第一篇：淺談企業(yè)財務(wù)危機預(yù)警機制

會計學(xué)專業(yè)本科畢業(yè)論文

論文題目：淺談企業(yè)財務(wù)危機預(yù)警機制

姓 名 李志婷 學(xué) 號 指導(dǎo)老師 年 級 學(xué) 校 省直電大

論文提綱

一、財務(wù)危機的先期預(yù)兆

（一）財務(wù)結(jié)構(gòu)明顯惡化

（二）企業(yè)信譽不斷降低

（三）市場競爭力不斷減弱

（四）經(jīng)濟效益嚴(yán)重滑坡

（五）關(guān)聯(lián)企業(yè)趨于倒閉

二、財務(wù)預(yù)警機制的指標(biāo)

（一）償債能力預(yù)警指標(biāo)的建立

（二）營運能力預(yù)警指標(biāo)的建立

（三）盈利狀況預(yù)警指標(biāo)的建立

（四）發(fā)展能力預(yù)警指標(biāo)的建立

三、企業(yè)財務(wù)預(yù)警機制的定量方法

（一）企業(yè)安全分析法

（二）財務(wù)費用分析法

（三）財務(wù)比率分析法

（四）Z計分模型分析法

（五）資產(chǎn)負(fù)債表分析法

四、解決財務(wù)危機的措施及建立健全財務(wù)預(yù)警機制的建議

（一）企業(yè)要根據(jù)財務(wù)危機發(fā)生的原因，采取不同的對策。

（二）企業(yè)建立健全財務(wù)預(yù)警機制的建議

淺談企業(yè)財務(wù)危機預(yù)警機制

[內(nèi)容提要]在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟中，企業(yè)經(jīng)營面臨的風(fēng)險性和不確定性越來越大，任何一家企業(yè)都有出現(xiàn)財務(wù)危機的可能。企業(yè)財務(wù)危機的預(yù)警和防范研究，已經(jīng)成為企業(yè)財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容。財務(wù)危機是指為企業(yè)明顯無力按時償還到期的無爭議的債務(wù)。對于財務(wù)危機，通常公認(rèn)有兩種確定的方法：一是法律對企業(yè)破產(chǎn)的定義，企業(yè)破產(chǎn)是用來衡量企業(yè)財務(wù)危機最常用的標(biāo)準(zhǔn)，也是最準(zhǔn)確和最極端的標(biāo)準(zhǔn)；二是以證券交易所對持續(xù)虧損、有重大潛在損失或者股價持續(xù)低于一定水平的上市公司給予特別處理或退市作為標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)危機是導(dǎo)致企業(yè)生存危機的重要因素，因此，需要針對可能造成財務(wù)危機的因素，采取監(jiān)測和預(yù)防措施，及早防范財務(wù)風(fēng)險，控制財務(wù)危機。預(yù)警，通常是指對不利事情或風(fēng)險進(jìn)行的預(yù)測和報警，以盡量避免或降低各種可能的損失。預(yù)警概念起源于戰(zhàn)爭，并由此出現(xiàn)了軍事預(yù)警。但是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟理論的進(jìn)步，經(jīng)濟學(xué)家開始模擬軍事預(yù)警，將預(yù)警的概念引入宏觀經(jīng)濟分析，對經(jīng)濟運行過程中可能出現(xiàn)的不利事情或風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測和分析，由此產(chǎn)生了經(jīng)濟預(yù)警。企業(yè)財務(wù)預(yù)警又是經(jīng)濟預(yù)警在微觀層次上的拓展，它是基于財務(wù)角度對企業(yè)的經(jīng)營情況進(jìn)行預(yù)警，以企業(yè)的財務(wù)報表及同行業(yè)、同地域相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)等其他相關(guān)財會資料為依據(jù)，利用財會、金融、企業(yè)管理、市場營銷等理論采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，對企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行分析和預(yù)測。財政部在06年頒布的企業(yè)財務(wù)通則中也首次提出企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)警機制。本文立足于財務(wù)角度，結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)外一些公司財務(wù)預(yù)警機制的建設(shè)研究成果，闡述財務(wù)危機的表現(xiàn)形式和成因，綜合運用企業(yè)風(fēng)險管理、預(yù)警管理和綜合評價等理論與方法，探討構(gòu)建企業(yè)財務(wù)危機預(yù)警體系的途徑，并提出相關(guān)應(yīng)對危機的策略。[關(guān)鍵詞] 財務(wù)危機；預(yù)警機制；防范

一、財務(wù)危機的先期預(yù)兆

企業(yè)財務(wù)危機是由企業(yè)長期財務(wù)經(jīng)營矛盾日積月累形成的，因此，只要細(xì)心觀察，就能發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)危機的爆發(fā)前出現(xiàn)的許多先期預(yù)兆。

（一）財務(wù)結(jié)構(gòu)明顯惡化

1．籌資結(jié)構(gòu)不合理，長、中、短期債務(wù)搭配不當(dāng)。這就會引發(fā)兩個問題，一是籌資成本過高，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力下降；二是償債高峰過于集中或過早到來，造成償債困難。2.資結(jié)構(gòu)不合理，長、中、短期投資比例失當(dāng)，有的項目選得不準(zhǔn)，有的投資超過風(fēng)險限度。這也會形成兩個問題，一是投資回報率低，致使盈利能力減弱；二是變現(xiàn)困難，不能及時償還到期債務(wù)。

3.結(jié)構(gòu)不合理，資產(chǎn)中存貨、應(yīng)收債權(quán)比例過大。這不僅會影響資金周轉(zhuǎn)，而且也會帶來兩大問題，一是不能及時變現(xiàn)，影響營運資金的正常周轉(zhuǎn)；二是容易產(chǎn)生存貨跌價和債權(quán)回收風(fēng)險，使企業(yè)遭受重大損失。

4.結(jié)構(gòu)不合理，其突出表現(xiàn)是非生產(chǎn)性、消費性支出增長過快，導(dǎo)致企業(yè)積累能力下降。這四個木合理在形成過程中是漸進(jìn)的，只要認(rèn)真分析研究其發(fā)展變化情況，就定能找出規(guī)律性的東西，從中發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機發(fā)生的先期征兆。

（二）企業(yè)信譽不斷降低

企業(yè)信譽是現(xiàn)代企業(yè)一種重要的無形資產(chǎn)，是企業(yè)在長期經(jīng)營中創(chuàng)立和積累起來的各種理財優(yōu)越條件和無形資源。有了這種特殊性質(zhì)的資源，企業(yè)就能順利地從投資者或債權(quán)人那里獲得項目和資金支持，就能順利地從銀行貸到款，就能順利地把企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去等。一旦信譽受損，企業(yè)的籌資、融資就會變得十分困難，關(guān)聯(lián)企業(yè)間經(jīng)濟往來、信譽結(jié)算就將無法開展。由此可見，當(dāng)企業(yè)信譽降低時，企業(yè)財務(wù)危機的發(fā)生就有了先兆。

（三）市場競爭力不斷減弱

場競爭力的高低，主要體現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品所占的市場份額和盈利能力上。如果企業(yè)產(chǎn)品市場占有率很高，且盈利空間很大，說明企業(yè)市場競爭力很強。相反，如果企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)壓庫現(xiàn)象，造成市場占有率明顯下降；或企業(yè)產(chǎn)品的市場份額未變，但盈利空間卻在明顯縮小，則說明企業(yè)市場競爭力在減弱。企業(yè)市場競爭力一旦由強變?nèi)酰髽I(yè)就無法按計劃、按目標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營自己的產(chǎn)品，從而就埋下了發(fā)生財務(wù)危機的伏筆。

（四）經(jīng)濟效益嚴(yán)重滑坡

經(jīng)濟效益指標(biāo)是一個綜合性的指標(biāo)，企業(yè)的一切經(jīng)營活動的最終成果都要由經(jīng)濟效益體現(xiàn)出來。如果企業(yè)銷售額上不去，成本卻在不斷攀升，導(dǎo)致盈利空間在逐步縮小，甚至連年出現(xiàn)虧損。這就出現(xiàn)了財務(wù)危機的明顯征兆。若長期下去，企業(yè)必然陷入絕境。

（五）關(guān)聯(lián)企業(yè)趨于倒閉

于企業(yè)經(jīng)營方式中賒銷業(yè)務(wù)的大量存在，企業(yè)相互間形成了緊密的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，有的關(guān)聯(lián)企業(yè)之間甚至形成了扯不斷、理還亂的“三角債”。因此，企業(yè)必須未雨綢繆地做好防范呆帳的準(zhǔn)備，要時刻盯緊關(guān)聯(lián)企業(yè)，特別要注意觀察分析那些經(jīng)營管理不善、產(chǎn)品銷售不旺、資金周轉(zhuǎn)不暢、欠款長期不還的關(guān)聯(lián)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動情況。一旦發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營情況和財務(wù)狀況發(fā)生異樣變化，出現(xiàn)危機的先期預(yù)兆或苗頭性問題時，便要及時采取措施，以防趨于倒閉的關(guān)聯(lián)企業(yè)，把自己也拖入危機境地。

二、財務(wù)預(yù)警機制的指標(biāo)

（一）償債能力預(yù)警指標(biāo)的建立

1．現(xiàn)金狀況預(yù)警指標(biāo)。企業(yè)特定會計期間的利潤是采用權(quán)責(zé)發(fā)生制的方法進(jìn)行確認(rèn)的，故其結(jié)果一般會與企業(yè)此會計期間的現(xiàn)金狀況有所差異，甚至是相差甚遠(yuǎn)，而保持一定的速動比率對于一個企業(yè)的生存發(fā)展有著不可替代的作用，所以財務(wù)預(yù)警機制中應(yīng)對企業(yè)的現(xiàn)金狀況給予高度重視。可以采用基本現(xiàn)金置存標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)金短缺率、凈利實現(xiàn)率等指標(biāo)進(jìn)行檢測、分析。

2．流動比率預(yù)警指標(biāo)。企業(yè)的財務(wù)危機絕大部分來源于企業(yè)的負(fù)債危機，尤其是短期負(fù)債危機。若流動比率持續(xù)惡化，并且短期沒有出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的可能性，而企業(yè)的債權(quán)人又沒有給企業(yè)提供債務(wù)延長的可能，那么企業(yè)的生存就會面臨極大的危機。具體可以采用諸如流動比率、營運資金比率等指標(biāo)。

3．債務(wù)狀況預(yù)警指標(biāo)。企業(yè)債務(wù)狀況的優(yōu)劣是直接評判企業(yè)的運營情況和財務(wù)危機出現(xiàn)的依據(jù)。保持合理的債務(wù)狀況對企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。具體可以采用如資產(chǎn)負(fù)債率、短期負(fù)債比率、逾期負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)等指標(biāo)。

