第一篇：淺談基于增強凝聚力的企業員工培訓

淺談基于增強凝聚力的企業員工培訓

摘要：當今企業面臨著激烈的國內、國際競爭，作為企業重要資源的人力資源已經成為企業的第一資源，如何減少人員流失是人力資源管理中的一個難題，本文將闡述如何通過培訓，進一步增強員工的歸屬感，加強企業人才隊伍建設，讓員工全身心地投入到企業的生產經營建設中去，為實現企業戰略目標提供人力資源保證。

關鍵詞：培訓 企業文化 歸屬感 隊伍建設企業員工培訓的必要性

培訓是提高員工素質的重要途徑，也是增強企業競爭力、促進企業長遠發展的內在動力，更是加強員工使命感和歸屬感的有效手段。張新萍（2011）認為培養出高素質、應用型人才是把人力資源管理使命與目標落實到戰略實施行動的過程，員工培訓是企業人力資源管理戰略實施的關鍵環節。

有效的企業培訓可以培養員工獨立處理緊急事故和突發問題的能力，提升員工的崗位技能，并使員工開闊視野，認識和掌握新知識、新技術，提升員工的個人素質以及員工的積極性、能動性和創造性。在培訓中，員工不斷了解企業的價值觀和奮斗目標，明晰企業的規章制度和經營理念，加強責任感、使命感及企業歸屬感，使企業的規章制度內化為員工的自覺行為，大大提高員工的工作效率和對企業的歸屬感。

培訓作為企業文化的一個組成部分，它對于企業文化的建設具有重要的作用。沒有培訓或者培訓不完善的企業文化，一定是不成熟不完善的企業文化。優秀的企業文化能夠為培訓指引發展的方向，創造良好的條件和環境，使培訓能持久、有效、健康地開展下去。二者互相促進，相輔相成，共同發展，才能使企業培訓不斷進步、不斷發展，具有更加廣闊的前景，企業文化才能更加成熟、更加完善，真正成為企業的靈魂和支柱。

員工歸屬感是指員工經過一段時期的工作，在思想上、心理上、感情上對企業產生了認同感、公平感、安全感、價值感、工作使命感和成就感，這些感覺最終內化為員工的歸屬感。它是企業凝聚力的核心。被企業需要、尊重的感覺可以不斷激發員工的創新意識，當企業身處困境時，有歸屬感的員工會不離不棄和企業共渡難關。企業員工對企業產生了“歸屬感”，就會舍不得手中的工作，離不開合作的團隊，如果員工對企業不信任、欠缺歸屬感，他們的工作的熱情和實力都不會被完全激發，只是為“工作”而工作，那就會使企業的流動性相對增大，企業的穩定和長期發展就得不到保障。企業員工培訓過程中常出現的問題

在競爭日益激烈的市場經濟環境下，企業在追求利潤最大化的同時，如何通過培訓來提升員工對企業的歸屬感，這已是人力資源工作的重要內容之一。培訓過程中會出現的問題： 1 培訓效果不明顯。接受培訓的員工大多數可能無法擺脫固有的、已成定式的行為模式，從而造成不愿意花費時間和精力用新的行為方式來替代原有的行為模式，這樣就無法突破創新，使得培訓達不到預期的效果，不僅浪費了時間，而且浪費人力、物力。2 素質培訓不成熟。員工的培訓由三個層次組成：知識培訓、技能培訓和素質培訓。企業往往側重于員工的知識與技能培訓階段，而對第三層次的素質培訓不成熟。其實素質培訓對企業非常重要，應采取積極有效的培訓措施提高員工綜合素質，如注重培養員工正確的價值觀、企業理念、積極的工作生活態度、良好的生活習慣及較高的追求目標。企業的培訓應向更深的層次發展，通過企業文化、團隊精神等培訓，增強員工的歸屬感和使命感，使企業的培訓達到到戰略的高度。3 缺乏內部培訓者。企業培訓者可分為企業內部培訓師、企業主管人員、專業技術人員及外聘教師。企業內部培訓者是企業培訓主體重要的組成部分，企業內部培訓者對企業的現狀、發展及員工的生產生活情況相當了解。他們通過親身經歷的感受來向員工講解，會使員工更容易接受。因此企業要加強內部培訓者的培養，進一步完善培訓體系。針對上述企業培訓中存在的問題，我們采取的對策 1 對于新員工的崗前培訓

①軍訓是一種不錯的選擇。新入職的員工到企業可以進行一段時間的軍事訓練。對于企業新引進的人員先安排其到生產一線，讓他們了解一線的生產作業方式，培養他們從實際出發的能力。

②職業生涯規劃培訓。引導新員工根據自身的性格特征和興趣等在職業生涯中合理選擇適合自身發展的方向。并通過努力不斷增強自身發展的能力，提高自身素質和專業技能，從而為企業發展儲備優秀的人才力量，促進企業人才結構的全面、多樣化發展。

③企業文化、企業制度和職業技能培訓。企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。培訓期間，可通過紀錄片，結合企業老員工現身說法，進行企業概況、企業文化介紹，讓新員工第一時間了解企業實際現狀、發展歷程、企業文化的形成、企業文化對個人發展的作用和熏陶等，逐漸認同企業的文化。

企業制度是關于企業組織、運營、管理等一系列行為的規范和模式的總稱。通過案例向新員工展示企業制度對維系一個團隊的重要性，以提高他們的組織紀律性。

職業技能即勞動者所具備的專業知識和技能水平。培訓期間，通過崗位實習加強對產品知識、工作技能和技巧等的培養，使員工增強勝任工作的信心和能力。2 注重綜合素質的提升

①專業知識理論培訓。根據企業發展形勢，繼續不斷加強專業知識的學習和掌握，組織員工應知應會強化培訓。并請技術水平較高、語言表達能力較強的專業人員就公司生產的主要產品、用途等專業基礎知識進行講解。督促員工認真學習，強化學習效果，增強廣大員工對專業知識的學習興趣和學習愿望。

②專業技能實踐培訓。企業可以通過建立仿真培訓基地，模擬生產情況，培養員工獨立處理緊急事故和突發問題的能力，促進員工崗位技能不斷提升。

開展一崗多能工作，一崗多能是提高員工崗位競爭能力、實現崗位互補、實現高效人力資源的有效途徑，同時可以激發員工的學習熱情，避免員工長期從事單一工作而產生疲怠、麻木情緒，提高工作效率。3 團隊精神培訓

企業可以通過各種方式加強團隊精神，素質拓展培訓是提高員工團隊合作意識的一種有效途徑。素質拓展是一種戶外體驗式訓練。企業在確保員工人身安全的情況下可采用多種素質拓展形式幫助員工克服心理惰性，磨練戰勝困難的毅力，幫助員工改善人際關系，學會關心和更融洽地與他人合作，培養員工的團隊合作意識和紀律觀念，從而提高企業的凝聚力以及員工的歸屬感。4 建立企業內部培訓團隊

