第一篇：企業文化的評估與審核(案例部分)

企業文化的評估與審核

北京成達朱竹林主講 群主羅海容組織 小陸整理

案例解析。

（一）案例一：如何測量、評估和審核公司文化？

某IT大型香港上市企業，經過十多年的發展，公司員工10000多人，沉淀了豐富的企業文化。

2001年，公司提出多元化和國際化轉型，公司領導提出企業文化梳理提煉工作，公司領導問：公司這么多年沉淀很多文化，提煉的公司文化中，應該傳承那些元素，新增那些元素？

聯想集團是非常講求量化管理的公司，一切都要用數據說話，事實說話。解決辦法是，聯想的文化培訓部，找了咨詢公司，在訪談調研的基礎之上，梳理文化要素，借助“奎因文化鑒定模型”，設計一套文化問卷，通過定性和定量相結合的方式，調查作出文化診斷報告。

這個診斷報告的用法：首先，分析公司文化的優勢。比如，聯想的嚴格文化、親情文化、目標導向的文化、創新文化。有哪些要素，進行篩選哪些需要繼承，哪些需要拋棄的。建議公司往哪個方向轉型。用“奎因”模型分為四個導向：

1，規則導向。（等級森嚴式）2，創新導向。（臨時體制式）3，目標導向。（市場為先式）4，團隊導向。（部落式）

聯想當時的規則導向和創新導向非常強。這是公司需要進一步繼承的方面。下一步作為公司文化多元性，第一，需要一個團隊導向的文化，即大家相互理解、欣賞、包容以及相互支持。第二要強化目標導向的文化，要對市場更加敏感，要進行國際化，特別是國際市場，注重目標、客戶體驗，注重結果。

運用：根據這個文化診斷報告，提出文化核心價值觀，通過量化和定性相結合，提煉出：成就客戶、精準求實、創業創新、誠信共享的核心價值觀。企業文化評價的數據，為管理層提供支撐了決策的信心，便于決策。公司還據此進行了企業文化的規劃。如何加強企業的目標導向，團隊導向，為此舉行了很多活動。在此基礎上，公司的核心價值觀明確了，文化導向下的行為規范，也得到了明確。

由案例一可知道，文化的評價和審核，對于評估文化現狀，什么樣的導向，什么樣的價值觀，什么樣的行為規范具有極大作用。

2002年，公司文化提煉出來之后，公司各級管理者當講師開展全員問企業文化培訓，企業文化轉化為領導力和員工選拔標準。在2002年初，公司領導提出一個要求：如何評價各級管理者企業文化管理效果？

宣講方面：企業文化部通過課程，提供了技巧，培養了各級部門講師。與制度相結合，文化培訓部和人力資源部合二為一。把文化變成領導力，標準（考核標準、行為規范標準）。那么，如何評價各級管理者的企業文化管理效果？

企業文化不是文化管理部門的職責，是各級部門自己的職責，文化部門的職責是幫助他們設計培訓課程，設計標準、設計流程，提供方法，更多的是一個輔導者的角色。

解決辦法：第一，把公司的核心價值觀，轉化成全員的核心勝任力。員工是不是合格的聯想人，四條核心價值觀，20條行為，能否到達，進行評價。通過自我評價和上級評價，員工跟公司的契合度。在季度或年度考核占一定比例。第二，把公司文化轉化成領導力，就把標準成為管理者360度評估（上級下級，各合作部門）變成試題。每年公司對高級管理人員進行評價反饋。第三，與第三方合作，導入員工建筑？測評與管理體系。體系的核心為“Q12”，即12個核心問題。這12個問題正好跟公司管理理念十分契合（聯想：建班子、建戰略、帶隊伍）。帶隊伍是各級管理者重要工作，運用這個評價模型和流程，又加入員工滿意度和員工文化認同度測評表，每年年底進行全員測評。員工會得到一個文化體檢報告。第四，開發針對員工入職（文化招聘）試題，考察員工跟聯想的文化是否契合。

