾條建議：

1、繼續加大力度開發推廣電動汽車和混合動力汽車。

2、增加市場的品牌投資并且提高產品質量。

3、加大開發新產品開發力度，提升研發能力，加強中級車的投入和研發。

4、在兼顧自主研發創新的基礎上，堅持原有的模仿戰略。

5、專注于國內市場，擴大市場在中西部地區的投入，力爭獲得更大的市場空間 加緊二三線布局搶占新機。

6、專注于小排量、經濟型家用轎車和中端商務車，暫時不輕易發展高端業務。

7、不斷創新。注重對新生代消費者消費心理的研究 生產出創新而富有號召力的產品。

8、改善管理，在不影響企業長遠發展的前提下降低成本。

9、公司在實行國際化戰略時，應考慮到實行國際化，資金會吃緊。技術、時機還不太成熟。

八、未來戰略展望 1.品牌戰略

比亞迪在品牌戰略上比不突出，現在主要靠價格跟新能源在市場上占有一席之地。但在今后的發展過程中必須打造自己的品牌。2.全球化戰略

在立足國內市場后，比亞迪要想在2025年成為世界第一的目標。必然會走上全球化戰略。公司在實行全球化不僅要把產品國際化，還要使技術等國際化。

第五篇：企業戰略管理作業

作業

哲學與歷史文化學院11級哲學班 王聰聰201107010

1第一次： 查閱資料，了解“中聯重科、三一重工、江麓機械、江南制造”這四個公司的發展歷程，從戰略管理的角度說明為什么中聯重科和三一重工能夠后來居上。

江南制造，成立于清政府末期的1890年，前身為湖北槍炮廠。現在為中國兵器工業制造大型骨干公司。

江麓機械，始建于1958年，系國家大型一類企業，國家重點保軍企業，同樣隸屬于中國兵器工業集團。

上述兩個企業都算有悠久的歷史，曾為國家現代化建設做出過杰出貢獻，收到黨和國家的多次嘉獎。但是它們的發展后勁卻遠遠不足。原因如下：

①它們的定位仍只重要局限于兵器。眾所周知，在中國，民眾是不能隨便擁有兵器的，所以它不能廣泛生產，而其產品只能是為國家軍隊和公安服務，在某種程度上，“消費者”群體較小。

②兵器要求先進，科技含量極高，投入人力財力巨大，只有這樣才能在競爭激烈的世界兵器生產中占有一席之地，從而保衛國家安全。

③核武器的研究在世界上愈演愈烈。以后國家間及世界性的戰爭可能不需要動用一兵一卒，而是通過高科技的核武器，這也使得江南制造的兵器受到限制。④國有企業，受國家的政策束縛太嚴重，改革收到重重阻力。股份公司已經成為企業的主流形式，國有企業有其自身的弊病，活力不足。

⑤民用產品的競爭力太小，并且不是其主要的產品，更新換代速度遠遠不及其他民營企業。同時它生產的各類專用機床制造、模具等只是用來輔助國家級綜合大型企業，而不是作為產品面向社會需要，這樣也使得競爭力比不上年輕的民營企業。

中聯重科：中聯重科股份有限公司創立于1992年，主要從事建筑工程、能源工程、環境工程、交通工程等基礎設施建設所需重大高新技術裝備的研發制造，是一家持續創新的全球化企業。短短的20年中聯重科就發展成為全球最大的混凝土制造企業、全球最大的起重機械制造企業、全球最大的城市環衛機械制造企業，“全球工程機械50強”。

那么它成功的戰略原因何在呢？

①根經濟形式的變化來不斷革新。中聯重科根據社會形式的變化，完成科研院所企業化制—國企改革—國家化的改革三部曲，實現了完美的蛻變。積極響應黨和國家的號召和政策引導，從而與國家機關部門的關系甚好，得到國家領導人的關注。

②戰略性的收購與重組，并成功實現其加法和乘法，使得企業不斷壯大，實力不斷增強，從而活力不斷增強，發展的勢頭也越來越猛。同時根據中國城市化的發展需要，大力發展建筑工程，能源工程和交通工程，積極滿足社會發展的機械需要，從而占據國內的這些市場。

