第一篇：發(fā)電企業(yè)培訓激勵機制

發(fā)電企業(yè)員工培訓激勵機制研究

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摘要：本文分析了電力企業(yè)面臨的競爭形勢，培訓效果不佳、培訓激勵不足是電力企業(yè)亟待解決的問題。本文運用激勵理論和教育統(tǒng)計學的原理，對如何構(gòu)建員工培訓激勵機制進行了研究，探索推行了職工保級考試制度。關鍵詞：發(fā)電 員工 培訓激勵

第一章 緒論

為構(gòu)建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展的電力市場體系，2002年12月，我國電力體制進行了前所未有的較大力度的改革，成立了國家電力監(jiān)管委員會，組建了國家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)公司兩大電網(wǎng)公司和華能、大唐、華電、國電、中電投等五大發(fā)電集團，電力企業(yè)重組工作基本完成，并初步實現(xiàn)了“廠網(wǎng)分開”，電力體制改革正不斷引向深入。

在新的競爭環(huán)境下，電力企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，特別是發(fā)電企業(yè)，既面臨著競價上網(wǎng)的壓力，也面臨著“上大壓小”結(jié)構(gòu)調(diào)整的困難，要想獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須提高管理水平，適應擴張建設高參數(shù)、大容量機組的技術(shù)、管理要求，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，而這一切，都離不開職工素質(zhì)的提高，因此，新形勢下，如何通過有效的培訓激勵員工提高自身素質(zhì)、進而增強企業(yè)的競爭能力，是擺在發(fā)電企業(yè)面前的一道重要課題。

第二章 新形勢下電力教育培訓面臨的挑戰(zhàn)

一、科技進步和電力結(jié)構(gòu)調(diào)整、電源建設發(fā)展給發(fā)電生產(chǎn)經(jīng)營提出新課題

在電力科技進步與電力體制改革的強力推動下，電源結(jié)構(gòu)顯著改善，一大批亞臨界、超臨界高效率大容量機組投入電網(wǎng)運營，電站設備技改步伐加快，發(fā)電廠生產(chǎn)環(huán)節(jié)技術(shù)含量明顯提升；經(jīng)過資產(chǎn)重組后新組建的發(fā)電企業(yè)將真正走向商業(yè)化運營，在保證電網(wǎng)安全的前提下追求自身商業(yè)利益的最大化。電力市場化運營將為電力企業(yè)帶來管理理念和技術(shù)支持等方面的挑戰(zhàn)，電力業(yè)的經(jīng)營和管理都將發(fā)生新的變化，面臨許多新的問題，這對電力企業(yè)的管理人員和生產(chǎn)人員在素質(zhì)、能力、專業(yè)等方面都提出了更新和更高的要求，同時對員工的技術(shù)駕馭能力提出了新的要求。

二、電力企業(yè)存在人才結(jié)構(gòu)不合理、高技能人才匱乏、重學歷輕能力的現(xiàn)狀。據(jù)中電聯(lián)統(tǒng)計，全國電力行業(yè)138萬名職工中，僅有高級技師1630名，技師2.3萬名，二者之和不足總數(shù)的2％，遠遠低于發(fā)達國家30％的水平。電力行業(yè)目前45歲以下高級技工嚴重短缺，行業(yè)檢修的高技能人才也是鳳毛麟角。以陜西渭河發(fā)點有限公司為例，2007年底公司現(xiàn)有職工2233人，技能人員992人，其中技師205人、高級技師8人，二者之和僅占職工總?cè)藬?shù)的9.53％；而學歷教育方面，碩士2人，后續(xù)本科及以上學歷254人，后續(xù)大專學歷840人，后續(xù)中專學歷319人，技校312人，高中273人，初中及以下233人，前三者之和占職工總?cè)藬?shù)的29.5％。電力作為技術(shù)密集型的公用型、裝備型產(chǎn)業(yè)，在電力生產(chǎn)和市場競爭中，職工勞動中含有越來越多的智力成份，電力企業(yè)越來越趨于運用高技術(shù)生產(chǎn)，更需要職工的創(chuàng)造性參與。傳統(tǒng)的崗位將發(fā)生深刻的變化，新的職業(yè)、崗位將應運而生。隨著電力市場化的發(fā)展，諸如“市場競價員”、“市場營銷員”、“網(wǎng)絡管理”、“項目經(jīng)理”、“法律咨詢”等職業(yè)崗位將受到企業(yè)青睞。而傳統(tǒng)的職業(yè)崗位在職責內(nèi)容，在管理、技術(shù)含量上也將發(fā)生大的變化，如發(fā)電廠的運行人員將被要求具備多專業(yè)才能，具有“通崗”本領，既不僅通曉熱動、電力、機械等專業(yè)知識，也應熟知計算機應用、電網(wǎng)技術(shù)和具備靈活的事故處理能力。中層管理人員必須全面了解專業(yè)知識、領導知識、有關管理知識、法律法規(guī)、成本控制、財稅知識、金融知識；生產(chǎn)人員必須熟悉和精通本崗位和相關專業(yè)業(yè)務理論知識、技能操作實務以及有關的管理知識。市場化要求綜合素質(zhì)高的員工，從過去重學歷、重 轉(zhuǎn)向重能力、重素質(zhì)（包括職業(yè)道德、協(xié)作能力、團隊精神、誠實守信等非智力因素），全面實現(xiàn)職工教育培訓由學歷教育向技能培訓的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，加大高技能、復合型人才的培養(yǎng)力度，滿足現(xiàn)代電力企業(yè)的基本要求。

三、電力企業(yè)加強職工教育培訓的迫切性

目前在電力企業(yè)中，知識滯后的現(xiàn)象十分突出，從一般的管理人員到企業(yè)的各級領導成員，均急需更新知識結(jié)構(gòu)，提高知識水平和業(yè)務水平。近年來，發(fā)電企業(yè)快速擴張，高參數(shù)、大容量機組相繼上馬，但事實告訴我們，所獲經(jīng)濟效益并未按比例增長，其中一個很重要的原因就是：企業(yè)的管理水平未能相應升級，管理方法和手段明顯落后于時代發(fā)展的要求。究其原委，一方面是企業(yè)管理者知識管理功底不扎實、知識老化、知識結(jié)構(gòu)不合理、學風漂浮，對電力企業(yè)改革發(fā)展過程中可能遇到的問題缺乏前瞻性研究，更缺乏創(chuàng)新思維。另一方面，企業(yè)的部分員工受到自身素質(zhì)的制約，對企業(yè)推行的新型管理模式和改革思路不適應、不理解，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，導致管理收效不大。在電力企業(yè)中，不僅生產(chǎn)技能人員整體素質(zhì)亟待提高，大部分經(jīng)營管理人員也沒有經(jīng)過系統(tǒng)的工商管理知識、市場營銷知識、市場經(jīng)濟法律知識等正規(guī)培訓。因此，加強教育培訓工作、致力于人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)是一項常抓不懈的系統(tǒng)工程，它始于員工，終于員工，旨在于改善員工素質(zhì)和行為表現(xiàn)，提升企業(yè)總體競爭實力。注意發(fā)揮學習對人的素質(zhì)的提升功能，把學習作為提高職工素質(zhì)和經(jīng)濟效益、謀求企業(yè)發(fā)展的重要途徑，從長計議，舍得投入，加大對職工的培訓力度，讓職工業(yè)務素質(zhì)切實得到提高。

第三章 如何實現(xiàn)有效的激勵

一、電力企業(yè)培訓激勵機制不足現(xiàn)狀分析

開發(fā)人才主要途徑是教育、培養(yǎng)、知人善任，積極引進人才，大膽推薦人才，創(chuàng)造條件吸引人才，以及采取多種形式培育人才，并努力創(chuàng)造人才成長的良好環(huán)境。電力企業(yè)的人才資源的開發(fā)的重點應放在加大職工培訓力度上，生產(chǎn)經(jīng)營應以知識教育、技能培訓為前提，把培養(yǎng)一支高素質(zhì)的職工隊伍作為企業(yè)改革和發(fā)展的前提，提高企業(yè)參與電力市場競爭的綜合能力。當今的電力企業(yè)職工教育培訓工作，存在著培訓激勵不足現(xiàn)狀，我認為歸根結(jié)底在機制，現(xiàn)有的培訓激勵機制存在以下缺陷：