運用：1，把員工核心勝任力部門保存，每季度上級下級進行對話，員工必須用事實說明，自己如何做到核心價值觀，才能得到上級高分。通過評價的結果，促使上下級圍繞核心價值觀，行為做的如何，雙方形成共識，如何提高核心價值觀。2，管理人員360度評估報告，公司存檔。年底人力資源部門，對高層管理人員，360度評估報告是述職報告的重要內容，講管理者的優勢和不足，以及提出改進建議，提升管理者文化勝任力。3，員工建設度評測報告，通過員工答一套不到20題的問卷，匯總到管理者和部門，體現管理者如何帶隊伍，從定目標開始，到過程中溝通輔導、培養團隊建設，通過員工感覺，反饋小團隊管理效果，每個管理者通過impact的方式，文化共識會，帶領下屬一起回顧自己的行為與企業文化契合度。探討原因和解決方案，制定改善行動計劃，公司部門備案。便于干部管理，干部選拔，根據文化部門的360報告作為干部任免的重要依據。干部得到分值和團隊業績成正比，軟實力和硬實力得到互相驅動。

2004年，公司進行了一系列管理變革，強調以業績為導向的企業文化，公司頒布了一系列管理舉措，公司領導問：如何評價業績導向文化推行的效果如何？

2004年公司業績下降，為了保證公司增長，開始強化目標導向（即業績導向），過去過于強調團隊導向（親情文化）。根據領導要求。

解決辦法：企業文化部開發了一套，績效文化調研問卷，業績導向的政策推行之后，各部門、各區域、各人員對業績的認知，績效的標準是否公平公正，政策在各個部門執行情況怎么樣，各級績效反饋輔導，對大家的激勵的程度怎么樣？評估各環節，評估績效導向文化是否被員工認知、認同和理解，形成報告。

運用：第一，給高層做一個報告，告訴高層，公司業績導向制度文化正在形成和執行；部分問題提出解決方案，針對人員部門的誤解進行溝通，告訴員工績效管理帶來的好處，績效和獎勵成正比。第二，報告反饋給各部門，自己員工對績效執行狀況，開展溝通會，保障績效政策貫徹執行。2005年初，司發生大的并購整合，各部門都存在組織結構調整的可能性，國內員工人心惶惶，不知道自己部門是否繼續存在下去？公司領導問：各單位的員工士氣如何？如何針對士氣不穩定的單位提出溝通策略。

解決辦法：設計一套并購整合后士氣的調查問卷，了解員工對并購整合的認知狀況。員工信心，期望做了解。通過調查，很快做出分不同類型，特別是對銷售，技術人員，人心穩定狀況。針對調查結果制定相關政策和溝通策略，及時把消息告訴公司領導。比如針對研發人員，對美國和中國研發人員進行溝通，并購整合與他們的關系。相關部門，能了解自己下屬部門思想狀況，管理人員培訓，告訴他們如何穩定員工思想動態，增加溝通。聯想溝通策略一方面跟員工溝通特別是關鍵員工溝通，一方面跟客戶溝通，還有供應商溝通。

2005年中，在公司并購整合過程中，公司領導提出：如何評估兩家文化的差異？公司并購整合的文化障礙在哪里？

解決辦法：聘請第三方，聯想、IBMPC和第三方咨詢公司組合文化審計小組，對文化差異性，雙方文化誤區，雙方文化期望評估。評估結果形成文化審計評估報告。

運用：首先，把報告交給高層領導，打消并購整合文化差異的顧慮。報告反駁社會對并購整合文化難以整合的觀點。雙方文化共性非常多：比如，目標導向，都鼓勵創新，都講求對人的尊重，都講注重團隊等等。雙方文化的差異：IBM講求流程。聯想中國的講求靈活性。也是優勢互補，新的聯想文化把注重流程的導向，發揮人的主觀能動性。推進文化整合，修訂企業核心價值觀，固化聯想原有優勢，融入IBM優勢，形成新公司新文化。向外發布，同事公司決策層，在公司方式方法怎么處理雙方差異，如何改正和整合。