陶潔（2011）在企業內部培訓師管理機制的優化方面做出了有益的探索。內部培訓師是企業人力資源培訓的重要資源之一。企業通過可以選出組織能力、表達能力、邏輯能力以及對自身業務熟練、實際生產能力突出的員工。然后對他們進行語言授課方面的培訓，從而組成一支高素質的內部培訓團隊。內部培訓團隊可以將自身的經歷、經驗與豐富的理論知識相結合。他們做培訓，可以有效解決外聘培訓師在培訓內容、方式上的千篇一律，與企業機制、文化等聯系不夠緊密等問題。

充分利用內部培訓力量還能有效降低培訓成本，加強開發和培訓的效果。并且內部培訓的培訓內容具有量體裁衣的針對性和適用性；培訓方式具有強烈的操練性、互動性和感染力。因此，內部培訓師所做的培訓是真正針對所屬企業的管理體制、企業文化和培訓需要等量身定做的，建立一支高素質的企業內部培訓團隊對企業培訓的長遠發展十分重要。

總之，企業要始終保持清醒地頭腦，夯實各項基礎工作，明確目標，豐富內容，創新形式，堅持以員工崗位技能提升為主線的，不斷加強綜合素質培養及企業文化的認知和了解，不斷提升公司員工“凝聚力、向心力、歸屬感、榮譽感”，以每個員工為基本點拓展至企業全面，以個體發展影響全面，塑造一流的現代化企業文化。讓員工實實在在地感覺到參加培訓和提高素質的價值，為企業的持續、健康、穩步發展做出應有的貢獻。參考文獻：

[1]張新萍.論人力資源戰略實施的關鍵環節—員工培訓.經營管理者，2011，03.陶潔.優化企業內部培訓師管理機制的思考.才智，2011，03.

第二篇：如何增強企業員工凝聚力

如何增強企業員工凝聚力

眾所周知，假如一個企業人心渙散，其發展必不長久。北京金科玉律信息技術有限公司總裁何志毅先生在《金科玉律》刊首語中曾指出：企業盛衰轉換，根本在于文化！而企業文化建設的終極目的，我認為就是增強員工凝聚力。那么，如何增強員工凝聚力呢？我想結合自己兩年來人力資源治理實踐，從收入、工作滿足度、親和力、員工保障心理、個發展和人事考核等六個方面談談我個人看法。

影響人才流動的因素很多，經濟因素是其中的一個很重要的因素。收入的多少，不僅僅可以體現為物化的東西，更重要的是，在某種程度上是對個人價值的肯定，從而實現員工自我滿足感。但是，純粹的高收入，只能說在對外方面具有較強大的競爭性，它也許能暫時吸引人才，卻未必能長久留住人才，留住人的要害還得看收入分配流程中的公正性、合理性和激勵性。比如，有兩家企業A和B，A企業不分職位、工種，月薪統一定為3000，而B企業則按員工個人能力及所做貢獻大小，將收入劃分為若干檔次，雖然最高者月薪不到2500，但從實現自我價值角度考慮，B企業比A企業更具有競爭優勢，也更能獲得有才干者的青睞。所以，我的第一個觀點：拉開收入檔次，用量化的經濟指標來衡量員工不同的能力和價值，在企業內部建立能力優先機制。

在工資分配中，我們還應防止收入硬化。我不贊成那種一成不變的工資制度，而更傾向于按工作年限實行年薪遞增制，讓員工切實感到資歷的增長和個人利益息息相關。有個言，說的是猴子朝三暮四的故事。總量對猴子來說并沒有變化，但朝四暮三，群猴憤，朝三暮四，皆大歡喜。我想，假如是朝二暮四，群猴肯定更加樂不可支。將這種理論移植到工資分配中，必將產生極大的激勵作用。有時，純粹量的增長確實能在員工心理造成泡沫式滿足。

二、工作滿足度

工作滿足度，即員工對工作的滿足程度。廖泉文教授在《職業匹配過程的主動策劃》一文中，將工作滿足度下降看作職業匹配過程第三個障礙，說明廖教授對工作滿足度也比較關注。如何提高工作滿足度，是我在實際人事治理工作中經常接觸到的問題。

1、為員工創造一個美麗、安靜的辦公環境。舒適的辦公環境不僅能提高員工工作效，還能樹立公司自身形象，激發員工的自豪感。惡劣的辦公環境會使員工感覺差人一等，產生自卑情緒，從而嚴重挫傷工作上的積極性。

2、在條件答應的情況下，盡可能提供通勤車服務，既為員工上下班提供方便，也以實際行動表明公司對員工的關心。同時，載有公司名稱和標志的班車在大街上行走，本身就是一種廣告效應。

3、在公司內形成尊重員工勞動的氣氛，尤其是領導者，不能輕易否定員工的勞動成。須知，培養員工積極性就好比堆雪人，要毀了它，一盆水足矣，但要恢復過來，可就不是一日之功了。

4、建立員工建議制度。我一直覺得：完善的職工建議制度十分可行，當員工的建議得到重視時，能獲得極大的滿足感，進而提高員工的積極性和工作滿足度。美國柯達公司在這方面可以說是卓有成效，他們從總經理到基層治理人員都對建議制度相當重視，并在各部門設立專門的建議辦公室。該公司總經理喬治〃伊斯曼甚至認為：一個公司的成敗與職工能否提出建設性意見有很大關系。

5、實行員工參與制度。古人認為：‘民可使由之，不可使知之’。但在現代社會，人們都希望了解所屬環境發生的一切事情。根據馬斯洛的需求理論，人有安全和自我實現的需求。假如讓員工及時了解組織運行狀況，鼓勵他們積極參與治理，滿足他們自我實現的需求，必能增加員工責任感，提高員工士氣。因而，那句古語我認為應改成：‘民當使知之，方可使由之’。

6、工作合理化和工作豐富化。所謂工作合理化，就是通過科學測量，確定合理的工作負荷和工藝流程，避免員工因負擔過重或過于輕松而失去對工作的愛好；工作豐富化就是在單調的工作中增加一點情趣，激發員工的積極性和責任感，如美化工作名稱、適當增加決策性內容、具有相同工作特征的職位進行定期輪換等

三、親和力

提高親和力，實質上就是將治理的觸須延伸到員工的私人領域，通過人際關系的交往增強凝聚力。

1、創辦內部報刊雜志，為員工提供一個發表意見、交流心聲的園地。在企業設計中，最重要的應是MI即企業理念設計，而內部報刊雜志就是進行MI設計最佳的載體。

2、在員工生日送上一束鮮花或給予其他物質祝福，會讓員工深切感受到公司大家庭般的暖和融和之情。這比空洞的說教更具震撼力。假如公司規模不大，生日聚會將更使員工終生難忘。

3、實行定期交流制度，讓領導和員工共聚一堂，總結過去的經驗，規劃未來的發展。假如公司規模大，則可以讓員工在公司統一安排的前提下自由組合，輪流參加公司各種會議。我之所以提倡自由組合，就是考慮到企業內部可能有非正式組織存在，讓有共同語言的員工一塊參加，可以解除他們的心理負擔，從而將自己真實的想法都坦誠地說出來，使公司領導能真實地把握員工的心理動向，從而尋找治理上的差距，強化對員工的治理。

