第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)

便利店擁有的資源和能力

1、距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達(dá)。

2、時間的便利性：大超市營業(yè)時間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。

3、商品的便利性：便利店經(jīng)營面積一般50－200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標(biāo)顧客的各種需求，商品的配置應(yīng)采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000－3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個暢銷品牌，同時同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。

4、拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標(biāo)顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設(shè)一目了然。

5、交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機，員工操作熟練，不會出現(xiàn)排隊等候現(xiàn)象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。

這種差異化競爭優(yōu)勢可以使便利店有足夠的信心在與其他業(yè)態(tài)競爭的環(huán)境中生存。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競爭者的威脅。

一般來說，在一個行業(yè)的幼稚期，弱勢企業(yè)應(yīng)主攻市場的某一點，營造避風(fēng)港，形成市場區(qū)隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大，強勢企業(yè)則可迅速規(guī)模擴張，以形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢。但中國便利店競爭，大小企業(yè)不約而同地選擇了同一條路：規(guī)模擴張、數(shù)量制勝。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業(yè)數(shù)量的激烈競爭直接導(dǎo)致了競爭環(huán)境的惡化。便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡(luò)資源分布最廣的顯著優(yōu)勢，這使它成為了外界各種企業(yè)實體的戰(zhàn)略傳導(dǎo)樞紐。便利店內(nèi)外資源的相互借勢，使其商品和服務(wù)所具有的競爭優(yōu)勢足令其他競爭業(yè)態(tài)望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業(yè)競爭者形成了結(jié)構(gòu)性區(qū)隔。

再之，便利店:沒有準(zhǔn)確的地理位置觀，方正就是接近更完美。省時省力且價格平等，為特色。競爭戰(zhàn)略：開便利店一般都是熟悉的客戶在其店做生意，所以按照貪圖小便宜為主，過節(jié)有活動，平常創(chuàng)方便。良好的口碑就是最好的戰(zhàn)略。

大型超市擁有的資源和能力。

（一）價格優(yōu)勢。

大型超市一般具有物種齊全，品牌效應(yīng)比較強烈。消費者能夠在大型超市中購買自己喜歡牌子的產(chǎn)品，選擇性較多。相對而言的是，一般來說，在大型超市里面購買產(chǎn)品是擁有價格優(yōu)勢的。

（二）信譽優(yōu)勢。

信譽是商業(yè)中的一筆巨大無形資產(chǎn)，大型超市，特別是國有大中型零售企業(yè)的信譽好，這是小型零售商或個體戶所無法比擬的。信譽好的企業(yè)無疑對消費者具有很大的吸引力，特別是在假貨泛濫的時代，信譽就幾乎成為質(zhì)量的保證。消費者能否買得放心，已成為促使他們在不同零售商、不同品牌之間進(jìn)行選擇的重要因素。在我國現(xiàn)有的商業(yè)行為中，制假、售假的現(xiàn)象層出不窮，假貨的制造水平越來越高，僅從外觀已是很難辨別真?zhèn)巍ＯM者不可能個個都有“王海”的本領(lǐng)，所以常常“弄假成真”。既然消費者自己不能有效地識別假貨，他們就把這一主要職責(zé)交給中間商來承擔(dān)，他們總是喜歡到信得過的商店去購物。而信譽好的大中型零售商在這一方面普遍讓人放心，這些零售商如果采用中間商品牌，由于有信譽作保證，加上價格較低，消費者定會踴躍購買。

（三）自主優(yōu)勢。

零售商通過開發(fā)自有的中間商品牌，就可以取得商業(yè)競爭的自主權(quán)，可以取得價格制定的主動權(quán)，不但取得了商業(yè)利潤，還取得了加工制造利潤，增強了抗擊市場**的能力。零售商如果都是經(jīng)營生產(chǎn)者品牌商品，這種“搬磚頭”式的經(jīng)營方式就會在價格上受到生產(chǎn)商的限制，從而使利潤也受到廠家的限制。而且，近幾年來，專賣店、專賣柜、獨家代理等如雨后春筍般地密布于大街小巷，大家經(jīng)營的商品品種雷同，價格競爭異常激烈。各零售商為吸引購買者，紛紛被迫降價讓利。同時，許多生產(chǎn)者也紛紛建立自己的銷售網(wǎng)點，意在向流通領(lǐng)域內(nèi)伸展觸角——“分一杯羹 ”，所以零售商在與同行業(yè)競爭或與生產(chǎn)者競爭的過程中，常處于不利的被動地位。為了能夠扭轉(zhuǎn)這種局面，零售商應(yīng)積極推出自己的品牌，讓生產(chǎn)商按照特定的要求來制造和包裝商品，從而能夠以更低的價格來與生產(chǎn)者展開競爭。一旦中間商品牌打響后，零售商就不再被動地從生產(chǎn)商那里接受商品，而成為市場營銷活動的積極參與者。如同一個零售商所說的：“我們認(rèn)為我們是顧客的生產(chǎn)代理人，而不是廠家的銷售代理人。”

（四）柜臺優(yōu)勢。

一種商品的銷售業(yè)績?nèi)绾危泻玫馁|(zhì)量和巨額的廣告支出外，還與商家把該商品擺放在哪一位置有很大的關(guān)系。在有限的商店貨柜中，有位置醒目的地方，也有較少受到消費者目光注意的地方。研究表明：如果兩種商品的品牌和質(zhì)量差別不大時，便利性、價格和商品陳列就成為影響消費者選擇商品的主要因素。如果零售商開發(fā)了自有的中間商品牌，就可以把自己的產(chǎn)品擺放在較優(yōu)的位置，通過科學(xué)的商品陳列、優(yōu)良的銷售環(huán)境來強化消費者的購買欲望。在這一方面，零售商具有生產(chǎn)商所無法比擬的優(yōu)勢。

（五）把握市場需求優(yōu)勢。

相對而言，中間商比生產(chǎn)商更能準(zhǔn)確地把握消費者需求的變化。現(xiàn)代市場營銷觀念的核心就是如何去滿足消費者的需求，而消費者的需求是變化的。每一個生產(chǎn)者總想力求把握這種變化，并據(jù)此開發(fā)產(chǎn)品來迎合消費者的需求。在把握消費者的需求上，零售商具有天然的優(yōu)勢。生產(chǎn)者主要通過銷售業(yè)績和中間商的信息反饋來大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無時無刻不在直接跟消費者打交道。如果零售商擁有自己的品牌，就可以根據(jù)顧客的需求來要求生產(chǎn)者生產(chǎn)，這樣往往能領(lǐng)先生產(chǎn)者一步。一些零售商通過自己的研究開發(fā)部來進(jìn)行產(chǎn)品的研究開發(fā)，甚至跑到了潛在的生產(chǎn)者前面。例如，在馬克斯——斯坦索公司的食品研究開發(fā)實驗室，就有約 200 名雇員在工作。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 作業(yè)

可口可樂企業(yè)戰(zhàn)略

可口可樂基本概況

可口可樂（英文名稱：Coca-Cola，也稱Coke），是由美國可口可樂公司出品的一種含有咖啡因的碳酸飲料。可口可樂早期在中國的譯名作“蝌蝌啃蠟”，但因銷路不佳，后改名為“可口可樂”。目前可口可樂在世界各地市場皆處領(lǐng)導(dǎo)地位，其銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其主要競爭對手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀(jì)錄。可口可樂的配方，至今除了持有人家族之外無人知曉，可口可樂公司也會嚴(yán)密防止自己的員工偷竊配方。2011年2月14日，據(jù)英國《每日郵報》報道，“美國生活”網(wǎng)站刊登了亞特蘭大藥店老板雅各布提供的可口可樂的原始配方。

外部環(huán)境分析

一般環(huán)境分析（PEST分析）

1．政治法律環(huán)境

任何國家的政府都要對本國的企業(yè)或組織同另一個國家的企業(yè)或組織之間的關(guān)系 施以影響，或者加以控制，甚至是制定經(jīng)濟政策和立法進(jìn)行限制和禁止。商品經(jīng)濟社會 是法制社會，隨著我國商品經(jīng)濟發(fā)展，為了適應(yīng)經(jīng)濟體制改革和對外開放的需要，我國 經(jīng)濟立法工作加快，諸如消費者權(quán)益保護(hù)法、反不正當(dāng)競爭法、廣告法、產(chǎn)品質(zhì)量法等 法律法規(guī)陸續(xù)頒布實施，這些都可能給企業(yè)經(jīng)營帶來機會和威脅。同時，隨著消費者自 我保護(hù)意識增強和消費者組織力量日益強大，消費者組織對企業(yè)經(jīng)營影響力日趨增強。如可口可樂公司在歐洲市場涉及一樁歷時已經(jīng)5年之久的反壟斷糾紛，它被競爭對手指 控在歐盟所屬國銷售飲料時濫用商業(yè)影響力，力圖控制歐盟主要國家的零售網(wǎng)絡(luò)，觸犯 了有關(guān)的反壟斷法規(guī)。如果該指控的裁定結(jié)果對可口可樂不利，則公司將遭到最高處罰 金額為可口可樂公司全球經(jīng)營收入的10％的重罰。禍不單行，去年在美國本土可口可樂 等碳酸飲料由于被指責(zé)導(dǎo)致兒童肥胖而要求被撤離本國中小學(xué)。雖然目前可口可樂在中 國尚還沒有出現(xiàn)類似的指控，但隨著中國法律法規(guī)的健全和消費者自我保護(hù)意識的增

強，相信同樣對可口可樂公司具有警示意義。

此外，在政治上要留意政府關(guān)于經(jīng)濟發(fā)展的方針和各類政策，以便隨時根據(jù)其風(fēng)向 標(biāo)靈活調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略。在前面講述的可口可樂在中國的發(fā)展歷程就非常清楚地展 示了可口可樂公司如何根據(jù)中國大陸的政策動向和進(jìn)程適時靈活地安排設(shè)計其在中國 市場的進(jìn)軍之路。2．經(jīng)濟環(huán)境

經(jīng)濟環(huán)境因素對飲料業(yè)的影響是決定性的。市場是由那些想購買物品并且有購買力 的人構(gòu)成的，購買力是構(gòu)成市場和影響市場規(guī)模大小的一個重要因素。而整個購買力即 社會購買力又直接或間接受消費者收入與支出及經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r等因素的影響。飲料作為一種大眾消費品取決于大眾消費能力和購買水平，經(jīng)濟發(fā)展水平越高的地 區(qū)，飲料消費量越高；反之，經(jīng)濟發(fā)展水平低下，其消費就相對地少。2003年中國人均 消費量22．9升，是全球軟飲料消費水平最低的市場之一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于美國的300升，日本的 250升和西歐的200升人均消費量。另外，飲料在中國的消費情況也是東部高于西部，沿 海高于內(nèi)地，城市高于農(nóng)村。中國擁有13億人口，大約70％是農(nóng)民，每年人均消費的可 口可樂只有區(qū)區(qū)3瓶。相比之下，北京和上海的人均消費數(shù)量為60瓶，香港為150瓶，美 國則高達(dá)420瓶。這些數(shù)據(jù)正好反映中國國民可支配收入還偏低，農(nóng)民收入普遍較低的 現(xiàn)狀。3．社會環(huán)境

市場是由具有購買動機和購買能力的人構(gòu)成的。而且這種人越多，市場的規(guī)模就越 大。且人們都生活在某一社會當(dāng)中，其態(tài)度、價值觀以及行為難免要受到特定文化的影 響。社會環(huán)境的內(nèi)容廣泛，主要包括人口的數(shù)量及增長、人口的年齡結(jié)構(gòu)、家庭結(jié)構(gòu)、人口的地區(qū)性流動、社會結(jié)構(gòu)、人們的生活方式、價值觀念等等。