（二）案例二，分子公司企業文化建設如何考評？

某國內大型汽車企業，2009年公司提煉出來一套企業文化，公司開展了豐富多彩培訓和宣傳，2010年提出各個分子公司要開展企業文化建設，如何建立一套企業文化評價體系，以考評各個分子公司的子文化建設？

解決方法：第一，明確文化評價的目標。目的決定了流程方法和運用，在明確目標方面，與公司達成共識，通過評價的程序，告訴下屬公司的領導，企業文化是你們的職責，不是黨委的職責。文化評價的規章制度，公司搞企業文化的決心，不是一陣風，文化要落地，各級管理者要落地，子公司領導要擔當，給他們明確標準，子公司高度重視，同時納入推進到考核中。企業目標通過程序給大家直觀感覺：公司非常注重大家要實干。

第二，各下屬單位，根據集團公司評審的標準，作為指揮棒，制定本單位達標創新實踐活動的方案，各單位通過評審相互比較取長補短。設定評審的標準和流程，把企業文化考核實施分為兩個層次：1，對子文化的專責考核和對二級單位的考核。2，對推動企業文化部門的考核。企業文化建設考核內容分三個部分：1，企業文化工作規定動作有沒執行。2，企業文化建設過程中，成果。比如培訓成果等，成果上交。3，企業文化建設效果如何。三套指標：員工的心聲、客戶的心聲、經理的優秀度評價問卷。針對文化工作體系的評價：組織機構有無設置，活動有無策劃方案，經費有無保障，是否按照集團公司要求。聯系實際制定文化發展戰略，構建企業文化長效機制。成果的評價：文化成果的提煉和沉淀，在制度行為規范方面落實情況，變成可視化成果。

第三，企業文化建設評價：客戶的忠誠度、員工的敬業度和企業的形象能否與公司的戰略匹配。文化工作和文化成果的評價表：規定的動作，要求的成果、員工的心聲、客戶的心聲問卷落實到位。

第四，設計的評審標準和流程的運用，稱為“文化氣象站”定期將各單位成果量化，運用抽查的方式，將員工的滿意度和敬業度作為指數。定期發布給各單位一個排行榜，根據這，各單位自己調整。各單位舉行文化案例會，各單位交流文化成果，加強各單位自主性。工作成果納入到各單位的考核。評價參照反饋給各個部門，制定改善措施。

（三）案例三：員工對公司文化認同評估？

某化工集團公司屬于上市公司，志在成為世界500強，國內6000多員工，國外6000多員工，公司的企業文化、安全文化、感恩文化等頗具特色，公司上下引以為豪。經過多年企業文化建設，企業文化部建立了一套獨具特色的企業文化管理運營體系，這些企業文化活動搞得有神有色，各分子公司都持續開展各類文化互動。

2014年初，公司領導提出：企業文化部門要評估和審核一下公司文化到底存在哪些問題？為什么新進員工不在具有奉獻精神、節約意識和執行力呢？企業文化主管問：用什么模型、用什么問卷能做嗎？

解決辦法：第一，明確目標，為啥做評審。是為公司戰略，誰對評審結果負責，誰來推動評審，是否公司領導推動。文化部門領導擔心評審結果是明知故問的問題，誰來對此問題負責，誰來推動真正的改動，沒有信心。第二，設定流程，真正發現問題，通過評價量化驗證問題，問題的程度如何，問題的所在。流程很重要，通過流程，公司領導參與評審，公司領導參與支持。員工重視，能切實落實，不是搞形式。流程的核心是讓員工、領導參與。第三，是否有利于改善問題。文化運用不是文化部門的職責，是各部門自己的職責，各級人員管業務管人員管文化。

第二篇：企業文化的評估與審核(案例部分)

企業文化的評估與審核

北京成達朱竹林主講群主羅海容組織小陸整理

案例解析。

（一）案例一：如何測量、評估和審核公司文化？

某IT大型香港上市企業，經過十多年的發展，公司員工10000多人，沉淀了豐富的企業文化。

2001年，公司提出多元化和國際化轉型，公司領導提出企業文化梳理提煉工作，公司領導問：公司這么多年沉淀很多文化，提煉的公司文化中，應該傳承那些元素，新增那些元素？