4、盡量豐富員工的業余生活，有計劃地舉辦一些活動，如歌詠比賽、電影包場、參觀等。關于參觀，美國羅杰〃米的做法值得借鑒。他認為派出150名員工而不是2－3名代表，花上整整10天時間去參觀某行業展覽，既能有效地提高員工的整體素質，又能增強員工的親和力。

四、員工保障心理

為員工提供充實的生活保障，增強員工保障心理，對于增強公司凝聚力起著強大的基礎性作用。

1、為員工投放醫療和養老保險。社會保險的作用就在于解除員工后顧之憂，積極投身于自己所從事的工作。

2、提供住房補貼或按通行做法提供無息住房貸款。在現代人的觀念中，住房占有相當大的比重。解決了住房問題，就等于卸去員工身上一大包袱，從而能更安心于工作。我正大集團青島公司工作期間，曾制訂一套住房方案，打消了許多人的跳槽念頭。

3、建立資遣制度。許多人認為在三資、民營企業干活，老板說了算，工作沒有保障。建立資遣制度，在員工年老體衰或因能力欠缺不能勝任時，根據員工服務年限和職位予一定的資遣費，將會從一定程度上安定員工的情緒，改變員工的觀念，從而更舒心地投身于工作。

4、建立工資基金制度。國營企事業單位建立工資基金，是為了有利于監控。而民、三資企業建立工資基金，目的還在于消除員工不穩定心理。我曾就職于一家民營環保企業，由于沒有建立工資基金，整整拖欠員工兩、三個月的工資。這樣的企業假如還能留住人才，那簡直是奇跡。

5、完善休假制度。休假在員工生活中也是一項很重要的內容。在休假制度中，不僅應包括國家法定節假日，還應根據公司實際和員工服務年限給予相應的休假待遇。如工作滿兩年者，可以帶薪休假半個月等。休假和工作的關系，我個人理解為文武之道，一張一，二者皆不可偏廢。

6、解決員工檔案問題。在中國特定的政治、經濟環境下，檔案還嚴重地制約著人才在完全意義上的自由流動。我曾戲言：人是活的，檔案是死的，但在中國，活的還得跟著死的走。根據矛盾論的觀點，事物總有它的兩面性，假如換一種思維角度，其實這也不失為我們留住人才的一個捷徑，那就是在人才交流中心設立專戶，將員工的檔案全部調轉過，由公司統一支付檔案治理費，統一控制，既解除了流動人才心理上的檔案情結，又有于公司對員工的統一控制和治理。

五、個人發展 一個公司假如能給員工提供充分的發展空間，使員工的個人能力和素質隨著公司的發而成長，這個公司與員工的相互認同感也就越高，團隊的凝聚力就越強。個人發展對公而言就是能力開發、現在有一種人才銀行的觀點，認為人才量的方面是硬銀行，質的方是軟銀行，人力資源開發就是要讓公司軟銀行方面的‘固定資產‘能不斷增值。

1、鼓勵員工參加繼續教育，盡可能獲得各類證書，并對成績優良者給予一定的獎勵，如增加考核分、報銷學費等。

2、對于大型集團化企業，可以借鑒正大集團的做法，建立統一的培訓基地，各地分公司可按照總部安排分期分批派員參訓。由于集體參訓，既降低了培訓成本，又有利于各公司之間的交流。

3、鼓勵員工向更高層次發展，對作出突出貢獻的員工，公司不僅不刁難，還將給予一定的獎勵。曾有人向我提出不同意見，認為這些舉措只能助長員工的離心力，但我堅持認為：任何舉措，不可能不付出一點代價。在初始階段，這些舉措也許會導致部分優秀員工流失，但必將吸引更多、更好的員工加入我們的行列。對于公司發展，我們應著眼于長期規劃，而不能拘泥于短期利益。

六、人事考核

在人事治理領域，考核是最具基礎性的工作，其他人事治理，諸如薪資分配、獎勵、調配、晉升、培訓等，都得同考核結果對照后實行，因此，要增強員工的凝聚力，必須建立一套科學、公正的人事考核制度。過去的考核，帶有濃厚的個人色彩，考核程序簡單化，考核方法獨裁化，考核要素隨意化，考核結果自然失真，甚至出現較大的偏差。而制度性的人事考核，將根據員工不同的職位標準進行差別考核，既保證考核標準的統一性，又考慮到考核對象的差異性。由于考核的相對公平，員工對自己所處位臵和享受的待遇產生的抱怨最小化，自然能有效地消除內部摩擦，增強員工的凝聚力。對企業，尤其是民營企業和三資企業來說，如何增強員工的凝聚力，具有極大的理論價值和現實意義，本文僅僅從經驗的角度出發，談談個人觀點，不成熟之處，尚請不吝賜教

第三篇：如何提高員工滿意度,增強企業凝聚力

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如何提高員工滿意度，增強企業凝聚力

不難想象，如果員工連應有的欲望都得不到滿足，那么你還指望他們能為企業作出多大奉獻呢?

提高員工滿意度、增強企業凝聚力，是一項系統工程，可以從以下幾個方面入手。

滿足員工的基本要求——公平

公平是每個誠實員工都希望企業具備的基本特點之一。公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少公平回報；相信自身價值在企業能有公正評價；相信所有員工都能站在同一起跑線上。因此，企業必須從以下三個方面做到公平：

報酬系統的公平。要制定有利于調動和保護大多數人積極性的政策，充分體現“按勞分配為主、效率優先兼顧公平”的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，懲罰作為負激勵手段完全必要，但更重要的是要運用正激勵手段，重獎有突出貢獻者，使員工真正體會到他的付出和回報是公平的。

績效考核的公平。要運用科學的考核標準和方法，對員工的績效進行定期考評。首先，要制定一個科學合理的員工績效考核辦法和考核標準，針對員工職務不同進行職務分析和崗位描述，明確員工職責范圍和責任大小。其次，各部門對考核范圍內的員工的實際工作進行定性考核和定量測定，并做到真實具體。再次，要建立由單位領導、管理人員和員工代表組成的考核小組，對每個員工進行客觀公正的評判打分，并進行公開。最后，各單位要建立績效考核監督機制，保證考核工作公正和公開。通過對員工價值的科學評價，使績效考核成為員工競爭上崗、人員調整的主要依據。

選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔使用上既看文憑，又看水平；既考慮專業，又考慮專長；既看現有能力，又看潛在能力。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺。時下不少企業在干部選聘上都充分體現了這一點，選拔一律實行公開招聘，每個應聘者都必須經過嚴格的理論考試和面試答辯，通過綜合考核打分來決定是否受聘，而且每個環節都組織得非常嚴密，防止了舞弊。這為員工的成長創造了一個公平競爭的環境。