1、多年來，缺乏一項鼓勵學習的制度。學習不僅僅是學理論，而且是學技能。光有書本知識是遠遠不夠的，理論要同實踐緊密結(jié)合起來，對設備、電網(wǎng)的運行檢修水平、安全生產(chǎn)才能實現(xiàn)強大的推動力。由于歷史的原因，隨著電力系統(tǒng)設備自動化水平的日益提高，我們生產(chǎn)一線的工人，越來越形成了凡事依靠廠家的惰性心理，缺乏處理事故的能力和責任感，工作效率大打折扣。特別是對于微機保護這樣的智能化產(chǎn)品，動則一個電話，要么換芯片，懶于查回路，這樣雖然既節(jié)約時間，又節(jié)約人力，殊不知，我們的工作責任心、我們的學習力也日益消退。“學與不學一個樣、學好學壞一個樣”，企業(yè)內(nèi)部缺乏鼓勵學習、鼓勵創(chuàng)新的機制，長此以往，抑制了拔尖人才的脫穎而出，更沒有團隊學習的良好氛圍。因而我們亟待建立一種制度來促進學習，培養(yǎng)學習力，讓我們重拾失去的好傳統(tǒng)，打破依賴心理，自己動手，提高我們的動手能力、操作技能、綜合分析能力，從而最終提高供電可靠性。

2、學習是運動，缺乏長效運行機制。從沒有將學習和考試作為一項制度制定下來，長期化、規(guī)范化。要想提高全員素質(zhì)，只有靠長期學習、靠長效運行機制使學習工作化、工作學習化。而不能搞運動式的學習，運動式學習容易造成專業(yè)、人員、崗位的學習盲點，不利于全員學習，不利于團隊學習，而且缺乏對職工考核的信服力和激勵力。

3、缺乏培訓成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。培訓后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。但在員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉(zhuǎn)化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設備匱乏等工作本身原因。培訓成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產(chǎn)生，對培訓工作又是一大阻礙。短期內(nèi)可建立制度，將培訓納入考核中去，使所有的管理者有培訓下屬的責任，并在自己部門中建立一對一的輔導關系，保證受訓者將所學的知識應用到工作環(huán)境中。

4、缺乏學習的壓力。首先是行業(yè)優(yōu)勢，電力系統(tǒng)的職工由于行業(yè)的優(yōu)勢，缺乏競爭意識，缺乏危機感和壓力感。二是只獎不罰，缺乏壓力。開展職工教育培訓工作，培訓效果只所以不明顯的主要原因就是只獎不罰，學歷教育是這樣，技術(shù)比武更是這樣，職工從內(nèi)心里缺乏積極向上、爭先創(chuàng)優(yōu)的意識，缺乏頑強拼搏、吃苦耐勞、追求卓越的精神，缺乏為企業(yè)爭光的榮譽感。對于選拔落后者，企業(yè)又沒有相應的懲罰措施，使很大一部分職工產(chǎn)生寧愿選拔不上的念頭，這些現(xiàn)象的原因，就是缺乏約束激勵機制。

二、電力企業(yè)建立培訓激勵機制的迫切性

通過對培訓激勵機制不足現(xiàn)狀的上述分析，我認為：電力企業(yè)員工存在學習意識淡薄，滿足現(xiàn)狀、缺乏壓力感、危機感現(xiàn)狀，缺乏培訓激勵機制，這一切都不可避免的導致培訓效果不佳現(xiàn)象，嚴重制約了電力企業(yè)的向前發(fā)展。縱觀電力企業(yè)的職工教育培訓工作，普遍存在培訓投入大，培訓效果不佳現(xiàn)狀。能不能主動學習、接受培訓，培訓的效果如何，培訓是否導致行為改變，等等，都應與工作績效、職業(yè)發(fā)展相關。因為強迫或控制是不會發(fā)生真正的學習的，那么如何扭轉(zhuǎn)“要我學”為“我要學”的局面呢？只有靠培訓激勵機制。電力企業(yè)亟待建立長期有效的培訓激勵機制，機制是管根本、管長遠的，只有建立了一個好的學習機制，營造一種“學習工作化、工作學習化”的良好氛圍，才能真正鍛造出一個有競爭實力的電力企業(yè)。

三、兩種培訓激勵模式

1、外在激勵模式

所謂激勵，就是通過科學的方法，激發(fā)人的內(nèi)在潛力，開發(fā)人的能力，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。激勵分為內(nèi)在激勵和外在激勵。內(nèi)在激勵是通過內(nèi)在“潛移默化”滿足人們深層次的需要，激發(fā)潛力，調(diào)動積極性。包括對工作本身的興趣、價值、挑戰(zhàn)性以及工作者的責任感、成就感和榮譽感，類似精神激勵。如成就感滿足感等內(nèi)在激勵方式效果持久，但見效緩慢。外在激勵指對工作績效給予一定的工資資金福利以及提升機會，類似物質(zhì)鼓勵。主要有競爭激勵，參與激勵等，其優(yōu)點是，見效快，但不能持久。外在激勵由內(nèi)在激勵做基礎，內(nèi)在激勵的產(chǎn)生有賴于外在激勵的誘發(fā)，而內(nèi)在激勵人一旦產(chǎn)生會使外在激勵更為有效。內(nèi)在激勵與外在激勵的關系是：（1）當外在激勵強而內(nèi)在激勵弱時，工作或?qū)W習變得枯燥無味。當事者將自己的工作或?qū)W習只看作是外在激勵的推動。（2）當外在激勵弱而內(nèi)在激勵強時，工作或?qū)W習變得有趣、有意義和有挑戰(zhàn)性。（3）當內(nèi)在激勵和外在激勵均弱時，工作或?qū)W習變得索然無味，并缺乏具有誘激力的報償。（4）當內(nèi)在激勵和外在激勵均強時，工作或?qū)W習變得引人入勝并具有頗富誘激力的外償。外在激勵的概念基礎就是：激勵是獨立于工作之外的，要么是薪水、要么是升職，激勵跟工作本身毫無關聯(lián)；激勵就是“出賣勞動，換取報酬。”如果有人給你十美元，它并不能刺激你在工作中有所創(chuàng)新，你想要的只是十美元而已。與之相反，內(nèi)在激勵卻和工作本身血肉相聯(lián)，它能激勵你精益求精。將培訓與員工的物質(zhì)利益掛鉤，就是通過物質(zhì)激勵的手段，鼓勵職工參加培訓和自主學習。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如上浮工資、增加津貼、增加年津和一次性獎勵等。負激勵，如下浮工資、一次性罰款等。通過與物質(zhì)利益掛鉤，能夠從一定程度上激發(fā)職工學習的壓力和動力。要將培訓結(jié)果同職工個人利益結(jié)合起來，將考試成績和培訓考核做為一種激勵，并同崗位工資掛起鉤來，從而打破“同崗同酬”的局面，充分調(diào)動員工的學習和工作積極性。

2、內(nèi)在激勵模式

非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關系、晉升機會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好,會產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。

3、與績效評估相結(jié)合

員工的業(yè)績?nèi)Q于自身努力程度和綜合素質(zhì)，而綜合素質(zhì)的提升來源于培訓和學習，如何才能促進職工去爭先恐后的自主學習呢？那就是通過科學的績效評估體系，將員工個人的努力、培訓結(jié)果、素質(zhì)提升與績效評估結(jié)果有機地結(jié)合起來，做為今后晉升和加薪的依據(jù)，從而使他們感受到培訓后的希望，從內(nèi)心深處迸發(fā)學習的動力和激情。

4、電力企業(yè)培訓激勵模式的選擇

外在激勵與內(nèi)在激勵各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可。不同的激勵理論具有各自的側(cè)重點和適用條件，外在激勵更加適合當前電力企業(yè)的管理體制、管理水平和人員素質(zhì)，是普遍使用、最有效的激勵方法，側(cè)重于外在的培訓激勵，并不否定內(nèi)在激勵的有效性，但在特定的條件限制下它是最適合的。