聯想集團是非常講求量化管理的公司，一切都要用數據說話，事實說話。解決辦法是，聯想的文化培訓部，找了咨詢公司，在訪談調研的基礎之上，梳理文化要素，借助“奎因文化鑒定模型”，設計一套文化問卷，通過定性和定量相結合的方式，調查作出文化診斷報告。

這個診斷報告的用法：首先，分析公司文化的優勢。比如，聯想的嚴格文化、親情文化、目標導向的文化、創新文化。有哪些要素，進行篩選哪些需要繼承，哪些需要拋棄的。建議公司往哪個方向轉型。用“奎因”模型分為四個導向：

1，規則導向。（等級森嚴式）

2，創新導向。（臨時體制式）

3，目標導向。（市場為先式）

4，團隊導向。（部落式）

聯想當時的規則導向和創新導向非常強。這是公司需要進一步繼承的方面。下一步作為公司文化多元性，第一，需要一個團隊導向的文化，即大家相互理解、欣賞、包容以及相互支持。第二要強化目標導向的文化，要對市場更加敏感，要進行國際化，特別是國際市場，注重目標、客戶體驗，注重結果。

運用：根據這個文化診斷報告，提出文化核心價值觀，通過量化和定

性相結合，提煉出：成就客戶、精準求實、創業創新、誠信共享的核心價值觀。企業文化評價的數據，為管理層提供支撐了決策的信心，便于決策。公司還據此進行了企業文化的規劃。如何加強企業的目標導向，團隊導向，為此舉行了很多活動。在此基礎上，公司的核心價值觀明確了，文化導向下的行為規范，也得到了明確。