當然，公平還體現在企業管理的其它方面，如：各項獎懲制度的公平、勞動紀律管理制度的公平、辭退員工時的公平以及離職時的公平等等。如果企業管理在各個方面都能做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發他們內心深處的潛能，從而為企業不遺余力地奉獻才智。

創造和諧舒心的民主氛圍——溝通

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《孫子兵法》說：上下同欲者勝。溝通可以達到領導和員工的相互了解，使正確的決策和領導很快被人理解和接受，變成執行決策和服從領導的實際行動。沒有溝通就沒有統一的意志、觀念和行動。

對企業而言，應當擁有一個開放的溝通系統，以增強員工的參與意識，促進上下級之間的意見交流，促進工作任務的有效傳達。在這方面，國外有不同方式。日本企業的決策注重協商，是自下而上緩慢進行的，美國則是自上而下快速進行的。而在貫徹決策時，美國人行動上慢，日本人雷厲風行。日本人喜歡在決策前協商，美國人總是在決策后不得不協商。溝通的形式很多，包括：職工代表大會、廠情通報會、廠務公開活動等。通過這些渠道，將企業發展的難點、職工關心的熱點、企業廉政建設的焦點——向員工公開，讓員工對此發表意見和建議，通過協商對話、雙向交流，使相互之間、上下之間架起理解和信任的橋梁。當然在實際工作中，這種溝通由于多方面的原因，很難達到完全的統一，但只要長期堅持、逐步完善，就能實現互信的初衷。

溝通的內容很多，包括工作溝通、思想溝通、學習溝通、生活溝通等。這就需要各級領導注意從日常工作和生活中加強了解、掌握情況、開展溝通。其實不少溝通并不需要花費很大功夫就能辦到，比如：員工有了成績除給予一定的物質獎勵以外，還給予應有的精神獎勵，在慶功會上頒發獎證、領導到其家中祝賀、向其家屬道賀等等。這些看似簡單的舉動，確能起到很大的鼓舞作用。

讓員工享受春天般的溫暖——關愛

人是社會性動物，需要群體的溫暖。企業關愛員工，反過來員工就會關愛企業。企業關愛員工，就應該把員工的利益放在第一位。員工的工作環境、生活條件、學習條件等都必須納入議事日程，統一規劃，分布實施。特別是對新進廠的大學生，要在工作、生活、學習上加大關懷力度，使他們深切體會到企業是員工強大的依托，不僅為工廠留住人才、吸引人才創造了條件，而且使員工為擁有這樣的企業感到驕傲和自豪。

企業關愛員工要善于鼓舞員工的士氣，適時地給員工以夸獎和贊揚。在員工作出成績時，要公開及時地表揚。企業在對生產工作上取得成績的員工，都讓他們得到較高的榮譽，對評出的勞模、先進工作者每年都要在授獎大會上給他們披紅戴花，用各種宣傳媒介廣泛宣傳，還組織他們外出旅游。同時做到“五掛鉤”，即：同晉升工資掛鉤、同分配住房掛鉤、同休息休養掛鉤、同困難救濟掛鉤、同廠領導走訪掛鉤。正是這些特殊的榮譽和待遇，激勵著先進人物更先進，也使更多的員工爭當先進。

企業關愛員工要重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力，最大限度地滿足員工的各種興趣需求。企業應加強文化活動設施建設，如：籃球場、健身

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房、娛樂廳、圖書館等，并開展相應的娛樂活動，既培養他們的團隊精神和競爭意識，又豐富他們的業余生活。

企業關愛員工要時刻關心他們的疾苦。要認真做好調查研究和摸底工作，及時掌握本企業員工的思想和生活情況，千方百計地為他們排憂解難。企業還可以在制度上作出一些規定，如：帶薪休假、醫療養老保險、失業保障等制度，為他們解除后顧之憂。人是最富于情感的，若企業給員工一份關懷，員工便會以十分的干勁報效企業。

構筑目標一致的利益共同體——共享

在企業，能夠使員工產生積極性的重要因素是他們的個人目標與企業目標的一致性。而這種一致性來自對共同目標和共同利益的認同感、構成共享的價值觀念、形成目標一致的利益共同體。

企業與員工目標的一致性首先表現為經濟利益目標的一致性。企業追求效益目標是其存在的前提，員工獲得經濟利益是其最終的目的，企業最大的經濟效益與員工最大的滿意是相輔相成的，二者缺一不可。員工的滿意必定會帶來企業的效益，不考慮員工個人利益而獲得的企業效益是不會長久的，也談不上真正實現了企業的經濟目標。

企業應努力提高勞動生產率，最大限度地滿足職工的收入。同時，按照“兩低于”的原則，建立正常的工資調整機制。企業效益好時，員工收入要相應提高，使員工更加努力地為企業工作。企業遇到困難時，員工收入可隨之減少，讓員工感到自身利益與企業的命運緊緊相連，成為目標一致的利益共同體。長春客車廠是我國新型客車生產的龍頭企業，近年來在激烈的市場競爭中，以其優質的產品和良好的企業形象，在機車車輛行業中樹起了一面旗幟，企業效益大幅度增長，員工收入相當可觀，員工對工廠滿意，對企業忠誠，并由此化作一股強大的凝聚力。兩年多來，全體員工加班加點，取消了雙休日也沒有任何怨言。全體機關干部每星期六為工廠義務勞動，不計報酬。這正是因員工的滿意給企業帶來的效益。

企業與員工的目標一致性，還體現在企業競爭力的增強與員工自身素質的提高上。人才是創造財富的財富，誰擁有了一流人才，誰就能捷足先登成為成功者。因此，企業要高度重視提高員工各方面的能力和素質，應對員工進行思想作風、文化、業務知識和工作技能等多層次多形式的培訓，推動企業全體員工去分析新情況、研究新問題、接受新思想、新技術、新方法，并創造性地運用于生產經營和管理實踐之中。通過每個人的發展來提高生產率，進而促進企業的發展進步，最終達到企業目標的圓滿實現。

企業與員工目標的一致性，使員工深深地感到，惟有促進企業成功，才能實現自我價值。特別是在工廠改革進入關鍵時刻，只有在利益一致的激勵下，用團

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隊精神大力開發企業潛能，最大限度地調動各種力量，形成一種奮斗氣勢，這種作用對企業具有非同小可的意義。

寫一堆制度不如管好幾個關鍵的員工

對于所有的企業來說，人力資源部的職能在其它部門看來就象是一個行政監督機構，一個專門負責出制度并進行考核的“衙門”。很多管理者也習慣性的把內部管理上所出現的一些問題歸咎于制度不建全。但事實上寫了一大堆制度，開展了很多工作，該做的事都做了，員工的工作效率反而低，人力資源管理工作的有效性還是沒有體現出來。