第四章 制定保級考試制度，建立培訓激勵機制

如何才能從根本上培養(yǎng)職工的學習積極性，提高培訓效果，在電力企業(yè)范圍內(nèi)營造一種學習的氛圍呢？那就是將學習和考試定為一種長期性的制度，并將考試成績與經(jīng)濟效益掛鉤。探索構(gòu)建具有電力特色，適合電力企業(yè)員工素質(zhì)狀況的培訓激勵機制。一方面，通過獎勵來促進職工學習的動力，特別是年輕有為、高學歷的業(yè)務骨干和技術(shù)尖子，培養(yǎng)比學趕超、積極向上的學習意識，營造濃厚的學習氛圍，達到實現(xiàn)自我價值的目的；另一方面，通過考核來增加職工學習的壓力，對于年齡偏大、文化程度較低、有混日子、吃大鍋飯思想的相對消極的職工，無疑是一個較好的促進。從企業(yè)層面上，最終達到“以考促培、以考促學”的總體目標，提高員工素質(zhì)，提高發(fā)電設備的運行與檢修水平。根據(jù)電力系統(tǒng)職工的特點，一次性的獎勵對優(yōu)秀的人員起不到應有的激勵，對落后的員工更起不到鞭策作用。因此，抓住職工對崗位工資的心理敏感度，將學習培訓考試的成績嘗試與工資的崗級掛鉤，使處于同一崗位上的不同人員，根據(jù)成績實行不同的崗位報酬，并將考試做為一種制度列入教育培訓管理制度中，避免運動式的學習，打破“同崗同酬”的分配機制，收到較好的培訓激勵效果。

結(jié)論：在電力企業(yè)的管理現(xiàn)狀下，培訓結(jié)果與員工物質(zhì)利益掛鉤，是效果最明顯的培訓激勵方法。保級考試制度的推行以及考試成績計算方法的創(chuàng)造性探索，在電力系統(tǒng)員工培訓激勵機制研究方面具有重要的理論意義和實用價值。隨著員工素質(zhì)的提高和管理機制的不斷完善，我相信培訓激勵機制也會日臻完善。

第二篇：發(fā)電企業(yè)員工培訓激勵機制研究

發(fā)電企業(yè)員工培訓激勵機制研究

發(fā)電企業(yè)是一個資金密集型、技術(shù)密集型企業(yè)，任何一件不安全事故的發(fā)生都可能給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失，甚至給社會帶來極壞的影響。因此，保證發(fā)電企業(yè)的安全生產(chǎn)是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，而保證安全生產(chǎn)的首要條件就是要加強運行員工的培訓，提高他們的操作技能和業(yè)務知識，才能保證機組的安全、經(jīng)濟運行，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。發(fā)電企業(yè)運行員工的培訓是一項細致而龐大的工程，需要各方面的支持與配合才能起到預期的效果。因此，對運行員工的培訓激勵機制的研究具有極其重要的意義。

一、新形勢下電力教育培訓面臨的挑戰(zhàn)。

（一）發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營面臨的新問題: 當前，發(fā)電企業(yè)的建設均傾向于高參數(shù)、大容量機組，加上各大發(fā)電企業(yè)投入大量的財力加強技改，使發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)技術(shù)含量明顯提升；目前的發(fā)電企業(yè)正走向商業(yè)化運營，在保證電網(wǎng)安全的前提下追求自身商業(yè)利益的最大化。電力市場化運營將為電力企業(yè)帶來管理理念和技術(shù)支持等方面的挑戰(zhàn)，電力業(yè)的經(jīng)營和管理都將發(fā)生新的變化，面臨許多新的問題，這對電力企業(yè)的管理人員和生產(chǎn)人員在素質(zhì)、能力、專業(yè)等方面都提出了更新和更高的要求，同時對員工的技術(shù)駕馭能力提出了新的要求。

（二）電力企業(yè)存在人才結(jié)構(gòu)不合理、高技能人才匱乏、重學歷輕能力的現(xiàn)狀。

電力作為技術(shù)密集型的公用型、裝備型產(chǎn)業(yè)，在電力生產(chǎn)和市場競爭

中，職工勞動中含有越來越多的智力成份，電力企業(yè)越來越趨于運用高技術(shù)生產(chǎn)，更需要職工的創(chuàng)造性參與。傳統(tǒng)的崗位將發(fā)生深刻的變化，新的職業(yè)、崗位將應運而生。隨著電力市場化的發(fā)展，諸如“市場競價員”、“市場營銷員”、“網(wǎng)絡管理”、“項目經(jīng)理”、“法律咨詢”等職業(yè)崗位將受到企業(yè)青睞。而傳統(tǒng)的職業(yè)崗位在職責內(nèi)容，在管理、技術(shù)含量上也將發(fā)生大的變化，如發(fā)電廠的運行人員將被要求具備多專業(yè)才能，具有全能本領，即不僅通曉熱動、電氣、機械等專業(yè)知識，也應熟知計算機應用、電網(wǎng)技術(shù)和具備靈活的事故處理能力。中層管理人員必須全面了解專業(yè)知識、領導知識、有關管理知識、法律法規(guī)、成本控制、財稅知識、金融知識；生產(chǎn)人員必須熟悉和精通本崗位和相關專業(yè)業(yè)務理論知識、技能操作實務以及有關的管理知識。市場化要求綜合素質(zhì)高的員工，從過去重學歷、重資歷轉(zhuǎn)向重能力、重素質(zhì)（包括職業(yè)道德、協(xié)作能力、團隊精神、誠實守信等非智力因素），全面實現(xiàn)職工教育培訓由學歷教育向技能培訓的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，加大高技能、復合型人才的培養(yǎng)力度，滿足現(xiàn)代電力企業(yè)的基本要求。

（三）電力企業(yè)加強職工教育培訓的迫切性：

目前在電力企業(yè)中，知識滯后的現(xiàn)象十分突出，從一般的管理人員到企業(yè)的各級領導成員，均急需更新知識結(jié)構(gòu)，提高知識水平和業(yè)務水平。近年來，發(fā)電企業(yè)快速擴張，高參數(shù)、大容量機組相繼上馬，但事實告訴我們，所獲經(jīng)濟效益并未按比例增長，其中一個很重要的原因就是：企業(yè)的管理水平未能相應升級，管理方法和手段明顯落后于時代發(fā)展的要求。究其原委，一方面是企業(yè)管理者知識管理功底不扎實、知識老化、知識結(jié)

構(gòu)不合理、學風漂浮，對電力企業(yè)改革發(fā)展過程中可能遇到的問題缺乏前瞻性研究，更缺乏創(chuàng)新思維。另一方面，企業(yè)的部分員工受到自身素質(zhì)的制約，對企業(yè)推行的新型管理模式和改革思路不適應、不理解，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，導致管理收效不大。在電力企業(yè)中，不僅生產(chǎn)技能人員整體素質(zhì)亟待提高，大部分經(jīng)營管理人員也沒有經(jīng)過系統(tǒng)的工商管理知識、市場營銷知識、市場經(jīng)濟法律知識等正規(guī)培訓。因此，加強教育培訓工作、致力于人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)是一項常抓不懈的系統(tǒng)工程，它始于員工，終于員工，旨在于改善員工素質(zhì)和行為表現(xiàn)，提升企業(yè)總體競爭實力。注意發(fā)揮學習對人的素質(zhì)的提升功能，把學習作為提高職工素質(zhì)和經(jīng)濟效益、謀求企業(yè)發(fā)展的重要途徑，從長計議，舍得投入，加大對職工的培訓力度，讓職工業(yè)務素質(zhì)切實得到提高。

二、如何實現(xiàn)有效的激勵，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。

（一）電力企業(yè)培訓激勵機制不足現(xiàn)狀分析

開發(fā)人才主要途徑是教育、培養(yǎng)、知人善任，積極引進人才，大膽推薦人才，創(chuàng)造條件吸引人才，以及采取多種形式培育人才，并努力創(chuàng)造人才成長的良好環(huán)境。電力企業(yè)的人才資源的開發(fā)的重點應放在加大職工培訓力度上，生產(chǎn)經(jīng)營應以知識教育、技能培訓為前提，把培養(yǎng)一支高素質(zhì)的職工隊伍作為企業(yè)改革和發(fā)展的前提，提高企業(yè)參與電力市場競爭的綜合能力。當今的電力企業(yè)職工教育培訓工作，存在著培訓激勵不足現(xiàn)狀，我認為歸根結(jié)底在機制，現(xiàn)有的培訓激勵機制存在以下缺陷。