4．信用狀況預(yù)警指標(biāo)。企業(yè)的信用狀況是在說明社會金融機構(gòu)和企業(yè)的客戶對本企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況的評價，這既是對企業(yè)償債能力的側(cè)面反應(yīng)，同時也關(guān)系著企業(yè)的潛在融資能力，往往也應(yīng)作為企業(yè)財務(wù)危機預(yù)警的重要標(biāo)志。

（二）營運能力預(yù)警指標(biāo)的建立

1．經(jīng)營狀況預(yù)警指標(biāo)。企業(yè)長期經(jīng)營狀況的好壞是判定企業(yè)是否發(fā)生財務(wù)危機的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。如果一個企業(yè)長期經(jīng)營狀況不良，或者是正在逐步惡化，這時如果不及時采取相應(yīng)的改進(jìn)措施和對策，企業(yè)可能很快就會陷入財務(wù)危機。運營狀況的預(yù)警在整個企業(yè)財務(wù)預(yù)警機制中占據(jù)重要地位。具體可以選取如銷售增長率、成本費用增長率、市場占有變動率等指標(biāo)。

2．周轉(zhuǎn)狀況預(yù)警指標(biāo)。如果企業(yè)資金周轉(zhuǎn)持續(xù)緩慢，很容易造成企業(yè)資金的積壓和周轉(zhuǎn)的失控，放任這種情況，最終必然會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營狀況持續(xù)惡化，逐步陷入財務(wù)危機。具體可以采用如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。

3．投資狀況預(yù)警指標(biāo)。對于一個企業(yè)來說，投資是生存的根本，而正確的投資往往會成為企業(yè)業(yè)績的新增長點，促使企業(yè)更迅速的發(fā)展。同時，我們很容易看到，投資決策的失誤是不可能通過經(jīng)營管理來補救的，因此企業(yè)要堅決杜絕盲目的擴張和不切實際的投資活動，這些往往是導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)危機的重要原因。具體可以采用如投資規(guī)模比率、投資增長率、年投資平均收益率等指標(biāo)。

（三）盈利狀況預(yù)警指標(biāo)的建立

1．成本費用狀況預(yù)警指標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營效果是由盈利反映的，而企業(yè)成本費用的失控，將直接導(dǎo)致企業(yè)盈利水平的下降，并最終導(dǎo)致企業(yè)逐漸在同行業(yè)的競爭中處于劣勢，最后也會直接面對財務(wù)危機。具體可以采用如成本增長率、成本與盈利敏感系數(shù)等指標(biāo)。

2．利潤狀況預(yù)警指標(biāo)。如果企業(yè)沒有盈利，始終處在虧損的狀態(tài)，那么企業(yè)也就必然不可能具有良好的運營能力和償債能力，財務(wù)危機就會接踵而至，企業(yè)生存尚且困難，當(dāng)然更加難以有所發(fā)展。具體可以采用如銷售毛利率、總資產(chǎn)凈利率、權(quán)益回報率等指標(biāo)。

（四）發(fā)展能力預(yù)警指標(biāo)的建立

1．盈利增長能力預(yù)警指標(biāo)。企業(yè)的價值主要取決于其盈利和增長能力，因而企業(yè)的盈利增長是反映企業(yè)發(fā)展能力的重要指標(biāo)。市場經(jīng)濟中，企業(yè)往往會面臨巨大的競爭，不進(jìn)則退，因而企業(yè)的盈利增長能力也應(yīng)有必要的預(yù)警指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。具體可以采用營業(yè)收入增長率、營業(yè)利潤增長率、凈利潤增長率等指標(biāo)。

2．資產(chǎn)、資本增長能力預(yù)警指標(biāo)。資產(chǎn)的增長是企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志，資本增長是企業(yè)強盛的標(biāo)志，同時也是企業(yè)擴大再生產(chǎn)的源泉。具體可以采用總資產(chǎn)增長率、資本積累率、資本保值增值率等指標(biāo)。

三、企業(yè)財務(wù)預(yù)警機制的定量方法

務(wù)預(yù)警定量分析方法是“以現(xiàn)實數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過圖形和表格的形式來反映變化趨勢。”財務(wù)預(yù)警定量方法有企業(yè)安全分析法、財務(wù)費用分析法、財務(wù)比率分析法、Z計分模型分析法、資產(chǎn)負(fù)債表分析法。

（一）企業(yè)安全分析法

安全分析法是指企業(yè)通過分析經(jīng)營安全率和資金安全率作為判斷標(biāo)準(zhǔn)的一種方法。

1、資產(chǎn)變現(xiàn)率=（資產(chǎn)變現(xiàn)金額÷資產(chǎn)賬面價值）×100%

2、資金安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負(fù)債率

3、經(jīng)營安全率=[（現(xiàn)有或預(yù)計銷售額-保本銷售額）÷現(xiàn)有或預(yù)計銷售額] ×100% 資金安全率和經(jīng)營安全率大于零，說明企業(yè)經(jīng)營狀況良好，財務(wù)狀況處于穩(wěn)健狀態(tài)，反之，在小于零的情況下，說明企業(yè)經(jīng)營狀況較好，但企業(yè)財務(wù)狀況處于風(fēng)險狀態(tài)，若不及時改善財務(wù)狀況，將會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，隨時可能發(fā)生財務(wù)危機。

（二）財務(wù)費用分析法

財務(wù)費用分析法是指企業(yè)財務(wù)費用占銷售額的比率，有兩類判斷標(biāo)準(zhǔn)可供參考。

1、制造業(yè)：穩(wěn)健型比重為3%以下；風(fēng)險型比重為5%-7%；危機型比重為10%以上。

2、物流業(yè)：穩(wěn)健型比重為1%以下；風(fēng)險型比重為3%-5%；危機型比重為7%以上。

（三）財務(wù)比率分析法

企業(yè)財務(wù)單一變量預(yù)警的“主要評價方法有償債能力、盈利能力、營運能力、發(fā)展能力和社會貢獻(xiàn)五個方面。”

1、償債能力，是指企業(yè)償還債務(wù)的能力，包括短期償還能力和長期償還能力。①速動比率=（速動資產(chǎn)÷流動負(fù)債）×100%；②現(xiàn)金流動負(fù)債比率=（經(jīng)營現(xiàn)金凈流量÷流動負(fù)債）×100%；③已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤總額÷利息支出；④流動比率=（流動資產(chǎn)÷流動負(fù)債）×100%；⑤資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額）×100%；⑥到期債務(wù)本息償付比率=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量÷（本期到期債務(wù)本金+現(xiàn)金利息支出）×100%；⑦不良資產(chǎn)比率=（年末不良資產(chǎn)總額÷年末資產(chǎn)總額）×100%。一般認(rèn)為，速動比率為100%時，說明企業(yè)短期償債能力越強，低于100%，則說明企業(yè)償債能力越差。現(xiàn)金流動負(fù)債比率越高，說明企業(yè)償債能力越強；之反，償債能力越弱。已獲利息倍數(shù)越高越好；反之，企業(yè)的償債能力將越來越差。流動比率若降到150%以下時，說明企業(yè)財務(wù)風(fēng)險已經(jīng)產(chǎn)生，資產(chǎn)負(fù)債率是企業(yè)長期償債能力的一個重要指標(biāo)，從債權(quán)角度看，該指標(biāo)越小越好。從債務(wù)角度看，適當(dāng)?shù)呐e債是有益裨的，我國一般認(rèn)為該比率為50%比較合適，美國和日本的比率超過60%至80%。到期債務(wù)本息償付比率若小于1，說明企業(yè)財務(wù)危機已經(jīng)產(chǎn)生。不良資產(chǎn)比率越高，說明企業(yè)財務(wù)危機也已經(jīng)產(chǎn)生。

2、盈利能力，是指企業(yè)投入一定的經(jīng)濟資源所獲取利潤的能力。①成本費用利潤率=（利潤總額÷成本費用總額）×100%；②盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)=（經(jīng)營現(xiàn)金凈流量÷凈利潤）×100%；③資本保值增值率=（扣除客觀因素后的年末所有者權(quán)益÷年初所有者權(quán)益）×100%；④主營業(yè)務(wù)利潤率=（主營業(yè)務(wù)利潤÷主營業(yè)務(wù)收入凈額）×100%；⑤總資產(chǎn)報酬率=（息稅前利潤總額÷平均資產(chǎn)總額）×100%；⑥凈資產(chǎn)收益率=（凈利潤÷平均凈資產(chǎn)）×100%。一般認(rèn)為，以上指標(biāo)比率越高，盈利能力越好；反之，盈利能力就越差。

3、資產(chǎn)營運能力，是指企業(yè)營運資產(chǎn)的效率。①應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)=主營業(yè)務(wù)收入凈額÷應(yīng)收賬款平均余額；②存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=主營業(yè)務(wù)成本÷存貨平均余額；③流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)=主營業(yè)務(wù)收入凈額÷平均流動資產(chǎn)總額；④總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)=主營業(yè)務(wù)收入凈額÷平均資產(chǎn)總額。一般認(rèn)為，周轉(zhuǎn)速度越快，資產(chǎn)營運能力越好；反之，資產(chǎn)營運能力越差。若周轉(zhuǎn)速度大幅度下降，說明企業(yè)財務(wù)危機已經(jīng)產(chǎn)生。

4、發(fā)展能力，是指企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營的增長趨勢和增長水平。①技術(shù)投入率=（當(dāng)年技術(shù)轉(zhuǎn)讓費支出與研發(fā)投入額÷主營業(yè)務(wù)收入凈額）×100%；②固定資產(chǎn)增長率=（本年固定資產(chǎn)增長額÷上年固定資產(chǎn)總額）×100%；③銷售增長率=（本年主營業(yè)務(wù)收入增長額÷上年主營業(yè)務(wù)收入總額）×100%；④凈利潤增長率=（本年凈利潤增長額÷上年凈利潤額）×100%。一般認(rèn)為，發(fā)展能力指標(biāo)越高，企業(yè)發(fā)展能力就越好；反之，企業(yè)發(fā)展能力就越差。