中國龐大的人口數(shù)量，巨大的市場空間無疑是每個企業(yè)所夢寐以求的，這也是中美 關(guān)系一建交，可口可樂就迫不及待地?fù)屨贾袊袌龅闹饕颉０殡S著工業(yè)化發(fā)展的進(jìn) 程，大量的人口從不發(fā)達(dá)內(nèi)陸地區(qū)涌向較發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，從農(nóng)村涌入城市，沿海和城 市的人口密度越來越大，流動性也越來越高，這就使得進(jìn)入之初可口可樂必然把主要精 力和資源首先投放到大、中心城市和沿海地區(qū)，而無暇顧及三四線市場。80年代后出生 的這一代大多是獨身子女，他們消費欲望強，且生活方式和價值觀念也有了較大的改變，更多地是追求個性、自由和時尚，追求享受的生活。因此，年輕化市場是飲料業(yè)必爭之 地，年輕消費者是眾多飲料企業(yè)包括可口可樂爭取的對象。

4．技術(shù)環(huán)境

決定人類命運最引人注意的因素是技術(shù)。當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展并向?qū)崿F(xiàn)生 產(chǎn)力迅速轉(zhuǎn)化，愈益成為現(xiàn)代生產(chǎn)力中最活躍的因素和最主要的推動力量。飲料業(yè)作為 一種十分成熟的行業(yè)，同樣深深地感受著技術(shù)對它的影響。工藝技術(shù)的不斷更新和進(jìn)步 使得飲料日新月異，品種日益豐富。目前，軟飲料已含蓋碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁 飲料、茶飲料、飲用水、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、功能飲料、其他飲料等 10大類產(chǎn)品；灌裝和封口機械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸飲料灌裝 機灌裝能力最高已達(dá)多J2000罐／分，灌裝閥多的高達(dá)165頭，非碳酸灌裝機灌裝閥50～100 頭，灌裝速度最高達(dá)1500罐／分，可以進(jìn)行茶飲料、咖啡飲料、豆乳和果汁飲料等多種飲 料的熱灌裝；汽水混合和充氮設(shè)備的出現(xiàn)使得飲料的質(zhì)量有了大幅保證；軟飲料街市自 動售貨機的使用和改進(jìn)，使得飲料的銷售效率大大提高；飲料包裝也多種多樣，玻璃瓶、鋁制二片罐、馬口鐵三片罐、復(fù)合紙包裝、PET瓶、BOPP瓶等等包裝物的出現(xiàn)也極大地 推動了飲料業(yè)的發(fā)展。可以預(yù)見，今后從形、色、商標(biāo)設(shè)計、方便性和功能性等方面開 發(fā)的各種新的飲料包裝容器還將會大量涌現(xiàn)。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境（五力模型）

在1979年可口可樂進(jìn)入中國以前，中國飲料行業(yè)處在相當(dāng)落后的狀態(tài)，飲料廠小且 分散，飲料品種單一且質(zhì)量差，技術(shù)和經(jīng)營水平落后，低水平重復(fù)嚴(yán)重。可口可樂公司 進(jìn)入中國以后，中國軟飲料業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。因此，研究飲料業(yè)結(jié)構(gòu)的變化情 況對于企業(yè)可能所采取的競爭戰(zhàn)略具有重要的影響。

哈佛商學(xué)院邁克爾·波特所創(chuàng)立的五種競爭力量模型是研究行業(yè)競爭態(tài)勢的經(jīng)典理 論。他認(rèn)為一個行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的 競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者的討價還價能力、供應(yīng)眷討價還價 能力以及現(xiàn)有競爭者間的抗衡。1．新加入者威脅

雖然目前可口可樂是全球最大的碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)，在中國軟飲料市場也占有主要 地位，占有中國碳酸飲料52％的市場份額。但由于碳酸飲料這塊蛋糕巨大，利潤豐厚，使得不少企業(yè)也想從中攫取一塊，娃哈哈便是其中一位執(zhí)著者。

1991年，僅有140名員工的娃哈哈兼并了擁有2200名職工的杭州罐頭廠，這個負(fù)債 高達(dá)4000多萬元的國營老廠3個月之后便開始扭虧為盈。1998年，已成行業(yè)前列的娃哈 哈開始力推“非常可樂”，直指國內(nèi)被“馕樂”控制多年的碳酸飲料市場。為了站穩(wěn)腳跟，非常可樂剛開始并沒有與“兩樂”開展正面的攻堅戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)了中國人口眾多、地域廣 袤的中西部及農(nóng)村市場并通過娃哈哈強大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的 每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

依靠成功的營銷戰(zhàn)略以及價格定位的優(yōu)勢，非常可樂從1998誕生時起，就在中國市 場一炮打響，并且?guī)啄陙礓N量持續(xù)增長，2003年非常可樂的產(chǎn)量已超過60萬噸，占據(jù)了 中國碳酸飲料12％的市場份額。

娃哈哈在鞏固現(xiàn)有市場的同時，開始著手全面進(jìn)軍全國一、二線城市，準(zhǔn)備在北京、上海、廣州、香港等城市與“兩樂”展開正面交鋒。甚至還將非常可樂打入到“兩樂”的本 土美國。這是繼上世紀(jì)80年代第一次可樂大戰(zhàn)以來，土洋可樂之間的第二次激烈碰撞。1999年，娃哈哈通過《中國經(jīng)營報》，對全國的消費者進(jìn)行了“為非常可樂打分”的 問卷調(diào)查。北京市統(tǒng)計局計算中心對回收的問卷進(jìn)行了統(tǒng)計，結(jié)果在參加調(diào)查的消費者 中，63％的人購買可樂時首選品牌是可口可樂，34％的人首選非常可樂，而百事可樂僅 為3％。數(shù)據(jù)可以看出中國人的心態(tài)：既崇尚外國生活同時對國貨潛藏在心的愛護(hù)．可口可樂以純正的美國口味成為“可樂”的同義詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛；而非常 可樂則爭取了后一部分人。

1998年，在娃哈哈推出非常可樂之時，或許沒有多少人能夠預(yù)見，幾年以后這個百 余人起家的校辦企業(yè)會同世界飲料巨頭可口可樂一爭高下。但完成了從零到12％的市場 跳躍后，如今的非常可樂已不可小覷，由它所挑起的中美間可樂大戰(zhàn)還將逐步升級。2．現(xiàn)有競爭者的抗衡

問起可口可樂的競爭對手是誰時，毫不懷疑就是百事可樂。確實，百事可樂是目前 世界上唯一一位可以和稱雄百年的可口可樂抗衡的最強勁的競爭對手。在長達(dá)112年的 激烈對弈中，可口可樂始終將死敵百事可樂牢牢壓在身下，然而，2005年12月12日在紐 約證交所，棋面卻呈現(xiàn)了歷史性的變化：可口可樂市值首次被百事可樂超過。在中國，由于可口可樂是最早進(jìn)入中國的美國企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先入 優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置，但依然取得近30％的市場份額，取得如 此驕人成績，這與百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略是密不可分。

(1)集中優(yōu)勢兵力，重點進(jìn)攻。近年來，隨著其他飲料品類的陸續(xù)崛起，可樂飲

料市場的總體份額不斷受到蠶食，市場占有率一路下滑，同時“兩樂”壟斷的城市市場都 出現(xiàn)了飽和趨勢，百事可樂采取了“集中優(yōu)勢兵力重點突破”的游擊戰(zhàn)術(shù)，集中開拓北京 和南方主要大中城市。現(xiàn)在酉事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌裝廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認(rèn)為是百事可樂最重要的領(lǐng)地。(2)主業(yè)守家，多元化發(fā)展。與可口可樂不同，百事可樂是一家集食品與飲料于 一體的多元化集團(tuán)。除緊握核心產(chǎn)品可樂市場外，不遺余力地推廣其他業(yè)務(wù)，現(xiàn)在它旗 下年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就有十多個，百事可樂、激浪、七喜、奇多、美年達(dá)、樂事薯片、佳得樂運動飲料、都樂果汁等。2006年百事可樂明顯在非碳酸飲料 領(lǐng)域步伐加快，陸續(xù)推廣運動飲料、水、咖啡、果汁、茶飲料等業(yè)務(wù)。

(3)避實就虛，營銷包裝下功夫。數(shù)年來，百事可樂極力地在推行“產(chǎn)品生動化” 策略，試圖使百事可樂讓消費者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力。“百事模式” 的產(chǎn)品生動化擁有自己的lO項執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，從產(chǎn)品的陳列地點、陳列方式、標(biāo)價方式和輪 換清潔方式等方面詳細(xì)規(guī)定了百事可樂在零售賣場的陳列規(guī)則，對銷售業(yè)務(wù)代表在實際 執(zhí)行中起著明確的指引作用。在這個策略之下，百事有力地彌補了其產(chǎn)品質(zhì)量與可口可 樂的差距。

(4)以年輕為主打，以體育為訴求。1999年，中國足球協(xié)會宣布，中國足協(xié)與國 際管理集團(tuán)經(jīng)過友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A 聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開始到2003年，甲A聯(lián)賽冠名為百事可樂中國足球甲A聯(lián)賽，一 舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權(quán)。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴 大在體育愛好者中的影響。如今年支持中國在卡塔兒多哈亞運會的賽事，為中國體育代 表團(tuán)簽署了合作協(xié)議，雙方成為合作伙伴。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。

白1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合同發(fā)展備忘錄至今，公司已在國 內(nèi)相關(guān)項目上進(jìn)行了7億美元的投資，擁有12家合資灌裝廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠，并計劃 未來5年在中國設(shè)立9家新廠。3．代用品的壓力

從目前來看，碳酸飲料的霸主地位暫時還不可能動搖，依然還是軟飲料傳統(tǒng)的主流 產(chǎn)品。但隨著國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們越來越重視食品營 養(yǎng)與自身健康。對于飲料，人們不再只要求生津止渴，而是追切需求飲料的多樣化、方

便化、營養(yǎng)化、功能化。于是，碳酸飲料不可避免地呈下滑趨勢，瓶裝水、茶飲料、果 蔬飲料、功能飲料等飲料開始迅速崛起。從下圖3．1可以看出：這兩年來，瓶裝水、茶 飲料、果蔬飲料三種飲料已越來越獲得消費者的青睞，喜愛程度都超過了碳酸類飲料。

(1)瓶裝水發(fā)展情況。由于中國的快速工業(yè)化已經(jīng)產(chǎn)生了水污染問題，因而自來 水不再被認(rèn)為特別健康。城市消費者已經(jīng)逐漸從飲用水轉(zhuǎn)換到瓶裝水，而且瓶裝水的巨 大銷售和健康的增長潛力已經(jīng)吸引了眾多新加入者。加劇的競爭不但迫使價格下降，而 且也要求主要生產(chǎn)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。因此，瓶裝水自九十年代后期經(jīng)歷了銷量上 的迅猛增長。至lJ2000年，它的銷量首次超過了碳酸飲料。目前在中國，瓶裝水占了超過 37％的軟飲料總銷量。以2004年109億升的總銷量，中國目前為止已經(jīng)成為亞太地區(qū)最 大的瓶裝水市場。