1.多年來，缺乏一項鼓勵學習的制度。學習不僅僅是學理論，而且是學技能。光有書本知識是遠遠不夠的，理論要同實踐緊密結(jié)合起來，對設

備、電網(wǎng)的運行檢修水平、安全生產(chǎn)才能實現(xiàn)強大的推動力。由于歷史的原因，隨著電力系統(tǒng)設備自動化水平的日益提高，我們生產(chǎn)一線的工人，越來越形成了凡事依靠廠家的惰性心理，缺乏處理事故的能力和責任感，工作效率大打折扣。特別是對于微機保護這樣的智能化產(chǎn)品，動則一個電話，要么換芯片，懶于查回路，這樣雖然既節(jié)約時間，又節(jié)約人力，殊不知，我們的工作責任心、我們的學習力也日益消退。“學與不學一個樣、學好學壞一個樣”，企業(yè)內(nèi)部缺乏鼓勵學習、鼓勵創(chuàng)新的機制，長此以往，抑制了拔尖人才的脫穎而出，更沒有團隊學習的良好氛圍。因而我們亟待建立一種制度來促進學習，培養(yǎng)學習力，讓我們重拾失去的好傳統(tǒng)，打破依賴心理，自己動手，提高我們的動手能力、操作技能、綜合分析能力，從而最終提高供電可靠性。

2.學習是運動，缺乏長效運行機制。從沒有將學習和考試作為一項制度制定下來，長期化、規(guī)范化。要想提高全員素質(zhì)，只有靠長期學習、靠長效運行機制使學習工作化、工作學習化。而不能搞運動式的學習，運動式學習容易造成專業(yè)、人員、崗位的學習盲點，不利于全員學習，不利于團隊學習，而且缺乏對職工考核的信服力和激勵力。

3.缺乏培訓成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。培訓后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。但在員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉(zhuǎn)化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設備匱乏等工作本身原因。培訓成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產(chǎn)生，對培訓工作又是一大阻礙。短期內(nèi)可建立制度，將培訓納入考核中去，使所有的管理者有培訓下屬的責

任，并在自己部門中建立一對一的輔導關系，保證受訓者將所學的知識應用到工作環(huán)境中。

4.缺乏學習的壓力。首先是行業(yè)優(yōu)勢，電力系統(tǒng)的職工由于行業(yè)的優(yōu)勢，缺乏競爭意識，缺乏危機感和壓力感。二是只獎不罰，缺乏壓力。開展職工教育培訓工作，培訓效果只所以不明顯的主要原因就是只獎不罰，學歷教育是這樣，技術(shù)比武更是這樣，職工從內(nèi)心里缺乏積極向上、爭先創(chuàng)優(yōu)的意識，缺乏頑強拼搏、吃苦耐勞、追求卓越的精神，缺乏為企業(yè)爭光的榮譽感。對于選拔落后者，企業(yè)又沒有相應的懲罰措施，使很大一部分職工產(chǎn)生寧愿選拔不上的念頭，這些現(xiàn)象的原因，就是缺乏約束激勵機制。

（二）電力企業(yè)建立培訓激勵機制的迫切性

通過對培訓激勵機制不足現(xiàn)狀的上述分析，我認為：電力企業(yè)員工存在學習意識淡薄，滿足現(xiàn)狀、缺乏壓力感、危機感現(xiàn)狀，缺乏培訓激勵機制，這一切都不可避免的導致培訓效果不佳現(xiàn)象，嚴重制約了電力企業(yè)的向前發(fā)展。縱觀電力企業(yè)的職工教育培訓工作，普遍存在培訓投入大，培訓效果不佳現(xiàn)狀。能不能主動學習、接受培訓，培訓的效果如何，培訓是否導致行為改變，等等，都應與工作績效、職業(yè)發(fā)展相關。因為強迫或控制是不會發(fā)生真正的學習的，那么如何扭轉(zhuǎn)“要我學”為“我要學”的局面呢？只有靠培訓激勵機制。電力企業(yè)亟待建立長期有效的培訓激勵機制，機制是管根本、管長遠的，只有建立了一個好的學習機制，營造一種“學習工作化、工作學習化”的良好氛圍，才能真正鍛造出一個有競爭實力的電力企業(yè)。

（三）兩種培訓激勵模式 1.外在激勵模式

所謂激勵，就是通過科學的方法，激發(fā)人的內(nèi)在潛力，開發(fā)人的能力，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。激勵分為內(nèi)在激勵和外在激勵。內(nèi)在激勵是通過內(nèi)在“潛移默化”滿足人們深層次的需要，激發(fā)潛力，調(diào)動積極性。包括對工作本身的興趣、價值、挑戰(zhàn)性以及工作者的責任感、成就感和榮譽感，類似精神激勵。如成就感滿足感等內(nèi)在激勵方式效果持久，但見效緩慢。外在激勵指對工作績效給予一定的工資資金福利以及提升機會，類似物質(zhì)鼓勵。主要有競爭激勵，參與激勵等，其優(yōu)點是，見效快，但不能持久。外在激勵由內(nèi)在激勵做基礎，內(nèi)在激勵的產(chǎn)生有賴于外在激勵的誘發(fā)，而內(nèi)在激勵人一旦產(chǎn)生會使外在激勵更為有效。內(nèi)在激勵與外在激勵的關系是：（1）當外在激勵強而內(nèi)在激勵弱時，工作或?qū)W習變得枯燥無味。當事者將自己的工作或?qū)W習只看作是外在激勵的推動。（2）當外在激勵弱而內(nèi)在激勵強時，工作或?qū)W習變得有趣、有意義和有挑戰(zhàn)性。（3）當內(nèi)在激勵和外在激勵均弱時，工作或?qū)W習變得索然無味，并缺乏具有誘激力的報償。（4）當內(nèi)在激勵和外在激勵均強時，工作或?qū)W習變得引人入勝并具有頗富誘激力的外償。外在激勵的概念基礎就是：激勵是獨立于工作之外的，要么是薪水、要么是升職，激勵跟工作本身毫無關聯(lián)；激勵就是“出賣勞動，換取報酬。”如果有人給你十美元，它并不能刺激你在工作中有所創(chuàng)新，你想要的只是十美元而已。與之相反，內(nèi)在激勵卻和工作本身血肉相聯(lián)，它能激勵你精益求精。將培訓與員工的物質(zhì)利益掛鉤，就是通過物質(zhì)激勵的手段，鼓勵職工參加培訓和自主學習。它的主要表現(xiàn)形式有正

激勵，如上浮工資、增加津貼、增加年津和一次性獎勵等。負激勵，如下浮工資、一次性罰款等。通過與物質(zhì)利益掛鉤，能夠從一定程度上激發(fā)職工學習的壓力和動力。要將培訓結(jié)果同職工個人利益結(jié)合起來，將考試成績和培訓考核做為一種激勵，并同崗位工資掛起鉤來，從而打破“同崗同酬”的局面，充分調(diào)動員工的學習和工作積極性。

2.內(nèi)在激勵模式

非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關系、晉升機會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好,會產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。

3.與績效評估相結(jié)合

員工的業(yè)績?nèi)Q于自身努力程度和綜合素質(zhì)，而綜合素質(zhì)的提升來源于培訓和學習，如何才能促進職工去爭先恐后的自主學習呢？那就是通過科學的績效評估體系，將員工個人的努力、培訓結(jié)果、素質(zhì)提升與績效評估結(jié)果有機地結(jié)合起來，做為今后晉升和加薪的依據(jù)，從而使他們感受到培訓后的希望，從內(nèi)心深處迸發(fā)學習的動力和激情。

4.電力企業(yè)培訓激勵模式的選擇

外在激勵與內(nèi)在激勵各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可。不同的激勵理論具有各自的側(cè)重點和適用條件，外在激勵更加適合當前電力企業(yè)的管理體制、管理水平和人員素質(zhì)，是普遍使用、最有效的激勵方法，側(cè)重于外在的培訓激勵，并不否定內(nèi)在激勵的有效性，但在特定的條件限制下它是最適合的。