5、社會貢獻(xiàn)，是指企業(yè)對國家或社會貢獻(xiàn)水平的高低。①社會積累率=（上交國家財政總額÷企業(yè)社會貢獻(xiàn)總額）×100%；②社會貢獻(xiàn)率=（企業(yè)社會貢獻(xiàn)總額÷企業(yè)平均資產(chǎn)總額）×100%。這些比率應(yīng)該是越高越好，說明企業(yè)對社會的貢獻(xiàn)就越大。此外還有企業(yè)職工人數(shù)，企業(yè)對投資者和債權(quán)人的分紅和付息總額，企業(yè)到期償還債務(wù)的財務(wù)信譽等指標(biāo)體系。但是，美國學(xué)者威廉·比弗于1966年從79對樣本中研究認(rèn)為，預(yù)測企業(yè)財務(wù)危機能力最強的比率是現(xiàn)金流量與總負(fù)債的比率，其次是凈收益與總資產(chǎn)的比率，最后是總負(fù)債與總資產(chǎn)的比率。若這三個指標(biāo)比率越高，說明企業(yè)財務(wù)處于穩(wěn)健狀態(tài)。若這三個指標(biāo)的比率越低，說明企業(yè)財務(wù)處于風(fēng)險狀態(tài)。若這三個指標(biāo)呈現(xiàn)負(fù)值，則說明企業(yè)財務(wù)處于危機狀態(tài)，應(yīng)加強診斷與治療。

（四）Z計分模型分析法

多元線性判別模型，又稱為Z分模型，是指綜合運用多種財務(wù)指標(biāo)，通過加權(quán)匯總產(chǎn)生的總值來預(yù)測財務(wù)風(fēng)險, 也可以說是建立一個多元線性函數(shù)模型, 來綜合反映企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

1、Z計分模型：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.999X5 其中：X1=（營運資本÷資產(chǎn)總額）×100%；X2=（留存收益÷資產(chǎn)總額）×100%；X3=（息稅前利潤÷資產(chǎn)總額）×100%；X4=（普通股和優(yōu)先股市價總額÷負(fù)債賬面價值總額）×100%；X5=（銷售收入÷資產(chǎn)總額）×100%。

2、判斷標(biāo)準(zhǔn)：如果Z值大于2.675屬于穩(wěn)健型財務(wù)狀況，則企業(yè)發(fā)生破產(chǎn)的可能性較小；如果Z值小于1.810屬于危機型財務(wù)狀況，則企業(yè)存在很大的破產(chǎn)危險；如果Z值在1.810-2.675之間屬風(fēng)險型財務(wù)狀況，說明企業(yè)財務(wù)危機初露端倪。“Z計分模型是通過五個特定的財務(wù)比率，將償債能力指數(shù)X1和X4，獲利能力指數(shù)X2和X3，營運能力指數(shù)X5結(jié)合起來，綜合考察企業(yè)財務(wù)危機發(fā)生的可能性。”

（五）資產(chǎn)負(fù)債表分析法

運用資產(chǎn)負(fù)債表分析法首先將資產(chǎn)部分分為流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)兩個部分，將負(fù)債部分分為流動負(fù)債和長期負(fù)債兩個部分。

1、穩(wěn)健型財務(wù)狀況是：流動資產(chǎn)=流動負(fù)債+長期負(fù)債；非流動資產(chǎn)=所有者權(quán)益。

2、風(fēng)險型財務(wù)狀況是：流動資產(chǎn)=流動負(fù)債50%；非流動資產(chǎn)=流動負(fù)債50%+長期負(fù)債+所有者權(quán)益。

3、危機型財務(wù)狀況是：流動資產(chǎn)=流動負(fù)債25%；非流動資產(chǎn)=流動負(fù)債75%+長期負(fù)債+未彌補虧損。

四、解決財務(wù)危機的措施及建立健全財務(wù)預(yù)警機制的建議

（一）企業(yè)要根據(jù)財務(wù)危機發(fā)生的原因，采取不同的對策。

1.當(dāng)企業(yè)財務(wù)狀況處于穩(wěn)健階段時，企業(yè)應(yīng)具有趨前意識，主動做好新產(chǎn)品開發(fā)，鞏固市場占有率，提升消費者需求，預(yù)先制定自保風(fēng)險計劃，平時分期計提風(fēng)險補償金。

2.當(dāng)企業(yè)財務(wù)狀況處于風(fēng)險階段時，可以采取規(guī)避風(fēng)險、分散風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險的策略，更換企業(yè)高層管理者，激勵企業(yè)科技人員創(chuàng)造新工藝和創(chuàng)造新技術(shù)，加強對客戶的信用等級調(diào)查，強化對銷售部門的責(zé)任管理。

3.當(dāng)企業(yè)財務(wù)狀況處于危機階段時，必須及時與企業(yè)利益相關(guān)者溝通經(jīng)濟信息，盡可能得到相關(guān)者的理解和支持，企業(yè)職工要主動減少薪酬、延長工時，并且還要得到政府的優(yōu)惠政策和支持，使企業(yè)擺脫困難，渡過財務(wù)危機。

（二）企業(yè)建立健全財務(wù)預(yù)警機制的建議

1.政府應(yīng)為企業(yè)財務(wù)預(yù)警機制提供良好的外部環(huán)境。

關(guān)機關(guān)應(yīng)該建立健全相關(guān)經(jīng)濟法律制度，保障市場經(jīng)濟秩序健康有序的發(fā)展進(jìn)行，為企業(yè)的良好發(fā)展及其財務(wù)預(yù)警機制的建立提供有利的外部環(huán)境，從而減少企業(yè)財務(wù)危機的發(fā)生。此外，政府行政部門還應(yīng)加強宏觀調(diào)控管理，強化企業(yè)會計信息質(zhì)量，規(guī)范企業(yè)財務(wù)報告體系。

2.健全企業(yè)內(nèi)部控制。

制制度是為保護企業(yè)的資產(chǎn)完整，保證會計資料和其他有關(guān)資料的真實、正確，提高經(jīng)營效益，促進(jìn)經(jīng)營方針的貫徹實施，在企業(yè)內(nèi)部建立或采用的一系列相互聯(lián)系、相互制約的方法、程序和行為準(zhǔn)則。內(nèi)部控制制度健全與否直接關(guān)系到財務(wù)預(yù)警模型中各種指標(biāo)、財務(wù)比率計算的真實性，因此，建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的前提是企業(yè)要有一個健全有效的內(nèi)部控制制度，并且可以得到一貫執(zhí)行，否則預(yù)警系統(tǒng)的功能將會大打折扣。

3.企業(yè)根據(jù)自身情況選擇合適的預(yù)警模型。

現(xiàn)有的預(yù)警模型都是國外學(xué)者根據(jù)所在國的企業(yè)為樣本，對企業(yè)資料進(jìn)行統(tǒng)計、計算、分析、概括、綜合而得出的研究成果，雖然在實際運用中有一定的效果，但仍存在不同程度上的局限性。隨著市場上功能日益增強的統(tǒng)計軟件的開發(fā)與會計資料庫的建立，我國企業(yè)財務(wù)管理決策或監(jiān)測部門可以建立更適用于自己企業(yè)或本行業(yè)的財務(wù)預(yù)警模型，并根據(jù)自身情況對評價指標(biāo)加以改進(jìn)，使企業(yè)的財務(wù)預(yù)警體系能及時準(zhǔn)確地預(yù)測企業(yè)的各種風(fēng)險，防止財務(wù)危機的出現(xiàn)。

4.加強財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系后續(xù)管理。

財務(wù)預(yù)警體系構(gòu)建很關(guān)鍵，但科學(xué)完備的后續(xù)管理同樣是不能忽視，因為它可以保證預(yù)警系統(tǒng)的正常運行和預(yù)警功能的充分發(fā)揮。后續(xù)管理工作通常包括：日常的監(jiān)管和維護，保證預(yù)警系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)接口通暢、數(shù)據(jù)共享充分；財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、指標(biāo)體系、預(yù)警臨界標(biāo)準(zhǔn)等有序更新，保證預(yù)警功能的準(zhǔn)確和及時；保障各項數(shù)據(jù)庫的安全和完整，數(shù)據(jù)是預(yù)警體系發(fā)揮功能的基礎(chǔ)，加強數(shù)據(jù)庫的防病毒入侵、防黑客盜取、防止非法操作等措施相當(dāng)重要。

[參考文獻(xiàn)] [1]彭韶兵，邢精.公司財務(wù)危機論[M].北京：清華大學(xué)出版社,2005 [2]張友棠.財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理研究[M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2004 [3]王敏.中小企業(yè)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建[J].會計之友,2008(4):56 [4]吳世珍.我國上市公司財務(wù)危機預(yù)警研究[J].財會月刊,2007(3)[5] 廖正華，鄭少鋒，高德山.我國上市公司財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)構(gòu)架新探[J].中國管理信息化，2006(11)[6]張振，劉麥榮.論企業(yè)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的架構(gòu)[J].山東經(jīng)濟,2009(4)[7]陳功.淺談企業(yè)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建[J].華東經(jīng)濟管理,2000（10）

第二篇：淺談企業(yè)財務(wù)危機管理

淺談企業(yè)財務(wù)危機管理

一、財務(wù)危機的闡述

財務(wù)危機，是指企業(yè)由于營銷、決策或不可抗拒等因素的影響，而使經(jīng)營循環(huán)和財務(wù)循環(huán)無法正常持續(xù)進(jìn)行或陷于停滯的狀態(tài)。

企業(yè)的財務(wù)危機實質(zhì)上是一種漸進(jìn)式的積累過程，是企業(yè)財務(wù)狀況的一種表現(xiàn)形態(tài)。企業(yè)的違約、無償付能力、虧損等可視為財務(wù)危機的一種前期表現(xiàn)，破產(chǎn)只是企業(yè)財務(wù)危機歷程中最為極端的表現(xiàn)結(jié)果；短期表現(xiàn)為無力支付到期債務(wù)或費用，長期表現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流能力的持續(xù)下降，是企業(yè)財務(wù)關(guān)系惡化的集中體現(xiàn)。

二、財務(wù)危機產(chǎn)生的原因

財務(wù)危機的形成是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變遷的結(jié)果。外部環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、金融環(huán)境等；內(nèi)部環(huán)境

包括企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、制度缺陷等方面的原因。盡管導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的原因很多，但結(jié)局一定相同，那就是資金周轉(zhuǎn)難以維系企業(yè)繼續(xù)生存。

1.外部原因

由于經(jīng)濟形勢的變化、市場的變動、經(jīng)濟政策的調(diào)整等宏觀環(huán)境變化對所有企業(yè)財務(wù)活動都會產(chǎn)生直接或間接的作用甚至產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。主要通過經(jīng)濟周期的交替轉(zhuǎn)變、市場環(huán)境的動蕩、通貨膨脹、經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整、被其他企業(yè)或主體拖累導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的產(chǎn)生。

