第一篇：公司競爭力調查報告

市場競爭能力分析報告提綱

市場競爭能力分析報告提綱

一、2010年經營狀況分析

1、經營概況（銷售額、利潤及目標任務完成率、業績增長率、新品銷售額及銷售貢獻）

2、成本分析（工資總額及銷售提成、銷售費用、管理費用及變化情況）

3、整體銷售情況及變化（區分材料銷售和工程施工）

4、產品銷售結構及變化

5、區域銷售結構及變化

6、核心競爭能力分析（技術能力、品牌能力、管理能力、生產制造能力、營銷能力、員工效能排序并對所選的前三位能力進行詳述）

二、市場分析

1、市場需求分析（區域或板塊市場容量、購買習慣等）

2、市場競爭分析（主要競爭對手概況，競爭策略，所占市場份額，主要競品，新品及新技術，應對策略）

3、市場發展趨勢分析

三、公司競爭能力分析（與歷史情況及競爭對手比較）

1、產品競爭能力分析

（1）暢銷產品詳述；

（2）公司產品的優缺點；

（3）主要產品所占（當地或本板塊）市場份額。

2、價格競爭能力分析

（1）與競爭產品價格的比較；

（2）市場對產品價格的接受情況；（3）價格變化趨勢。

3、渠道競爭能力分析

（1）渠道政策（或業務模式）與競爭對手的差異；

（2）渠道設置（渠道數量、布局、實力）分析或業務能力分析。

4、品牌競爭力

（1）市場對“XX”品牌的認知分析（知名度、定位）；

（2）主要的市場推廣策略比較。

5、服務能力分析

（1）供貨能力分析；

（2）投訴處理能力與速度；

（3）客戶忠誠度分析。

6、人員效率分析

（1）部門人員結構分析（年齡結構，學歷結構，新老結構，銷售額排名表）；

（2）人均生產率（人均銷售額貢獻）。

四、SWOT分析

1、公司優勢

2、公司劣勢

3、公司的發展機會

4、公司潛在的威脅

五、2011年的市場工作設想

六、建議及意見

篇二：隊伍競爭力調研情況及分析報告 隊伍競爭力調研情況及分析報告

自接到省公司關于印發《隊伍競爭力督導工作實施方案》（一下簡稱“實施方案”）的通知后，根據實施方案的相關要求，明確了隊伍競爭力督導工作主要任務，同時立即結合我公司的實際情況，針對隊伍競爭力督導工作中的關鍵領域，靈活運用實施方案中提出的開展專項調研、進行制度梳理、開展崗位分析等方法開展了隊伍競爭力督導工作。

一、隊伍競爭力調研情況

我公司經過對省公司隊伍競爭力方案中明確的關鍵領域及其他隊伍建設方面的領域認真細致的調研，圍繞提升公司核心競爭力，以董事長上半年經營形勢分析會上的重要講話精神為指導，緊密結合創先爭優活動的廣泛深入開展，以落實《2010-2011年人力資源規劃綱要》和編制《人才發展“十二五”規劃綱要》為抓手，從優化隊伍結構、加大人才培養力度、完善人才工作機制等方面著手，開展深入調研，全面掌握和分析公司人才工作中的實際問題，通過調研發現，三門峽中支隊伍競爭力方面的主要問題存在于以下幾個方面：

一是缺少培訓力量。缺乏精通業務、思路清晰、口齒伶俐的專職講師人才隊伍，尤其是非車險業務，缺乏培訓，對公司的業務發展造成了一些被動的影響。二是人員素質有待

提升。首先是人員整體素質需要進一步的提高，人員和崗位之間的相互適應能力仍需要進一步整合，使員工能夠更加適應崗位工作需要；三是部門人員工作的主動性、積極性、前瞻性及協調能力欠佳，對公司經營發展及正常工作造成不良影響。四是執行力建設還需加強。部分員工在工作中存在執行意識淡薄，執行能力不足，執行效果欠佳的不良情況，執行上級工作安排仍有散、懶、等、靠、推的不良現象。五是管理機制有待完善。主要體現在缺乏有效的激勵機制。在隊伍管理中，能否調動員工的積極性，提高工作效率，與是否建立一套健全的隊伍管理激勵機制有很大關系。六是干部隊伍結構不合理。主要體現在學歷看似不低，但是能力不夠，整體綜合素質不高。目前在職干部員工中，表面上看學歷層次不低，實際上相當一部分是通過函授或電大等業余培訓取得學歷文憑，未通過系統脫產培訓，學歷能力不對等，文憑大打折扣，加之學習能力不足，知識更新緩慢，復合型人才匱乏。

二、下一步隊伍競爭力方面的改進落實計劃

人是第一生產力，隊伍建設是發展之基，素質的隊伍競爭力的力量之源，這個道理簡單易懂。在接下來的工作中，我公司將保質保量的去抓好人才隊伍建設工作，把人才放在能最充分地發揮作用的位置上，使人才在最佳時期充分發揮其才能，不僅看到某人在目前崗位取得的成績，更要考慮或