三、制定保級考試制度，建立培訓激勵機制。

如何才能從根本上培養(yǎng)職工的學習積極性，提高培訓效果，在電力企業(yè)范圍內(nèi)營造一種學習的氛圍呢？那就是將學習和考試定為一種長期性的制度，并將考試成績與經(jīng)濟效益掛鉤。探索構(gòu)建具有電力特色，適合電力企業(yè)員工素質(zhì)狀況的培訓激勵機制。一方面，通過獎勵來促進職工學習的動力，特別是年輕有為、高學歷的業(yè)務骨干和技術(shù)尖子，培養(yǎng)比學趕超、積極向上的學習意識，營造濃厚的學習氛圍，達到實現(xiàn)自我價值的目的；另一方面，通過考核來增加職工學習的壓力，對于年齡偏大、文化程度較低、有混日子、吃大鍋飯思想的相對消極的職工，無疑是一個較好的促進。從企業(yè)層面上，最終達到“以考促培、以考促學”的總體目標，提高員工素質(zhì)，提高發(fā)電設備的運行與檢修水平。根據(jù)電力系統(tǒng)職工的特點，一次性的獎勵對優(yōu)秀的人員起不到應有的激勵，對落后的員工更起不到鞭策作用。因此，抓住職工對崗位工資的心理敏感度，將學習培訓考試的成績嘗試與工資的崗級掛鉤，使處于同一崗位上的不同人員，根據(jù)成績實行不同的崗位報酬，并將考試做為一種制度列入教育培訓管理制度中，避免運動式的學習，打破“同崗同酬”的分配機制，收到較好的培訓激勵效果。

在電力企業(yè)的管理現(xiàn)狀下，培訓結(jié)果與員工物質(zhì)利益掛鉤，是效果最

明顯的培訓激勵方法。保級考試制度的推行以及考試成績計算方法的創(chuàng)造性探索，在電力系統(tǒng)員工培訓激勵機制研究方面具有重要的理論意義和實用價值。隨著員工素質(zhì)的提高和管理機制的不斷完善，我相信培訓激勵機制也會日臻完善。

第三篇：企業(yè)激勵機制

淺析我國中小型企業(yè)激勵機制存在問題及分析

韓曉

【摘 要】目前，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的日益加快，在日益激烈的競爭中一個企業(yè)要想做到可持續(xù)發(fā)展，就必須要有自己長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一項內(nèi)容是如何提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)核心競爭力的提升不可或缺的一個方面就是人才的運用，一個企業(yè)要想在競爭中取得優(yōu)勢，就必須重視人力資源管理，必須采用員工激勵機制吸引人才，以提高企業(yè)核心競爭力。因此，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素，具有一定的重要性。

【關鍵詞】

中小企業(yè)

人力資源

激勵機制

【目錄】

一、激勵機制的概述

二、我國中小企業(yè)激勵的現(xiàn)狀

三、我國中小企業(yè)的激勵機制仍然存在的問題。

四、完善我國中小企業(yè)激勵機制的對策

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，中小企業(yè)已成為我國經(jīng)濟的重要組成部分。中小企業(yè)在穩(wěn)定經(jīng)濟、增加就業(yè)、發(fā)展對外貿(mào)易、技術(shù)創(chuàng)新、促進地方經(jīng)濟發(fā)展具有重要的作用。中小企業(yè)作為企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)的低層，每年都有大批新的中小企業(yè)誕生，也有很多經(jīng)營不善的企業(yè)被市場淘汰，同時還有一批中小企業(yè)經(jīng)歷了嚴酷的市場考驗，成長起來，向大型企業(yè)邁進。那么，同樣是創(chuàng)業(yè)者滿腔熱情建立起來的企業(yè)為什么有的成功，有的失敗呢？有學者研究得出結(jié)論中小企業(yè)能否成長的關鍵不是經(jīng)濟環(huán)境，也不是市場條件，而是企業(yè)自身的管理工作。筆者支持這一觀點，中小企業(yè)可能因某一

機會而挖到第一桶金，但企業(yè)是否能繼續(xù)前進，卻必須依靠有效的管理，有效的激勵方式，有效地留住優(yōu)秀人才。因此，在中小企業(yè)建立一套適合企業(yè)自身特點的激勵機制，顯得十分重要。

一、激勵及激勵機制的概述

（一）激勵的概述

激勵是HR的重要內(nèi)容踏實心理學的一個術(shù)語，指持續(xù)激發(fā)人的行為動機的心理過程。也就是說通過某些內(nèi)部或外部刺激，使人奮發(fā)起來，行動起來，去實現(xiàn)指定的目標。因此企業(yè)對員工進行激勵的最根本目是正確的引導員工的工作動機。激勵使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加自身滿意度，從而使他們的創(chuàng)造性和積極性性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。因此也可以說激勵方法運能用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個決定性因素，怎樣運用好激勵方法也就成為各個企業(yè)面臨的一個重要性的問題。

（二）激勵機制

激勵機制是指管理者依據(jù)法律法規(guī)、文化環(huán)境和價值取向等，對員工的行為從物質(zhì)、精神等方面進行鼓勵和激發(fā)以使其行為繼續(xù)保持和發(fā)展的機制。

激勵機制的原理：在組織系統(tǒng)中，激勵客體和激勵主體之間通過激勵相互作用的方式。即企業(yè)管理者采用激勵的理論和方法，對員工采用不同程度的滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達到激發(fā)動機，引起行為的目的，使員工的每一種內(nèi)在動力，朝著所期忘的組織目標做出持久努力，再通過正反兩方面的加強，對行為加以控制和調(diào)節(jié)。激勵機制在企業(yè)中的使用，對于吸引人才，協(xié)調(diào)個人目標和企業(yè)目標的沖突，塑造良好的企業(yè)文化環(huán)境，最大限度的激發(fā)員工的工作潛能以及提高員工素質(zhì)等，都起到良好的作用。

二、我國中小企業(yè)激勵的現(xiàn)狀

近些年，我國越來越多的中小企業(yè)在員工的管理方面受到了嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在激勵方法匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本增加等現(xiàn)象。因此，如何管理員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的工作動力，是成為新時代的管理者首要考慮的問題。其次，人才在我國中小企業(yè)中起著尤其關鍵的作用，如何吸引人才，留住人才，以及中小企業(yè)實施員工有效激勵機制的重要性雖然被很多中小型企業(yè)管理者意識到，但是，大部分中小型企業(yè)的管理者對激勵機制的理解不夠正確，存在較嚴重的片面性。我國中小企業(yè)現(xiàn)有的激勵機制，主要是通過以物質(zhì)和精神的方法來創(chuàng)造、激發(fā)、滿足并維持員工工作主動性、積極性、創(chuàng)造性為基本條件，從而保證企業(yè)實現(xiàn)預定目標。大部分中小企業(yè)出現(xiàn)在改革開放初期，特殊的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期造就了企業(yè)的粗放型的成長模式。企業(yè)經(jīng)營者持續(xù)關注企業(yè)如何發(fā)展壯大，卻忽略了很多與成長速度不協(xié)調(diào)的因素，出現(xiàn)了管理的上的缺陷，特別是在員工激勵機制方面，毫無作為。現(xiàn)如今，隨著我國社會體制的日益健全和市場經(jīng)濟的逐漸豐富和步入正軌，雖然大多數(shù)的中小企業(yè)管理者都有了進行員工激勵的意識，并通過各種方式來完善部分激勵機制。但是，目前我國中小企業(yè)的激勵機制仍然存在較多問題。

三、我國中小企業(yè)的激勵機制仍然存在的問題

（一）缺乏戰(zhàn)略眼光，行為短期化

沒有真正的戰(zhàn)略，行為短期化是中小企業(yè)的重大弱點，這就容易造成中小企業(yè)領導急功近利，殺雞取卵，表現(xiàn)為政策朝令夕改，用人標準往往因一時一事而頻繁變動，缺乏從戰(zhàn)略出發(fā)培養(yǎng)核心人才，尤其是管理人才的長遠考慮。在用人觀上只注重員工對企業(yè)的價值，而較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機會，留不住人，更不能形成一支核心的管理團隊。

(二)企業(yè)多采用家族式管理，用人機制落后

從全國范圍來看，中小企業(yè)由于發(fā)展時間短，地域分散，規(guī)模普遍較小，大多采用家族作坊式的管理，粗放式的經(jīng)營，早已面臨著眾多的困難 家族式企業(yè)用人唯親的現(xiàn)象十分的普遍，在心理方面經(jīng)常排斥外來人，認為外來員工都不可靠，因而對外來員工產(chǎn)生不信任感，在很多企業(yè)主看來，自己人總要比外來人更放心 這種排他式的用人機制，使得那些家族外的員工，即使有非常好的專業(yè)技能或者管理能力，也是無用武之地，無法展現(xiàn)自己本身的實力。有才干的人，始終被排斥在企業(yè)的管理層和決策之外，永遠也得不到晉升這也直接導致了員工對企業(yè)缺乏認同感、歸屬感，無法形成強大的凝聚力，無法激起工作的積極性；同時企業(yè)無法吸引優(yōu)質(zhì)的人才，由于得不到新鮮血液的補充，對于企業(yè)未來想做大做強將是一種致命的打擊。企業(yè)主們認知能力低下是主要原因，無法做到與時俱進，放眼市場，這與他們本身所處的年代有很大的關系，很多的企業(yè)主學歷層次不高，有些甚至只有小學文憑，具有的知識結(jié)構(gòu)非常有限，對管理理念與思想的理解還處在比較低級的階段，無法建立起系統(tǒng)、完整的管理體系，在用人機制方面更無從談起。