(2)茶飲料發(fā)展情況。當(dāng)碳酸飲料已經(jīng)淡出時，即飲型茶飲料的銷量正在迅猛增

長。從1997至U2005年間總銷量上升了1021％，而且預(yù)計在未來幾年內(nèi)還將繼續(xù)增長。即飲型茶飲料在中國發(fā)展迅猛主要有以下原因。首先，隨著城鄉(xiāng)居民生活水平的不 斷提高，健康意識不斷增強，消費者對飲料的需求在不斷的變化，已由單純地解渴轉(zhuǎn)向 天然、營養(yǎng)、保健等功能上，茶飲料因其具有低熱量、低糖、純天然、營養(yǎng)保健和消暑 解渴等特點，日益受到消費者的歡迎。圖3-2顯示，現(xiàn)在消費者對飲品的純天然、低糖 或無糖的健康訴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對濃縮的碳酸飲料的口感追求。其次，即刻飲用是喝茶的 一種現(xiàn)代且方便的方式，面且這種產(chǎn)品已經(jīng)被喜歡傳統(tǒng)茶的現(xiàn)代年輕人所接受。另外，一些大型企業(yè)的涉足參與，對培育、擴大和影響茶飲料市場起到了巨大的推動作用。日 本三得利2004年已經(jīng)擴張了它的產(chǎn)品地域范圍，開始在上海銷售烏龍茶并在北京銷售一 種運動飲料；以燕京啤酒著稱的燕京啤酒公司也在2003年初進(jìn)入了即飲型茶飲料領(lǐng)域； 而青島啤酒已與日本朝日合作推出即飲型茶飲料。在2004年，聯(lián)合利華與百事將他們的 合資企業(yè)百事立頓國際公司拓展到了中國，以擴大立頓冰紅茶在中國的市場份額。可口 可樂與雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。

(3)果蔬飲料發(fā)展情況。果蔬汁飲料含有豐富的碳水化合物、氨基酸、維生素和 礦物質(zhì)等多種易為人體吸收的營養(yǎng)物質(zhì)。因此，果蔬飲料以其營養(yǎng)性和功能性日益倍受 消費者的青睞。據(jù)統(tǒng)計，目前我國每年人均年果蔬汁消費量僅1 kg左右，而發(fā)達(dá)國家果汁 飲料的人均年消費量為：美國45 kg，德國46 kg，日本和新加坡16～19 kg，即使與世界平均

水平10埏的人均消費量相比，也有明顯的差距，同時也顯示了巨大的市場潛力和前景。在消費群體中，兒童是果蔬汁飲料最初面對的群體，國際性果汁飲料品牌“酷兒”(Qoo，可口可樂旗下)已經(jīng)在推動它們的消費中起了舉足輕重的作用。在1999年初次 亮相中國后，“酷兒”已經(jīng)在全國獲得了高度的品牌認(rèn)知度，并且重現(xiàn)了它之前在日本和 東南亞所取得的成功。這種產(chǎn)品已經(jīng)成為了碳酸飲料更健康的替代物，而且是比純水更 可口的飲料。

(4)功能性飲料發(fā)展情況。功能性飲料因內(nèi)加有一定的功能因子，具有調(diào)節(jié)肌體

功能、增強免疫力等保健作用，尤其是經(jīng)歷2003年那場突如其來的“非典”，消費者對通 過飲用功能性飲料來提高身體素質(zhì)的熱情越來越高。目前，功能性飲料市場持續(xù)“升溫”，一些大眾化飲料品牌正加速搶占食品市場空間。被公認(rèn)為世界功能飲料第一品牌的“紅 牛”作為一種抗疲勞、提神補腦、補充體力的維生素功能飲料得到消費者的廣泛認(rèn)可。

樂百氏集團(tuán)最早推出添加維生素的功能性飲料“脈動”現(xiàn)在獲得較高知名度；與此同時，取得“保健食品”標(biāo)志的涼茶飲料今夏全線飄紅。涼茶作為嶺南乃至東南亞地區(qū)特有的一 種功能飲料，其基于中藥原理的“清熱、祛火”功能受到了越來越多消費者的認(rèn)可。據(jù)悉，今年上半年涼茶在廣東省產(chǎn)銷量近300萬噸。去年國內(nèi)涼茶市場可以用“瘋狂和兇猛”來 形容，以“怕上火，喝王老吉”為訴求點的紅色灌裝王老吉似乎一夜之間飚升到驚人的全 國銷售業(yè)績，一時間，市場上一片紅色海洋。在兩廣、浙江等涼茶飲料的傳統(tǒng)勢力范圍，王老吉的銷售勢頭已經(jīng)大有趕超“兩樂”之勢，成為消費者的首選飲料。今年依靠“激情 世界杯，清涼王老吉”的廣告又“火”了一把。同時，三九集團(tuán)、潘高壽藥業(yè)等企業(yè)也紛 紛推出了“下火王”、“潘高壽涼茶’’等飲料，開始大力進(jìn)軍涼茶市場。4．購買者和供應(yīng)者討價還價能力 ‘

在飲料行業(yè)，價值鏈由濃縮液制造、原材料采購、裝瓶、庫存、分銷、市場零售等 環(huán)節(jié)組成。能否有效控制這條價值鏈對于任何一家飲料企業(yè)都是至關(guān)重要的。2002年百 事可樂與其在四川灌裝廠發(fā)生沖突，導(dǎo)致關(guān)系破裂，直接致使百事可樂在四川的市場占廣西 有率大幅縮水，可口可樂趁機擴大了其在那里的市場。而可口可樂前任總裁道格拉斯·艾 夫斯特被趕下臺的一個重要因素，也是由于可口可樂與灌裝廠的關(guān)系不斷惡化的結(jié)果。可口可樂在中國實施的是本土化戰(zhàn)略。憑借其影響和實力，經(jīng)過進(jìn)二十多年的發(fā)展，可口可樂在中國建立了一條相對完善的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品由分布在全國的35個灌裝廠生產(chǎn)，超過98％的原材料是向中國供應(yīng)商購買的，銷售以終端直銷為主，以經(jīng)銷商分銷為輔，二十年來彼此基本相安無事，共同發(fā)展。然而，隨著一些供應(yīng)商實力的不斷壯大，終端 銷售模式也向大賣場和連鎖店發(fā)展，消費者也越來越習(xí)慣這種購物方式(圖3-3非常清 楚的顯示，大部分消費者已經(jīng)習(xí)慣了在大型超市、大賣場、便利店等購物場所購買飲料)，部分供應(yīng)商和零售商的討價還價能力隨之得到提高，2001年的“易拉罐價格**”就是一 個很好的實證。一些像沃爾瑪、家樂福、北京華聯(lián)等的大型連鎖店也采取統(tǒng)一、集中、大批量的訂貨方式，不斷索取訂貨低價。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1)人才本土化

二十一世紀(jì)的競爭其實是人才的競爭，任何戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定和實施最終都在人的貫

徹和執(zhí)行中得到反映和體現(xiàn)。可13可樂之所以能雄居飲料業(yè)之首而百年不到，與其卓越 的人才戰(zhàn)略有者密切的關(guān)系。可以說，是獨特有效的人才成戰(zhàn)略使可13可樂創(chuàng)造了驕人 業(yè)績，成為了全球第一品牌。正如可口可樂一位人事部高官所說：“可口可樂是一家培 養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)”。

而可IZl可樂公司的用人策略中，最為獨特的一點就是“本土化”。正是有效地利用人 才本土化策略，才使得可口可樂的營銷策略得到了很好地落實，目標(biāo)得以很好地實現(xiàn)。人才本土化理念對可口可樂公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義，其理論精髓是：在市場當(dāng) 地設(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝耍讳N售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。“讓全世界的人都喝可口可樂”，歷任可口可樂公司總裁都把這句話視為座右銘。要 想讓全世界的人都喝可口可樂，只有人才、市場銷售等本土化，才能讓這旬豪言壯語成 為可能，變成現(xiàn)實。所以，正是“用當(dāng)?shù)厝恕芭嘤?xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)”這樣的原則，使 可口可樂取得了迅猛的發(fā)展。2)可口可樂公司獨特的企業(yè)文化

可口可樂公司作為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，百年全球性大公司，有其獨特的文化、思想及 行為規(guī)則。在截定戰(zhàn)略方針時的其重要指導(dǎo)思想有；(1)現(xiàn)今企業(yè)的競爭是經(jīng)營模式的 競爭。可口可樂在全國各個主要省份建立裝瓶廠，通過這一裝瓶廠系統(tǒng)在每一個市場與當(dāng)?shù)睾献骰锇橐黄鸾⒁粋€完善、可控的配銷網(wǎng)絡(luò)。這種經(jīng)營模式成功地把可口可樂產(chǎn) 品配送到全國各個角落。(2)成功在于與眾不同，獨出心裁(different butrelevant)。在 廣告宣傳上，把年輕人喜愛的明星、中國傳統(tǒng)文化與可口可樂產(chǎn)品等元素巧妙的結(jié)合在 ～起，吸引消費者的眼球，融入中國人的日常生活中。(3)企業(yè)策略是“建立一個可以 迎接轉(zhuǎn)變的企業(yè)”，而不僅是“建立一個可以持久的企業(yè)”。對于一個具有百年歷史的大 企業(yè)來講，更重要的是如何面對日新月異的市場變化。早幾年可口可樂公司就意識中國 涼茶市場的巨大潛力，在王老吉涼茶推出的第二年，可口可樂公司就收購香港著名的涼 茶企業(yè)健康工房，推出健康工房系列涼茶產(chǎn)品。(4)轉(zhuǎn)交可以在任何一個階層發(fā)生。而 不一定由高層發(fā)起。重點是找一個辦法讓所有員工都有機會表達(dá)意見。很多好的意見或 轉(zhuǎn)變都是從基層開始的。(5)做一個潮流發(fā)起者，與眾不同，有所創(chuàng)新。與網(wǎng)絡(luò)游戲的 全面合作，在這一行業(yè)是由可口可樂公司發(fā)起的先河，例如它和第九城市建立戰(zhàn)略合作 伙伴關(guān)系，成功地利用游戲《魔獸世界》開展了“可口可樂——要爽由自己冰火暴風(fēng)城” 的活動，它的成功轟動整個行業(yè)。(6)分析研究應(yīng)從整個行業(yè)出發(fā)，學(xué)習(xí)其他行業(yè)的經(jīng) 驗，不要只看自己內(nèi)部的情況等等。

3)以客戶及消費者為導(dǎo)向的經(jīng)營理念

可口可樂公司把“及時、方便、熱情、真誠’’這一口號貫徹在日常的具體行為中，作 為服務(wù)客戶及消費者的行為準(zhǔn)則。

以下組織結(jié)構(gòu)圖，充分體現(xiàn)各功能部門是以市場及銷售部門為核心，為客戶及消費 者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為最終目的。中國區(qū)35家裝瓶廠的人員架構(gòu)圖其本是大同小 異，現(xiàn)以廣西裝瓶廠(如圖5-1)為例：

生產(chǎn)工程部和品控部(品質(zhì)控制部)確保按計劃提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；人事部除了解決

員工正常工作所需的物資外，還要協(xié)助其他部門留住人才、培訓(xùn)人員、尋找合適的人才； 外事部主要是協(xié)助處理政府、媒體關(guān)系及消費者投訴；財務(wù)部主要是確保銷售收入及支 出是否正常、合理；審計部主要是審查各部門的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程開展工作；物流部主要是確保整個物流鏈的高效運轉(zhuǎn)(其中包括原材料采購、倉儲、運輸)。各部門各司其職，但有個共同的目標(biāo)就是如何更好的協(xié)助銷售及市場部，服務(wù) 于客戶及消費者。

銷售及市場部在公司各部門的大力協(xié)助下，在全省建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。從銷售及 市場部的組織架構(gòu)圖(如圖5～2)可以看到其在各地成立營業(yè)所，給各營業(yè)所配備足夠 人員及車輛，加上在各地與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商一起共同發(fā)展。每天各營業(yè)所把各自的銷售情況 及競爭對手行動等市場變化信息給業(yè)務(wù)服務(wù)部，業(yè)務(wù)服務(wù)部結(jié)合公司策略與各地不同的 情況為各地提供相應(yīng)的市場物資，使可口可樂公司能采取更合適于當(dāng)?shù)貭I銷方案。