由案例一可知道，文化的評價和審核，對于評估文化現狀，什么樣的導向，什么樣的價值觀，什么樣的行為規范具有極大作用。

2002年，公司文化提煉出來之后，公司各級管理者當講師開展全員問

企業文化培訓，企業文化轉化為領導力和員工選拔標準。在2002年初，公司領導提出一個要求：如何評價各級管理者企業文化管理效果？

宣講方面：企業文化部通過課程，提供了技巧，培養了各級部門講師。

與制度相結合，文化培訓部和人力資源部合二為一。把文化變成領導力，標準（考核標準、行為規范標準）。

那么，如何評價各級管理者的企業文化管理效果？

企業文化不是文化管理部門的職責，是各級部門自己的職責，文化部門的職責是幫助他們設計培訓課程，設計標準、設計流程，提供方法，更多的是一個輔導者的角色。

解決辦法：第一，把公司的核心價值觀，轉化成全員的核心勝任力。員工

是不是合格的聯想人，四條核心價值觀，20條行為，能否到達，進行評價。

通過自我評價和上級評價，員工跟公司的契合度。在季度或考核占一定

比例。第二，把公司文化轉化成領導力，就把標準成為管理者360度評估（上級下級，各合作部門）變成試題。每年公司對高級管理人員進行評價反饋。

第三，與第三方合作，導入員工建筑？測評與管理體系。體系的核心為“Q12”，即12個核心問題。這12個問題正好跟公司管理理念十分契合（聯想：建班

子、建戰略、帶隊伍）。帶隊伍是各級管理者重要工作，運用這個評價模型和

流程，又加入員工滿意度和員工文化認同度測評表，每年年底進行全員測評。

員工會得到一個文化體檢報告。第四，開發針對員工入職（文化招聘）試題，考察員工跟聯想的文化是否契合。

運用：1，把員工核心勝任力部門保存，每季度上級下級進行對話，員工

必須用事實說明，自己如何做到核心價值觀，才能得到上級高分。通過評價的結果，促使上下級圍繞核心價值觀，行為做的如何，雙方形成共識，如何

提高核心價值觀。2，管理人員360度評估報告，公司存檔。年底人力資源部

門，對高層管理人員，360度評估報告是述職報告的重要內容，講管理者的優勢和不足，以及提出改進建議，提升管理者文化勝任力。3，員工建設度評

測報告，通過員工答一套不到20題的問卷，匯總到管理者和部門，體現管理

者如何帶隊伍，從定目標開始，到過程中溝通輔導、培養團隊建設，通過員

工感覺，反饋小團隊管理效果，每個管理者通過impact的方式，文化共識會，帶領下屬一起回顧自己的行為與企業文化契合度。探討原因和解決方案，制

定改善行動計劃，公司部門備案。便于干部管理，干部選拔，根據文化部門的360報告作為干部任免的重要依據。干部得到分值和團隊業績成正比，軟

實力和硬實力得到互相驅動。

2004年，公司進行了一系列管理變革，強調以業績為導向的企業文化，公司頒布了一系列管理舉措，公司領導問：如何評價業績導向文化推行的效果

如何？

2004年公司業績下降，為了保證公司增長，開始強化目標導向（即業

績導向），過去過于強調團隊導向（親情文化）。根據領導要求。

解決辦法：企業文化部開發了一套，績效文化調研問卷，業績導向的政

策推行之后，各部門、各區域、各人員對業績的認知，績效的標準是否公平

公正，政策在各個部門執行情況怎么樣，各級績效反饋輔導，對大家的激勵的程度怎么樣？評估各環節，評估績效導向文化是否被員工認知、認同和理

解，形成報告。

運用：第一，給高層做一個報告，告訴高層，公司業績導向制度文化正

在形成和執行；部分問題提出解決方案，針對人員部門的誤解進行溝通，告

訴員工績效管理帶來的好處，績效和獎勵成正比。第二，報告反饋給各部門，自己員工對績效執行狀況，開展溝通會，保障績效政策貫徹執行。

2005年初，司發生大的并購整合，各部門都存在組織結構調整的可能性，國內員工人心惶惶，不知道自己部門是否繼續存在下去？公司領導問：各單位的員工士氣如何？如何針對士氣不穩定的單位提出溝通策略。

解決辦法：設計一套并購整合后士氣的調查問卷，了解員工對并購整合的認知狀況。員工信心，期望做了解。通過調查，很快做出分不同類型，特別是對銷售，技術人員，人心穩定狀況。針對調查結果制定相關政策和溝通策略，及時把消息告訴公司領導。比如針對研發人員，對美國和中國研發人員進行溝通，并購整合與他們的關系。相關部門，能了解自己下屬部門思想狀況，管理人員培訓，告訴他們如何穩定員工思想動態，增加溝通。聯想溝通策略一方面跟員工溝通特別是關鍵員工溝通，一方面跟客戶溝通，還有供應商溝通。

2005年中，在公司并購整合過程中，公司領導提出：如何評估兩家文化的差異？公司并購整合的文化障礙在哪里？

解決辦法：聘請第三方，聯想、IBMPC和第三方咨詢公司組合文化審計小組，對文化差異性，雙方文化誤區，雙方文化期望評估。評估結果形成文化審計評估報告。

運用：首先，把報告交給高層領導，打消并購整合文化差異的顧慮。報告反駁社會對并購整合文化難以整合的觀點。雙方文化共性非常多：比如，目標導向，都鼓勵創新，都講求對人的尊重，都講注重團隊等等。雙方文化的差異：IBM講求流程。聯想中國的講求靈活性。也是優勢互補，新的聯想文化把注重流程的導向，發揮人的主觀能動性。推進文化整合，修訂企業核心價值觀，固化聯想原有優勢，融入IBM優勢，形成新公司新文化。向外發布，同事公司決策層，在公司方式方法怎么處理雙方差異，如何改正和整合。

（二）案例二，分子公司企業文化建設如何考評？

某國內大型汽車企業，2009年公司提煉出來一套企業文化，公司開展了豐富多彩培訓和宣傳，2010年提出各個分子公司要開展企業文化建設，如何建立一套企業文化評價體系，以考評各個分子公司的子文化建設？

解決方法：第一，明確文化評價的目標。目的決定了流程方法和運用，在明確目標方面，與公司達成共識，通過評價的程序，告訴下屬公司的領導，企業文化是你們的職責，不是黨委的職責。文化評價的規章制度，公司搞企業文化的決心，不是一陣風，文化要落地，各級管理者要落地，子公司領導要擔當，給他們明確標準，子公司高度重視，同時納入推進到考核中。企業目標通過程序給大家直觀感覺：公司非常注重大家要實干。