2.內(nèi)部原因

由于外部原因是企業(yè)本身無法控制的，所以，企業(yè)內(nèi)部因素是我們關(guān)注的重點。

(1)企業(yè)戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的產(chǎn)生

制定一個良好的企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實施才是戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證，一旦戰(zhàn)略制定失誤，在實施中又不能及時完善和糾正，其結(jié)果只有失敗。當(dāng)事前缺乏謹(jǐn)慎評估，事業(yè)發(fā)展期又缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)控制，財務(wù)危機便會接踵而來。巨人集團、韓國大宇集團、科利華等明星企業(yè)都曾因為不當(dāng)?shù)亩嘣瘧?zhàn)略、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、并購擴張戰(zhàn)略陷入重重財務(wù)危機，最終由于資金瀕臨枯竭危急整個企業(yè)的生存。

(2)經(jīng)營風(fēng)險導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的產(chǎn)生

①供應(yīng)和生產(chǎn)組織管理不當(dāng)對財務(wù)危機的影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營許多方面具有不確定性，這些因素會給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險，最終可能引發(fā)財務(wù)危機。從生產(chǎn)供應(yīng)看，由于原材料價格變動，運輸路線改變，新材料、新設(shè)備的出現(xiàn)等因素而帶來的供應(yīng)方面的風(fēng)險會引發(fā)財務(wù)危機；從生產(chǎn)組織管理方面看，由于產(chǎn)品生產(chǎn)方向不對，生產(chǎn)質(zhì)量不合格，新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)實驗不成功，生產(chǎn)計劃、組織不合理等因素，都會帶來生產(chǎn)方面的風(fēng)險，從而誘發(fā)財務(wù)危機。

②營銷錯誤導(dǎo)致的財務(wù)危機。在我國，隨著市場經(jīng)濟體制的建立和發(fā)展，市場營銷頗受青睞，不少企業(yè)依靠成功的營銷手段取得巨大成功。但是，也有不少企業(yè)營銷管理不錯，卻忽視了財務(wù)管理，結(jié)果，良好的營銷并沒有使企業(yè)獲得成功，糟糕的財務(wù)管理卻使得企業(yè)陷入危機的深淵。秦池酒的案例可以說明這個問題：不顧企業(yè)財務(wù)實力，盲目開拓市場的后果導(dǎo)致資金鏈的中斷。

(3)財務(wù)管理不當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的產(chǎn)生

①財務(wù)杠桿的過度運用。由于財務(wù)危機很大程度上表現(xiàn)為到期債務(wù)不能償還，因此，企業(yè)財務(wù)危機發(fā)生與財務(wù)杠桿的利用程度直接相關(guān)。負(fù)債經(jīng)營運用的好，可以促進(jìn)企業(yè)迅速發(fā)展壯大，運用不好，也給企業(yè)帶來風(fēng)險，發(fā)生損失。過度運用財務(wù)杠桿將會導(dǎo)致不能按期還本付息以及財務(wù)杠桿的負(fù)效應(yīng)。

盲目舉債，過度運用財務(wù)杠桿，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化或內(nèi)部安排不當(dāng)，就很容易導(dǎo)致財務(wù)危機。因此，保持合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)，是企業(yè)防范財務(wù)危機的重要手段。不同的財務(wù)結(jié)構(gòu)，對處于不同的經(jīng)營時期，不同的經(jīng)營類型企業(yè)，有完全不同的支持作用。財務(wù)結(jié)構(gòu)與企業(yè)經(jīng)營的類型與規(guī)劃發(fā)生錯位，尤其是用了短期資金去操作長期項目，外借內(nèi)投，短借長投，便犯了財務(wù)上的大忌，企業(yè)未來現(xiàn)金流量的不確定性，與債務(wù)到期日之間的矛盾，必然引起企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

②賒銷政策的問題。“鄭百文”失敗的一個重要原因就是公司的賒銷政策。1997年為加快企業(yè)發(fā)展，管理層采取了放寬信用標(biāo)準(zhǔn)，大肆向批發(fā)商和零售商提供賒銷服務(wù)。放寬信用標(biāo)準(zhǔn)是以提高壞賬損失率為代價的，公司到2000年尚有4億元的應(yīng)收賬款難以收回，陷入了大量的追款和還款官司中。大量的資金被客戶占用，使得其只能依靠銀行信用增加貸款來維持賒銷業(yè)務(wù)，這使得鄭百文的負(fù)債水平水漲船高，1999年資產(chǎn)負(fù)債率更是高達(dá)199%，嚴(yán)重資不抵債。

（4）制度缺陷導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的產(chǎn)生。

三、財務(wù)危機管理

財務(wù)危機管理有兩大基本職能，即事前的預(yù)防職能和事后的處理職能。

1.財務(wù)危機管理的事前的預(yù)防

主要從以下兩個方面進(jìn)行：一是通過加強企業(yè)內(nèi)控制度的建設(shè)來提高自身適應(yīng)外部環(huán)境變化、抵御風(fēng)險、防范財務(wù)危機的能力；二是經(jīng)常做分析、診斷，加強危機預(yù)警，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機的征兆，以便及時采取措施

(1)建立健全企業(yè)內(nèi)控制度預(yù)防財務(wù)危機的發(fā)生

完善的內(nèi)部控制，對于防范財務(wù)危機的發(fā)生有著重要的意義。

（2)建立健全財務(wù)預(yù)警體系預(yù)防財務(wù)危機的發(fā)生

財務(wù)危機并非一朝一夕形成，而是有一個較長的潛伏期，因此，有必要建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，在財務(wù)危機的萌芽狀態(tài)預(yù)先發(fā)出危機警報，使管理層及時采取有效對策，改善管理，防止企業(yè)陷入破產(chǎn)境地。

財務(wù)危機預(yù)警通常是依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)構(gòu)建一個模型，以這種模型來完成對財務(wù)危機的預(yù)測和報警。

2.財務(wù)危機管理的事后的處理

（1）財務(wù)危機處理預(yù)案是指企業(yè)為防止財務(wù)危機全面爆發(fā)和減少危機帶來的損失，事先制定的危機應(yīng)對和處理方案。

（2）財務(wù)危機溝通是化解風(fēng)險、爭取機會的過程，是財務(wù)危機處理的關(guān)鍵。財務(wù)危機溝通主要通過媒體發(fā)布與對話、談判協(xié)商、組織協(xié)調(diào)等具體方式，梳理、調(diào)節(jié)、緩和或化解以財務(wù)關(guān)系為主要內(nèi)容的各種關(guān)系，以達(dá)到化解

危機、轉(zhuǎn)危為安的目的。

四、財務(wù)危機的應(yīng)對策略

1.債轉(zhuǎn)股

債轉(zhuǎn)股是挽救企業(yè)財務(wù)危機的重要手段之一。國家通過組建金融資產(chǎn)管理公司，在依法處置原有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，對部分企業(yè)的銀行貸款，以金融資產(chǎn)管理公司作為投資主體，實行債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，從而把原來銀行與企業(yè)間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)為金融資產(chǎn)管理公司持股與被持股的關(guān)系，將原有的還本付息轉(zhuǎn)變?yōu)榘垂煞旨t的現(xiàn)象。

債轉(zhuǎn)股意味著國有企業(yè)資本金增加，負(fù)債減少，企業(yè)的債務(wù)利息負(fù)擔(dān)減輕，財務(wù)費用及資產(chǎn)負(fù)債率降低，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，這是企業(yè)扭虧為盈的一個重要物質(zhì)基礎(chǔ)。從而使債務(wù)企業(yè)經(jīng)營者獲得再次創(chuàng)業(yè)的機會。全國涉及金額最大的債轉(zhuǎn)股項目――茂名石化公司114.2億元債轉(zhuǎn)股后，迅速扭轉(zhuǎn)經(jīng)營的不利局面，資產(chǎn)負(fù)債率從79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企業(yè)更是一舉扭虧為盈，實現(xiàn)效益3.6億元。

2.企業(yè)出售

企業(yè)出售是挽救危機企業(yè)的重要形式和措施之一。企業(yè)通過市場價格機制，把企業(yè)現(xiàn)有部分子公司、部門、生產(chǎn)線、固定資產(chǎn)等出售給其他企業(yè)，獲得生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，已緩解財務(wù)危機。

近期國內(nèi)房地產(chǎn)市場不景氣，一些大型房地產(chǎn)集團通過降價出售部分項目（樓盤或土地），獲得資金為過冬積累儲備的做法值得我們加以借鑒。

3.盤活債權(quán)

加快應(yīng)收賬款的回收速度，改善公司流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，是盤活債權(quán)的關(guān)鍵。國外運用已久的應(yīng)收賬款代理和應(yīng)收賬款證券化值得我們借鑒。

（1）應(yīng)收賬款代理

企業(yè)以應(yīng)收賬款的債權(quán)作為抵押向金融機構(gòu)獲得借款，籌集資金。金融機構(gòu)按擔(dān)保應(yīng)收賬款70%-90%的比例向企業(yè)發(fā)放貸款，并收取一定的手續(xù)費及利息。通過抵押方式融資，企業(yè)并未轉(zhuǎn)讓應(yīng)收賬款的風(fēng)險，仍要承擔(dān)或有負(fù)債責(zé)任，但對急需短期資金的企業(yè)來說無疑雪中送炭。

(2)應(yīng)收賬款證券化

將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為金融市場上可以出售和流通的證券。由企業(yè)將應(yīng)收賬款直接出售給專門從事資產(chǎn)證券化的特設(shè)機構(gòu)，該機構(gòu)將所買的應(yīng)收賬款匯入其“資產(chǎn)池”，并根據(jù)應(yīng)收賬款的期限、業(yè)務(wù)來源等進(jìn)行重新整合和包裝，提升應(yīng)收賬款的信用級別；以經(jīng)過信用增級后的應(yīng)收賬款為基礎(chǔ)，向國內(nèi)外證券市場發(fā)行資產(chǎn)支持證ABS，從而使企業(yè)達(dá)到融資目的。

4.舍車保帥

“舍車保帥”的實質(zhì)就是顧全大局，一些公司正是利用這種做法是公司重新獲得生機。例如2002年美國世通公司的總裁伯納特.埃貝斯被迫辭職，在破產(chǎn)保護之后，公司又獲得了發(fā)展的契機。

5.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

企業(yè)對市場變化的趨勢、進(jìn)程作出正確的判斷，抓住時機，果斷變革，及時而又靈活地做好“加、減”法，適時調(diào)整戰(zhàn)略重點和主營業(yè)務(wù)，不失時機地創(chuàng)造市場。諾基亞公司以木材、造紙、輪胎、機械、電纜起家，公司由于蘇聯(lián)解體和東歐劇變失去大半個市場，陷入困境。1992年新任總裁推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將老業(yè)務(wù)壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產(chǎn)廠之一的電視機生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90%的資金和人力，加強移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和發(fā)展，最終獲得成功。