SWOT分析與戰(zhàn)略的具體實施

SW優(yōu)勢—劣勢—機會—威脅矩陣(SWOT Matrix)是幫助我們預(yù)測競爭企業(yè)未來行為

軌跡的有效工具。依據(jù)前面分析的結(jié)果，概括出可口可樂的優(yōu)勢(s)、劣勢(w)、機會(O)和威脅(T)。SWOT矩陣通過對優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略(SO、WO、ST和wT戰(zhàn)略)以供選擇。顯然，SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢而利用外部機會 的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略的目的是通過利用外部機會來彌補劣勢：ST戰(zhàn)略利用自身優(yōu)勢回避 或減輕外部威脅的影響；WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防 御性戰(zhàn)略。下面建構(gòu)一個有關(guān)可口可樂公司的SWOT矩陣，展示其可行的備選戰(zhàn)略(如 表3_4所示)。

(2)ST戰(zhàn)略：即利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部環(huán)境中的威脅的戰(zhàn)略

隨著消費理念的日益成熟，越來越多的消費者追求天然、健康、營養(yǎng)的飲料，瓶裝 水、果蔬汁飲料、茶飲料、功能性飲料發(fā)展迅猛，漸已成為人們的新寵。而且，如今飲 料市場競爭越來越激烈，不少競爭對手根據(jù)市場變化及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已先拔頭籌了。

因此，可13可樂必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，順應(yīng)市場潮流，通過自己強大的科研能力，大力開 發(fā)新的產(chǎn)品，并且利用自己強大的營銷網(wǎng)絡(luò)和資金實力，加大營銷力度，遏制百事可樂、非常可樂的沖擊。

(3)OT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，把握外部環(huán)境所提供的機會的戰(zhàn)略 我國國土面積大，區(qū)域發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大，如果戰(zhàn)線拉得太長，后勤保障難 以跟上。在營銷網(wǎng)絡(luò)還不完善，特別是農(nóng)村營銷網(wǎng)點還很薄弱的狀態(tài)下，在廣袤的國土 上遍地開花勢必會造成成本的增加，價格的居高。而且由于長期偏重大城市，產(chǎn)品價格 主要針對城市居民，不利于低收入地區(qū)消費者的消費。而如今，城市尤其是一線大城市 飲料競爭普遍激烈，利潤提升空間不大，相反，二三線城市和農(nóng)村市場競爭并不激烈，且居民收入普遍提高，購買力增強。因此，嚴(yán)格控制擴張速度和規(guī)模，切實降低成本，開拓二三線城市和廣大農(nóng)村市場，開發(fā)低價位飲料產(chǎn)品，是可口可樂可以考慮的戰(zhàn)略選 擇

(4)wT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，規(guī)避外部環(huán)境威脅

可口可樂的狀況有點尷尬，一方面百事可樂在大城市和可口可樂爭奪市場，并且在 不少地方勢頭還很猛烈，有的甚至超過了可口可樂；在縣城、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，非常可樂 捷足先登，憑借原來的純凈水網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了大部份的三線市場和農(nóng)村市場。而分散在各 地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機構(gòu)大、磨合不夠、反應(yīng)慢，也大大影響了可口可樂的 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的貫徹落實。必須改變市場結(jié)構(gòu)，在鞏固大城市市場基礎(chǔ)上，著力發(fā)展農(nóng)村市 場；并且要精簡機構(gòu)，提高各職能部門自主能力和快速反應(yīng)能力。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)

（一）單項選擇

1.戰(zhàn)略管理的目的是（D）。A.加強內(nèi)部管理 B.拓展市場空間

C.提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力 D.保證計劃的落實

2.處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（D）。A.公司戰(zhàn)略 B.職能戰(zhàn)略 C.市場戰(zhàn)略 D.經(jīng)營戰(zhàn)略

3.戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個因素有非常大的關(guān)系，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認(rèn)為，中小企業(yè)可能采取（A）。

A.計劃性模式

B.企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式 C.適用性模式 D.市場模式

4.（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。A.預(yù)期的競爭者的報復(fù) B.規(guī)模經(jīng)濟 C.品牌忠誠度

D.供應(yīng)商的討價還價能力

5.當(dāng)敵對的公司進(jìn)行更具侵略性的競爭時，（C）。A.這是一個退出壁壘低的行業(yè) B.規(guī)模經(jīng)濟在增加 C.行業(yè)增長緩慢 D.購買者具有很強的討價還價能力

6.企業(yè)更愿意將（B）作為企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。A.有形資源 B.無形資源 C.流量資源 D.短周期資源

7.分析資源利用情況，原則上運用（B）來進(jìn)行。A.利潤與銷售收入的比率 B.產(chǎn)出與資源投入的比率 C.利潤與成本的比率 D.利潤與資金的比率

8.企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于（A）。A.企業(yè)的核心競爭力

B.企業(yè)能力 C.企業(yè)資源 D.企業(yè)素質(zhì)

9.企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個企業(yè)的（D）。

A.企業(yè)目標(biāo) B.企業(yè)哲學(xué) C.企業(yè)宗旨 D.企業(yè)環(huán)境

10.（A）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。A.企業(yè)環(huán)境 B.企業(yè)使命 C.企業(yè)能力 D.企業(yè)目標(biāo) 11.對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。

A.SWOT分析矩陣 B.政策指導(dǎo)矩陣 C.優(yōu)劣是分析 D.波士頓矩陣分析

12.不屬于發(fā)展戰(zhàn)略的是（D）。A.集中戰(zhàn)略 B.一體化戰(zhàn)略 C.多樣化戰(zhàn)略 D.收獲戰(zhàn)略

13.規(guī)模經(jīng)濟是指（C）。

A.當(dāng)在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會增加 B.當(dāng)在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會減少 C.當(dāng)在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變 D.產(chǎn)品的物理尺寸越大，生產(chǎn)成本會越低 14.（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。A.強化整個公司的戰(zhàn)略競爭力 B.擴充業(yè)務(wù)活動以減少管理風(fēng)險 C.獲得與競爭者相關(guān)的市場勢力 D.提高某個業(yè)務(wù)單元的不佳經(jīng)營狀況

15.一個公司收購其產(chǎn)品供應(yīng)商的行為屬于（C）。A.橫向收購 B.不相關(guān)收購 C.縱向收購 D.惡意接管

16.國際化戰(zhàn)略是指（A）。A.公司為了抵抗在其國內(nèi)銷售的國外產(chǎn)品而采取的戰(zhàn)略 B.在本國市場以外銷售公司的產(chǎn)品 C.歐盟國家的整合

D.公司在美國市場銷售的擴張

17.推進(jìn)全球生產(chǎn)一體化進(jìn)程的壓力主要來自于（B）。A.低成本的新進(jìn)入者 B.全球性的產(chǎn)品需求 C.合資企業(yè)的水平提高 D.政府管制的增加。

18.差異化戰(zhàn)略的核心是（C）。A.產(chǎn)品的差異化

B.生產(chǎn)過程（工藝）的差異化 C.取得某種對顧客有價值的獨特性 D.取得某種對生產(chǎn)者有競爭優(yōu)勢的獨特性

19.如果在一個技術(shù)已基本成熟、相應(yīng)的產(chǎn)品市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的行業(yè)中競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A）。

A.差別化戰(zhàn)略 B.低成本戰(zhàn)略 C.專一化戰(zhàn)略 D.領(lǐng)先性戰(zhàn)略

20.在新產(chǎn)品投放市場的過程中，不屬于營銷部規(guī)劃的項目是（A）。A.有多少利潤 B.成本怎樣 C.價格多少 D.怎樣推銷

（二）問答題

1.簡述戰(zhàn)略管理的特點。

答: 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。

第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。

第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。

第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性。

第五，戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略 匹配性。

第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā) 展的機會或更充分地利用機會。第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。

2.什么是企業(yè)的價值鏈分析？

答：價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源

3.為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？

答：重要的原因是最高層領(lǐng)導(dǎo)所持有的價值觀。許多高層領(lǐng)導(dǎo)將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領(lǐng)導(dǎo)的有效性和功績。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報酬的股權(quán)。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價的升高，則他們會有自己的資本增值中直接受益。

4.為什么說企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？

答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。此外，確 定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè) 資源的基礎(chǔ)。

5.如何進(jìn)行競爭對手分析？

答：根據(jù)波特教授對競爭對手的分析模式，對競爭對手的分析有四種診斷要素：競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設(shè)和競爭對手的能力。競爭對手反擊的總體情況，競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素有哪些？

6.什么是差異化戰(zhàn)略？

答：差異化戰(zhàn)略被認(rèn)為是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。

7.企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有什么樣的關(guān)系？

答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進(jìn)步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。（2）企業(yè)文化是處于一定社會經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和穩(wěn)定的獨特點價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。（3）企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)都對企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關(guān)，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略管理有效實施的保障之一。（5）企業(yè)文化是企業(yè)使命內(nèi)容的拓展，企業(yè)使命要靠企業(yè)文化建設(shè)去豐富和完善。文化建設(shè)是圍繞企業(yè)使命展開的，文化建設(shè)將企業(yè)使命的精髓和內(nèi)涵代代延續(xù)下去。（6）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略三者必須相互協(xié)調(diào)和適應(yīng)，相互匹配．

8.成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇。

(1)三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略；(3)研究開發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場滲透戰(zhàn)略；(5)國際市場開發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴張戰(zhàn)略。

9.試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

答：企業(yè)資源相當(dāng)于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心能力相當(dāng)于人的大腦，是企業(yè)壯大的關(guān)鍵。競爭優(yōu)勢相當(dāng)于人的專業(yè)特長，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略相當(dāng)于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。

（1）戰(zhàn)略主要內(nèi)容是如何培育獨特的戰(zhàn)略資源以及最大限度地配置這種戰(zhàn)略資源的能力。在企業(yè)競爭實踐中，每個企業(yè)資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)的企業(yè)也不一定擁有相同資源和能力。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運用這種資源的能力方面的差異，就成為競爭優(yōu)勢的源泉。

（2）競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機會的能力”。每個組織都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須最大限度有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源獨特的運用能力，即核心能力。

（3）核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。只有在核心能力達(dá)到一定水平后，企業(yè)才通過一系列組合和整體形成自己獨有的、不易被別人模仿和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長久的競爭優(yōu)勢，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實施。核心能力的大小取決于競爭優(yōu)勢的多少，而競爭優(yōu)勢的多少取決于企業(yè)資源（人、財、物）的多少。企業(yè)戰(zhàn)略則是企業(yè)能否揚長避短發(fā)揮出自己最佳優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。

10.什么是企業(yè)的核心能力？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？

答：企業(yè)核心能力的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競爭)和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素。核心能力往往是難以直接比較和難以進(jìn)行直接計量的。核心能力是一個企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，核心能力的培育、維護(hù)和提升是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是一個循環(huán)往復(fù)的重復(fù)過程，一個企業(yè)要想在市場競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢，就要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷培育、維護(hù)和提升自己的核心能力。

1、建立評價體系；

2、建立團(tuán)隊建設(shè),以團(tuán)隊力量進(jìn)行核心能力的管理；

3、缺什么補什么是最有效的解決方法；

4、做好領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)工作。11.企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營與進(jìn)行國內(nèi)化經(jīng)營有什么區(qū)別？

答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營環(huán)境的不同，與此對應(yīng)的，經(jīng)營思路和策略也應(yīng)不同。國際化經(jīng)營要符合各個目標(biāo)市場、各個國家/地區(qū)的法律、政策、財務(wù)會計準(zhǔn)則等條條框框。這里面包含的內(nèi)容非常豐富，舉個例子說，有些國家的工會非常了得，你要在這些國家進(jìn)行并購或者設(shè)立分支機構(gòu)，你就得有充分的準(zhǔn)備來應(yīng)付工會。在中國，工會是組織釣魚或看電影的，在西方，工會是和資方談判的。上汽收購韓國雙龍失敗，就和雙龍工會的強勢干預(yù)有關(guān)。企業(yè)在進(jìn)行國際化經(jīng)營之前，一定要對經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行深入了解，如果無法做到了解，或者了解了無法制定相應(yīng)對策，則還是不要涉及國際化經(jīng)營為妙。