觀察其在另一崗位上可能取得的成績，在比較中取得最大值，使人才作用效益最大化。逐步培養一支素質較高、專業技術能力強的才人隊伍，努力實現人力分布與資源狀況相匹配，引導隊伍健康發展，促進隊伍結構優化和能力提升，通過制定系統性和針對性較強的舉措，強化落實，切實加強系統人才隊伍建設，提升隊伍核心競爭力。持續加大人才培養力度，特別是基層員工和窗口服務員工的培養力度，提升隊伍整體素質；同時，繼續完善人才工作機制，構建戰略性人力資源管理體系。進而使公司經營管理、專業技術、市場拓展和窗口服務四支隊伍建設得到持續推動，公司整體隊伍競爭力獲得顯著提升。

三、隊伍競爭力調研分析報告

保險業最終的競爭是人才的競爭，高素質的復合型人才是財險行業迎接挑戰、提高核心競爭力并走向國際市場的必要和長期的準備。在接下來的工作中，我公司將著眼長遠，按照實施方案的相關要求，為人才的成長創造良好的內外部環境，建立吸引和激勵人才的績效掛鉤的企業機制和體制；通過培養與引進相結合的方法造就高素質的人才隊伍，為保險從業人員提供各種培訓和發展的機會；建立適合自身管理發展的、全面的、系統的、互動的人才資源管理與開發制度規范；建立專業人才儲備機制，形成自給自足的內部人才供給市場；建立具有激勵作用的、公平合理的工資、獎金、福

利待遇等內部分配制度。造就一批個人素質高、專業性強的復合型人才，全面提升財險隊伍的核心競爭力。

提高行業競爭力，必須重視人才建設，全面提升保險隊伍素質。十七大報告指出，轉變經濟發展方式，要“依靠勞動者素質提高”。對保險業而言，要實現健康快速可持續發展，關鍵在于有一支高素質的人才隊伍。要著力培養以“服務大局、勇擔責任、團結協作、為民分憂”為核心價值觀，具有高度責任感、從業自豪感和光榮感的保險隊伍，把保險業建設成為受人尊敬的行業。其中的重點，又在于進一步增強保險從業人員的社會責任意識，堅持保險業為經濟社會發展服務，讓最廣大人民群眾分享保險業改革發展的成果；在于大力弘揚保險業互助友愛，人人為我、我為人人的人文精神，把保險業發展與和諧社會建設、與人的自身發展緊密結合起來；在于培育保險業的專業精神，把保險業在災害預防、風險管理方面的專業性體現在經營管理的各個方面。

提高保險隊伍素質，重點應從四個方面入手。一是制定完善保險人才建設規()劃。要在全面梳理保險業人才隊伍現狀的基礎上，科學分析形勢，明確人才隊伍建設的指導方針、總體目標和主要措施。針對人才領域存在的突出問題，在構建人才教育培訓體系，完善人才激勵與保護機制，健全人才隊伍管理體制等方面采取積極政策，形成有利于保險人才快速成長的制度體系。二是加強教育培訓。建立監管部門、保

險公司、行業協會、教育機構多方聯動的從業人員教育培訓體系，把科學發展觀要求和保險專業知識及時傳遞到每個從業人員。三是擴大人才隊伍的來源渠道。既要立足自身，加快培養人才；又要擴大視野，著力引進具有較高素質和豐富經驗的人才，特別是精算、法律、財務方面的人才，提高公司內控水平，完善公司治理結構。四是營造有利于人才成長與規范流動的環境。健全人才管理制度體系，在人才評價、使用、引進、流動、保障等方面，做到有章可循。用具有競爭力的人才政策最大限度地激發創造潛能，實施人才建設工程，有計劃地培養一批經營管理和監管領域的業務骨干。把市場配置人才資源的基礎性作用和人才宏觀調控結合起來，科學指導、依法監管人才的合理有序流動。建立人員淘汰機制，堅決清理那些不講職業道德的“害群之馬”，凈化保險隊伍。