(三)激勵措施過于單一

員工是企業(yè)最重要的資源，對員工的激勵是企業(yè)管理里面一項非常重要的內(nèi)容，處于核心的地位。企業(yè)如何對員工進行激勵，涉及企業(yè)的整個制度結(jié)構(gòu)與自身的文化程度高低，還有整體的價值觀。也就是說，激勵不僅僅是一個獎懲制度，同時也是組織結(jié)構(gòu)完善的一個重要環(huán)節(jié)。在跨國公司、國內(nèi)的大型企業(yè)當中由于激勵制度比較健全，各種行為的獎懲都已經(jīng)

很好的規(guī)范化、制度化，從而形成涵蓋內(nèi)部的各項工作內(nèi)容，員工應該提倡什么、抑制什么 鼓勵什么、反對什么都明確的十分的清楚，通過相應的一系列完整的規(guī)章制度、獎懲條例的形式確定下來。所以，在這些企業(yè)當中，對于員工的激勵方式是豐富多彩的，有內(nèi)在，外在的，包括各種物質(zhì)性的獎勵，如工資、獎金、福利、津貼等等；福利制度的獎勵，如住宅補貼、交通補貼、手機話費補貼、醫(yī)療保健等等；精神方面的獎勵，如對工作業(yè)績的認可與贊賞、職務晉升、提供更多的發(fā)展機會、榮譽的授予以及贏得別人的尊重等等；還有工作內(nèi)容豐富化，增加工作的豐富化、趣味性、挑戰(zhàn)性等等。員工通過對以上多樣化的激勵體會到工作的樂趣與內(nèi)在價值和意義，培養(yǎng)員工的忠誠度，奉獻精神，發(fā)揮員工的潛能，使其可以自愿地努力完成工作任務，并在工作當中促進身心的健康發(fā)展。

反觀國內(nèi)的中小企業(yè)，多以短期激勵為主，以工資或者獎金定奪，這往往直接體現(xiàn)在求職者在企業(yè)的面試當中，甚至在面試剛開始的時候就已經(jīng)說明工資待遇如何。企業(yè)往往通過薪酬機制來激勵員工的工作責任心與積極性，卻很少會考慮到員工工作的滿意度、工作內(nèi)容的豐富化、以及在工作中的成就感。業(yè)績好，老板認可，工資獎金就多；業(yè)績不佳，老板訓斥，獎金或無。這種激勵方式完全過分強調(diào)了物質(zhì)，認為物質(zhì)獎勵可以替代一切，忽視了在精神方面的激勵。須不知，人不單純是追求經(jīng)濟利益的實利人，而是一種社會人，一種現(xiàn)實人，是一種有著各種需求的人，是復雜和高度社會化的產(chǎn)物，不再是舊社會的奴隸，資本主義社會的機器。

(四)政府監(jiān)管體制不健全

我國的政府監(jiān)管體制正處于由計劃經(jīng)濟時代的管理模式向市場經(jīng)濟管理模式過渡，相應的監(jiān)管體系存在著許多不完善的地方。中小企業(yè)由于分布廣、數(shù)量多，各行各業(yè)情況復雜，東部地區(qū)分布密集，西部地區(qū)分散，各地方政府行政監(jiān)管人員往往因為人員缺少，資金不足以及機構(gòu)設置等方面的因素，無法完全對所管轄的地區(qū)的中小企業(yè)進行監(jiān)管。即使存在監(jiān)管，大多也只是表面現(xiàn)象，象征意義更濃，無法深入企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)日常的經(jīng)營活動不能做到全方位的安全監(jiān)督，更談不上員工的監(jiān)管。所以，即使省政府有針對中小企業(yè)的相關政策文件，也往往無法準確及時的下達各地區(qū)中小企業(yè)或者中小企業(yè)不能很好的執(zhí)行，讓監(jiān)管機制成為一個名不副實的狀態(tài)

另外，少數(shù)地方政府和該地的某些中小企業(yè)聯(lián)系較緊，不能很好的處理經(jīng)濟發(fā)展與企業(yè)安全生產(chǎn)之間的關系，片面強調(diào)重生產(chǎn)搞發(fā)展，刺激經(jīng)濟增長，使地方政府更有面子 政府的大門為中小企業(yè)敞開，使中小企業(yè)安全生產(chǎn)處于無人可管，無人敢管的一個狀態(tài)，出了監(jiān)管方面的問題，政府也不會追究企業(yè)方面的責任，而是通過某些手段將事態(tài)進行平息，因而少數(shù)中小企業(yè)處于國家監(jiān)督制度和相應部門的監(jiān)控之外更有政府監(jiān)管人員在執(zhí)法監(jiān)督過程有徇私舞弊、貪污受賄的情況，甚至某些官員直接參與企業(yè)謀取暴利的現(xiàn)象，無視政府監(jiān)管體系的各項規(guī)則，使監(jiān)管體制成為空談，就更談不上去監(jiān)管中小企業(yè)如何去激勵員工、留住員工、用好員工了。

（五）獎懲激勵方式不平衡，產(chǎn)生消極情緒

獎勵就是對員工符合組織目標的期望行為進行獎勵，懲罰就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。獎勵能使人產(chǎn)生積極的情緒；而懲罰具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應該以獎勵為主，懲罰為輔。我國中小企業(yè)在獎懲激勵的應用中，雖然也運用獎勵的手段，但更加注重懲罰。如企業(yè)管理者依據(jù)法律法規(guī)，制定詳細的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的規(guī)范化，但這樣會使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的懲罰還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難

以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。雖然，企業(yè)對員工違規(guī)行為的懲罰一直是以規(guī)范員工行為為目的，但在目前的懲罰中卻存在著標準不一致，操作不規(guī)范等問題。以至于企業(yè)在實施獎懲激勵機制時，不能合理的掌握獎懲力度，從而導致獎懲激勵機制的失衡。

（六）缺乏健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎，企業(yè)組織的文化也對實現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國中小企業(yè)中，員工對企業(yè)缺乏一種認同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，工作沒有動力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)員工人心渙散，遵循“事不關己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。其次，很多工作不是站在企業(yè)整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)全局于不顧。

四、完善我國中小企業(yè)激勵機制的對策

（一）有效實施激勵政策的關鍵是“三位一體”

眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉(zhuǎn)化為動機，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆印Ｋ哉f需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據(jù)。在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運用這一理論時關鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。換位：就是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)做出了如此的成績，企業(yè)或上級應該給予我什么樣的相應獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事

情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務，而達到職務的晉升，或物質(zhì)獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望）、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求、或價值（希望企業(yè)給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷或引導，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會里員工的單一層次的內(nèi)容越來越少，綜合層次的內(nèi)容越來越多，有時也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應的獎勵的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關聯(lián)員工積極性的基礎上獎勵到他內(nèi)在的需求水準上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以員工的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準，或因為上級判斷員工的需求層次不準而偏低等，造成激勵沒有到位，這時要輔助以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關

聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位。是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定解釋到位，補充到位，而不能一味的遷就。

（二）有效建立公司的激勵和考核制度

績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多中小企業(yè)卻忽略了這一點,俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，中小企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結(jié)合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于是否將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。

在當今知識經(jīng)濟時代，管理者對人性的假設是一種現(xiàn)實人性，以正面的自然的激勵和中小企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實施人本管理。因此，我國中小企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將中小企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對中小企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對中小企業(yè)員工的培訓工作。同時，借助通訊技術(shù)的發(fā)達和日益完善，加強企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵員工發(fā)表意見，使決策計劃透明化、民主化，擴大決策

計劃的參與群體，調(diào)動其積極性。

（三）注重情感激勵增強員工的歸屬感和幸福感

情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團結(jié)合作精神，增強他們對本企業(yè)的歸屬感及對企業(yè)的凝聚力和向心力，讓員工產(chǎn)生幸福感。情感激勵應該從以下幾個方面努力：一是關心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關系，加強企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團體優(yōu)勢，有效地實現(xiàn)企業(yè)的激勵機制。