12.描述增長率—市場占有率矩陣中的四個象限。

答：答：波士頓咨詢公司主張，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。以這兩個參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖：

橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。因為如果一個經(jīng)營單位較之其競爭對手有較高的市場占有率，它就應(yīng)該有較高的利潤率，從而應(yīng)得到較多的現(xiàn)金流量。在這里，以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由于前者更好地說明了與主要（或最大）競爭對手的關(guān)系。例如，如果企業(yè)的一個經(jīng)營單位具有10％的絕對市場占有率，那么在一個主要競爭對手分別有12％的市場占有率和45％的市場占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對市場占有率企業(yè)就意味不同的競爭地位。顯而易見，第一種情況表明企業(yè)較第二種情況更具有競爭性。在BCG矩陣圖中，縱軸表示市場增長率。市場增長率代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機會的大小。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機會。當(dāng)然，由于市場增長得越快，維持其增長所需的資金就越多，因而這樣的機會也可能帶來一些問題。一般說來，高市場增長率被認(rèn)為是高于10％，而高與低相對市場占有率的分界線是1.5，也就是說，如果某一經(jīng)營單位的銷售額是其主要競爭對手的1.5倍或更多，則它被認(rèn)為具有較高的相對市場占有率。然而，這種劃分并非絕對，根據(jù)不同的行業(yè)的需要，可以采用不同的劃分界限。波士頓咨詢公司認(rèn)為，一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰(zhàn)略。A.金牛有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率只需要少量的現(xiàn)金投入。因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。這樣，金牛就可提供現(xiàn)金去滿足整個公司的需要，支持其它需要現(xiàn)金的經(jīng)營單位。對金牛類的經(jīng)營單位，應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略；或采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。B.狗類是指那些相對市場占有率和市場增長率都較低的經(jīng)營單位。較低的相對市場占有率一般意味著少量的利潤。此外，由于增長率低，用追加投資來擴大市場占有率的辦法往往是不可取的。因為，用于維持競爭地位所需的資金經(jīng)常超過它們的現(xiàn)金收入。因此，狗類常常成為資金的陷阱。一般采用的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。C.幼童是那些相對市場占有率較低而市場增長率卻較高的經(jīng)營單位。高速的市場增長需要大量投資，而相對市場占有率低卻只能產(chǎn)生少量的現(xiàn)金。對幼童而言，因增長率高，一個戰(zhàn)略是對其進(jìn)行必要的投資，以擴大市場占有率使其轉(zhuǎn)變成明星。當(dāng)市場增長率降低以后，這顆明星就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋！Ｈ绻J(rèn)為某些幼童不可能轉(zhuǎn)變成明星，那就應(yīng)當(dāng)采取放棄戰(zhàn)略。

D.明星的市場增長率和相對市場占有率都較高，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。顯而易見，最佳戰(zhàn)略是對明星進(jìn)行必要的投資，從而維護(hù)或改進(jìn)其有利的競爭地位。

13.影響戰(zhàn)略管理者選擇戰(zhàn)略的因素有哪些？

答：

1、政治因素。

2、區(qū)域因素。

3、宗教信仰。

4、人文因素（包含少數(shù)民族民土風(fēng)情習(xí)慣等）。

5、戰(zhàn)爭。

6、本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的周期性及持久性。

7、同行業(yè)的發(fā)展情況。

14.如何進(jìn)行公司層的資源分配？

答：公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分之間進(jìn)行資源分配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營業(yè)，財務(wù)等。

實際中分配資源的方式的劃分主要取決于下面兩個重要因素。（1）資源庫中對變動程度的需要。（2）分配過程的集中程度。

如果公司中的管理人員認(rèn)為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數(shù)或資源調(diào)度上做任何變化，那么他們就會按著這種理解方式來管理資源的分配。這種情況由兩個極端的方式所代表：公司代分配和自由討論價還價。

當(dāng)公司要實施那些要求資源做很大變動的戰(zhàn)略時，就需要各種不同的資源分配方法。例如，在資源增長的過程中常常以相對的形式進(jìn)行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡單地將新資源有選擇地在組織內(nèi)部進(jìn)行分配。

15.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有什么樣的關(guān)系？

答：

（一）組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；

（二）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性；

（三）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配。

（三）論述題

16.理論聯(lián)系實際，試論在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)應(yīng)如何制定競爭戰(zhàn)略。答：

一、實施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關(guān)鍵

(一)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關(guān)鍵

國內(nèi)外成功的企業(yè)，由于制定和實施了正確有效的戰(zhàn)略，均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志之一，制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，一味逐潮流。主要表現(xiàn)在以下方面:在投資方面，看到房地產(chǎn)市場、股票市場火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標(biāo)分散而不能形成或保持優(yōu)勢，一旦房地產(chǎn)市場冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎(chǔ)，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達(dá)不到應(yīng)有的效果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。

(二)以經(jīng)營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動所確立的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經(jīng)營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的起點。

企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確:一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場中應(yīng)達(dá)到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求，提供給股東的信任，以及與此相適應(yīng)的企業(yè)特點、風(fēng)格、產(chǎn)品和形象;三是組織內(nèi)部樹立基本信念;四是組織應(yīng)具有的敏銳性、責(zé)任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。

在實現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團(tuán)排除家電行業(yè)價格戰(zhàn)等影響，堅持品牌戰(zhàn)略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場的基本策略，以技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護(hù)產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進(jìn)一步提高了競爭能力。

二、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)制定與實施的因素分析

企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè)，顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析，剖析內(nèi)在和外在的復(fù)雜因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。

(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——明確市場定位

1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析。指行業(yè)市場上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競爭優(yōu)勢，可以使企業(yè)進(jìn)行明確的市場定位，有針對性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開發(fā)時，能夠針對具體的產(chǎn)品進(jìn)行論證，對相應(yīng)的資源進(jìn)行重新評估和組合。

2.顧客偏好和需求分析。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求，才可能進(jìn)一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識別顧客的群體及特征，通過市場調(diào)查、服務(wù)過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測量和再反饋的系統(tǒng)，同時注意不同顧客群體的不同要求。

3.市場進(jìn)入壁壘分析。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進(jìn)入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進(jìn)行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。建筑業(yè)也是勞動密集、技術(shù)壁壘極低的行業(yè)，農(nóng)村勞動力流向城市時有近1/4的人員進(jìn)入該行業(yè)。市場進(jìn)入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場進(jìn)入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域，引領(lǐng)行業(yè)消費潮流。

4.行業(yè)前景和盈利能力分析。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中動態(tài)地變化著，現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當(dāng)?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略，從而規(guī)避風(fēng)險。

5.市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業(yè)而言時刻存在，產(chǎn)業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應(yīng)商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應(yīng)不斷轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)競爭的不同需要。

(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競爭力量，他們可能與本企業(yè)在細(xì)分市場、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處，對本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。

1.了解并分析競爭者的經(jīng)營情況。經(jīng)營情況包括:競爭者當(dāng)前經(jīng)營實力和盈利水平，如經(jīng)營規(guī)模、各細(xì)分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業(yè)的競爭潛力，如組織構(gòu)架、經(jīng)營和服務(wù)方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)、技術(shù)開發(fā)能力，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2.了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略，做到知己知彼，形成自身的戰(zhàn)略構(gòu)想。第一，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模經(jīng)濟形成成本優(yōu)勢，或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產(chǎn)、服務(wù)、銷售與廣告的成本開支，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。第二，創(chuàng)新戰(zhàn)略。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進(jìn)和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。不要完全被動地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設(shè)計與業(yè)主進(jìn)行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。第三，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。主攻特定的顧客群、細(xì)分市場或地區(qū)市場，集中資源做好一項產(chǎn)品，以達(dá)到更高的效率。(三)內(nèi)部資源分析——形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢

企業(yè)經(jīng)營的過程就是資源的運用和調(diào)配過程。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢，還要進(jìn)一步看企業(yè)資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業(yè)有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業(yè)核心的凝聚力等。

1.人力資源分析。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)需要由具體的人員來進(jìn)行，經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應(yīng)的新思維、素質(zhì)與技能要求，都會影響到目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時，最好制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行人力資源的教育與培訓(xùn)，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心。

2.技術(shù)資源分析。技術(shù)是對戰(zhàn)略實施的強大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要進(jìn)一步與戰(zhàn)略的要求相對比，找出差距，制定出使企業(yè)技術(shù)能力提高的計劃。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢的前提下，在制定和實施戰(zhàn)略時，應(yīng)充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。

3.市場聲譽分析。市場聲譽是企業(yè)的無形資產(chǎn)，市場聲譽好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當(dāng)予以提高。對企業(yè)聲譽的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場分別進(jìn)行，同時考慮其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。(四)企業(yè)文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系

企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價值體系，所要分析的是對戰(zhàn)略的實施有著一定影響的文化特色。一是風(fēng)險承受度，企業(yè)鼓勵員工進(jìn)取、革新和敢冒風(fēng)險的程度。二是開放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反應(yīng)的程度。三是協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特殊性。四是對人的關(guān)注度，各項措施的制定和實施應(yīng)考慮其結(jié)果對人的影響程度，如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應(yīng)的速度。

三、實施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措

(一)要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式

當(dāng)前部分國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟的影響，市場適應(yīng)能力不強，經(jīng)營手段落后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業(yè)內(nèi)部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外，還應(yīng)有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

(二)運用系統(tǒng)分析的方法進(jìn)行戰(zhàn)略策劃

對于重大而復(fù)雜的問題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進(jìn)行分析比較，提出解決的目標(biāo)和方案，比較其結(jié)果，使系統(tǒng)整體的效果達(dá)到最優(yōu)。運用系統(tǒng)分析時，要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的結(jié)合，并運用定量和定性分析的手段。在目標(biāo)和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專家進(jìn)行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動方案。

(三)分解細(xì)化“戰(zhàn)略”目標(biāo)為“戰(zhàn)術(shù)”目標(biāo)和實施方案

要使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略分解，從而形成戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責(zé)任。在進(jìn)行戰(zhàn)略分解時，要考慮階段性目標(biāo)的確定，各項任務(wù)和措施的連貫性，當(dāng)現(xiàn)有的組織機構(gòu)不足以承擔(dān)戰(zhàn)略管理的任務(wù)時，還須對組織機構(gòu)和管理體制進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在目標(biāo)確定以后，企業(yè)應(yīng)利用一切條件，動員一切力量實現(xiàn)目標(biāo)，并在實施過程中對企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、改造和提高。

(四)通過反饋、評價和比較進(jìn)行目標(biāo)診斷

將預(yù)定的目標(biāo)同反饋回來的實施結(jié)果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標(biāo)和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施處理。其中目標(biāo)的偏差有可能是實施中的不理想問題，也可能是戰(zhàn)略方案的預(yù)測或與變化了的環(huán)境不相適應(yīng)的問題，兩方面的情況都應(yīng)考慮，出現(xiàn)后者時則應(yīng)檢驗、修訂和優(yōu)化原訂方案。

17.試對縱向一體化戰(zhàn)略的利弊進(jìn)行分析。

答：縱向一體化戰(zhàn)略的益處：（1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)（2）如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大的毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益。縱向一體化戰(zhàn)略的弊端：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難（2）公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化（3）向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)（4）有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡的問題。

18.在實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？

答：公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務(wù)一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外,實施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴(yán)重的。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經(jīng)濟學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值，都較前次所增加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值要少。因為企業(yè)總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機會，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機會。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向于減少。19.談?wù)勀銓局卫淼睦斫狻?/p>