③自主創新是保持企業旺盛生命力的源泉。中聯重科拿到國家很多專利權，是國家級企業技術中心，自主研發能力強。

④多元化文化戰略。中聯重科企業文化核心理念“至誠無息，博厚悠遠”。核心理念意涵“誠信、創新、執著、包容、責任”。在核心理念統領下，形成了中聯“一元，二維，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的價值觀體系，這是中聯重科的價值標準、道德標準、能力標準和企業品格的集中表述。

⑤全球化大戰略：隨著經濟全球化的發展，中聯重科積極走出去。其國際戰略：融入當地人文，做本土化企業，打造總部在中國的全球化企業。并且具有完整的全球化路徑——充分利用國內國際兩大融資平臺，用“兩條腿”走路。一是海外并購，在全球范圍內進一步整合資源。二是自建海外研發平臺、裝配基地、合資工廠、市場渠道、構建跨國運營體系。

三一集團:三一集團有限公司始創于1989年。二十多年來，三一集團秉持“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”的企業宗旨，打造了業內知名的“三一”品牌。三一集團現在已是全球工程機械制造商50強、全球最大的混凝土機械制造商、中國企業500強、工程機械行業綜合效益和競爭力最強企業、福布斯“中國頂尖企業”，中國最具成長力自主品牌、中國最具競爭力品牌、中國工程機械行業標志性品牌、亞洲品牌500強。那么三一集團迅速發展的原因又何在呢？大體和中聯重科的戰略相似。

①公司層戰略：為使各部門之間協調工作，以面對出現的新事物和新部門，多年來一直實施“早餐會”、“周例會”、“月例會”、“部門之間協調函”等制度。如今。早餐協調會已成為三一重工非常重要的決策工具，它加強了組織內的溝通，讓公司的經營狀況一目了然，透明度很高。

②人力資源管理戰略：“幫助員工成功”是其核心經營理念之一，也是三一人力資源管理工作的關鍵和中心。根據馬斯洛的五層次需要理論，在滿足前四種需要的同時致力于滿足員工自我實現的需要，更能激勵員工，使其發揮最大的才能，并且給員工最大的歸屬感，從而留住人才，不斷發展。

③全球性戰略：在經濟全球化的浪潮下，三一重工也是積極走出去。現在在全世界建有12個海外子公司，業務覆蓋達150個國家，產品出口到110多個國家和地區，使得三一重工的國際影響力不斷增強。同時，選址打入美國，并且在受到不公平待遇的時候敢于起訴奧巴馬政府，更加提高了影響力和知名度。④行動戰略：一升二降三加強。一升——全面提升質量水平；二降———降低成本和降低庫存積壓；三加強———加強營銷服務力、加強應收賬款管理、加強流程優化。

⑤競爭戰略：對國內競爭者采取差異化戰略，重點是產品的差異化、品種的差異化、品質的差異化和服務的差異化，從而增強了產品的市場占有率，更有別的產品所不能取代的優勢。

綜上所述，我們可以發現，中聯重科和三一重工之所以能后來者居上的主要原因是他們能夠根據社會經濟形勢的變化而不斷改變自己的發展戰略，與時俱進，不斷創新，敢于邁出國門，走向世界。同時輔之以優秀獨特的企業文化，讓領導者及員工擁有極強的歸屬感和集體榮譽感，從而能夠不斷地為企業創造財

富。當然，一個民營企業的茁壯發展離不開政府的支持，所以要想讓企業永續發展，在社會和平時期必須要和政府部門及領導保持友好的關系，只有這樣才有助于企業的發展。

第二次：請根據08年的三鹿的三聚氰胺污染事件，企業輝煌走向沒落，09年2月宣布破產，這個案例，從戰略角度分析三鹿集團破產的原因。

戰略思維是指戰略管理者能夠著眼于企業的長遠發展，站在全局的角度來制定和決策和實施管理，能夠靈活多變的企業經營環境而具有強烈的開拓意識。在此基礎上，企業還必須要承擔一定的社會責任，包括對環境的責任、對投資者的責任以及對所有消費者的責任。現在我們反思三鹿事件，會發現三聚氰胺只是一個導火索，而事件背后的運營風險管理失控才是真正的罪魁禍首。