老板不滿意、員工沒感覺，對企業的經營管理也沒能最終產生直接的作用，這使許多企業的人力資源主管感到困惑。

是什么原因呢？我們不能靜態地孤立地看待這些制度本身是否合理、這些工作是否重要，而是應從影響企業經營管理的幾個關鍵點去分析并找出原因，這樣人力資源管理的著手點就可以迎刃而解。與其它管理一樣，人力資源管理不應光從理論上解決應該具有什么體系做什么工作，而是企業需解決什么問題，明確什么樣的工作是有價值的。

發生上述現象的其中一個原因就是“應該做什么”和“需解決什么”的思維方式上的差別，這必須引起我們的高度關注，也是當前很多企業人力資源主管常犯的毛病，制度寫了一大堆，企業培訓、文化建設、個人生涯設計等等活動搞個不停。表面上看好象很專業，問其為何要做這些工作，回答是：這是國際上先進的東西，道理上必須這樣。實際上，講的道理都是目前流行的西方版的人力資源管理教科書里的內容，表面上無法反駁，但就是沒效果。

第二個原因是最重要的，即人力資源管理不僅要面對全體員工，更為重要的是：必須做好關鍵崗位人員的管理工作。

管理學最著名的20:80原則說的是一個企業能否做好的關鍵是企業中占總人數的20%的人員。就是關鍵崗位的人員，雖然人數少但作用大。換句話也可以這樣說： 20%的關鍵人員承擔了公司興旺的80%的責任。

其實，在其他企業，道理也一樣。

如果一個企業是科技型企業，那么關鍵的幾個研發人員、經營管理人員是這個企業的最重要資源，如果這些人員發揮出作用，那么假如這個企業的車間生產工人、辦公室文員流動性很大，這都無關痛癢。正所謂幾個人撐起一邊天。在這種情況下，該企業的人力資源管理的重點在于用合適的辦法管理好這些人員，充份調動他們的積極性，保持骨干隊伍的穩定性。比如說制定技術入股的辦法、績效考核和分配辦法，可能是簡單的幾張紙解決關鍵的問題。也許從所謂的人力資

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源專業的角度看，該公司的人力資源管理太粗線條，甚至是太不完善，但令人奇怪的是該公司業務發展很好，人心很齊。

第三，在目前中國不成熟的市場經濟條件下，大多數企業還沒必要建立所謂完整的管理制度，而是要抓住關鍵的點和問題，進行針對性的解決，管理工作的一切的指針是圍繞著有效而展開。否則，既增加了管理成本，又起不到作用，勞民傷財。

前幾年這樣的情況經常發生，甚至于今天還在每天重演。很多企業根據所謂最新的人力資源理論和專家說法，建立了所謂完整的制度，開展了許許多多的工作和活動，好像顯得很專業，經常是望著一大堆制度，頓生自豪感，但半年一年過去，制度只會躺在抽屜里睡覺。

其四，“一個企業成敗的關鍵在于關鍵崗位人員”的觀點提醒我們，首先必須根據公司所處的階段和特點，分析企業及影響企業的最關鍵崗位，然后根據功能明確關鍵崗位，比如說營銷導向型企業與研發導向型企業、生產導向型企業是完全不同的。找出這些關鍵崗位后針對他們的問題與需求，制定出有效的解決方案并實施。當然，所謂關鍵崗位大致包括：關鍵技術人員、關鍵管理人員、營銷人員甚至是生產骨干，等等。

管理學中很多理論并非來自創新，而是前有古人后有來者，可參照和借鑒的東西很多，毛主席很早就曾經說過，在方針政策既定的條件下，干部決定一切，意思與20:80原則如出一轍。影響企業經營的因素固然很多，但關鍵的因素不會超過5項，影響企業發展的人員很多，但關鍵的就可能是幾個人。

為此，上述說法不僅僅是一個理論的問題，更重要的，它是一把解決實際問題的鑰匙，是牽一發而動全身的關鍵所在。管理的意義與價值也在于此。否則就會表面上看熱熱鬧鬧，實際上一點效果也沒有，失去了管理的本來意義，這必須引起我們的高度關注。

第四篇：如何增強烘焙企業員工的凝聚力

來源：好的蛋糕網（http://www.tmdps.cn）

第一部分：員工心理分析篇

一、他們為什么選擇離開

常常在這類問題上我們看到的是令人驚訝的忽略，每當問及老板們員工離職的原因，大部分的老板只是簡單的認為是薪資問題，并沒有專門的對員工為什么要走進行 深入的分析。而對于企業的管理，成功的經營案例表明，事后彌補不如事中控制，事中控制不如事前預防，而大多數的烘焙企業經營者均未能體會到這一點，等到核 心技術人員流失造成了重大的損失才尋求彌補。

1、薪資不是唯一關鍵的因素

美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧曾經進行了著名的“霍桑工廠實驗”，得出一個結論：員工的生產效率與工作環境和福利待遇并沒有明顯的因果關系，但卻受心 理因素和社會因素的巨大影響。美國哈佛大學教授詹姆士也在研究中發現：員工在企業的去留問題薪資待遇只占30％的因素，其他70％取決與自己事業的發展和 受重視的程度。簡單一點的解釋就是，你的員工在整個團隊中工作的開心不開心、受不受到尊重、他的個人價值觀和企業的價值觀是否相符、他在您的企業中有無明 確的職業生涯規劃、是否能夠擁有較多的職業或者事業發展的機會、幾年的辛勤工作后能做到什么位置，個人會有怎樣的收獲等等才是真正是他面臨離職抉擇時的決 定因素。

2、離職成本

很多的餅店和食品廠的老板們只是在員工離開時第一時間想到人手不夠，耽擱生產和送貨，還要再花錢去找一個熟練員工等，而實際上離職的表面成本并不能代表你 真實的損失，首先時招聘和培訓的費用，企業不是學校，正常來計算，烘焙行業的新手入行到熟練操作獨立生產需要6個月時間，已經具備熟練操作技能的師傅如果 要適應我們現有的設備、生產工藝、操作流程、入庫送貨程序等也需要1個月的時間，而人員更新率對產品品質、公司整體效率、員工士氣和客戶滿意度的影響更是 難以測算，按照哈佛商業評論上的調查來估計離職成本是員工月薪的6倍左右。面對如此高昂的代價，我們更要把提前預防落到實處。

3、聰明的老板能夠察覺員工是否在就離職而猶疑

很多的員工當他們真正面臨是否選擇離開時都會有一段時間在徘徊，畢竟他們尤其是核心的技術人員已經習慣了這種工作環境和已經建立了比較融洽的人際關系，新 的工作場所、陌生的企業環境、未知的發展前景代表著一定的風險，他們時常會自問：離開到底值不值得？我到了新的餅店或者食品廠能有現在這樣熟悉的環境和工 作伙伴嗎？這個時候如果老板們能夠察覺，并針對有離職傾向的員工做了一個簡單的正向調整，按照亞博拉罕.馬斯洛的需求理論，多數的員工會選擇繼續留下來，這個階段的員工表現為：

工作熱情逐漸降低?

?

不斷增加請假頻率

?

私人物品暗自整理

?