篇三：市場競爭能力分析報告

智高考競爭能力分析報告

一、2010年經營狀況分析

1、經營概況（銷售額、利潤及目標任務完成率、業績增長率、新品銷售額及銷售貢獻）

2、成本分析（工資總額及銷售提成、銷售費用、管理費用及變化情況）

3、整體銷售情況及變化（區分材料銷售和工程施工）

4、產品銷售結構及變化

5、區域銷售結構及變化

6、核心競爭能力分析（技術能力、品牌能力、管理能力、生產制造能力、營銷能力、員工效能排序并對所選的前三位能力進行詳述）

二、市場分析

1、市場需求分析（區域或板塊市場容量、購買習慣等）

2、市場競爭分析（主要競爭對手概況，競爭策略，所占市場份額，主要競品，新品及新技術，應對策略）

3、市場發展趨勢分析

三、公司競爭能力分析（與歷史情況及競爭對手比較）

1、產品競爭能力分析

（1）暢銷產品詳述；

（2）公司產品的優缺點；

（3）主要產品所占（當地或本板塊）市場份額。

2、價格競爭能力分析

（1）與競爭產品價格的比較；

（2）市場對產品價格的接受情況；

（3）價格變化趨勢。

3、渠道競爭能力分析（1）渠道政策（或業務模式）與競爭對手的差異；

（2）渠道設置（渠道數量、布局、實力）分析或業務能力分析。

4、品牌競爭力

（1）市場對“XX”品牌的認知分析（知名度、定位）；

（2）主要的市場推廣策略比較。

5、服務能力分析

（1）供貨能力分析；

（2）投訴處理能力與速度；

（3）客戶忠誠度分析。

6、人員效率分析

（1）部門人員結構分析（年齡結構，學歷結構，新老結構，銷售額排名表）；

（2）人均生產率（人均銷售額貢獻）。

四、SWOT分析

1、公司優勢

2、公司劣勢

3、公司的發展機會

4、公司潛在的威脅

五、2011年的市場工作設想

六、建議及意見

第二篇：公司核心競爭力

核心競爭力：核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共

企業核心競爭力具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特點。偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權———品牌、文化。

買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認為人才是企業的核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核心競爭力。

拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你的企業創造的價值等同于在別的企業創造的價值而隨意跳槽。

帶不走，是指資源的組織性。個人的技術、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業所有資源形成的競爭力，才是企業的核心競爭力。

溜不掉，是指提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業家真正的工作不是管理，而是不斷創造新的競爭力。

例如：品牌管理及促銷能力，品牌質量，信譽，團隊合作

成本領先戰略

一、定義：稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。

二、根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。

（2）改進設計型成本領先戰略；

（3）材料節約型成本領先戰略；

（4）人工費用降低型成本領先戰略；

（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；

三、本領先戰略的適用條件與組織要求

（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；

（3）實現產品差異化的途徑很少；

（4）多數顧客使用產品的方式相同；

（5）消費者的轉換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

四、企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產加工工藝技能；

（3）認真的勞動監督；

（4）設計容易制造的產品；

（5）低成本的分銷系統。

（6）培養技術人員

五、采用成本領先戰略的風險主要包括

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預見能力；

（4）技術變化降低企業資源的效用；

（5）容易受外部環境的影響

差異化戰略

差異化戰略，是將公司提供的產品或服務差異化。形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象（在機械業中聲譽卓著）、技術特點（設備業中）、外觀特點、客戶服務、經銷網絡，及其他方面的獨特性。差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰略目標。在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，如：廣泛的研究、產品設計、高質量的材料或周密的顧客服務等。有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

一、差異化戰略適用于以下行業企業：（1）產品需求和使用多樣化；（2）產品技術變革快；（3）產品差異化途徑多。

二、差異化戰略主要有以下類型：

（1）產品差異化戰略。產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。

（2）服務差異化戰略。服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。（3）人事差異化戰略。訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。

（4）形象差異化戰略。外面表現的品牌和形象的差異。

三、差異化戰略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；

（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的；

（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。

四、企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件：

（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；

（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；

（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；

（4）很強的市場營銷能力；

（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；

（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；

（7）各種銷售渠道強有力的合作。

五、差異化戰略的收益實施：

（1）建立起顧客對企業的忠誠；

（2）形成強有力的產業進入障礙；

（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業的邊際收益；

（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業；

（5）由于差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

六、差異化戰略也包含一系列風險：

(1)可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；

(2)用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；

(3)大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；(4)過度差異化。集中化戰略

一、定義：指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務來簡歷競爭有事的一種戰略。集中化戰略同低成本戰略、差異化戰略和最優成本供應商戰略的區別在于集中化戰略的注意力在于集中整體市場的一個狹窄部分，其它戰略則以廣大市場為目標。

二、集中化戰略的適用條件與組織要求

（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；

（3）實現產品差異化的途徑很少；

（4）多數顧客使用產品的方式相同；

（5）消費者的轉換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

企業實施專一化戰略（成本領先戰略），除具備上述外部條件之外，企業本身

三、具備如下技能和資源：

（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產加工工藝技能；

（3）認真的勞動監督；

（4）設計容易制造的產品；

（5）低成本的分銷系統。

四、集中化戰略的收益與風險

采用集中化（成本領先）戰略的意義主要包括：

（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；

（2）抵御購買商討價還價的能力；

（3）更靈活地處理供應商的提價行為；

（4）形成進入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優勢。

采用集中化（成本領先）戰略的風險主要包括：

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預見能力；

（4）技術變化降低企業資源的效用；

（5）容易受外部環境的影響。

第三篇：增強物業管理公司競爭力

物業管理作為現代化城市管理和房地產經營管 理的重要組成部分, 是一個有著巨大發展潛力的新 興行業, 其發展除了需要一個成熟規范的物業管理 市場外, 還必須有一批具有較強競爭實力且能夠參 與市場競爭的物業管理公司。物業管理行業內部是 由單個物業管理公司構成的, 其發展狀況的好壞直 接影響整個行業的發展水平。當前, 物業管理公司競 爭力普遍不高已成為制約物業管理行業發展的關 鍵。本文從建立物業管理公司競爭力的指標體系出 發, 在對天津市各類物業管理公司進行實例評價的 基礎上, 提出了增強物業管理公司競爭力的對策研 究。