（四）堅持以獎勵為主懲罰為輔的激勵原則

獎勵和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能真正調(diào)動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當?shù)脑捒赡軙е聠T工出現(xiàn)嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無法達到調(diào)動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應該多采用獎勵的方式，調(diào)動員工的積極情緒，適當采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以獎勵機制為主，懲罰機制為輔，以此增強員工的工作積極性與主動性。

（五）加強企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認同的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和

成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。如果一個企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的工作環(huán)境就比較和諧，員工的人際關系也比較融洽，員工能以積極的心態(tài)投人工作，產(chǎn)生良好的工作效果。同時，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻能夠得到及時的肯定和贊賞，從而使員工追求成長、發(fā)展和實現(xiàn)自我價值的需要容易得到滿足，產(chǎn)生榮譽感和責任心，使他們的熱情、積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，產(chǎn)生極大的激勵效果。因此，我國中小企業(yè)要在企業(yè)競爭中取勝，要真正調(diào)動人的積極性，就必須創(chuàng)立自己的企業(yè)文化。優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。

在我國中小型企業(yè)中,每種激勵機制都有一定的使用環(huán)境，不同的企業(yè)需要不同的激勵措施，建立合理的企業(yè)激勵機制,為員工創(chuàng)造人性化的工作環(huán)境,挽留和使用人才，是生存和發(fā)展的根本。激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關鍵的作用。激勵的實質(zhì)是調(diào)動員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的目的則是激發(fā)員工內(nèi)在的動力和要求，從而使他們奮發(fā)努力工作去實現(xiàn)組織既定的目標和任務。每一個員工都有自己的需要，都有實現(xiàn)這種需要的內(nèi)在的強大動力，這種動力會促使他去為實現(xiàn)自己的需求而努力工作。

總而言之，激勵對其組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善又對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭以及復雜多變的市場經(jīng)營環(huán)境，我國中小企業(yè)應該竭盡所能，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營特點以及我國的實際條件，努力建立一套符合中小企業(yè)自身的激勵機制，來提高企業(yè)的綜合實力，以便獲取更好的發(fā)展。

【參考文獻】

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第四篇：企業(yè)激勵機制探討

企業(yè)激勵機制探討

管理的核心是對員工的管理，對員工的管理的核心是對員工的激勵。激勵作為管理核心中的核心，其重要性不言而喻。本文就企業(yè)激勵機制的有關問題作一些探討。

一、激勵的定義、特點

（一）、激勵的定義

激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。所以，任何一個企業(yè)，必須有自己的一套激勵機制，充分調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能使企業(yè)始終立于不敗之地。

（二）、激勵的特點

激勵作為管理手段，與憑借權(quán)威進行的指揮相比較，最顯著的特點就是它的內(nèi)在驅(qū)動性和和自覺自愿性。

由于激勵是起源于人的需要，是被管理者追求個人需要和滿足的過程，因此，這種實現(xiàn)組織目標的過程，不帶有權(quán)威強制性，而完全是靠被管理者內(nèi)在動機趨驅(qū)使的、自覺自愿的過程。激勵使人在內(nèi)部或外部某種刺激作用的影響下，始終維持在一個興奮狀態(tài)中。激勵的特點有四個：

1）、顯著的就是它的內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。

2）、有被激勵的對象，即被激勵的人

3）、激勵的動機是需要，即激勵人們從事某種活動的一種內(nèi)在愿望和動機。

4）、激勵效能的判斷是抽象的。人被激勵的動機強弱，即積極性是看不見的、聽不到的，只能通過觀察由這種積極性所推動而表現(xiàn)出來的行為和工作效績上判斷。

二、影響員工工作積極性的因素

知識經(jīng)濟時代的到來，使企業(yè)管理發(fā)生了劃時代的變化。管理變革的主題，就是人的管理，企業(yè)競爭的關鍵是人力資源的競爭。企業(yè)要想在市場競爭中取勝，就必須重視人才的管理，建立有效的激勵機制。只有使企業(yè)參與企業(yè)活動的人始終保持旺盛的士氣、高洋的熱情和積極的工作主動性，不斷增強其滿意度，企業(yè)才能表現(xiàn)出巨大的活力，從

而實現(xiàn)良好的經(jīng)營績效。在實際工作中，影響員工工作積極性的因素主要有：

（一）、企業(yè)中普遍存在的收入分配中的平均主義、大鍋飯現(xiàn)象，干好干壞一個樣，缺乏應有的激勵機制，使員工的工作積極性受到抑制。

（二）、企業(yè)管理者讀一員工缺乏必要的信任和尊重，如有些領導鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，提出建議。而當員工向領導提出建議后，卻遲遲得不到回應。其實作為領導并不一定要接受員工的建議，但至少要應尊重員工提出的每一個建議，讓員工知道你重視他的意見。因為員工在是生產(chǎn)第一線，他最清楚問題的癥結(jié)在哪里，他們的建議越受重視，其工作積極性就愈高，參與意識就愈強，企業(yè)的餓績效就會愈好，形成一個良性循環(huán)。若對員工所提意見不理睬，員工認為領導對其缺乏信任，不尊重他們的勞動，工作的積極性會受到挫折。

（三）、企業(yè)管理者的激勵措施不適時，會影響員工工作的積極性。由于社會的進步、科技的發(fā)展、信息時代的到來，影響一個人的社會行為能力和方式的因素發(fā)生了變化，企業(yè)員工的需求層次也相應的發(fā)生了由高級的變化，并且呈現(xiàn)出多樣化狀態(tài)。單純生存的需要已被高層次的情感與歸屬感需求、自我實現(xiàn)需要、受人尊重需要和社交需要所代替。人們已感覺到團隊合作精神是他們事業(yè)有成的重要因素之一。管理者應了解環(huán)境變化后員工在想什么，他們需要什么，適時調(diào)整激勵措施，充分的調(diào)動員工工作積極性。

（四）、用人機制不當，也會影響員工工作的積極性。日本企業(yè)家松下幸之助說過“人才是企業(yè)之本，人才是利潤之源”。在企業(yè)里，用人是一門藝術(shù)。用人是否正確，直接關系到企業(yè)的命運。因為用人不當，不僅不會對企業(yè)產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益，而且還會挫傷一部分員工的工作熱情和積極性。

三、企業(yè)激勵機制的運用

企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

（一）、建立公開透明的人才激勵機制，要讓員工在公開平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性

必須建立一套公開透明的人才激勵機制讓每個員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才能有助于員工之間建立彼此的信任關系，才能留住人才。激勵員工不斷學習業(yè)務知識，增強對企業(yè)發(fā)展的信心，才能更好地為企業(yè)服務，從而提高企業(yè)的運作效率。

要與績效考核機制結(jié)合起來，科學評價每個員工的勞動成果保證員工工資收入公平合理，激發(fā)員工積極向上。績效考核要突出重點，抓住最重要的指標。原則是“重視什么就考評什么”，促使員工做好企業(yè)所希望的事。總結(jié)一下就是三句話：第一，員工干什么就考評什么；第二，公司重視什么就考評什么；第三，不要把“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評，因為這些東西根本就不是“績效”。績效考核結(jié)果還要向每個員工進行反饋，即在考核結(jié)果出來后考核人員要與一個被考核對象進行反饋面談，指出被考核者的優(yōu)點與不足，達成一致意見，并把改進計劃落到實處，杜絕不良績效再次發(fā)生。但很多企業(yè)的考核人員一方面缺乏溝通技巧，難以保證反饋質(zhì)量；另一方面不能持之以恒，保障反饋工作長久進行。只有這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，把這種推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。最后在制定制度時要體現(xiàn)科學性，要做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

（二）、物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普通的一種激勵模式，事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：首先創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。其次制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；同時，在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。最后多種激勵機制的綜合作用、企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。

（三）、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

我們始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而企業(yè)所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

（四）、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在指定激勵機制時一定要考慮到個體差異；例如年齡差異，性別差異，學歷差異等等。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（5）、企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

任何一個企業(yè)能否“以人為本”，有效激發(fā)員工的積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動性和創(chuàng)造性，已成為決定組織績效優(yōu)劣的關鍵因素。每一個企業(yè)都應努力承擔起應有的社會責任，在人才方面要盡力的做到尊重人才、激勵人才、培養(yǎng)人才和凝聚人才；在企業(yè)內(nèi)部建立良好的用人機制，避免人本管理的誤區(qū)，使每一位員工扮演好自己的角色，擔負起應有的責任，努力培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心能力，以在日益激烈的競爭中占據(jù)不敗之地！人本管理在本質(zhì)上是以促進人自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理