答：“管理”具有非常廣泛和深刻的內(nèi)涵，這兩個字包括很多東西，個人概況了以下幾點：

1、管理意識

顧名思義，就是我們每個人要有管理的意識，要想管理，去管理。只要是一個思維正常的人都會有這種意識，家庭需要管理和撮合、個人學(xué)習(xí)和發(fā)展需要管理和規(guī)劃等等；尤其是企業(yè)人（主管、員工），管理的意識更強。在一個中大型企業(yè)中，員工來自祖國的五湖四海，為了一個共同的企業(yè)宏偉目標(biāo)和價值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來，把公司的資源整合起來并要不斷地發(fā)展和壯大。這其中，管理是基礎(chǔ)、管理是保障。

2、管理理論

理論實際上就是一種文化，就是一種知識，是大家認(rèn)知的一種東西。包括編碼化的知識，即這種理論或者知識能夠轉(zhuǎn)化為文字、圖案或者是符號；還有非編碼知識或者理論，即該種知識更多地是深層次交流和身體力行。管理理論同樣如此。

在一些企業(yè)，從上至下，大家都在講管理、論管理。可以說，每一個人都具備了和掌握了一定的管理理論和知識。但是，為什么有些人，尤其是高層主管確能夠把“管理”說的頭頭是道，為什么？這其中，主要是因為高層主管大都是從風(fēng)雨中摸爬滾打過來的，具備的管理知識更多地是“非編碼知識”，更多地是經(jīng)驗判斷，然后才會由現(xiàn)有的經(jīng)驗知識轉(zhuǎn)化為文字和語言，這樣才能傳授給大家。但是，在轉(zhuǎn)化的過程中，有一個轉(zhuǎn)化的比例問題和被傳授之人的接受問題。所以，這也就是為什么大多數(shù)主管的管理理論與知識要強于基層員工的原因。為此，公司需要給與更多的員工一個鍛煉和學(xué)習(xí)的機會。

3、管理技術(shù)

技術(shù)是什么？技術(shù)就是方法、就是技巧、就是工具、就是標(biāo)準(zhǔn)。管理技術(shù)也就是說在具體的管理活動中所用到的所有管理方法、技巧、工具、標(biāo)準(zhǔn)等。由此可以看出，管理技術(shù)與管理理論或知識有一定的相似或者說是雷同之處。方法需要不斷地進(jìn)行摸索；技巧需要在實踐管理過程中不斷地進(jìn)行總結(jié)；而管理工具在一定上可以理解為工資的規(guī)章制度與福利待遇；那管理標(biāo)準(zhǔn)呢？企業(yè)管理中需要對不同的員工進(jìn)行一個度量，這就是標(biāo)準(zhǔn)，是統(tǒng)一的，是對于所有的員工一致的。在有些公司，標(biāo)準(zhǔn)很難嚴(yán)格地執(zhí)行到位。總之，管理技術(shù)實際就是一種途徑，一種載體，只有通過這種途徑和載體才能把被管理者管理好。可見，管理的方法、技巧以及工具、標(biāo)準(zhǔn)是多么的重要，在企業(yè)中，更是甚之。

4、管理能力

能力就是修養(yǎng)、就是素質(zhì)、就是品德、就是思想。管理能力就是說管理者運用管理理論和管理技術(shù)的修養(yǎng)和素質(zhì)。這種修養(yǎng)和素質(zhì)是多方面的，有來自性格方面的，有來自品德修煉方面的，等等。個人認(rèn)為，具備了一定的管理意識才會具備一定的管理知識和技術(shù)，意識越強，知識和技術(shù)也會越高。但是管理的意識、理論與技術(shù)與管理能力卻不是呈正相關(guān)的。因為有些人，具備了強烈了管理意識、很多的管理理論以及足夠的管理技術(shù)，但是卻沒有較強的管理能力。不能夠帶好一個團(tuán)隊，不能夠管理好一個企業(yè)。究其深層次的原因，就是修養(yǎng)不夠、素質(zhì)不高、品德不夠端正、性格有缺陷。而這些問題，即使具備再多的意識、理論，也是無法彌補的。反過來講，有些人學(xué)歷較低，也就是說在前期沒有積累了足夠的管理理論，但這些人善于思考，勤于總結(jié)，結(jié)果管理能力體現(xiàn)的非常好。這是因為，這些人具備了非常強的管理意思和很高的管理修養(yǎng)與素質(zhì)。所以，做企業(yè)首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根據(jù)前文的分析，我們每個人首先要增強管理意識，提高個人的修養(yǎng)和品德，加強素質(zhì)提升和鍛煉；其次才是逐漸地學(xué)習(xí)管理理論和知識，并且從學(xué)習(xí)到的管理理論與知識中進(jìn)行不斷地總結(jié)，并有效地結(jié)合工作實際，找出高效的管理方法和技巧。在學(xué)好和用好管理的基礎(chǔ)上，再利用公司現(xiàn)有的評價體系（系統(tǒng)）進(jìn)行準(zhǔn)確地評價。這樣，通過所有人的共同能力，就能夠快速地實現(xiàn)公司的遠(yuǎn)大前景。20.試分析組織不愿意變革（抵制變革）的原因。

答：企業(yè)實行任何一種變革，都會遇到一些外部阻力和內(nèi)部阻力。從以往的研究和實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)進(jìn)行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關(guān)者反對。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)等等。但從國內(nèi)外的理論與實踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因主要還是來自企業(yè)的內(nèi)部阻力員工抵制。傳統(tǒng)的看法認(rèn)為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)的因素可能是最基本的理由，很多員工會以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會導(dǎo)致他們失業(yè)。然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術(shù)的，還不如說是人性與社會的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認(rèn)為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟收益，影響他們對所處環(huán)境的感覺、情緒與文化的價值。細(xì)致分析，員工抵制企業(yè)變革的原因主要有幾點：

1.威脅到現(xiàn)有地位和利益。既得利益者一般會擔(dān)心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態(tài)度。變革往往會直接威脅到員工的經(jīng)濟利益、社會地位、個人權(quán)威，這些都是與員工切實相關(guān)的利益，如果沒有相應(yīng)的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。有的人在口頭上都是擁護(hù)變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當(dāng)變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時候，他們會由衷地支持變革。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時候，他們就會極力反對變革。比如變革之后，有可能導(dǎo)致他的權(quán)力縮小，在組織中的地位降低，或他的勞動強度加大，工作自由度減弱，或要求重新學(xué)習(xí)新技術(shù)和新知識，甚至有可能導(dǎo)致他們失業(yè)時，他們就不愿變革。這是變革阻力中主要的因素。2.變革愿景沒有達(dá)成共識。有時員工之所以反對變革，是因為對未來的發(fā)展趨勢缺乏清醒的認(rèn)識，對環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。變革沒有達(dá)成共識，會造成變革發(fā)動者與變革參與者之間的目標(biāo)認(rèn)知偏差。很多變革行動就是因為變革參與者對于變革本身沒有達(dá)成共識，從而因為變革而爭吵，因為爭吵而分道揚鑣。在很多情況下，是由于信息不對稱引起的，由于變革發(fā)動者沒有及時與其他變革參與者進(jìn)行溝通，往往會造成對變革的誤解，從而產(chǎn)生認(rèn)識上的沖突。3.歷史的慣性和惰性。變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習(xí)慣處于慣例或已有的方式之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對變革有一種天然的抵制情緒。因為人們已習(xí)慣于原有的管理制度、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都將會使他們感到不習(xí)慣、不舒服、不自然，都將會威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。企業(yè)在進(jìn)行變革時，應(yīng)該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時間延續(xù)，將難以為繼。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)

企業(yè)戰(zhàn)略管理

比亞迪汽車公司戰(zhàn)略介紹

策劃目的：

學(xué)以致用。在戰(zhàn)略規(guī)劃課程學(xué)習(xí)中，學(xué)會分析企業(yè)的戰(zhàn)略如何制定、如何發(fā)展、如何實施，了解其過程，學(xué)習(xí)其經(jīng)驗，掌握其技巧，為以后進(jìn)入企業(yè)打下良好基礎(chǔ)。

特以此案例與大家分享，供大家相互學(xué)習(xí)和交流。

一、公司發(fā)展背景

比亞迪股份有限公司

創(chuàng)立于1995年，現(xiàn)擁有IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營企業(yè)。目前穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位，鎳鎘電池、手機鋰電池出貨量全球第一。2003年，從IT電池領(lǐng)域進(jìn)入汽車制造業(yè)，并快速成長為最具創(chuàng)新的新銳民族自主汽車品牌，更以獨特技術(shù)領(lǐng)先全球電動車市場。比亞迪成功推出了太陽能電站、儲能電站、純電動車，引領(lǐng)著全球新能源的變革。目前已建成廣東、北京、陜西、上海、長沙等十一大工業(yè)園，占地面積逾1,500萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、中國臺灣、中國香港等地設(shè)有分公司或辦事處，全球已擁有逾18萬員工.二、公司的發(fā)展史

1）2003年，比亞迪收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車有限公司”），正式進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。

2）2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購了半導(dǎo)體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速比亞迪電動車商業(yè)化步伐。

3）2008年9月27日，美國著名投資者“股神”巴菲特以每股8港元的價格認(rèn)購比亞迪2.25億股股份，約占比亞迪本次配售后10%的股份。

4）2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動車——比亞迪F3DM雙模電動車在深圳正式上市。

5）2009年7月25日，比亞迪以6000萬元的價格，收購總部位于長沙的美的三湘客車，獲得客車生產(chǎn)準(zhǔn)許證。同時，比亞迪與湖南環(huán)保產(chǎn)業(yè)園管理委員會及長沙經(jīng)委訂立投資合作協(xié)議主要從事汽車及汽車零部件生產(chǎn)，計劃年產(chǎn)量為40萬輛。

6）2010年3月內(nèi)瓦汽車展上，比亞迪與戴姆勒簽訂電動車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計劃結(jié)合比亞迪在車用電池和驅(qū)動電機方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車制造領(lǐng)域的經(jīng)驗開發(fā)電動車。

三、公司現(xiàn)狀介紹

至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長沙五大汽車 產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達(dá)到了國際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長為中國最具創(chuàng)新的新銳品牌。汽車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及 汽車模具、汽車零部件、雙模電動汽車及純電動汽車等。代表車型包括F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、速銳等傳統(tǒng)高品質(zhì)燃油汽車，S8運動型硬頂敞篷跑車、高端SUV車型S6和MPV車型M6，以及領(lǐng)先全球的F3DM、F6DM雙模電動汽車和純電動汽車E6等。

四、公司企業(yè)文化

核心價值是：公平、務(wù)實、激情、創(chuàng)新

核心目標(biāo)是： 立足能源，發(fā)展汽車；

實現(xiàn)包括鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池、LCD、精密注塑等的電池產(chǎn)業(yè)群第一；

實現(xiàn)包括電動汽車和傳統(tǒng)汽車的汽車產(chǎn)業(yè)群的全國第一

企業(yè)精神是：質(zhì)量為本、信譽為魂、追求卓著

五、公司戰(zhàn)略概要近期規(guī)劃：333發(fā)展規(guī)劃

第一個三年：打基礎(chǔ)，建平臺（順利完成）第二個三年：擴產(chǎn)品，搶份額（當(dāng)前進(jìn)行)第三個三年：新技術(shù)，做主導(dǎo)（未來目標(biāo)）

遠(yuǎn)景規(guī)劃： 2015年成為“中國第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè) 2025年成為“全球第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè)

六、公司戰(zhàn)略分析 1.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 一）集中化戰(zhàn)略

比亞迪在發(fā)展過程中專注于新能源、中低端汽車的市場，先后開發(fā)出全球的F3DM雙模電動汽車和純電動汽車E6系列車型。做各種中、低端系列省油耗的轎車中，引導(dǎo)新能源制造清潔能源的汽車產(chǎn)品，盡可能地避免如豐田等國際大企業(yè)的直接競爭。