第二，各下屬單位，根據集團公司評審的標準，作為指揮棒，制定本單位達標創新實踐活動的方案，各單位通過評審相互比較取長補短。設定評審的標準和流程，把企業文化考核實施分為兩個層次：1，對子文化的專責考核和對二級單位的考核。2，對推動企業文化部門的考核。企業文化建設考核內容分三個部分：1，企業文化工作規定動作有沒執行。2，企業文化建設過程中，成果。比如培訓成果等，成果上交。3，企業文化建設效果如何。三套指標：員工的心聲、客戶的心聲、經理的優秀度評價問卷。針對文化工作體系的評價：組織機構有無設置，活動有無策劃方案，經費有無保障，是否按照集團公司要求。聯系實際制定文化發展戰略，構建企業文化長效機制。成果的評價：文化成果的提煉和沉淀，在制度行為規范方面落實情況，變成可視化成果。

第三，企業文化建設評價：客戶的忠誠度、員工的敬業度和企業的形象能否與公司的戰略匹配。文化工作和文化成果的評價表：規定的動作，要求的成果、員工的心聲、客戶的心聲問卷落實到位。第四，設計的評審標準和流程的運用，稱為“文化氣象站”定期將各單位成果量化，運用抽查的方式，將員工的滿意度和敬業度作為指數。定期發布給各單位一個排行榜，根據這，各單位自己調整。各單位舉行文化案例會，各單位交流文化成果，加強各單位自主性。

工作成果納入到各單位的考核。評價參照反饋給各個部門，制定改善措施。

（三）案例三：員工對公司文化認同評估？

某化工集團公司屬于上市公司，志在成為世界500強，國內6000多員工，國外6000多員工，公司的企業文化、安全文化、感恩文化等頗具特色，公司上下引以為豪。經過多年企業文化建設，企業文化部建立了一套獨具特色的企業文化管理運營體系，這些企業文化活動搞得有神有色，各分子公司都持續開展各類文化互動。

2014年初，公司領導提出：企業文化部門要評估和審核一下公司文化到底存在哪些問題？為什么新進員工不在具有奉獻精神、節約意識和執行力呢？企業文化主管問：用什么模型、用什么問卷能做嗎？

解決辦法：第一，明確目標，為啥做評審。是為公司戰略，誰對評審結果負責，誰來推動評審，是否公司領導推動。文化部門領導擔心評審結果是明知故問的問題，誰來對此問題負責，誰來推動真正的改動，沒有信心。第二，設定流程，真正發現問題，通過評價量化驗證問題，問題的程度如何，問題的所在。流程很重要，通過流程，公司領導參與評審，公司領導參與支持。員工重視，能切實落實，不是搞形式。流程的核心是讓員工、領導參與。第三，是否有利于改善問題。文化運用不是文化部門的職責，是各部門自己的職責，各級人員管業務管人員管文化。

第三篇：企業文化診斷與評估

企業文化診斷與評估

企業文化診斷與評估是企業文化工作的前提與基礎，廣泛而深入的文化調研工作能夠更準確的捕捉從高層到基層各個層面的所思所想，以更有效的指導企業文化體系的構建工作。

主要工作內容

—企業高層訪談：對企業高層領導進行一對一的深入溝通訪談；

—企業中層的選擇性訪談：與企業重點職能部門的領導進行一對一的深入溝通訪談；

—企業骨干員工的座談：與企業骨干員工、資深員工的分組座談；

—企業員工的定量調研：針對不同的企業規模選擇一定比例的員工樣本數，進行問卷調研，員工滿意度調研與現有企業文化綜合評估為兩個重要的調研內容； —客戶調研：與企業核心目標客戶進行有針對性地調研；