人際關系高高掛起

二、忠誠員工的心理分析

相對而言，國內同樣有很多業績突出，行業內居于領先，員工離職率極低的大型烘焙企業，通過隨機的選擇不同地域、不同規模和生產類別的幾十家企業員工的問卷 調查，忠誠度較高的員工對企業和團隊的滿意原因有以下幾點：

1、生產和運營的主管聽取并公平處理員工困難。

2、在企業中有充滿希望的工作前途，有明確的職業規劃。

3、老板和管理者對員工資格及晉升非常客觀而重視。

4、對企業有正向幫助的建設性提案的重視與上級充分的信賴。

5、老板對員工工作過失的體諒。

6、工作管理制度嚴格，客觀計算加班工資。

7、老板對工作成就的承認與贊賞，公平與適當的晉升。

8、適度的工作量，及時發放薪資，工作內容與薪資相對的增加。

9、不低于同行業的薪資。

10、團隊內部有愉快的氣氛。第二部分：如何增強員工凝聚力

從現代管理學上來講，增強員工的凝聚力就是企業文化的個體塑造過程，所謂企業文化，就是企業創造的獨具特色的精神財富，包括思想、道德、價值觀念、人際關 系、傳統風格、精神面貌、以及與此相適應的組織活動等。我們經常會有這樣的感覺，一個人，我們看了一眼，或者接觸了沒有多長時間就能感到，他（她）一定是 某某企業的員工，因為他的穿著、說話態度、辦事方法、精神面貌等就是那一類人！這就是企業文化在員工身上的體現。逆向來看，從員工體現企業文化到企業文化 增強員工的凝聚力，應從以下幾個細節著手：

一、合理的薪酬制度

經濟基礎決定上層建筑。所以，員工的離職一定和經濟因素有很大的關系。收入的多少，不僅僅可以體現為物質化的東西，更重要的是對個人價值某種程度上的肯 定，從而實現員工自我滿足感。但是，很多老板也說，我雇的某某師傅在我們這個城市已經是最高的啦，可是他還是要走，實際上真正的原因在于純粹的高收入也許 能暫時吸引人才，卻未必能長久留住人才，關鍵還得看收入分配流程中的公正性、合理性和激勵性。老板們在制定員工的工資制度時就要抱把握拉開收入檔次的原 則，用量化的經濟指標來衡量不同工種和資歷的員工的能力和價值，在企業內部建立能力優先機制。而且，老板們還要考慮按工作年限實行年薪遞增制，讓員工切實 感到資歷的增長和個人利益息息相關，必將產生極大的激勵作用。

二、增加員工對工作的滿意程度

為員工創造一個優美、安靜的辦公和操作環境。很多經營良好的烘焙企業員工來自外地，企業的 管理者單獨出資建立了良好的員工宿舍和休息區，舒適的環境不僅能提高員工工作效率，還能樹立公司自身形象，激發員工的自豪感。

在公司內形成尊重員工勞動的氣氛，尤其是領導者，不能輕易否定員工的勞動成果。須知，培養員工積極性就好比堆雪人，要毀了它，一盆水足矣，但要恢復過來，可就不是一日之功了。

建立員工合理化建議制度。每個人都有潛在的才智，但究竟如何激發他們，則需要管理者動一番腦筋。當員工的建議得到重視時，能獲得極大的滿足感，進而提高員 工的積極性和工作滿意度。

1951年，豐田英二擔任豐田汽車公司總經理。他實施了“動腦筋創新”的建議制度，大大調動了員工的工作熱情。他首先成立了“動腦筋創新委員會”，制訂了 具體規章。車間到處都設有建議箱和“建議商談室”，建議的范圍包括機械儀器的發明制造、作業程序的改進完善、材料消耗的評估節省等。領導既能聽到工廠現場 的意見，也能及時了解員工掌握技術能力的程度。員工們利用這個制度，找到了創新的樂趣，既充分發揮了自己的能力，又切實地感受到巨大的滿足。

實行員工參與制度。古人認為：“民可使由之，不可使知之”。但在現代社會，人們都希望了解所屬環境發生的一切事情。根據馬斯洛的需求理論，人有安全和自我 實現需求。如果讓員工及時了解組織運行狀況，鼓勵他們積極參與管理，以滿足其自我價值實現，必能增加員工責任感，提高員工士氣。因而，那句古語我認為應改 成：“民當使知之，方可使由之”。

工作合理化。工作量和工作流程客觀合理，因生產原因加班不論長短都有加班費用、定期的合理的輪休制度、員工家里有急事的突發性換班制度等。

三、提高老板親和力

提高親和力，實質上就是將管理的觸須延伸到員工的私人領域，通過人際關系的交往來增強凝聚力。

如員工的留言版和企業內部板報，為員工提供一個發表意見、交流心聲的園地。在員工生日送上一束鮮花或給予其他物質祝福，會讓員工深切感受到公司大家庭般的 溫暖融和之情。這比空洞的說教更具震撼力。如果公司規模不大，生日聚會將更使員工終生難忘。

實行定期交流制度，讓領導和員工共聚一堂，總結過去的經驗，規劃未來的發展。解除他們的心理負擔，從而將自己真實的想法都坦誠地說出來，使公司領導能真實 地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，強化對員工的管理。

盡量豐富員工的業余生活，有計劃地舉辦一些活動，如歌詠比賽、電影包場、參觀、旅游、戶外拓展等。并用心制作照片放在企業宣傳板上，工作之余看上一眼，一 笑盡在不言中。

四、合理公平的考核

在管理領域，考核是最具基礎性的工作，有意思的是通常在我們的烘焙企業中老板負責生產銷售、老板娘或者親友代管負責人事管理，帶有濃厚的個人色彩，考核程 序簡單化，考核方法獨裁化，考核要素隨意化，考核結果自然失真，甚至出現較大的偏差。

要增強員工的凝聚力，必須建立一套科學、公正的人事考核制度。制度性的人事考核，將根據員工不同的職位標準進行差別考核，既保證考核標準的統一性，又考慮 到考核對象的差異性。由于考核的相對公平，員工對自己所處位置和享受的待遇產生的抱怨最小化，自然能有效地消除內部摩擦，增強員工的凝聚力。

五、長遠的職業生涯規劃

做餅店的老板們時常辦一些貴賓卡積分來使我們的顧客能夠重復購買，而對企業的員工來講這張貴賓積分卡就是一個量身定做的遠景的職業規劃，如果你的員工長時 間在一個崗位，業績不錯但始終缺乏提升的機會，倦怠的心理會對其工作熱情產生極大的負影響。合理的、針對個人的職業規劃的優勢在于，當人們的行動有了明顯 目標的時候，并能把自己的行動與目標不斷地加以對照，進而清楚地知道自己的行動速度與目標之間的距離，人們行動的動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服 一切困難，努力達到目標！