一、物業管理公司競爭力評價指標體系的構建 及評價方法選擇

目前, 物業管理公司處于極其復雜的環境之中, 既有管理體制、政策法規、市場發展狀態、經濟形勢

以及客戶意識等外部因素的影響;同時也受企業經

營機制、管理方法、人員素質、服務手段、服務意識、經營規模、物業類型等內部因素的制約。這些因素的 變化都直接或間接地影響著物業管理公司的競爭能 力及長遠發展。

為了客觀、科學地對物業管理公司的競爭力進

行衡量和評價, 需要設計一套科學、完整并且能夠從 全方位、多角度反映物業管理公司競爭能力的指標 體系和評價方法, 在遵循導向性與規范性、可靠性與 可行性、相關性與可比性三個原則的前提下, 結合物 業管理公司自身運營的特點以及未來的長遠發展, 30

提出從公司財務狀況、公司綜合服務和無形資產三 個方面來構建物業管理公司競爭力的評價指標體

系。該指標體系共有1 個目標層, 3 大準則層、10 項 要素層和37 個指標因子構成。

(一)財務評價指標體系

作為物業管理公司競爭力指標體系的核心, 該 體系能夠反映公司當前所處的市場狀態、競爭能力

和財務實力、融資能力, 用來衡量公司管理水平的高 低以及管理績效和資產運營的好壞。其由贏利能力 指標(營業收入利潤率、資產報酬率、資本金利潤率、資本金保值增值率、成本費用利潤率)、發展趨勢指

標(資金增長率、營業收人增長率、資本積累率)、償

債能力指標(資產負債率、流動比率、速動比率、利息 保障倍數)和營運效率指標(應收帳款周轉率、應收 帳款損失率)4 部分、共14 項指標因子構成。

(二)綜合服務評價指標體系

該指標體系的設置在考慮公司經濟效益的同

時, 兼顧公司經營過程中社會和環境兩方面的效益, 因此由社會效益評價指標(物業完好率、維修及時 率、維修合格率、住戶評價滿意率)、環境效益評價指

標(安全環境指標、綠化環境指標、衛生環境指標)和 經濟效益評價指標(房屋租金收繳率、陳欠租金收繳 率、物業管理服務費收繳率、人均利稅率)3 部分、共 1 項指標因子構成, 從不同側面反映物業管理公司 的服務質量和服務水平。

(三)無形資產評價指標體系

物業管理公司的無形資產在企業的經營過程中

起著特殊作用, 它可以更加全面地評價企業的經營 活動, 衡量其潛在的實力和競爭力。該指標體系由專 業人員能力(從事專業工作年限、受教育程度、員工

能力等級、專業人員比例、相對工資水平)、內部結構 能力(對內部結構的投資、對信息處理系統的投資, 支持人員的比例、企業文化狀況)和外部結構能力(企業商譽、與業主的關系、企業形象)3 部分、共12 項指標因子構成。

在建立物業管理公司競爭力評價指標體系的基

礎上, 選用層次分析法(A H P 法)對物業管理公司的 競爭力進行綜合評價。對于一些重要但缺乏統計數 據的指標因子, 可通過德爾菲法(專家咨詢法)進行 量化處理。

二、實例比較及天津市各類物業管理公司剖析

本文選取了天津市房管站轉制的物業管理公

司、房地產公司下屬的物業管理公司以及獨立組建 的物業管理公司或合資型物業管理公司等3 個具有 代表性的物業管理公司進行分析, 得出房地產公司 下屬的物業管理公司的競爭力最強, 其次是獨立組 建的物業管理公司或合資型物業管理公司, 房管站 轉制的物業管理公司的競爭能力最差。

結合上述評價結果, 對3 類物業管理公司的內

部運行機制作深人剖析:

(一)房地產公司下屬的物業管理公司

目前, 這類物業管理公司主要對本公司開發建

設的物業進行管理, 采取計劃價格和市場價格相結 合的機制, 初步做到了企業化經營。但是, 這類物業 管理公司是在一定背景下一定階段的產物, 也存在 一些問題和不足。一是物業管理投人小, 難以形成有 實力的企業, 不足以創建名牌;二是開發商自辦的物 業管理公司與開發商關系復雜, 管理混亂;三是這類 公司企業性質弱化, 遠未達到現代企業制度的要

求。

(二)房管站轉制的物業管理公司

這類物業管理公司主要服務對象是單位自管和

房地局系統直管的房屋, 雖然已經打破事業行政單 位的體制, 轉軌為相對獨立的經濟實體, 但其管理性 質仍然是舊體制下的行政型、福利型物業管理公司, 存在服務意識落后、機制老化、人員臃腫且素質較低 等問題。