—案頭調研：通過數據購買、文獻資料等渠道對競爭對手、行業生態展開分析； 提交成果：

《企業文化診斷與評估報告》

企業文化體系構建

企業文化就是一個企業的思維方式和做事方式，是植根于企業內部的精神的載體，它可以促進組織的管理和發展，可以讓企業成員擁有共同的方向、共同的理想、共同的精神、共同的價值觀，并嚴格遵守組織的章程。企業文化建立的實質是建立企業內部的動力機制，企業要注重從“文”到“化”的過程。只有真正的落地，企業文化才能產生實際的作用。

主要工作內容

—MI即Mind Identity，是企業的理念識別，是企業的經營觀念。MI主要包括： * 企業愿景：闡述了公司對于未來近期、中期、遠期的目標；

* 企業使命：提出了企業存在的理由；

* 核心價值觀：指出了企業和員工必須堅持的最重要和最持久的行為準則； * 企業的經營宗旨：規定了企業在經營實踐中必須遵守的基本原則；

* 企業精神：明確說明了企業所有成員的行為取向；

* 企業口號：總結提煉出富有哲理和感召力的溝通口號；

* 企業基礎管理理念：人才理念、學習理念、服務理念、營銷理念??

—BI即Behavior Identity，是企業的行為識別，是建立在MI基礎上的，用以規范企業內部行為，管理、教育企業員工的一切活動。BI通過所有員工的行為活動得以表達，使其成為企業傳播之手，視之可見、觸之可感。BI主要包括： 行為宣言

* 行為公約

* 行為準則

* 禮儀規范等

—企業文化的培訓與宣貫

提交成果：

《企業文化手冊》

第四篇：部分企業文化

做服務，做好服務，做滿意服務

創新引領時尚，科技成就輝煌。

聲形色并茂，情景意交融。

強化服務意識，倡導奉獻精神

講究實效、完善管理、提升品質、增創效益。

積極、主動、堅忍、克制、勇敢、頑強、冷靜、自信、執著、果決、專注、熱忱、機智、靈活、目標明確、忠誠負責、紀律嚴明、團隊協作、自知之明 以科技為動力，以質量求生存

創意給人生命和生趣

用戶至上，用心服務

服務不在我這里中斷，出差不在我這里出現用戶不在我這里不滿意中心形象不在我這里受損

用心服務誠信服務團結進取爭取一流

創新精神，求實精神，開放意識，服務理念，精品意識，危機意識，效率意識，技術為本，誠信創新合作，用心服務用戶，團結進取

美國Google公司的“和諧企業文化”

微軟公司：恭敬別人，勇于面臨嚴重應戰；擅長自我批判和自我改良、永不得意，始終如一的創新精神，創建學習型組織，頂尖人才，時刻處于戰爭狀況，自我批判和學習系統，誠信、創新、專業、精致、卓越.質量上乘、服務周到、地方清潔、物有所值。——麥當勞金科玉律

百度：作中國人自己的搜索引擎最大的中文搜索引擎。

索尼：永遠爭第一，永遠不模仿他人，產品與產品的差異，在于細節。立足新起點，開創新局面

網安公司：客戶為中心、產品為核心、服務為宗旨

產品零缺陷，服務零距離

創新科技、創新人生

南華中天：用信息技術為客戶創造價值

用友公司：用信息技術推動商業和社會進步！用信息技術推動商業和社會進步“并在此基礎上”成就一個世界級軟件企業"，誠心對他人，信心對自己，耐心對事情

第五篇：企業文化與企業競爭力-部分試題答案

企業文化與企業競爭力

1.企業精神提煉原則的特殊性原則就是指要突出個性化。判斷 正確答案：正確

2.企業價值觀是企業精神的具體展開。判斷 正確答案：正確

3.企業文化手冊的字數越多越好。判斷

正確答案：錯誤

4.突出時代性永不過時就是要從人性生活規律去提煉。判斷 正確答案：正確

5.下列關于企業精神的提煉原則說法錯誤的是（）。單選 a中性原則就是以平常心做平常事

b時代性原則就是強調永不過時

c“創一流企業，做四有新人”符合時代性原則

d把抽象的企業理念用形象化的語言表達出來就叫融抽象于具象中 正確答案：C

6.關于企業跨文化經營說法錯誤的是（）。單選 a考慮消費者的感受

b考慮當地的風土人情

c不需要入鄉隨俗

d理念創新即要有明確的定位

正確答案：C

7.下列企業精神中，符合特殊性原則的是（）。單選 a團結奮斗

b拼搏進取

c開拓創新

d把干毛巾再攆出一把水

正確答案：D

8.企業精神的提煉原則包括（）。多選

a特殊性原則

b中性原則

c時代性原則

d融抽象于具象之中

正確答案： A B C D

9.作為企業文化的優秀代表，海爾公司的企業價值觀包括（）。多選 a永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰

b你的下一道工序是消費者

c把干毛巾再攆出一把水

d只有淡季的思想、沒有淡季的市場

正確答案： A B D

10.下列關于企業文化手冊中企業的創業史說法正確的是（）。多選 a讓員工了解企業的過去

b增強員工對企業的熱愛

c應該記錄企業難忘的人和事

d應該記錄企業每年的生產銷售情況

正確答案： A B C

11.企業文化的精髓是以文化人。（）判斷

正確答案：正確

12.經驗管理的人性假設是機械人假設。（）判斷

正確答案：錯誤

13.企業經歷轉型期是指由能力市場走向機會市場。（）判斷正確答案：錯誤

14.現場管理的后果是加大了企業管理的成本。（）判斷

正確答案：正確

15.下列哪個不是企業創新的戰略（）。單選

a人優我更優

b人無我有

c人有我優

d人優我全

正確答案：A

16.關于制度管理，下列說法錯誤的是（）。單選

a制度管理是一個企業走向現代化的基礎工程

b制度管理的最大好處是淡化了管理過程中不必要的人際沖突 c制度管理是一種剛性化管理

d制度管理的人性假設是經濟人假設

正確答案：D

17.下列關于制度和文化說法錯誤的是（）。單選

a制度是文化的習俗化

b文化是制度的潤滑劑

c企業有了文化就可以不需要制度

d制度永遠是企業健康發展的保障

正確答案：C

18.文化管理的特點包括（）。多選

a價值人假設

b外圓內方

c追求學習型組織

d現場管理

正確答案： A B C

19.近年來企業文化熱銷的原因包括（）。多選

a社會生活發生變化

b社會需求多元化

c企業經歷轉型期

d企業管理理念發生變化

正確答案： A C D

20.中國企業管理理念的基本階段分為（）。多選

a剛性化管理

b經驗管理

c制度管理

d文化管理

正確答案： B C D

21.企業的領導力等于決策力。（）判斷

正確答案：錯誤

22.創建學習型企業是企業核心競爭力。（）判斷

正確答案：正確

23.技術創新是企業核心競爭力。（）判斷

正確答案：錯誤

24.企業家最基本的品質是把經營企業當做人生事業。（）判斷 正確答案：正確

25.下列哪個不是企業核心競爭力的功能（）。單選

a克敵制勝的根本能力

b難以模仿的優勢

c支持企業持續穩定發展的因素

d幫助企業走向成功

正確答案：D

26.下列哪個不是對于企業核心競爭力理解的典型觀點（）。單選 a技術創新是核心競爭力

b市場是核心競爭力

c產品是核心競爭力

d企業家是核心競爭

正確答案：C

27.下列選項中，關于團隊型管理說法錯誤的是（）。單選 a團隊型管理首先要求老板充分授權

b充分的全方位的信息溝通是團隊型管理的基本標志

c團隊型管理中各部門是相互激勵相互制約的關系

d團隊型管理中企業家可有可無

正確答案：D

28.企業的管理類型包括（）。多選

a監督型管理

b參與型管理

c共同管理

d團隊型管理

正確答案： A B D

29.團隊型管理的訓練作為領導應該（）。多選

a自我超越、面對終極目標

b不要先入為主

c培養對話和傾聽意識

d掌握關鍵權力

正確答案： A B C

30.崗位輪換的好處包括（）。多選

a有利于培養團隊精神

b有利于技術創新

c有利于杜絕部門的腐敗行為

d有利于公司后備干部的茁壯成長

正確答案： A C D