六、滿足員工未來保障心理

為員工提供充實的生活保障，增強員工保障心理，對于增強公司凝聚力起著強大的基礎性作用。

為員工投放醫療和養老保險。社會保險的作用就在于解除員工后顧之憂，積極投身于自己所從事的工作。

提供住房補貼或按通行做法提供無息住房貸款。在現代人的觀念中，住房占有相當大的比重。解決了住房問題，就等于卸去員工身上一大包袱，從而能更安心于工 作。

很多跟隨老板多年的員工離職是想自己開店，發展屬于自己的事業，但實際上他們目前的積蓄也只能開初級的夫妻店等等，對此，聰明的老板可以在資金允許的情況 下采取融資加盟的形式，提供部分資金、企業品牌、管理方法、人員配備等，不但擴大了自己企業在市場的影響，更可以使他的工作業績和熱情更上一層樓。

心理學家赫茨伯格提出了“雙因素論”科學地闡明了調動員工的積極性和提高凝聚力的兩大因素：保健因素是一種預防性的維持因素，能消除員工的不滿情緒，從而 保持其積極性；激勵因素則能激發員工的精神，引導他們作出最佳的表現，并增強他們的進取心、責任感、成就感。

二十一世紀的企業發展趨勢主要在于人才的競爭，愿各位烘焙企業的經營者都擁有自己無可挑剔的團隊！

第五篇：如何提高員工滿意度,增強企業凝聚力

如何提高員工滿意度，增強企業凝聚力

不難想象，如果員工連應有的欲望都得不到滿足，那么你還指望他們能為企業作出多大奉獻呢?

提高員工滿意度、增強企業凝聚力，是一項系統工程，可以從以下幾個方面入手。

滿足員工的基本要求——公平

公平是每個誠實員工都希望企業具備的基本特點之一。公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少公平回報；相信自身價值在企業能有公正評價；相信所有員工都能站在同一起跑線上。因此，企業必須從以下三個方面做到公平：

報酬系統的公平。要制定有利于調動和保護大多數人積極性的政策，充分體現“按勞分配為主、效率優先兼顧公平”的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，懲罰作為負激勵手段完全必要，但更重要的是要運用正激勵手段，重獎有突出貢獻者，使員工真正體會到他的付出和回報是公平的。

績效考核的公平。要運用科學的考核標準和方法，對員工的績效進行定期考評。首先，要制定一個科學合理的員工績效考核辦法和考核標準，針對員工職務不同進行職務分析和崗位描述，明確員工職責范圍和責任大小。其次，各部門對考核范圍內的員工的實際工作進行定性考核和定量測定，并做到真實具體。再次，要建立由單位領導、管理人員和員工代表組成的考核小組，對每個員工進行客觀公正的評判打分，并進行公開。最后，各單位要建立績效考核監督機制，保證考核工作公正和公開。通過對員工價值的科學評價，使績效考核成為員工競爭上崗、人員調整的主要依據。

選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔使用上既看文憑，又看水平；既考慮專業，又考慮專長；既看現有能力，又看潛在能力。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺。時下不少企業在干部選聘上都充分體現了這一點，選拔一律實行公開招聘，每個應聘者都必須經過嚴格的理論考試和面試答辯，通過綜合考核打分來決定是否受聘，而且每個環節都組織得非常嚴密，防止了舞弊。這為員工的成長創造了一個公平競爭的環境。

當然，公平還體現在企業管理的其它方面，如：各項獎懲制度的公平、勞動紀律管理制度的公平、辭退員工時的公平以及離職時的公平等等。如果企業管理在各個方面都能做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發他們內心深處的潛能，從而為企業不遺余力地奉獻才智。

創造和諧舒心的民主氛圍——溝通

《孫子兵法》說：上下同欲者勝。溝通可以達到領導和員工的相互了解，使正確的決策和領導很快被人理解和接受，變成執行決策和服從領導的實際行動。沒有溝通就沒有統一的意志、觀念和行動。

對企業而言，應當擁有一個開放的溝通系統，以增強員工的參與意識，促進上下級之間的意見交流，促進工作任務的有效傳達。在這方面，國外有不同方式。日本企業的決策注重協商，是自下而上緩慢進行的，美國則是自上而下快速進行的。而在貫徹決策時，美國人行動上慢，日本人雷厲風行。日本人喜歡在決策前協商，美國人總是在決策后不得不協商。溝通的形式很多，包括：職工代表大會、廠情通報會、廠務公開活動等。通過這些渠道，將企業發展的難點、職工關心的熱點、企業廉政建設的焦點——向員工公開，讓員工對此發表意見和建議，通過協商對話、雙向交流，使相互之間、上下之間架起理解和信任的橋梁。當然在實際工作中，這種溝通由于多方面的原因，很難達到完全的統一，但只要長期堅持、逐步完善，就能實現互信的初衷。

溝通的內容很多，包括工作溝通、思想溝通、學習溝通、生活溝通等。這就需要各級領導注意從日常工作和生活中加強了解、掌握情況、開展溝通。其實不少溝通并不需要花費很大功夫就能辦到，比如：員工有了成績除給予一定的物質獎勵以外，還給予應有的精神獎勵，在慶功會上頒發獎證、領導到其家中祝賀、向其家屬道賀等等。這些看似簡單的舉動，確能起到很大的鼓舞作用。

讓員工享受春天般的溫暖——關愛

人是社會性動物，需要群體的溫暖。企業關愛員工，反過來員工就會關愛企業。企業關愛員工，就應該把員工的利益放在第一位。員工的工作環境、生活條件、學習條件等都必須納入議事日程，統一規劃，分布實施。特別是對新進廠的大學生，要在工作、生活、學習上加大關懷力度，使他們深切體會到企業是員工強大的依托，不僅為工廠留住人才、吸引人才創造了條件，而且使員工為擁有這樣的企業感到驕傲和自豪。

企業關愛員工要善于鼓舞員工的士氣，適時地給員工以夸獎和贊揚。在員工作出成績時，要公開及時地表揚。企業在對生產工作上取得成績的員工，都讓他們得到較高的榮譽，對評出的勞模、先進工作者每年都要在授獎大會上給他們披紅戴花，用各種宣傳媒介廣泛宣傳，還組織他們外出旅游。同時做到“五掛鉤”，即：同晉升工資掛鉤、同分配住房掛鉤、同休息休養掛鉤、同困難救濟掛鉤、同廠領導走訪掛鉤。正是這些特殊的榮譽和待遇，激勵著先進人物更先進，也使更多的員工爭當先進。

企業關愛員工要重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力，最大限度地滿足員工的各種興趣需求。企業應加強文化活動設施建設，如：籃球場、健身房、娛樂廳、圖書館等，并開展相應的娛樂活動，既培養他們的團隊精神和競爭意識，又豐富他們的業余生活。

企業關愛員工要時刻關心他們的疾苦。要認真做好調查研究和摸底工作，及時掌握本企業員工的思想和生活情況，千方百計地為他們排憂解難。企業還可以在制度上作出一些規定，如：帶薪休假、醫療養老保險、失業保障等制度，為他們解除后顧之憂。人是最富于情感的，若企業給員工一份關懷，員工便會以十分的干勁報效企業。