破產原因：

①內部控制環境失敗——股權相當分散，三鹿第一大股東是石家莊乳業有限公司，96%的股份由公司的900多名老職工擁有。第二大股東是新西蘭恒然集團，43%的股權。分散的股權造成的責任分配不合理，內部推諉嚴重，這樣就造成了企業的唯利是圖，而忽略效益及誠信在企業競爭中的重要地位。

②風險意識薄弱，風險評估缺失——對于乳業而言，要實現產能的擴張，就要實現奶源的控制，同時為了迅速占領市場份額，獲取更多的利潤就需要降低收購奶源的門檻，輔之以必要的降價。只不過這樣使得企業的利潤激增，高層管理人員暫時被高利潤沖昏了頭腦，沉浸其中，而沒有提高自己的風險意識，更別說建立科學有效地風險評估系統。

③控制活動不到位，缺乏內部監督——同高管一樣，普通的管理者也是被暫時的利潤沖昏了頭腦，他們沒有加強奶源管理建設，只注重原奶的供應商，而不保證保證原奶質量，更可氣的是工作人員極度不負責任，集團的反舞弊監管不力，缺少強有力的內部監督，行業“潛規則”出現，并且質量控制嚴重不合格，流入市場的奶制品更是隱患重重。

④信息溝通不暢通——作為21世紀信息化的時代，三鹿在這方面做得尤其不好。根據數據我們可以很清楚的發現，2008年6月份已發現奶粉中非蛋白氮含量異常，然而到2008年的8月2號才上報石家莊政府，2008年9月8號，石家莊政府才以書面報告形式上報河北省政府。對此類涉及萬千生命的重大事件的反應速度實在讓人不憤怒。

⑤戰略領導力不足，忽略道德底線——在激烈競爭的當代社會，一個企業要向健康長久的發展必須要建立道德準則，勇于承擔企業的社會責任。而三鹿董事長田永華在發現三聚氰胺之初沒有及時的召回，盡量降低危害到的人數。而是一味的掩蓋事實，這樣“傷天害理”之事實在讓人們無法忍受。在這巨大危機下，他們處理不當而導致風險失控，殘局到無法彌補，不可收拾的地步就只能走到破產這一步。

第三次：2007年的吉利提出轉型，試分析吉利轉型戰略的前景。

2007年5月，借助全新車型遠景上市之際，吉利在靜波《寧波宣言》，宣布吉利正式進入戰略轉型。戰略轉型的概述性表述即從低價取勝到技術領先、平直領先、客戶滿意、全面領先。當然轉型不可能是一蹴而就的，吉利將自己的轉型分為三個階段：

第一階段（2007年6月-2009年）吉利汽車成為“有知名度”的品牌，轉型初見成效；

第二階段（2010年-2012年）吉利汽車成為“有影響力”的品牌，轉型基本完成；

第三階段（2013年-2015年）吉利汽車成為“有競爭力”的品牌，企業實現完全意義上的脫胎換骨，現在正在努力。

我們從上述階段可以看出吉利的想法是好的，我認為從長遠來看，吉利的戰略轉型是完全正確的。

下面我將從吉利汽車轉型的基本內容來說明它轉型的前景

①緊跟時代步伐——隨著我國經濟的進一步發展，中國消費者手中積累的財富多了，中產階級的人數進一步擴大，同時人們的消費觀念改變，提前消費、享受的觀念正在深入人心。并且，現在人們更多的注重環保，節能減排，所以企業使命的轉變（造老百姓買得起的好車—到遭罪安全、最環保、最節能的好車），這正是緊跟時代的需要的表現。

②技術和服務是王道——中國汽車市場的新陳代謝速度極快，帶來的是價格戰的尷尬，當企業陷入無節制的降價中，無異于慢性自殺。統計數據表明，汽車降價往往與汽車質量投訴成正比，降價不會讓消費者獲得真正的實惠，范兒可能對他們造成更大的傷害，要想在本行業取得長足發展，技術和服務才是王道。吉利公司通過改變管理手段，獨立自主、大膽創新、廣泛合作、產學研相結合地提高技術水平從而使自己的技術和服務無可挑剔。

③現代化的趨勢不可阻擋——管理手段從傳統信息傳遞到信息化和數字化傳遞，這樣可以提高辦事效率，保證信息傳遞的暢通無阻。與此同時，企業架構由五大體系相互獨立到三鏈協同，以用戶為中心，使得各個環節緊緊相扣，以此提高各部分的質量，從而提高總體的質量。