第三篇：預(yù)警機制

襄垣縣職業(yè)技術(shù)學(xué)校

預(yù)防職務(wù)犯罪預(yù)警機制

我校根據(jù)中央《建立健全教育、制度、監(jiān)督并重的懲治和預(yù)防腐敗體系實施綱要》中建立預(yù)防腐敗風(fēng)險預(yù)警機制的要求，積極探索開展預(yù)防職務(wù)違紀(jì)、違法、犯罪預(yù)警工作。具體如下：

一是加強預(yù)警信息收集和管理。在預(yù)防職務(wù)犯罪上，我校建立了預(yù)警信息點，組建覆蓋全校的信息員隊伍，及時全面了解職務(wù)違紀(jì)違法的信息。

二是注重預(yù)警信息分析與研判。建立職務(wù)犯罪預(yù)警系統(tǒng)，對收集到的預(yù)警信息進(jìn)行專業(yè)化、科學(xué)化分析，并邀請相關(guān)專家和有關(guān)行業(yè)的專業(yè)人士對重點信息進(jìn)行專項分析，對職務(wù)違紀(jì)違法以及存在隱患的崗位和環(huán)節(jié)進(jìn)行重點研究。

三是加快分析評估反饋和成果轉(zhuǎn)化，不斷提升預(yù)警工作的成效。針對分析發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)和隱患，采取預(yù)警通報、要情報告、防范建議等方式及時對重點崗位、重點人群進(jìn)行預(yù)警。督促有關(guān)處室和人員堵漏建制，完善防范措施。

二〇一二年二月

第四篇：預(yù)警機制

預(yù)警機制(1)工期預(yù)警機制

①加強事先控制，審批并落實進(jìn)度計劃安排及相應(yīng)的資源配置；施工 中根據(jù)對施工節(jié)點進(jìn)度分析結(jié)果，針對各施工單位及具體工點的進(jìn)度偏差，按其對總工期的影響程度，分級設(shè)黃色預(yù)警和紅色預(yù)警。

②施工中預(yù)警分級

工期黃色預(yù)警：工期已滯后，必須采取加強或整改措施，限期追回已損失的工期。工期紅色預(yù)警：工期已顯著落后，將影響總工期，責(zé)成施工單位采取 非常措施解決影響進(jìn)度的有關(guān)問題，避免對總工期產(chǎn)生實際影響。

③預(yù)警管理 上述預(yù)警適用于項目部對工點、指揮部對項目部。預(yù)警均書面發(fā)出，向上級單位備案。執(zhí)行進(jìn)度報告制度，分級建立進(jìn)度控制臺帳。通過加強 或整改，工期回復(fù)正常，已符合總工期或工期節(jié)點要求，由發(fā)出預(yù)警單位 書面撤銷預(yù)警。

(2)質(zhì)量安全預(yù)警機制

①事先控制：按標(biāo)準(zhǔn)化管理要求審查并落實質(zhì)量保證體系和安全保證 體系，落實質(zhì)量和安全保證措施；施工單位和監(jiān)理單位針對工程實際，分 級下達(dá)安全和技術(shù)交底，制定預(yù)案；加強日常檢查和專項檢查，監(jiān)督控制 現(xiàn)場進(jìn)行規(guī)范化作業(yè)。

②一般警告：施工上級單位、質(zhì)量監(jiān)督部門和監(jiān)理單位對施工中存在 的一般質(zhì)量和安全問題，以整改通知書、質(zhì)量安全問題通知單、監(jiān)理工程 師通知單等形式，書面要求施工單位限期整改。

③對存在或出現(xiàn)的可能造成質(zhì)量隱患或安全隱患的問題，事先發(fā)出警告通知，要求立即采取預(yù)防或整改措施，消除隱患。

④對已發(fā)生的嚴(yán)重質(zhì)量安全問題或質(zhì)量安全事故，施工上級單位或監(jiān) 理單位組織進(jìn)行分析，責(zé)成整改，直至?xí)和Ｊ┕ふD。

⑤施工單位和監(jiān)理單位建立質(zhì)量安全問題跟蹤臺帳，各項問題的解決 必須閉合。(3)物資供應(yīng)預(yù)警機制

①完善甲供物資和自采物資的分期供應(yīng)計劃。

②根據(jù)工程進(jìn)度，對供應(yīng)計劃和實際供應(yīng)情況實行動態(tài)管理。

③預(yù)測緊缺物資供應(yīng)情況，建立可靠的供應(yīng)鏈條，掌控不確定因素，及時協(xié)調(diào)，保證供給。

第五篇：企業(yè)危機公關(guān)預(yù)警機制探討

北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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企業(yè)危機公關(guān)預(yù)警機制探討 1 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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研究背景

“企業(yè)危機”其實早已成為世界性話題，奧古斯丁（Norman Augustine）是美國一位普通的管理者，由于一生經(jīng)歷了無數(shù)的危機事件。他的辦公室墻上掛了一幅金字橫匾，上面刻著crisisology(危機學(xué))這個他自創(chuàng)的專有名詞。管理中的危機確實無處不在，無時不有。

美國著名的管理顧問菲克（Steven Fink）曾對《幸福》雜志排名前500的大公司董事長和總經(jīng)理，進(jìn)行過一項關(guān)于企業(yè)危機的調(diào)查。調(diào)查資料明：第一，幾乎所有的組織都可能會遇到危機，即使被譽為永不沉沒的泰坦尼克也難免遇難。第二，菲克的調(diào)查表明，對危機有應(yīng)變計劃的公司遭受的損失相對要少些，說明了對危機進(jìn)行預(yù)防的必要性。危機層出不窮，實際上，有調(diào)查表明，1978年世界500強企業(yè)到1988年只剩下三百多家，而幸存的IBM、柯達(dá)等也是歷經(jīng)了種種險情死里逃生的。

危機公關(guān)是公共關(guān)系中一個獨特的領(lǐng)域，也可以說是公共關(guān)系學(xué)的分支之一。現(xiàn)代公共關(guān)系，實際上是從危機公關(guān)開始的。公共關(guān)系從誕生的那天起，就把危機處理當(dāng)成了自己的重要課題，把危機看成是一種機遇。不僅轉(zhuǎn)危為安，而且抓住機遇爭取更大的成功。因此，只有牢固的樹立公關(guān)意識，才能杜絕危機隱患，有效的駕馭危機。

在國內(nèi)，理論雖然有一定的發(fā)展，但是在中國企業(yè)界，危機公關(guān)、危機事件似乎仍然是一個新概念。一部分經(jīng)營者仍然認(rèn)為危機是極少數(shù)的偶然事件，然而事實上危機并不因為我們不提及或不愿提及就不出現(xiàn)，恰恰相反，它會因此出現(xiàn)得更頻繁更兇猛。市場不相信眼淚，當(dāng)危機的喪鐘敲響，企業(yè)將何去何從？無法估量的破壞性，是任何危機都有的基本特點。破壞性大致有兩種形式，其一是漸進(jìn)性破壞；其二是急劇性破壞。前者的典型案例是福特汽車公司，其衰落期幾乎長達(dá)30年；后者典型案例是80年代美國碳化物聯(lián)合公司在印度博帕爾工廠泄毒事故，電火中造成2000人死亡，10萬多人致傷，給該公司帶來了上億美元的訴訟案件。這兩種危機破壞都必然造成財務(wù)危機或虧損或兩者兼有的結(jié)果。

在危機出現(xiàn)時，企業(yè)與公眾、媒體的關(guān)系的處理顯得更加重要，處理得當(dāng)，危機可能會順利化解甚至可以獲得新的商機，處理得不當(dāng)，本來很 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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小的事件可能直接將企業(yè)帶入深淵。危機公關(guān)策略就是要通過有組織、有步驟、合理適當(dāng)?shù)姆绞健⒎椒ǖ膶嵤蛊髽I(yè)公共關(guān)系危機能在盡可能短的時間內(nèi)得到控制，把危機的損失減到最小，恢復(fù)企業(yè)的良好形象，或者避免危機的發(fā)生，使企業(yè)處于理想的穩(wěn)步發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

但是很多企業(yè)危機，都是猝然爆發(fā)，因其在暴露前沒有顯性征兆。或雖有預(yù)示，因企業(yè)組織或管理原因未能引起注意，故而顯得突然而出人意料。另外，與企業(yè)環(huán)境密切相關(guān)的外部環(huán)境突變，譬如政治原因造成的危機，包括戰(zhàn)爭，經(jīng)濟政策調(diào)整，在外國投資的公司被國有化或被沒收等，也會引起突發(fā)性的危機。危機的不可預(yù)見性和破壞性是如此強烈，以至于能使一個原本很有競爭力的企業(yè)突然死亡或者陷入深度休克，這樣令人扼腕的例子不勝枚舉。那么怎樣才能冷靜地面對危機進(jìn)行決策，把危機帶來的惡性影響降到最低呢？

安迪·格魯夫說：“沒有準(zhǔn)備的企業(yè)在危機中消亡，優(yōu)秀的企業(yè)能成功地安度危機，只有偉大的企業(yè)在危機中發(fā)現(xiàn)機遇。”這里的準(zhǔn)備，本人認(rèn)為就是對危機進(jìn)行預(yù)見并制定解決、應(yīng)對的辦法，而當(dāng)企業(yè)將這一行為作為一種日常機制融入正常經(jīng)營中，就是危機預(yù)警機制，這是危機管理的重要組成部分，也是提高危機公關(guān)成功率的重要條件。我所進(jìn)行的研究就是企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范完善的預(yù)警機制，以使企業(yè)可以有條不紊的預(yù)防和處理危機事件，從而減少損失。文獻(xiàn)綜述

2.1 歐美學(xué)者對危機公關(guān)的研究狀況

早在1906年，現(xiàn)代公共關(guān)系第一人艾維?李就是因為成功地處理美國 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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無煙煤工業(yè)公司的礦井崩塌和賓夕法尼亞鐵路事故一舉成名。其后他又用了較長時間扭轉(zhuǎn)了洛克菲勒的形象危機。因此，有人說現(xiàn)代公共關(guān)系是從危機公關(guān)開始的。

進(jìn)入二十世紀(jì)八十年代，公共關(guān)系發(fā)源地美國的企業(yè)界正經(jīng)受著考驗外國企業(yè)，伴隨著現(xiàn)代文明和現(xiàn)代觀念的刺激，公眾的自我獨立意識、自我決策意識越來越強。尤其是在買方市場占主導(dǎo)地位時，這種要求就會更高。尊重公眾成為各企業(yè)必須要貫徹的原則，在危機發(fā)生的緊急情況下能否一如既往把公眾的利益放在首位，也成為對企業(yè)的一次考驗.傳播手段的日新月異使危機公關(guān)的施行更成為必須。由于媒介對突發(fā)事件習(xí)慣性的關(guān)注，不可能回避或者隱瞞不利于本企業(yè)形象的危機事件在公眾中間散播.在上述情況下，對危機公關(guān)的研究成為美國公共關(guān)系學(xué)界的熱點，也引導(dǎo)了當(dāng)時國際公共關(guān)系學(xué)界的研究方向。