(三)獨立組建或合資型物業管理公司

這類物業管理公司是專門從事物業管理經營的組織, 初步建立了現代企業制度, 在實施管理和提供 服務時能夠按照市場規律的要求, 實行企業化的經 營和專業化、社會化的管理。該類企業與前兩類企業

最顯著的區別在于, 企業具有獨立的經營自主權。從 長遠看, 這類物業管理公司具有良好的發展前景, 其 競爭能力隨著市場經濟的不斷完善和發展而越來越 強。

三、增強物業管理公司競爭力的對策研究

(一)外部環境營造

l、加快管理體制改革的步伐

在我國經濟體制轉軌期間, 要實現物業管理行

業的法制化、規范化運作, 就必須進行管理體制的改 革。在改革的過程中, 一方面應充分發揮政府在宏觀 管理中的作用, 做好物業管理的各項政策法規的制 定工作和物業管理公司資信度的管理工作;另一方

面, 行業協會要制定“ 行約”、“ 行規” , 用來約束和規 范物業管理企業的行為, 同時也要打破行業壟斷, 加 強各個物業管理企業之間的溝通與聯系, 提高整個 行業的運行效率。、建立以招投標為核心的市場競爭機制

近年來, 雖然物業管理行業在我國有較大發展,但從行業整體來看市場化水平不高, 各物業管理公 司內部缺少有效的市場競爭機制, 嚴重影響整個行

業的發展。為此, 應當在物業管理行業中建立以招投 標為核心的市場競爭機制, 其優勢在于: 一是有利于 企業提高服務質量, 創造品牌;二是有利于企業加強 成本核算, 贏得市場份額;三是有利于推動物業管理 行業的發展和市場的規范化運作。、建立健全相關的法律法規

物業管理是市場經濟的產物, 保證物業管理行 業健康、有序發展的前提是法律法規的建立與完善,物業管理法律法規的不斷完善應在明確各主體間權 利和義務的基礎上, 努力做好以下工作: 一是前期從 規劃人手, 制訂相應的法規, 為將來物業管理公司開 展工作奠定基礎;二是規范包括人住合同、物業綜合 管理規定、住宅小區管理委員會章程、業主手冊、公 司員工手冊等在內的公共契約;三是確定糾紛處理 規章;四是建立房屋、設備維修基金的法規;五是建 立包括治安管理、清潔管理、收費標準等方面的制

度。、強化物業管理企業資信度的管理

首先, 政府主管部門或行業協會要依據服務范

圍、服務能力、從業人員的資格水平等條件確定物業 管理企業的資信等級和評定標準, 并以條例或辦法 的形式予以公布

。其次, 政府主管部門或行業協會可

以依據企業資信等級的評定標準, 在認真審查物業 管理企業綜合實力的基礎上, 做好物業管理企業資 信等級的評定工作。最后, 對于未達到資信等級的物 業管理企業要采取兼并或取消經營資格等手段予以 淘汰;對于資信等級較高的物業管理企業要予以積 極扶持, 樹立一批品牌物業管理企業。

(二)強化內部管理、強化服務意識, 樹立品牌意識

品牌作為企業無形資產的核心, 在企業的經營

發展過程中起著重要作用。因此, 物業管理公司應通 過提供高質量的服務, 使業主滿意, 從而樹立企業形 象, 產生品牌效應。主要做法有: 一是以規范化的服 務孕育品牌。規范化的服務是指物業管理合同的規 范化、物業管理服務內容的規范化以及員工服務行 為的規范化;二是引進CI 設計, 樹立企業品牌形

象。、實現規模化經營, 走集團化發展道路

走規模化經營、集團化發展的道路是適應社會 主義市場經濟發展客觀需要的一種新型的企業發展 模式。通過企業間的聯合, 實現優勢互補, 發揮企業 的規模和群體優勢。其優勢體現在: 一是有利于企業 在微利經營中實現經濟效益, 從而實現社會效益、環 境效益和經濟效益三效合一;二是有利于加強對人 才的吸引力和凝聚力, 發揮人才優勢, 提高物業管理 公司的市場競爭力;三是有利于拓寬企業經營領域, 實現企業發展的良性循環。、實現多元化經營, 拓展企業資金渠道

為了改變當前大多數物業管理公司虧損的現

狀, 增加收人來源, 各物業管理公司可以在現行政策 法規允許的范圍內, 利用自身優勢開展多種經營, 廣 拓資金渠道, 增加收人來源, 加強內部造血機能, 實 現利潤最大化。物業管理公司在走多元化經營道路 的過程中, 必須立足服務于業主, 開發經營特色9 主 要做法有: 一是物業管理公司以所管物業為依托開 展綜合服務, 大力發展零售、飲食等投資少、見效快 且與居民生活息息相關的項目;二是物業管理公司 可以根據自身實力開辦一些經濟實體。、提高物業管理人員的整體素質