（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

作為自主品牌的汽車生產(chǎn)制造商，比亞迪奉行低價取勝的發(fā)展模式。利用中國大量的廉價勞動力，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：比亞迪創(chuàng)始人王傳福曾說“公司未來重點是新能源業(yè)務(wù)，但也兼顧傳統(tǒng)汽車和電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)”

2.企業(yè)并購戰(zhàn)略

2002年7月，與北京吉馳汽車模具有限公司資產(chǎn)重組； 2003年，比亞迪正式收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司；

2010年，比亞迪收購日本大型模具生產(chǎn)企業(yè)——日本荻原公司旗下一家工廠。

比亞迪汽車作為汽車領(lǐng)域的年輕者，使其加快發(fā)展的最快途徑就是實行收購戰(zhàn)略，以加快縮短與其它競爭對手的差距。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟

1.2010年3月，比亞迪與戴姆勒簽訂電動車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計劃結(jié)合比亞迪在車用電池和驅(qū)動電機方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車制造領(lǐng)域的經(jīng)驗開發(fā)電動車。

2.比亞迪與奔馳就電動車及其零部件合作并計劃聯(lián)合推出新品牌。電池技術(shù)與電力驅(qū)動技術(shù)是比亞迪汽車的長項，而奔馳方面則在整車制造相關(guān)技術(shù)以及資金方面實力雄厚，雙方的合作將體現(xiàn)了優(yōu)勢互補。3.比亞迪利用全球最便宜的研發(fā)人員，把豐田等的汽車非專利性技術(shù)拿過來加上自己的技術(shù)，這種的商業(yè)模式就是創(chuàng)造性模仿。通過創(chuàng)造性模仿，比亞迪成為一個顛覆者。

七、戰(zhàn)略意見和看法

通過對比亞迪戰(zhàn)略認(rèn)識和相關(guān)的知識，我們給比亞迪汽車戰(zhàn)略以下幾條建議：

1、繼續(xù)加大力度開發(fā)推廣電動汽車和混合動力汽車。

2、增加市場的品牌投資并且提高產(chǎn)品質(zhì)量。

3、加大開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)力度，提升研發(fā)能力，加強中級車的投入和研發(fā)。

4、在兼顧自主研發(fā)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，堅持原有的模仿戰(zhàn)略。

5、專注于國內(nèi)市場，擴大市場在中西部地區(qū)的投入，力爭獲得更大的市場空間 加緊二三線布局搶占新機。

6、專注于小排量、經(jīng)濟型家用轎車和中端商務(wù)車，暫時不輕易發(fā)展高端業(yè)務(wù)。

7、不斷創(chuàng)新。注重對新生代消費者消費心理的研究 生產(chǎn)出創(chuàng)新而富有號召力的產(chǎn)品。

8、改善管理，在不影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的前提下降低成本。

9、公司在實行國際化戰(zhàn)略時，應(yīng)考慮到實行國際化，資金會吃緊。技術(shù)、時機還不太成熟。

八、未來戰(zhàn)略展望 1.品牌戰(zhàn)略

比亞迪在品牌戰(zhàn)略上比不突出，現(xiàn)在主要靠價格跟新能源在市場上占有一席之地。但在今后的發(fā)展過程中必須打造自己的品牌。2.全球化戰(zhàn)略

在立足國內(nèi)市場后，比亞迪要想在2025年成為世界第一的目標(biāo)。必然會走上全球化戰(zhàn)略。公司在實行全球化不僅要把產(chǎn)品國際化，還要使技術(shù)等國際化。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)

作業(yè)

哲學(xué)與歷史文化學(xué)院11級哲學(xué)班 王聰聰201107010

1第一次： 查閱資料，了解“中聯(lián)重科、三一重工、江麓機械、江南制造”這四個公司的發(fā)展歷程，從戰(zhàn)略管理的角度說明為什么中聯(lián)重科和三一重工能夠后來居上。

江南制造，成立于清政府末期的1890年，前身為湖北槍炮廠。現(xiàn)在為中國兵器工業(yè)制造大型骨干公司。

江麓機械，始建于1958年，系國家大型一類企業(yè)，國家重點保軍企業(yè)，同樣隸屬于中國兵器工業(yè)集團(tuán)。

上述兩個企業(yè)都算有悠久的歷史，曾為國家現(xiàn)代化建設(shè)做出過杰出貢獻(xiàn)，收到黨和國家的多次嘉獎。但是它們的發(fā)展后勁卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。原因如下：

①它們的定位仍只重要局限于兵器。眾所周知，在中國，民眾是不能隨便擁有兵器的，所以它不能廣泛生產(chǎn)，而其產(chǎn)品只能是為國家軍隊和公安服務(wù)，在某種程度上，“消費者”群體較小。

②兵器要求先進(jìn)，科技含量極高，投入人力財力巨大，只有這樣才能在競爭激烈的世界兵器生產(chǎn)中占有一席之地，從而保衛(wèi)國家安全。

③核武器的研究在世界上愈演愈烈。以后國家間及世界性的戰(zhàn)爭可能不需要動用一兵一卒，而是通過高科技的核武器，這也使得江南制造的兵器受到限制。④國有企業(yè)，受國家的政策束縛太嚴(yán)重，改革收到重重阻力。股份公司已經(jīng)成為企業(yè)的主流形式，國有企業(yè)有其自身的弊病，活力不足。

⑤民用產(chǎn)品的競爭力太小，并且不是其主要的產(chǎn)品，更新?lián)Q代速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及其他民營企業(yè)。同時它生產(chǎn)的各類專用機床制造、模具等只是用來輔助國家級綜合大型企業(yè)，而不是作為產(chǎn)品面向社會需要，這樣也使得競爭力比不上年輕的民營企業(yè)。

中聯(lián)重科：中聯(lián)重科股份有限公司創(chuàng)立于1992年，主要從事建筑工程、能源工程、環(huán)境工程、交通工程等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)所需重大高新技術(shù)裝備的研發(fā)制造，是一家持續(xù)創(chuàng)新的全球化企業(yè)。短短的20年中聯(lián)重科就發(fā)展成為全球最大的混凝土制造企業(yè)、全球最大的起重機械制造企業(yè)、全球最大的城市環(huán)衛(wèi)機械制造企業(yè)，“全球工程機械50強”。

那么它成功的戰(zhàn)略原因何在呢？

①根經(jīng)濟形式的變化來不斷革新。中聯(lián)重科根據(jù)社會形式的變化，完成科研院所企業(yè)化制—國企改革—國家化的改革三部曲，實現(xiàn)了完美的蛻變。積極響應(yīng)黨和國家的號召和政策引導(dǎo)，從而與國家機關(guān)部門的關(guān)系甚好，得到國家領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注。

②戰(zhàn)略性的收購與重組，并成功實現(xiàn)其加法和乘法，使得企業(yè)不斷壯大，實力不斷增強，從而活力不斷增強，發(fā)展的勢頭也越來越猛。同時根據(jù)中國城市化的發(fā)展需要，大力發(fā)展建筑工程，能源工程和交通工程，積極滿足社會發(fā)展的機械需要，從而占據(jù)國內(nèi)的這些市場。

③自主創(chuàng)新是保持企業(yè)旺盛生命力的源泉。中聯(lián)重科拿到國家很多專利權(quán)，是國家級企業(yè)技術(shù)中心，自主研發(fā)能力強。

④多元化文化戰(zhàn)略。中聯(lián)重科企業(yè)文化核心理念“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”。核心理念意涵“誠信、創(chuàng)新、執(zhí)著、包容、責(zé)任”。在核心理念統(tǒng)領(lǐng)下，形成了中聯(lián)“一元，二維，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的價值觀體系，這是中聯(lián)重科的價值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)品格的集中表述。

⑤全球化大戰(zhàn)略：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，中聯(lián)重科積極走出去。其國際戰(zhàn)略：融入當(dāng)?shù)厝宋模霰就粱髽I(yè)，打造總部在中國的全球化企業(yè)。并且具有完整的全球化路徑——充分利用國內(nèi)國際兩大融資平臺，用“兩條腿”走路。一是海外并購，在全球范圍內(nèi)進(jìn)一步整合資源。二是自建海外研發(fā)平臺、裝配基地、合資工廠、市場渠道、構(gòu)建跨國運營體系。

三一集團(tuán):三一集團(tuán)有限公司始創(chuàng)于1989年。二十多年來，三一集團(tuán)秉持“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻(xiàn)”的企業(yè)宗旨，打造了業(yè)內(nèi)知名的“三一”品牌。三一集團(tuán)現(xiàn)在已是全球工程機械制造商50強、全球最大的混凝土機械制造商、中國企業(yè)500強、工程機械行業(yè)綜合效益和競爭力最強企業(yè)、福布斯“中國頂尖企業(yè)”，中國最具成長力自主品牌、中國最具競爭力品牌、中國工程機械行業(yè)標(biāo)志性品牌、亞洲品牌500強。那么三一集團(tuán)迅速發(fā)展的原因又何在呢？大體和中聯(lián)重科的戰(zhàn)略相似。

①公司層戰(zhàn)略：為使各部門之間協(xié)調(diào)工作，以面對出現(xiàn)的新事物和新部門，多年來一直實施“早餐會”、“周例會”、“月例會”、“部門之間協(xié)調(diào)函”等制度。如今。早餐協(xié)調(diào)會已成為三一重工非常重要的決策工具，它加強了組織內(nèi)的溝通，讓公司的經(jīng)營狀況一目了然，透明度很高。

②人力資源管理戰(zhàn)略：“幫助員工成功”是其核心經(jīng)營理念之一，也是三一人力資源管理工作的關(guān)鍵和中心。根據(jù)馬斯洛的五層次需要理論，在滿足前四種需要的同時致力于滿足員工自我實現(xiàn)的需要，更能激勵員工，使其發(fā)揮最大的才能，并且給員工最大的歸屬感，從而留住人才，不斷發(fā)展。

③全球性戰(zhàn)略：在經(jīng)濟全球化的浪潮下，三一重工也是積極走出去。現(xiàn)在在全世界建有12個海外子公司，業(yè)務(wù)覆蓋達(dá)150個國家，產(chǎn)品出口到110多個國家和地區(qū)，使得三一重工的國際影響力不斷增強。同時，選址打入美國，并且在受到不公平待遇的時候敢于起訴奧巴馬政府，更加提高了影響力和知名度。④行動戰(zhàn)略：一升二降三加強。一升——全面提升質(zhì)量水平；二降———降低成本和降低庫存積壓；三加強———加強營銷服務(wù)力、加強應(yīng)收賬款管理、加強流程優(yōu)化。

⑤競爭戰(zhàn)略：對國內(nèi)競爭者采取差異化戰(zhàn)略，重點是產(chǎn)品的差異化、品種的差異化、品質(zhì)的差異化和服務(wù)的差異化，從而增強了產(chǎn)品的市場占有率，更有別的產(chǎn)品所不能取代的優(yōu)勢。

綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)，中聯(lián)重科和三一重工之所以能后來者居上的主要原因是他們能夠根據(jù)社會經(jīng)濟形勢的變化而不斷改變自己的發(fā)展戰(zhàn)略，與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，敢于邁出國門，走向世界。同時輔之以優(yōu)秀獨特的企業(yè)文化，讓領(lǐng)導(dǎo)者及員工擁有極強的歸屬感和集體榮譽感，從而能夠不斷地為企業(yè)創(chuàng)造財

富。當(dāng)然，一個民營企業(yè)的茁壯發(fā)展離不開政府的支持，所以要想讓企業(yè)永續(xù)發(fā)展，在社會和平時期必須要和政府部門及領(lǐng)導(dǎo)保持友好的關(guān)系，只有這樣才有助于企業(yè)的發(fā)展。