這個時代涌現(xiàn)出的危機公關(guān)專家，當(dāng)以英國公關(guān)專家邁克爾?里杰斯特(Michael Regester)為代表。作為國際著名的危機公關(guān)專家，他有豐富的實踐經(jīng)驗。他組建了自己的公關(guān)公司，專門承接危機管理業(yè)務(wù)。里杰斯特在國際上享有“學(xué)術(shù)型專家”的美譽，他撰寫的《危機公關(guān)》(Crisis Management)，被英國出版界評價為“是企業(yè)管理和傳播人員的必讀書”。以此書為代表的危機公關(guān)著作，有共同的特點。一是常常用案例分析的形式，具體形象。二是偏重操作策略。1992年，里杰斯特曾應(yīng)邀來華作學(xué)術(shù)訪問。弗蘭克林?杰弗金斯是國際著名的公關(guān)專家，著述豐富，對危機公關(guān)有精辟的論述。公關(guān)界最權(quán)威的雜志《公關(guān)季刊》(Public Relations Quarterly)從法律的角度看待危機事件，新技術(shù)沖擊下處理危機的新策略。強調(diào)企業(yè)應(yīng)事前作危機傳播計劃等。有的是較新的話題，有的依然是反復(fù)強調(diào)一些固有的原則和策略。

2.2 我國學(xué)者對危機公關(guān)的研究狀況

我國自八十年代初引入公共關(guān)系的思想后，危機公共關(guān)系的理論也是漸漸被部分組織認(rèn)同、接受。早在1989年底，北京恩波(私立)公關(guān)事務(wù)所 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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與亞細(xì)亞商場簽訂的公關(guān)協(xié)議執(zhí)行文本中已明確地把“公關(guān)危機事件的處理”作為目標(biāo)之一。其后九一年的“恩波——亞都協(xié)議執(zhí)行文本”也將“危機公關(guān)預(yù)警、斡旋、協(xié)調(diào)”列為“執(zhí)行課題”之一并確實舉重若輕地化解了一次由傳媒給亞都帶來的公關(guān)危機事件。其后九二年上海霞飛3.15危機事件的成功處理榮獲中國首屆公關(guān)案例大賽金獎。隨著跨國公關(guān)顧問公司在國內(nèi)迅速成長，專業(yè)的公關(guān)公司都把危機事件處理當(dāng)成主要服務(wù)項目之一。

從時間上看來，理論界的系統(tǒng)研究在危機公關(guān)實踐之后。八十年代末九十年代初，我國出版的眾多公共關(guān)系教材中，對危機公關(guān)己有涉及.這時主要是以國外的成果為基礎(chǔ)，對危機公關(guān)的概貌做出一些講解。九十年代中期和后期，有更多的著作和文章在介紹和討論危機公關(guān).1995郭惠民主持翻譯了里杰斯的 《Crisis Mmnagement》，可以稱得上是我國第一本以“危機公關(guān)”命名的書籍。危機與危機公關(guān)的相關(guān)理論

3.1 危機的定義

人們一直試圖全面而確切地對危機下個定義，但是實際上危機事件的 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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發(fā)生卻有著千變?nèi)f化的現(xiàn)實場景，很難一言以蔽之。

危機源于醫(yī)學(xué)用語，指人瀕臨死亡，生死難料的狀態(tài)，有生的可能，又有死的威脅，后被演繹為描述人們不愿面對、不可預(yù)期、難以控制的局面。我們先來回顧一下許多學(xué)者從不同角度對危機的理解判斷;危機對策研究的先驅(qū)赫爾曼曾經(jīng)對危機下過一個經(jīng)典的定義:“危機是威脅到?jīng)Q策集團優(yōu)先目標(biāo)的一種形勢，在這種形勢中，決策集團做出反應(yīng)的時間非常有限，且形勢常常向令決策集團驚奇的方向發(fā)展。”

福斯特(foster)(1980)認(rèn)為危機具有四個顯著特征:即急需快速做出決策、嚴(yán)重缺乏必要的訓(xùn)練有素的員工、相關(guān)物資資料緊缺、處理時間有限。

羅森塔爾(Rosenthal)和皮內(nèi)泊格(Pijnenburg)(1991年):“危機是具有嚴(yán)重威脅、不確定性和有危機感的情境。”

巴頓(Barton)(1993年)認(rèn)為危機是“一個會引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損害”。

格林(Green)(1992年)注意到危機管理的另一個特征是“事態(tài)已發(fā)展到無法控制的程度”。他聲稱:“一旦發(fā)生危機，時間因素非常關(guān)鍵，減小損失將是主要任務(wù)”格林認(rèn)為危機管理的任務(wù)是盡可能控制事態(tài)，在危機中把損失控制在一定的范圍之內(nèi)，在事態(tài)失控后要爭取重新控制住。

赫爾曼(Hermann):危機是指一種情境狀態(tài)，在這種形勢中，其決策主體的根本目標(biāo)受到威脅，做出決策的反應(yīng)時間很有限，其發(fā)生也出乎決策主體的意料之外。

福斯特(Foster):危機具有四個顯著特征:即急需快速做出決策、嚴(yán)重缺乏必要的訓(xùn)練有素的員工、相關(guān)物資資料緊缺、處理時間有限。

班克思(Banks):危機是對一個組織、公司及其產(chǎn)品或名聲等產(chǎn)生潛在的負(fù)面影響的事故。

里賓杰(Lerbinger):對于企業(yè)未來的獲利性、成長乃至生存發(fā)生潛在威脅的事件。

從不同的角度看，以上的定義或多或少都有些偏頗，筆者認(rèn)為危機是 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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一種使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失或面臨嚴(yán)重?fù)p失威脅的突發(fā)事件。這種突發(fā)事件在很短時間內(nèi)波及很廣的社會層面，對企業(yè)或品牌會產(chǎn)生惡劣影響。而且這種突發(fā)的緊急事件由于其不確定的前景造成高度的緊張和壓力，為使企業(yè)在危機中生存并將危機所造成的損害降至最低限度，決策者必須在有限的時間限制下，做出關(guān)鍵性決策和具體的危機應(yīng)對措施。

3.2 危機事件的基本特征

一般地說，盡管危機事件的原因與表現(xiàn)形式各不相同，但都具有如下共同特征：

3.2.1 必然性與偶然性

上文已經(jīng)闡明，危機不可避免，可以說只要有企業(yè)經(jīng)營活動，就可能會有危機。但同時危機并不是每一個企業(yè)、每一個階段都會發(fā)生的，危機的爆發(fā)往往是由偶然因素促成的。前文也說到，危機的爆發(fā)往往是突然的、令人猝不及防的。危機是必然性與偶然性的結(jié)合體，必然性是公共關(guān)系作為開放復(fù)雜系統(tǒng)的結(jié)果，偶然性則決定于企業(yè)和社會系統(tǒng)的不可確定因素。對于這些難以預(yù)測的在暗中起作用的因素，任何企業(yè)都要倍加重視，要有專門的研究、清醒的認(rèn)識和高度的防范。

3.2.2 突發(fā)性

危機具有突發(fā)性特征，往往是在意想不到、沒有準(zhǔn)備的情況下突然爆發(fā)的，這也就是說，危機發(fā)生之前，很少有人會意識到危機。危機發(fā)生的具體時間、實際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，是難以完全預(yù)測的。由于危機來得突然，又有很強的力度，往往使企業(yè)措手不及，給企業(yè)造成很大沖擊。“千里之堤，毀于蟻穴”。通常，危機爆發(fā)前都會或多或少有一些征兆，但由于人為疏忽，對這些事件習(xí)以為常，視而不見，從而使得爆發(fā)顯得十分突然。危機的爆發(fā)從本質(zhì)上說，是一個從量變到質(zhì)變的過程，釀成 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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危機的因素經(jīng)過一個累積漸進(jìn)的過程，如果未能得到有效控制，到一定程度后，就會形成危機，認(rèn)識這一特征，一方面可以使企業(yè)加強防微杜漸工作，另一方面則要隨時準(zhǔn)備應(yīng)付突如其來的危機。

3.2.3 聚焦性（社會關(guān)注性）

突發(fā)事件受到高度關(guān)注。進(jìn)入信息時代后，危機信息的傳播比危機本身發(fā)展要快得多。信息傳播渠道的多樣化、時效的高速化、范圍的全球化，使企業(yè)危機情境迅速公開化，成為公眾聚集的中心，成為各種媒體熱炒的素材。媒體與公眾不僅僅關(guān)注危機本身的發(fā)展，而更關(guān)注企業(yè)對危機的處理態(tài)度和所采取的行動。有些企業(yè)在危機爆發(fā)后，由于不善于與媒體溝通，導(dǎo)致危機不斷升級。