物業管理公司必須始終把加強員工隊伍建設作

為一項重要的基礎工作, 通過各種形式, 開展不同層 次的職工培訓, 包括上崗前培訓、在職培訓、專題講 座、學歷培訓等, 在提高員工技術水平的同時, 也著 重抓好員工的思想作風、職業道德和服務態度, 并在 企業內部開展競爭, 優勝劣汰, 全面提高職工素質, 增強企業競爭力。另一方面, 也要注重從高校培養專 業人才, 可以在大專院校強化專業設置, 增設與物業 管理行業相關的專業。、推行物業管理的早期介人

當前, 大多數物業管理公司都是在項目竣工交 付使用后介人的, 這就給日后的物業管理工作帶來 諸多問題, 如住房質量差、規劃不合理、配套設施不 齊全等。物業管理的早期介人是妥善解決這些問題 的有效途徑。物業管理的早期介人要求物業管理公 司按照“建設集中化、功能配套化、設備一體化、產權 多元化

”的原則, 提前介人項目的規劃設計、建設施

工、竣工驗收等各個環節, 嚴格把關, 使建設責任與 管理利益有機結合, 主動地做好建設與管理的銜接 工作, 使物業管理公司對未來所管物業有全面了解, 為以后管理做好準備。

6、利用現代化手段提高服務質量與服務效率 隨著時代的發展, 新技術、新設備、新方法已經 越來越多地運用于建筑業與房地產業當中, 為了適 應時代發展的要求, 物業管理公司應在管理內容、辦 公效率、人員素質、管理方法等方面引進成熟的科學 技術和現代化的辦公手段, 從而提高管理的效率和 質量, 增強企業自身的競爭能力。

題圖攝影: 姬培棟責任編輯: 朱梅白2

第四篇：公司核心競爭力塑造

公司核心競爭力塑造

八九點作為國內迅速崛起的管理咨詢企業，其核心競爭力也來自戰略、人本、文化三個方面。我們就以八九點為例，挖掘企業核心競爭力的內涵。

一、戰略

企業戰略的制定要從戰略方向、戰略目標、實現戰略的手段三大方面著手，有點有面，層層深入。

首先是戰略方向，八九點的戰略方向有兩個層次。第一個層次，要成為中國服務業的一面旗幟，圍繞知識服務業去拓展，發展，這是發展的大方向。第二個層次，業務主體要牢牢占領戰略咨詢制高點，不從低端往上做。在牢牢占領戰略咨詢制高點的同時，還側重于人力資源、組織結構變革，財務管理、營銷體系建立等，并積極推進企業文化、信息化的建設。

此外，多元化是所有企業揮之不去的情結。那么，企業的多元化該如何拓展呢？不是頭腦發熱地開幾家分店或異想天開地發展點別的產業那么簡單，而是要緊扣自身的主體產業向相關方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。八九點的多元化方向是圍繞知識服務業向培訓、行業研究、信息化、市場調查、獵頭、出版、企業托管等多方向發展。

其次是戰略目標，企業的戰略目標要從企業實際出發，按照長期、近期依次制定。八九點的目標則是分為長期、中期和近期三個層次。

企業的最高戰略目標就是孜孜以求的愿景目標。八九點的愿景目標是立志成為中國最受尊重的大型咨詢企業之一，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。

中期目標是迅速壯大顧問隊伍。這是機遇層出不窮的時代，是成批出現商界精英的時代。有這么好的大環境作支持，每個企業都要把握這個大好機會。今天的八九點雖然還不是咨詢顧問數量第一、做的項目數量第一的咨詢產業的領導品牌。但激烈的市場競爭迫使我們以加速度充實、發展自己，保持持續的競爭優勢，朝著自己的目標邁進。

近期目標是目標，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同語、同步同行，一步一個腳印去實現的目標。

第三，也是最重要的一條，既定的戰略靠什么來實現。再好的戰略目標如果無法成功落地也是徒勞無功的。八九點實現目標靠對內、對外兩大方式。對外的營銷戰略追求“頂天立地”，“頂天”是打造品牌，靠優質的服務贏得客戶的肯定；“立地”是深耕細作，不斷借鑒領袖級企業的精華理念，提高自身實力。比如TCL的發展方式就很值得我們借鑒。它避開北京、上海等一流市場，而進入二流、三流市場，使手機成為TCL集團力挽狂瀾的板塊，這一業績使TCL手機板塊的領頭人榮耀地成為全國十大杰出青年。當然它還有配套思路，比如為了迎合消費者的心理，它設計了手機加寶石，功能加炫耀的理念，這是它的設計思路、定位思路、市場思路。對內靠合伙人模式，涉及到企業的理念、概念、基本制度、比例的構成。一個想良性運營的公司決不能是金字塔模式，一人高高在上，別人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯誤的理念，也不可能把企業做大、做強。我們的思路是對每一位公司的員工都看作合作伙伴。作為老總，要和公司的其他合伙人和骨干人員共同持股，并堅持能者居上的發展思路，這樣的企業才能有真正的發展。