第二次：請根據(jù)08年的三鹿的三聚氰胺污染事件，企業(yè)輝煌走向沒落，09年2月宣布破產(chǎn)，這個案例，從戰(zhàn)略角度分析三鹿集團(tuán)破產(chǎn)的原因。

戰(zhàn)略思維是指戰(zhàn)略管理者能夠著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，站在全局的角度來制定和決策和實施管理，能夠靈活多變的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境而具有強烈的開拓意識。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須要承擔(dān)一定的社會責(zé)任，包括對環(huán)境的責(zé)任、對投資者的責(zé)任以及對所有消費者的責(zé)任。現(xiàn)在我們反思三鹿事件，會發(fā)現(xiàn)三聚氰胺只是一個導(dǎo)火索，而事件背后的運營風(fēng)險管理失控才是真正的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

破產(chǎn)原因：

①內(nèi)部控制環(huán)境失敗——股權(quán)相當(dāng)分散，三鹿第一大股東是石家莊乳業(yè)有限公司，96%的股份由公司的900多名老職工擁有。第二大股東是新西蘭恒然集團(tuán)，43%的股權(quán)。分散的股權(quán)造成的責(zé)任分配不合理，內(nèi)部推諉嚴(yán)重，這樣就造成了企業(yè)的唯利是圖，而忽略效益及誠信在企業(yè)競爭中的重要地位。

②風(fēng)險意識薄弱，風(fēng)險評估缺失——對于乳業(yè)而言，要實現(xiàn)產(chǎn)能的擴張，就要實現(xiàn)奶源的控制，同時為了迅速占領(lǐng)市場份額，獲取更多的利潤就需要降低收購奶源的門檻，輔之以必要的降價。只不過這樣使得企業(yè)的利潤激增，高層管理人員暫時被高利潤沖昏了頭腦，沉浸其中，而沒有提高自己的風(fēng)險意識，更別說建立科學(xué)有效地風(fēng)險評估系統(tǒng)。

③控制活動不到位，缺乏內(nèi)部監(jiān)督——同高管一樣，普通的管理者也是被暫時的利潤沖昏了頭腦，他們沒有加強奶源管理建設(shè)，只注重原奶的供應(yīng)商，而不保證保證原奶質(zhì)量，更可氣的是工作人員極度不負(fù)責(zé)任，集團(tuán)的反舞弊監(jiān)管不力，缺少強有力的內(nèi)部監(jiān)督，行業(yè)“潛規(guī)則”出現(xiàn)，并且質(zhì)量控制嚴(yán)重不合格，流入市場的奶制品更是隱患重重。

④信息溝通不暢通——作為21世紀(jì)信息化的時代，三鹿在這方面做得尤其不好。根據(jù)數(shù)據(jù)我們可以很清楚的發(fā)現(xiàn)，2008年6月份已發(fā)現(xiàn)奶粉中非蛋白氮含量異常，然而到2008年的8月2號才上報石家莊政府，2008年9月8號，石家莊政府才以書面報告形式上報河北省政府。對此類涉及萬千生命的重大事件的反應(yīng)速度實在讓人不憤怒。

⑤戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力不足，忽略道德底線——在激烈競爭的當(dāng)代社會，一個企業(yè)要向健康長久的發(fā)展必須要建立道德準(zhǔn)則，勇于承擔(dān)企業(yè)的社會責(zé)任。而三鹿董事長田永華在發(fā)現(xiàn)三聚氰胺之初沒有及時的召回，盡量降低危害到的人數(shù)。而是一味的掩蓋事實，這樣“傷天害理”之事實在讓人們無法忍受。在這巨大危機下，他們處理不當(dāng)而導(dǎo)致風(fēng)險失控，殘局到無法彌補，不可收拾的地步就只能走到破產(chǎn)這一步。

第三次：2007年的吉利提出轉(zhuǎn)型，試分析吉利轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的前景。

2007年5月，借助全新車型遠(yuǎn)景上市之際，吉利在靜波《寧波宣言》，宣布吉利正式進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概述性表述即從低價取勝到技術(shù)領(lǐng)先、平直領(lǐng)先、客戶滿意、全面領(lǐng)先。當(dāng)然轉(zhuǎn)型不可能是一蹴而就的，吉利將自己的轉(zhuǎn)型分為三個階段：

第一階段（2007年6月-2009年）吉利汽車成為“有知名度”的品牌，轉(zhuǎn)型初見成效；

第二階段（2010年-2012年）吉利汽車成為“有影響力”的品牌，轉(zhuǎn)型基本完成；

第三階段（2013年-2015年）吉利汽車成為“有競爭力”的品牌，企業(yè)實現(xiàn)完全意義上的脫胎換骨，現(xiàn)在正在努力。

我們從上述階段可以看出吉利的想法是好的，我認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看，吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是完全正確的。

下面我將從吉利汽車轉(zhuǎn)型的基本內(nèi)容來說明它轉(zhuǎn)型的前景

①緊跟時代步伐——隨著我國經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，中國消費者手中積累的財富多了，中產(chǎn)階級的人數(shù)進(jìn)一步擴大，同時人們的消費觀念改變，提前消費、享受的觀念正在深入人心。并且，現(xiàn)在人們更多的注重環(huán)保，節(jié)能減排，所以企業(yè)使命的轉(zhuǎn)變（造老百姓買得起的好車—到遭罪安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車），這正是緊跟時代的需要的表現(xiàn)。

②技術(shù)和服務(wù)是王道——中國汽車市場的新陳代謝速度極快，帶來的是價格戰(zhàn)的尷尬，當(dāng)企業(yè)陷入無節(jié)制的降價中，無異于慢性自殺。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，汽車降價往往與汽車質(zhì)量投訴成正比，降價不會讓消費者獲得真正的實惠，范兒可能對他們造成更大的傷害，要想在本行業(yè)取得長足發(fā)展，技術(shù)和服務(wù)才是王道。吉利公司通過改變管理手段，獨立自主、大膽創(chuàng)新、廣泛合作、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合地提高技術(shù)水平從而使自己的技術(shù)和服務(wù)無可挑剔。

③現(xiàn)代化的趨勢不可阻擋——管理手段從傳統(tǒng)信息傳遞到信息化和數(shù)字化傳遞，這樣可以提高辦事效率，保證信息傳遞的暢通無阻。與此同時，企業(yè)架構(gòu)由五大體系相互獨立到三鏈協(xié)同，以用戶為中心，使得各個環(huán)節(jié)緊緊相扣，以此提高各部分的質(zhì)量，從而提高總體的質(zhì)量。

④積極走出去，引進(jìn)來——處在經(jīng)濟全球化的浪潮下，吉利積極的走出了，收購沃爾沃，更勇于引進(jìn)來，由原來的低價就地取材到現(xiàn)在的國際化、高品質(zhì)、高技術(shù)。充分利用世界各地的優(yōu)秀資源，以發(fā)展自己。

⑤發(fā)展戰(zhàn)略更具有可操作性——總體跟隨，局部超越；重點突破，招賢納士；合縱連橫，后來居上。這樣就給吉利以指導(dǎo)性的戰(zhàn)略發(fā)展，使之在復(fù)雜的汽車競爭環(huán)境下重視人才的作用，能有目的有意識的去采取這些方針，有條不紊的發(fā)展壯大。

綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)吉利的轉(zhuǎn)型正是瞄準(zhǔn)市場經(jīng)濟中的各個有利條件，使自己能夠在激烈的競爭環(huán)境下采取適時的措施，符合時代發(fā)展的潮流，同時有自己的特色，注重人才，注重技術(shù)創(chuàng)新，同時敢于承擔(dān)自己的社會責(zé)任。我認(rèn)為轉(zhuǎn)型后的吉利前景一片光明。

第四次：上網(wǎng)查閱“湖南林之神生物科技有限公司”的相關(guān)資料，通

過內(nèi)外環(huán)境的分析以及該公司資源與能力的了解，為其提高核心競爭力提出對策。

外部環(huán)境：

（一）宏觀環(huán)境——經(jīng)濟穩(wěn)定，經(jīng)濟全球化為此提供更好的發(fā)展契機，；政府支持健康的油茶，這無疑是在很大程度上給其發(fā)展壯大的良好環(huán)境；人們的價值觀開始變化，更加注重營養(yǎng)安全；雖然尚未進(jìn)行第四次技術(shù)革命，但是現(xiàn)在科技發(fā)達(dá)，人才輩出，給技術(shù)的提高提供人才保障，能夠不斷提高畝產(chǎn)量和出油率；由于油茶樹栽培周期較長，受氣候影響大，全球變暖在某種程度上有利于提高產(chǎn)量。

（二）行業(yè)環(huán)境——隨著人們逐漸認(rèn)識到油茶的好處，需求會刺激生產(chǎn)，當(dāng)然不可避免的會有新進(jìn)入者；現(xiàn)有競爭者沒有林之神公司的技術(shù)先進(jìn)暫時產(chǎn)生的威脅不是很大；由于油茶樹的栽培較難，地區(qū)之間有很大的差異性，可能茶農(nóng)就會借此提高出售價格，使得公司的利潤下降；至于消費者，人們一般會喜歡比較相似產(chǎn)品的價格，并且討價還價的能力不斷提高，這也會威脅到林之神現(xiàn)有產(chǎn)品的價格的變動從而影響其利潤；目前市場上的食用油還是形形色色，大豆油、調(diào)和油、橄欖油、花生油等多種食用油都可以在某種程度上滿足消費者的需要，所以林之神公司的油茶的替代品的威脅相對于其他行業(yè)環(huán)境顯得更為重要。

（三）經(jīng)營環(huán)境和競爭優(yōu)勢環(huán)境——目前來說 林之神 的油茶經(jīng)營還是處于一個比較穩(wěn)定的環(huán)境，畢竟進(jìn)入者不多，競爭沒有那么激烈，所以優(yōu)勢環(huán)境相對較多。比如說，政府的支持，競爭者少，同時相比其他種類的食用油更有不可比擬的優(yōu)點。

內(nèi)部環(huán)境：總體來說，林之神有限責(zé)任公司的內(nèi)部環(huán)境還是很不錯的——一從油茶良種繁育、油茶基地的建設(shè)到加工、經(jīng)營、儲備、技術(shù)研發(fā)及咨詢服務(wù)等一條龍服務(wù)，這是其他弱小其他不能相提并論的。科研團(tuán)隊有著扎實的專業(yè)知識，有不畏艱難的精神，取得一個又一個的好成績，獲得中國國家級、省部級的眾多獎項。通過科學(xué)技術(shù)培育良種，提高產(chǎn)量，從而成為全省乃至全國油茶行列，集油茶育苗、育林、茶油以及副產(chǎn)品精深加工于一體的龍頭企業(yè)。

所提出的的對策：

（一）充分利用現(xiàn)在的優(yōu)勢，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的作用，使單位成本不斷下降，從而使新進(jìn)入者望而卻步，比如集油茶育苗、育林、茶油以及副產(chǎn)品精深加工于一體，從而讓自己擁有更多的話語權(quán)；

（二）使自己的產(chǎn)品通過技術(shù)創(chuàng)新不斷實現(xiàn)和其他的差異化，比如通過對顧客的服務(wù)、有效的廣告、定制產(chǎn)品等手段；

（三）樹立誠信，使無形資產(chǎn)增色。面對激烈的競爭，企業(yè)必須要有誠信，主動承擔(dān)社會責(zé)任，使人們信得過，吃得放心用的安心。這恐怕在現(xiàn)在這個社會尤為重要。

第五次：假如你是“湖南林之神生物科技有限公司”的總經(jīng)理，請為公司提出愿景和使命。

愿景：成為人們餐桌上最安全最有營養(yǎng)的食用油，讓人們吃得放心，用的安心。使命：在世界的任何角落我們都是食用油的領(lǐng)導(dǎo)者，人類生活因林之神茶油而更美好。