3.2.4 破壞性（嚴(yán)重性）與機遇性

由于危機常具有“出其不意，攻其不備”的特點，不論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞，造成混亂和恐慌，而且由于決策的時間以及可供決策的信息有限，往往會導(dǎo)致決策失誤，從而帶來無可估量的損失。再加上危機往往具有連帶效應(yīng)，引發(fā)一系列的沖擊，從而擴大事態(tài)。對于企業(yè)來說，危機不僅會破壞正常的經(jīng)營秩序，更嚴(yán)重的是會破壞企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，威脅企業(yè)的未來發(fā)展。但是，在警惕危機的危機威脅的同時，我們也應(yīng)該意識到：危機是風(fēng)險與機遇的統(tǒng)一。危機一方面起著破壞作用，企業(yè)應(yīng)該盡力防范和阻止；另一方面，危機既然爆發(fā)了，一般足以表明企業(yè)中存在不可小看的問題，這就為企業(yè)檢視自身狀況作了最有利的提示，危機的恰當(dāng)處理也會帶給企業(yè)新的收獲。認(rèn)識危機的破壞性，企業(yè)才不會掉以輕心，麻痹大意；認(rèn)識危機的建設(shè)性，才會采取主動姿態(tài)，沉著冷靜而滿懷信心地面對危機，從中尋找并抓住任何可能的機會，重新樹立良好的企業(yè)形象。一些優(yōu)秀的企業(yè)和決策者，可以成功利用正確處理危機而為企業(yè)獲得發(fā)展的新契機。北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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將群情激憤的危機成功化解的經(jīng)典案例，是強生公司對“泰諾”事件的處理。1982年秋季，在美國芝加哥地區(qū)有7人因服用強生公司的主導(dǎo)產(chǎn)品——“泰萊諾爾”突然死亡。后又經(jīng)媒介傳聞死亡者人數(shù)上升到250人。一時間鬧得滿城風(fēng)雨，人心惶惶，使“泰萊諾爾”膠囊的銷售和該藥品公司的營業(yè)陷人困境。在此之前，“泰萊諾爾”由于療效獨特，產(chǎn)品問世后迅速占領(lǐng)市場40%以上的份額，但此情此景，公司該如何渡過難關(guān)?當(dāng)時的首席執(zhí)行官認(rèn)為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢復(fù)公司最暢銷產(chǎn)品的信譽。公司面對這種情況，馬上成立危機處理領(lǐng)導(dǎo)小組著手調(diào)查。第一個星期，公司配合警方調(diào)查，在全國鋪天蓋地地播放廣告，讓人們不再使用“泰萊諾爾”產(chǎn)品。后來警方終于查出60份收繳來的含有氰化鉀成分的“泰諾”上面均有針孔，死亡事件是由于不法之徒通過賄賂在膠囊中摻進(jìn)了氰化物而引起的，由此可以證明是有人有意陷害。于是，“泰諾”又發(fā)布廣告，說明“責(zé)任不在本公司，我們也是受害者”，并且出示了他們新研制的有異物接觸不能保持原樣的新“泰諾”膠囊。第三個星期，“泰諾”公司再次做廣告，還采用發(fā)送優(yōu)惠券、設(shè)立熱線電話回答病人咨詢、設(shè)立專家組巡回演講等方式挽回民心。經(jīng)過三個星期，泰萊諾不但沒有因此倒閉，相反，更贏得了人們的支持，并逐步發(fā)展起來。公司將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回，然后重新設(shè)計了包裝，并向受損失的公司和個人免費提供，在三個月內(nèi)將市場占有率恢復(fù)到危機前的95％。這個奇跡的取得當(dāng)然不是沒有代價的，此舉使公司損失了50萬美元，但若不這樣做而引起名譽受損，再去恢復(fù)名譽所要付出的代價相比，就顯得微不足道了。從商業(yè)角度看，“泰諾”危機的結(jié)果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關(guān)心以及它對道德標(biāo)準(zhǔn)的堅持，由于公司的誠意和努力得到了社會公眾和新聞界的認(rèn)可，使得強生公司在這場危機中轉(zhuǎn)危為安。雖然這是一場悲劇，但正是這一場悲劇讓“泰諾”在一時間家喻戶曉，企業(yè)正確看待危機的態(tài)度、危機公關(guān)的成功破解使得公司的聲譽得到了明顯提高。

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3.2.5 緊迫性

“對企業(yè)來說，危機一旦爆發(fā)，其破壞性的能量就會被迅速釋放，并呈快速蔓延之勢，如果不能及時控制，危機會急劇惡化，使企業(yè)遭受更大損失”。很多危機都是在短時間內(nèi)猛然爆發(fā)，具有很強的急迫性，會像一枚突然爆炸的“炸彈”，在社會中迅速擴散開來，成為公眾街談巷議的話題，成為新聞媒體追尋報道的內(nèi)容，成為競爭對手發(fā)現(xiàn)破綻的線索，成為主管部門檢查批評的對象，引發(fā)社會各界的不同反應(yīng)與關(guān)注。因此，危機的發(fā)生，往往需要決策者在有限的時間內(nèi)做出快速的處置反應(yīng)，但因其與平時情景有異而無法以平日的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序來處理，且在時間的壓力及信息不足的情況下，決策者為了尋求一個快速而簡單的解決辦法，往往會忽略了其他部屬或部門的不同意見而影響決策的質(zhì)量。面對危機的連鎖反應(yīng)以及新聞的快速傳播，如果給公眾留下反應(yīng)遲緩，漠視公眾利益的形象，勢必會失去公眾的同情、理解和支持，損害品牌的美譽度和忠誠度。因此對于危機處理，可供做出正確決策的時間是極其有限的，而這也正是對決策者最嚴(yán)峻的考驗，需要企業(yè)做出快速決斷，若企業(yè)控制不力或行動遲緩，必將產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，所以企業(yè)必須牢記“兵貴神速” 這一兵法格言，同樣適用于危機事件的處理上。

3.2.6 不確定性: 密里肯(Milliken,1987)根據(jù)決策者在察覺上的不同，將不確定性區(qū)分為下列三個方面: 1)狀態(tài)的不確定性(Stateu ncertainty).2)影響的不確定性(Effectu ncertainty).3)反應(yīng)的不確定性(Responseu ncertainty), 從密里肯的見解來看，雖然無法對危機爆發(fā)時期及狀態(tài)作準(zhǔn)確的判定，但對于危機可能引起的嚴(yán)重威脅卻有相同的共識。因此，就決策者而言，可以事先通過危機意識的培養(yǎng)，建立危機預(yù)警機制，針對可能出現(xiàn)的 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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危機做出準(zhǔn)備，建立一套完備的危機應(yīng)對計劃，相信只要通過此類活動的運作，一定可以將危機發(fā)生的反應(yīng)不確定性予以降低或消除。

3.3 危機的分類：

“風(fēng)生于地，起于青萍之末。”危機的發(fā)生，時常帶有一定的突發(fā)性，可它卻真實地反映了企業(yè)在處理與公眾的關(guān)系時，立意價值取向的嚴(yán)重失衡。處理得不當(dāng)，或者說企業(yè)毫無對突發(fā)事件的預(yù)防必然會導(dǎo)致企業(yè)的措手不及，陷入與公眾為敵的尷尬處境。

本人認(rèn)為，危機分為：

1、形象危機——由于錯誤的經(jīng)營思想，不正當(dāng)?shù)慕?jīng)營方法忽視產(chǎn)品的質(zhì)量，經(jīng)營繼承過程出現(xiàn)問題，、惡劣的服務(wù)態(tài)度或不完善的經(jīng)營服務(wù)體制，以及企業(yè)某領(lǐng)導(dǎo)、某員工的不妥當(dāng)或錯誤的言行，都會造成企業(yè)的形象危機，讓企業(yè)在大眾心目中的形象產(chǎn)生動搖。

2、經(jīng)營危機——這是企業(yè)決策者在開發(fā)、經(jīng)營等方面，戰(zhàn)略、策略的失誤及管理不善，因財務(wù)或企業(yè)內(nèi)部溝通不良造成的危機。

3、商譽危機——是指企業(yè)信譽下降，忽視經(jīng)營道德，延誤交貨日期，公司解約或毀約，失去公眾的信任和支持而造成的危機。

4、素質(zhì)危機——作為素質(zhì)危機是指企業(yè)的生產(chǎn)諸要素通過科學(xué)管理，在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的各種能力的總和。企業(yè)素質(zhì)的高低取決于企業(yè)人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)及管理素質(zhì)。由于素質(zhì)的低下，不適應(yīng)市場和現(xiàn)代管理的需要，會給企業(yè)帶來危機。

5、突發(fā)性危機——是指人們無法預(yù)測和人力不可的強制力量，由于外在自然原因引起或是來自國際事件的沖擊。

3.4 危機的成因

企業(yè)危機的多樣性決定了企業(yè)危機的形成原因是多方面的。但不論原 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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因多么復(fù)雜，都可以從企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩個方面進(jìn)行分析，且現(xiàn)實中企業(yè)危機的發(fā)生，多為企業(yè)內(nèi)外部兩方面因素相互作用的結(jié)果。

3.4.1 外部原因

企業(yè)危機和形成的外部原因可以歸結(jié)于企業(yè)所處的環(huán)境因素。如果企業(yè)技術(shù)條件不變，競爭戰(zhàn)略滯后就有可能帶來經(jīng)營危機。不僅如此企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變動的。有的情況下，變動是緩慢的、深刻的;有的情況下，變動是急劇的、突發(fā)性的。環(huán)境的變動是對企業(yè)生存能力的嚴(yán)峻考驗。特別是在急劇變動的環(huán)境中，有更多的企業(yè)面臨生存危機與破產(chǎn)的威脅。環(huán)境的變動對企業(yè)造成的沖擊包括許多方面。現(xiàn)就以下主要方面進(jìn)行分析。

首先，沖擊來自不斷演進(jìn)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)所在的行業(yè)所處的生命周期。企業(yè)間的競爭是一場無休止的戰(zhàn)爭。即使在競爭強度較弱的行業(yè)，企業(yè)間在信息、技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量、價格及市場投入等方面的競爭也從未停止，任何一方面的疏忽或決策失誤都將使其在競爭中處于被動的地位。

其次，沖擊來自科技的進(jìn)步。當(dāng)今的科技進(jìn)步使產(chǎn)品市場不斷推陳出新，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度達(dá)到了一個前所未有的高度。最為著名的是英特爾公司創(chuàng)辦人之一莫諾(Moore)先生的名言:計算機芯片的運算速度每18個月將翻一翻。它幾乎成了到目前為止該行業(yè)所遵循的固定周期。產(chǎn)品生命周期的縮短，一方面給企業(yè)帶來巨大機會，另一方面也對企業(yè)施加了巨大的壓力,迫使企業(yè)不斷地進(jìn)行技術(shù)革新。中國的保健品行業(yè)也如此，近幾年的興衰更替真可謂“你方唱罷我登場”，一些曾經(jīng)如雷貫耳的名字疏忽明滅，小事件的威力往往出乎人們的想象。

另外，沖擊來自宏觀環(huán)境的變動，包括國家政策、法規(guī)的變化，國民經(jīng)濟增長速度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、銀行貸款、居民消費水平變動和市場中不斷變化的供求關(guān)系等。一般而言，企業(yè)若能順應(yīng)宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變動制定相應(yīng)政策，則能順利發(fā)展；相反則會受到直接和間接的制約，使其處境艱難。

北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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3.4.2 內(nèi)部原因

如前所述，環(huán)境的變動對企業(yè)的影響是巨大的，如果企業(yè)不做出反應(yīng)，極易陷入危機。實際上即使管理者能夠?qū)ψ儎拥沫h(huán)境做出反應(yīng)，但也可能在該過程中犯下重大錯誤。企業(yè)的內(nèi)部情況，比外因更貼近危機發(fā)生的本質(zhì)。在同樣的外部環(huán)境中，同樣的競爭壓力下，有的企業(yè)績效優(yōu)良，而另一些卻難以為繼，決定這一切的，使企業(yè)的內(nèi)部因素。內(nèi)因的要素有：企業(yè)決策者在開發(fā)、經(jīng)營等方面，戰(zhàn)略、策略的失誤及管理不善；領(lǐng)導(dǎo)集團的分裂、核心技術(shù)人員的流失（人力資源危機）、職業(yè)道德、管理者的素質(zhì)。