二、人事、人力資源、人本

企業最重要的資產是人，而不是設備、廠房。管理者必須懂得如何激勵人和管理人，如何使其發揮最大效應。

如員工檔案管理，包括培訓檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之中，這些比較基礎的是人事管理。

打好基礎后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎勤罰懶，獎優罰劣，這是人力資源管理。

最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培養員工使命感。就像戰略里面最高的是愿景一樣，人力資源的最高境界是人的使命感，讓員工有理想、有抱負、有追求，愿意為理想而奮斗，甚至獻身。

其次是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當然這里指的人是指企業的高管人員、有價值的人員、核心人員，產權既是精神的需要，同時也存在物質劇增的可能性。

第三是職業生涯。八九點給員工安排的職業生涯路徑是非常豐富的，讓每個人都成為優秀的人才是我們對員工的承諾，也是我們的追求。

第四是建立學習型組織。學習型社會毋庸置疑了，現代社會對有知識的定義，不在于是不是碩士、博士，關鍵在于你是不是有學習的意識、學習的能力和方法。真正的學習無處不在。其實真正的培訓不是簡單地重復MBA的課程，而是項目經理、合伙人講真正實踐的體會，這些東西是最寶貴的。

企業有人則行，無人則止。那么我們又憑什么吸引人才、留住人才呢？

首先靠環境。公司是否彌漫著簡單做人，踏實做事的良好氛圍，這是軟環境。至于硬環境，比如從交通說起，我們能給員工提供怎樣的條件，出差是乘飛機還是坐火車；住宿是住標準間還是公寓；又比如我們的辦公場所，辦公用品，這都是我們的硬環境。是否不斷地與時俱進，不斷地與企業實力的增長相匹配，不斷地與員工所創造價值、品牌、平臺相匹配。

第二靠機會。企業是否能給員工提供不斷提高的平臺。工作機會、發展空間、創業機會都是員工非常看重的東西。企業的內部機會也有很多種，關鍵是讓員工感受得到。機會擺在那里，只要你有能力做就一定有你發揮的地方。

第三靠能力的培養。培養能力分為兩個層次。第一個層次是技術路徑。以八九點為例，指從助理咨詢師一一咨詢師一一高級咨詢師的成長路線。資深咨詢師就相當于名校教授，各校教授是一個概念，指的是他的財務回報、受尊重程度、社會地位等等綜合因素。第二個層次是領導路徑。指從大業務員到管理者再到領導者。這是綜合能力的培養，境界的培養。不斷拔高你，迫使你承擔更多的責任，挖掘出你最大的潛力。

第四靠薪酬留人。八九點的薪酬結構是技能、崗位價值決定了大家的崗位工資，績效決定了一年的總收入，市場價值實際起到最后是否能留住人的比較作用，也就是衡量是否達到外部公平。對于企業需要什么人，如何吸引他們，在這些問題上大家都要戴一副眼鏡，比較的眼鏡，橫向比，縱向比，跟別的公司比，跟自己的過去比。

三、企業文化

企業文化，不管你承認不承認它的作用，在企業誕生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思維一樣，企業文化有它存在的客觀性。

有人說，小企業靠人治，中等企業靠制度管理，大企業靠文化管理。還有人說，手工業經濟時代靠經驗管理，工業經濟時代靠制度管理，知識經濟時代靠文化管理。企業家應該深刻意識到良性的企業文化對企業發展的推動作用和積極意義。企業要想在當今市場經濟的大潮中乘風破浪，必須早動手，有目的的去培養自己良好的企業文化，通過文化力塑造員工的價值觀和思維方式，實現企業管理最高境界的“文化管理”。

當我們想借助企業文化推動企業更好發展的時候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，就是把根植于企業員工頭腦中那些有著鮮明時代烙印、符合行業、區域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。

我曾去過一些企業，看到到處都是不同的口號、標語，都是發動大家寫出來的真心話。我覺得這比沒有強，比抄來的強，但是還很不到位。因為每個人的想法是不同的，我們不可能把所有口號都貼在墻上作為信條，我們要做的是如何把大家頭腦里的東西提煉出一根主線。一個企業需要堅持的東西其實就那么幾條，而不是幾個條或上百條，而這些需要堅持的東西，一定要跟我們的行業特征有關，跟我們的追求和愿望有關，跟從業人員的基本特點有關。

八九點倡導合作，創新，誠信，敬業的企業精神。合作，首先要相互認同，這是基礎。其次，一定要明白蛋糕原理、利益機制。一個團隊的每個成員都能充分意識到，有公司才有我，有大家才有我，得不到這份，會得到那份。大家一定要明白，蛋糕做大了一定會有屬于我的一份，這一點說起來容易，做起來非常難。一個是利益因素，一個是認同因素，不管我們每一個人會怎么想，這兩條是合作的前提和基礎。有了基礎，我們還要善于進行溝通，這樣才能很好的合作。