④積極走出去，引進來——處在經濟全球化的浪潮下，吉利積極的走出了，收購沃爾沃，更勇于引進來，由原來的低價就地取材到現在的國際化、高品質、高技術。充分利用世界各地的優秀資源，以發展自己。

⑤發展戰略更具有可操作性——總體跟隨，局部超越；重點突破，招賢納士；合縱連橫，后來居上。這樣就給吉利以指導性的戰略發展，使之在復雜的汽車競爭環境下重視人才的作用，能有目的有意識的去采取這些方針，有條不紊的發展壯大。

綜上所述，我們可以發現吉利的轉型正是瞄準市場經濟中的各個有利條件，使自己能夠在激烈的競爭環境下采取適時的措施，符合時代發展的潮流，同時有自己的特色，注重人才，注重技術創新，同時敢于承擔自己的社會責任。我認為轉型后的吉利前景一片光明。

第四次：上網查閱“湖南林之神生物科技有限公司”的相關資料，通

過內外環境的分析以及該公司資源與能力的了解，為其提高核心競爭力提出對策。

外部環境：

（一）宏觀環境——經濟穩定，經濟全球化為此提供更好的發展契機，；政府支持健康的油茶，這無疑是在很大程度上給其發展壯大的良好環境；人們的價值觀開始變化，更加注重營養安全；雖然尚未進行第四次技術革命，但是現在科技發達，人才輩出，給技術的提高提供人才保障，能夠不斷提高畝產量和出油率；由于油茶樹栽培周期較長，受氣候影響大，全球變暖在某種程度上有利于提高產量。

（二）行業環境——隨著人們逐漸認識到油茶的好處，需求會刺激生產，當然不可避免的會有新進入者；現有競爭者沒有林之神公司的技術先進暫時產生的威脅不是很大；由于油茶樹的栽培較難，地區之間有很大的差異性，可能茶農就會借此提高出售價格，使得公司的利潤下降；至于消費者，人們一般會喜歡比較相似產品的價格，并且討價還價的能力不斷提高，這也會威脅到林之神現有產品的價格的變動從而影響其利潤；目前市場上的食用油還是形形色色，大豆油、調和油、橄欖油、花生油等多種食用油都可以在某種程度上滿足消費者的需要，所以林之神公司的油茶的替代品的威脅相對于其他行業環境顯得更為重要。

（三）經營環境和競爭優勢環境——目前來說 林之神 的油茶經營還是處于一個比較穩定的環境，畢竟進入者不多，競爭沒有那么激烈，所以優勢環境相對較多。比如說，政府的支持，競爭者少，同時相比其他種類的食用油更有不可比擬的優點。

內部環境：總體來說，林之神有限責任公司的內部環境還是很不錯的——一從油茶良種繁育、油茶基地的建設到加工、經營、儲備、技術研發及咨詢服務等一條龍服務，這是其他弱小其他不能相提并論的。科研團隊有著扎實的專業知識，有不畏艱難的精神，取得一個又一個的好成績，獲得中國國家級、省部級的眾多獎項。通過科學技術培育良種，提高產量，從而成為全省乃至全國油茶行列，集油茶育苗、育林、茶油以及副產品精深加工于一體的龍頭企業。

所提出的的對策：

（一）充分利用現在的優勢，發揮規模經濟的作用，使單位成本不斷下降，從而使新進入者望而卻步，比如集油茶育苗、育林、茶油以及副產品精深加工于一體，從而讓自己擁有更多的話語權；

（二）使自己的產品通過技術創新不斷實現和其他的差異化，比如通過對顧客的服務、有效的廣告、定制產品等手段；

（三）樹立誠信，使無形資產增色。面對激烈的競爭，企業必須要有誠信，主動承擔社會責任，使人們信得過，吃得放心用的安心。這恐怕在現在這個社會尤為重要。

第五次：假如你是“湖南林之神生物科技有限公司”的總經理，請為公司提出愿景和使命。

愿景：成為人們餐桌上最安全最有營養的食用油，讓人們吃得放心，用的安心。使命：在世界的任何角落我們都是食用油的領導者，人類生活因林之神茶油而更美好。