構筑目標一致的利益共同體——共享

在企業，能夠使員工產生積極性的重要因素是他們的個人目標與企業目標的一致性。而這種一致性來自對共同目標和共同利益的認同感、構成共享的價值觀念、形成目標一致的利益共同體。

企業與員工目標的一致性首先表現為經濟利益目標的一致性。企業追求效益目標是其存在的前提，員工獲得經濟利益是其最終的目的，企業最大的經濟效益與員工最大的滿意是相輔相成的，二者缺一不可。員工的滿意必定會帶來企業的效益，不考慮員工個人利益而獲得的企業效益是不會長久的，也談不上真正實現了企業的經濟目標。

企業應努力提高勞動生產率，最大限度地滿足職工的收入。同時，按照“兩低于”的原則，建立正常的工資調整機制。企業效益好時，員工收入要相應提高，使員工更加努力地為企業工作。企業遇到困難時，員工收入可隨之減少，讓員工感到自身利益與企業的命運緊緊相連，成為目標一致的利益共同體。長春客車廠是我國新型客車生產的龍頭企業，近年來在激烈的市場競爭中，以其優質的產品和良好的企業形象，在機車車輛行業中樹起了一面旗幟，企業效益大幅度增長，員工收入相當可觀，員工對工廠滿意，對企業忠誠，并由此化作一股強大的凝聚力。兩年多來，全體員工加班加點，取消了雙休日也沒有任何怨言。全體機關干部每星期六為工廠義務勞動，不計報酬。這正是因員工的滿意給企業帶來的效益。

企業與員工的目標一致性，還體現在企業競爭力的增強與員工自身素質的提高上。人才是創造財富的財富，誰擁有了一流人才，誰就能捷足先登成為成功者。因此，企業要高度重視提高員工各方面的能力和素質，應對員工進行思想作風、文化、業務知識和工作技能等多層次多形式的培訓，推動企業全體員工去分析新情況、研究新問題、接受新思想、新技術、新方法，并創造性地運用于生產經營和管理實踐之中。通過每個人的發展來提高生產率，進而促進企業的發展進步，最終達到企業目標的圓滿實現。

企業與員工目標的一致性，使員工深深地感到，惟有促進企業成功，才能實現自我價值。特別是在工廠改革進入關鍵時刻，只有在利益一致的激勵下，用團隊精神大力開發企業潛能，最大限度地調動各種力量，形成一種奮斗氣勢，這種作用對企業具有非同小可的意義。

寫一堆制度不如管好幾個關鍵的員工

對于所有的企業來說，人力資源部的職能在其它部門看來就象是一個行政監督機構，一個專門負責出制度并進行考核的“衙門”。很多管理者也習慣性的把內部管理上所出現的一些問題歸咎于制度不建全。但事實上寫了一大堆制度，開展了很多工作，該做的事都做了，員工的工作效率反而低，人力資源管理工作的有效性還是沒有體現出來。

老板不滿意、員工沒感覺，對企業的經營管理也沒能最終產生直接的作用，這使許多企業的人力資源主管感到困惑。

是什么原因呢？我們不能靜態地孤立地看待這些制度本身是否合理、這些工作是否重要，而是應從影響企業經營管理的幾個關鍵點去分析并找出原因，這樣人力資源管理的著手點就可以迎刃而解。與其它管理一樣，人力資源管理不應光從理論上解決應該具有什么體系做什么工作，而是企業需解決什么問題，明確什么樣的工作是有價值的。

發生上述現象的其中一個原因就是“應該做什么”和“需解決什么”的思維方式上的差別，這必須引起我們的高度關注，也是當前很多企業人力資源主管常犯的毛病，制度寫了一大堆，企業培訓、文化建設、個人生涯設計等等活動搞個不停。表面上看好象很專業，問其為何要做這些工作，回答是：這是國際上先進的東西，道理上必須這樣。實際上，講的道理都是目前流行的西方版的人力資源管理教科書里的內容，表面上無法反駁，但就是沒效果。

第二個原因是最重要的，即人力資源管理不僅要面對全體員工，更為重要的是：必須做好關鍵崗位人員的管理工作。

管理學最著名的20:80原則說的是一個企業能否做好的關鍵是企業中占總人數的20%的人員。就是關鍵崗位的人員，雖然人數少但作用大。換句話也可以這樣說： 20%的關鍵人員承擔了公司興旺的80%的責任。

其實，在其他企業，道理也一樣。

如果一個企業是科技型企業，那么關鍵的幾個研發人員、經營管理人員是這個企業的最重要資源，如果這些人員發揮出作用，那么假如這個企業的車間生產工人、辦公室文員流動性很大，這都無關痛癢。正所謂幾個人撐起一邊天。在這種情況下，該企業的人力資源管理的重點在于用合適的辦法管理好這些人員，充份調動他們的積極性，保持骨干隊伍的穩定性。比如說制定技術入股的辦法、績效考核和分配辦法，可能是簡單的幾張紙解決關鍵的問題。也許從所謂的人力資源專業的角度看，該公司的人力資源管理太粗線條，甚至是太不完善，但令人奇怪的是該公司業務發展很好，人心很齊。

第三，在目前中國不成熟的市場經濟條件下，大多數企業還沒必要建立所謂完整的管理制度，而是要抓住關鍵的點和問題，進行針對性的解決，管理工作的一切的指針是圍繞著有效而展開。否則，既增加了管理成本，又起不到作用，勞民傷財。

前幾年這樣的情況經常發生，甚至于今天還在每天重演。很多企業根據所謂最新的人力資源理論和專家說法，建立了所謂完整的制度，開展了許許多多的工作和活動，好像顯得很專業，經常是望著一大堆制度，頓生自豪感，但半年一年過去，制度只會躺在抽屜里睡覺。

其四，“一個企業成敗的關鍵在于關鍵崗位人員”的觀點提醒我們，首先必須根據公司所處的階段和特點，分析企業及影響企業的最關鍵崗位，然后根據功能明確關鍵崗位，比如說營銷導向型企業與研發導向型企業、生產導向型企業是完全不同的。找出這些關鍵崗位后針對他們的問題與需求，制定出有效的解決方案并實施。當然，所謂關鍵崗位大致包括：關鍵技術人員、關鍵管理人員、營銷人員甚至是生產骨干，等等。

管理學中很多理論并非來自創新，而是前有古人后有來者，可參照和借鑒的東西很多，毛主席很早就曾經說過，在方針政策既定的條件下，干部決定一切，意思與20:80原則如出一轍。影響企業經營的因素固然很多，但關鍵的因素不會超過5項，影響企業發展的人員很多，但關鍵的就可能是幾個人。

為此，上述說法不僅僅是一個理論的問題，更重要的，它是一把解決實際問題的鑰匙，是牽一發而動全身的關鍵所在。管理的意義與價值也在于此。否則就會表面上看熱熱鬧鬧，實際上一點效果也沒有，失去了管理的本來意義，這必須引起我們的高度關注。