創新。每個企業千差萬別，你不創新能行嗎？每個企業的要求也不一樣，所以我們在客戶那里一定要創新，對外的個性化服務加強，以滿足客戶的不同需求。

誠信。我們對客戶要誠信，對員工也要誠信。舉個例子，兩個企業A和B各自都想招聘兩名大學畢業生，每個企業準備的總投入也是一樣的，兩人共24萬元。A企業采取的辦法是兩個人一個月各5000元，一年各6萬元，兩人共12萬元，剩下的12萬元誰干得好獎給誰，也就是一個人可能拿到18萬，另一個人可能拿到6萬。B企業采取兩個人一個月各1萬，一年各12萬，兩人共24萬，沒有業績獎金。假如這4個同學是一個班的，優秀的同學可能就去A企業了，兩個相對認為能力差一些的人可能就希望去每月掙1萬的B企業了，這個在經濟學里叫做良幣驅逐劣幣，所以我們從招聘中看A企業已經占據了優勢。有些企業家也想成為A企業，但并不容易。有能力的人為什么會選擇A企業呢？因為它有口碑，有誠信，大家相信它關于獎勵的承諾會兌現。這說明企業一定能夠從長期堅持誠信中得到好處。

敬業。敬業的表現一個是內在的，一個是外在的。在企業發展的不同階段，有不同的敬.業表現。維護公司聲譽、幫助公司改進管理、具有成本意識都是敬業的表現。

企業文化的核心部分一一理念、精神總結提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。八九點的文化不僅僅是理念和口號，它已經深深地滲入到了日常的管理和行為當中，并且有一整套措施來推廣和保證。

首先是制度體系的保證。如《員工手冊》規范了員工的行為，確定了員工的基本責權利。如八九點實行了輪值經理負責制、管理看板等管理方法，每天通過晨會、管理看板等多種方式進行公司制度發布、公司重大信息、活動通告、項目經驗交流、理論交流、業內動態等傳播，有效地促進了內部的信息交流與溝通。

然后要通過組織及管理的創新為企業文化的實施提供活力。如我們可以把總經理辦公會改成高層管理委員會會議。高層管理委員會由總裁及公司核心骨干組成，在高層管理委員會上投票時，包括總裁在內每人投一票。每月一次的高層管理委員會會議貫徹了八九點民主決策和交流溝通機制。

另外，如首問負責制，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時，第一時間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。首位公布制，保證公司公布最好的員工和最好的表現，以便起到樹立標桿的效果，同時避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機會。

活力營活動，為全體員工提供了一次交流的機會。導師制，使每一名新員工都有一位導師，為新員工提供行為上的指導、業務上的幫助，保證新員工盡快融入公司文化中。

如果說優秀企業需要有一個好的文化理念，那么卓越企業則不再問理念是什么了，而是要問這些理念堅持了多久？有多少員工能夠比較一致地闡述這些理念？希望我們的企業理念堅持100年不變。“潤物細無聲”正可謂是企業文化作用的最好概括。

企業戰略、人本、文化可以被看成三面體的企業管理金字塔，而戰略的高端是愿景、文化的高端是價值觀、人本的高端是使命，它們構成了金字塔的頂部。企業唯有將愿景、價值觀、使命感結合起來，才能真正構成企業的核心競爭力

第五篇：公司的核心競爭力

公司的核心競爭力

企業核心競爭力一直是企業家在不斷思考的問題，因為它是企業的靈魂，也是企業壯大的養料。企業的核心競爭力是一個企業所特有的，它也是一個公司在長期發展中形成的一種特有的企業文化，并且是競爭對手難以模仿的，它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，也是難以轉移或復制的。只有這種難以模仿的能力才會為企業帶來持久的活力和超高的利潤。

一個企業的核心競爭力也可能是有很多部分組成，如：技術、質量、成本、信譽、交期、管理方式等等，認清自己某階段的主攻方向是非常重要的。對于我們這種純制造型企業來講，質量、成本和交期對我們顯得尤為重要，它是我們在市場中贏得勝利的必要籌碼，這也就是董事長在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“縮短交期”。當然這些主攻方向也是有時效性的，當我們在這些方向日趨成熟已經做的很好時，我們就可以從其他方面去提高自己的競爭力。企業核心競爭力形成的過程也就是公司不斷提高的過程，也是公司體制不斷完善的過程。

核心競爭力也不是指成本分攤(shared costs)，即讓兩個以上的戰略事業部共用同一設施——工廠、服務設施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。成本分攤的確會產生很大的效益，但成本分攤是在業務單位已經出現后，為了合理組織生產而采取的事后行動。建立核心競爭力則要事先規劃，然后才會衍生出業務單位。

最后一點，核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的。如果核心競爭力是各項技術和生產技能的復雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術，但是要復制其內部協調與學習的整體模式卻非常。

如果公司的核心競爭力是其關鍵資源，并且最高管理層必須保證擁有核心競爭力的人才不被某個業務部所把持，那么自然而然地可以得出這樣的結論：戰略事業部必須像爭取資金預

算一樣爭取核心競爭力。我們曾經略微地談過這個問題，鑒于這個問題非常重要，我們要談得更加深入一些。