念與管理模式。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創(chuàng)繁榮和幸福。

第五篇：企業(yè)激勵機制

企業(yè)激勵機制

一、建立中小企業(yè)激勵機制的必要性

人力資源是第一資源，知識資本成為中小企業(yè)創(chuàng)造效益的推動力。尤其在當今社會，離開人才，企事業(yè)單位均將寸步難行；目前，中小企業(yè)的人力資源管理還處于粗放配置狀態(tài)，而人力資源管理的核心戰(zhàn)略是以人為本。人才流動快，成本消耗大，企業(yè)競爭激烈成為當前中小企業(yè)發(fā)展滯后的主要問題。研究表明，有效的激勵機制是中小企業(yè)人力資源管理部門管好和用好人的一把利器，可以統(tǒng)一員工的思想、觀念、行為，激勵員工奮發(fā)向上，共同為本企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。美國學者勞倫斯。彼得（Laurence J.Peter）在對員工晉升的相關現(xiàn)象研究中指出：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱職的位置。這種單純的“根據(jù)績效決定晉升”的激勵機制是片面的。因此，建立科學的激勵機制是突破局限于員工績效評估所帶來的種種制約因素的關鍵，是基于戰(zhàn)略人力資源管理理論與實踐分析的基礎，體現(xiàn)了中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)代化涵義。

二、中小企業(yè)實施激勵機制的方式

中小企業(yè)運用激勵機制的現(xiàn)狀不容樂觀，主要表現(xiàn)為激勵機制的運用方式較單一，忽視企業(yè)人才激勵的多樣性，不注重人才的長期激勵，激勵的隨意性強沒有制度保障并且薪酬體系均較單一等特點。如管理者在對中小企業(yè)管理過程中，常常采用正激勵，來提高員工的工作績效水平，而忽略了負激勵的互補效應等。目前我國中小企業(yè)運用的主要激勵機制形式如下。

1.物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵主要通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。研究表明，中小企業(yè)在物質(zhì)激勵手段上缺乏系統(tǒng)性和多樣性，在報酬形式上，多采用底薪+獎金的“萬能”報酬方式，年薪、股票期權(quán)、利潤分成等物質(zhì)激勵方式應用較少。實踐證明，合理的薪酬制度是基本的條件，是直接影響員工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平與否直接影響員工的積極性。

2.目標激勵。組織目標是通過各個群體以及個體的共同努力來實現(xiàn)的，目標具有引發(fā)、導向、激勵的作用，企業(yè)管理者可以通過將組織的總目標按階段分解成若干子目標，以此達到調(diào)動員工工作積極性的目的。但是，運用目標激勵時應注意以下幾點：目標設置的合理、可行，與員工個體的切身利益密切相關；難度要適當；內(nèi)容具體明確，有定量要求；應既有近期的階段性目標又有遠期的總體目標，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。

3.信任激勵。信任能喚起人們最寶貴、最有價值的忠誠度和創(chuàng)新動力。而信息激勵則是激勵主體用自己的信任、鼓勵、尊重、支持等

情感對激勵對象進行激勵的一種模式，是最持久、最“廉價”和最深刻的激勵方式之一。實踐證明，管理者一個期待的目光，一句信任的話語，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度有密切的關系。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提升員工的績效水平。

4.情感激勵。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。情感激勵是通過建立一種人與人之間和諧良好的感情關系，來調(diào)動員工積極性的方式。因此，企業(yè)領導者要及時了解并主動關心員工的需求以建立起正常、良好、健康的人際關系、工作關系，從而營造出一種相互信任、相互關心及支持、團結(jié)融洽的工作氛圍，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強員工對本企業(yè)的歸屬感。

5.行為激勵。情感常常會受到他人行為的支配，進而使自己的行為受到影響。研究表明，樹立企業(yè)員工榜樣有利于企業(yè)形象的提升，如通過宣傳優(yōu)秀或模范員工的行為，能激發(fā)其他員工的情緒，引發(fā)員工的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，引導其他員工的行為。

6.獎罰激勵。獎罰激勵是企業(yè)管理活動中一種常用的激勵方法，在中小企業(yè)中常被運用。比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。研究表明，贊賞是一種由外

在動力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力的較好的形式，不受時間、地點、環(huán)境的限制，管理者給員工的一個極小的贊許，都會激勵員工以飽滿的精神狀態(tài)投入工作。實踐證明，獎罰措施應用得當，將會發(fā)揮較大的激勵效應；但是一旦應用不恰當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

7.競爭激勵。競爭在企業(yè)中是不可或缺的一個環(huán)節(jié)，競爭激勵則是企業(yè)管理者鼓勵進步、鞭策平庸、淘汰落后的關鍵環(huán)節(jié)。美國哈佛大學的心理學家戴維。麥克里蘭提出人不僅具有權(quán)利需要、關系需要還有成就需要。在中小企業(yè)中，不乏有高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求意識，管理者合理的運用競爭激勵機制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，并在競爭中獲得成就感，將有利于企業(yè)的創(chuàng)新和興旺發(fā)展。

8.危機激勵。隨著競爭的日益激勵，中小企業(yè)面臨的環(huán)境更加多變。作為企業(yè)的管理者，必須適時地向員工灌輸危機意識，讓員工意識到企業(yè)面臨的生存壓力以及由此可能對員工的工作、生活等方面帶來的不利影響，以此有效的激勵員工自發(fā)地努力工作。

三、建議

1.完善薪酬激勵機制。針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，但在薪酬激勵方面，中小企業(yè)應抓住

三個主要環(huán)節(jié)，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應的薪酬。實踐證明，動態(tài)結(jié)構(gòu)工資模式，使企業(yè)利益的分配合理，即企業(yè)和職工個人所得與其各自付出的努力與勞動投入大體相當，形成了能夠調(diào)動職工積極性的利益激勵機制，解決了鞭打快牛，苦樂不均，從而發(fā)揮了利益機制對企業(yè)行為的積極鼓勵和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報酬，同他人作比較。若結(jié)果相等，即同等投入獲得同等報酬，認為公平，從而心情舒暢，努力工作。否則會影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調(diào)整的頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此，與之相適應的工資分配也隨之相應變動。巧妙地運用工資額度、級別的調(diào)整和升降，可以收到激發(fā)員工工作勁頭的作用，使員工工作有盼頭，這是優(yōu)秀企業(yè)的共同經(jīng)驗。

2.建立適時有效的員工激勵機制。從員工的需求方面分析，根據(jù)馬斯洛的生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、自尊需要和自我實現(xiàn)的需要五層次理論，不難看出人的需求是復雜的，并且隨著不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變。員工在企業(yè)的生活中也會不斷地產(chǎn)生新的動機和需要。所以中小企業(yè)管理者在引導員工的思想方面，要合理根據(jù)每為員工或者不同的小群體的不同需要，對其實施不同的激勵組織和控制，或?qū)⒍鄠€激勵方式聯(lián)合運用。

從中小企業(yè)內(nèi)部選拔、外部選聘人才方面分析，借人之才，用人

之力，注重人才的柔性激勵有利于吸引、開發(fā)和留住人才。所謂柔性泛指適應變化的能力和特征，反映靈活、行動迅速、根據(jù)周圍的環(huán)境、機會的變化而調(diào)整思想、避開威脅、改變策略。古人云：他山之石，可以攻玉。管理者若能把握好激勵機制運用的時效性和度，將會吸引優(yōu)秀的人才，將其智慧和力量為己所用，使其聰明才智為企業(yè)的發(fā)展和進步起到良好的促進作用。與此同時，管理者的精力也將從繁雜的日常事務中解脫出來，思考和解決更重要的問題。否則，管理者就會被淹沒在一些瑣碎的事務中，即使殫精竭慮也難以成功完成企業(yè)的管理。

總之，隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時伴隨經(jīng)濟開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關鍵。“重視人才，以人為本”的觀念已頗受關注。因此，中小企業(yè)的管理者不僅依靠企業(yè)規(guī)章制度進行人力資源管理，也應該因地制宜、合理地運用激勵機制，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況不斷的改進、完善和調(diào)整激勵機制的方式，使企業(yè)在一個良好的軌道內(nèi)運行。