企業(yè)的經(jīng)營并不是在真空中進(jìn)行，大部分危機的出現(xiàn)都會有前兆，有一些危機在企業(yè)現(xiàn)行的制度下甚至是必然爆發(fā)的。但是，能夠正確審視企業(yè)內(nèi)部存在的問題，推測可能出現(xiàn)的危機并加以預(yù)防的決策者少之又少，在人力資源、領(lǐng)導(dǎo)者的分裂這兩個方面，決策者有時就是始作俑者。

在人才流的問題上，本人認(rèn)為造成人才流失的原因很多，主要可以從企業(yè)和員工個人角度來分析。就企業(yè)的組織職能而言造成人才流失的原因可能是組織結(jié)構(gòu)本身存在缺陷，主要表現(xiàn)為機構(gòu)臃腫、管理層次復(fù)雜、管理力度不當(dāng).就領(lǐng)導(dǎo)職能而言造成人才流失的原因可能是領(lǐng)導(dǎo)者能力不足，主要表現(xiàn)為計劃能力、控制能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、創(chuàng)新能力不足，也可能是領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、個性原因?qū)е拢饕憩F(xiàn)為任人唯親、墨守成規(guī)、集權(quán)控制等。就計劃職能而言造成人才流失的原因可能是目標(biāo)設(shè)定不當(dāng)、目標(biāo)管理失效、工作與人員不匹配等；就協(xié)調(diào)、控制職能而言造成人才流失的原因可能是權(quán)責(zé)不清、溝通不足、獎懲失當(dāng)?shù)取?/p>

人才流失不等同于人才流動。人才流動的成因是市場驅(qū)動，從資源配置的角度來說，只有流動才能優(yōu)化配置，才能發(fā)掘其潛能，才能使人的知識、能力不斷“保值”、“增值”，所謂“流”方可“得”。然而人才流失是種不合理的流動，對企業(yè)而言，核心管理人才和技術(shù)人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應(yīng)非常明顯，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術(shù)含量、管理質(zhì)量、人才培育成本、生產(chǎn)率和對企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來的惡 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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性影響。

我國著名的乳制品帝國伊利集團公司，其領(lǐng)導(dǎo)集團就是以令人扼腕的方式，由獨裁走向了崩潰，其間，許多核心技術(shù)和管理人才或“投敵”或另起爐灶，曾經(jīng)的總裁、如今的階下囚鄭俊懷一手制造伊利的尷尬局面。鄭俊懷做了十幾年的總裁，走馬燈似的換了10個副總裁。鄭俊懷對跟自己意見不合的能人總懷有一種戒備心理，這種心理致使伊利人才流失非常嚴(yán)重，業(yè)內(nèi)甚至有人把伊利稱作是中國乳業(yè)的“黃埔軍校”。追根溯源，蒙牛老總牛根生就是被鄭俊懷逼出來的。牛根生，1978年成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養(yǎng)牛工人。后來牛根生來到伊利工作，從一名洗瓶工做到了主管生產(chǎn)經(jīng)營的副總裁。1998年11月，《中國證券報》刊出公告：伊利股份有限公司鑒于公司生產(chǎn)經(jīng)營副總裁牛根生同志不再適于擔(dān)任該職，公司董事會決定對其予以免職。牛根生于1999年，從北京重返呼和浩特，跟他的一幫舊部一起成立了“蒙牛責(zé)任有限公司”，蒙牛在5年后成為了伊利最大的競爭對手。2004年的獨董事件中，另一位被鄭俊懷免職的董事是潘剛。潘剛，伊利集團董事兼總裁。2000年，年僅30的潘剛受命組建和統(tǒng)領(lǐng)伊利液態(tài)奶事業(yè)部，當(dāng)年液態(tài)奶的產(chǎn)銷量即由3萬噸一躍突破10萬噸，銷售收入由1億元上升到5億元，創(chuàng)造了乳業(yè)市場發(fā)展的奇跡。3年后，伊利液態(tài)奶的銷售收入增長了8倍，達(dá)到了40億元。此時，鄭俊懷或許又感受到了潘鋼對他地位的威脅。2004年5月份，鄭俊懷親自找董事會的有關(guān)人士逐一談話，商談罷免潘剛，但沒有達(dá)成一致。2004年6月29日，伊利舉行股東大會，有60名股東代表到會表決，而潘剛已被免去了液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理的頭銜，只剩下集團總裁一職。2004年12月，伊利高層領(lǐng)導(dǎo)涉嫌經(jīng)濟犯罪，經(jīng)查實后，鄭俊懷等人被拘捕，曾經(jīng)一手遮天的伊利皇帝黯然退場，總裁潘剛?cè)尕?fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營工作。鄭俊懷沒能罷免的潘剛，現(xiàn)在被伊利股東大會委以重任。

實力雄厚的企業(yè)，強大的市場份額，優(yōu)秀的人才，卻演繹出這么一出悲喜劇。伊利高層領(lǐng)導(dǎo)被捕的丑聞、該機管理人才和核心技術(shù)人員被迫離開公司另起爐灶，是由其決策者一步一步造成的。意識不到人力資源危機的存在，管理者任人唯親，將優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才推給對手，為了 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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排除異己不惜將企業(yè)一次一次推向危機的邊緣，這樣的人力資源危機發(fā)生的原因，是企業(yè)缺乏有力的監(jiān)督機制，無法約束領(lǐng)導(dǎo)的錯誤決策，即使一部分人看出來危機的潛伏，卻不能進(jìn)行有效的改革。

這說明，在企業(yè)的征程運行過程中，危機預(yù)警部門、危機處理部門應(yīng)該擁有可以監(jiān)督、制約決策者的權(quán)利，尤其是在重大人事變動問題上，應(yīng)該尊重危機處理部門的意見。公司的決策也應(yīng)該避免權(quán)力過分集中，實行集體決策。領(lǐng)導(dǎo)者的獨裁，是造成人才流失的一個重要原因，也是企業(yè)內(nèi)部危機出現(xiàn)的重要因素。

外部的突然打擊，會使企業(yè)疲于應(yīng)付，而內(nèi)部管理的失衡造成的危機也將讓企業(yè)崩塌。危機的無處不在，是給企業(yè)經(jīng)營者的考驗，那么該如何應(yīng)對這些來自原各種方面、不知何時何地就會爆發(fā)的危機呢？這就要求企業(yè)經(jīng)營者、決策者有足夠的危機處理能力和危機公關(guān)能力。危機公關(guān)與預(yù)警機制

4.1 危機公關(guān)在危機處理中的重要性

危機處理主要指事件發(fā)生后的一些技術(shù)性的措施，例如人員如何調(diào)配、記者招待會何時召開、會前準(zhǔn)備、選擇合適的發(fā)言人、善后的處理等等，具體體現(xiàn)為危機處理手冊，較危機管理低一個層次。危機處理的作用是:在最短的時間之內(nèi)，以適當(dāng)?shù)某杀窘鉀Q危機;與媒體進(jìn)行有效溝通;與消費者和公眾及其他相關(guān)群體進(jìn)行有效溝通;保護企業(yè)自身的合法利益，北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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如果事件責(zé)任與企業(yè)無關(guān)或只有部分責(zé)任。

在危機的處理中，危機公關(guān)是企業(yè)與公眾交流的手段。公共關(guān)系管理中將危機公關(guān)定義為在組織發(fā)生形象受損或預(yù)測到即將發(fā)生的危機時，組織所采取的一系列與社會公眾積極溝通、把損失降低到最低限度的公共關(guān)系傳播溝通的活動。危機公關(guān)是危機處理的危機公關(guān)的作用就是在公眾心目中還原事件的本來面目，對于被歪曲和無中生有的描述予以批駁，只承擔(dān)企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。危機公關(guān)做得好，企業(yè)有可能起死回生，做得不好，則會使企業(yè)陷入更深層的危機。“巨能鈣”中雙氧水超標(biāo)的傳言事件中，巨能鈣公司急迫的、強硬的態(tài)度以及兩位發(fā)言人前后不一致的口徑，將事情的影響進(jìn)一步擴大，而高調(diào)接受衛(wèi)生部調(diào)查的同時，又通過政府高層表態(tài)來壓制事態(tài)。最后產(chǎn)品被證明無害，卻大大影響了消費者的信任度，給公司帶來巨大的打擊。與前文所說的“泰萊諾爾”事件形成鮮明對比。

危機該怎么公關(guān)，這是擺在企業(yè)面前的一個重要問題。“危機如火，水火無情”，而“公關(guān)部門人員好比消防隊員，解決危機就如消防隊員滅火”。但滅火的重點不僅僅在滅火本身，還需要關(guān)注滅火前、滅火中和滅火后的全過程。所以企業(yè)也就要相應(yīng)建立一套預(yù)警措施，還要有一種從容面對可能出現(xiàn)的危機心態(tài)，更要有井然有序的解決之道。要正確處理與媒介的關(guān)系，媒體在危機公關(guān)中的重要性不言而喻。同時要注意與媒體溝通的方法，企業(yè)的態(tài)度又是決定一切，消費者可以原諒過失但很難原諒惡劣、抵賴的態(tài)度。

最好最完善的危機公關(guān)是把公關(guān)危機“扼殺在搖籃中”，因此企業(yè)要有一套完善的預(yù)警機制。在危機發(fā)生之后再去亡羊補牢，固然為時未晚，但在危機尚未到來或者初露端倪時就未雨綢繆，這就能讓企業(yè)將損失降到最低點甚至避免損失。所謂預(yù)警，就是在平時的生產(chǎn)銷售中注意防范問題的發(fā)生。體現(xiàn)在嚴(yán)把原料質(zhì)量關(guān)，加強技術(shù)改造，消滅安全隱患，注重科學(xué)管理等方面。

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4.2 預(yù)警機制建立的效用和性質(zhì)

4.2.1 有效性和預(yù)見性

危機預(yù)警的核心與重點在于預(yù)等系統(tǒng)的構(gòu)建及其有效性，企業(yè)實施危機預(yù)警管理的目的在于有效預(yù)防各種危機的發(fā)生，將危機扼制或消滅在萌芽當(dāng)中。所以，企業(yè)要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常列示企業(yè)經(jīng)營管理和外部環(huán)境變革等方面可能出現(xiàn)的危機因素，分析可能發(fā)生的危機情境，著眼于未雨綢繆，策劃應(yīng)變。弗蘭克林·杰弗金斯在《最新公共關(guān)系技巧》一書中，以眾所熟悉的威斯敏斯特的圣·史蒂芬鐘樓為例，上面裝置有眾所周知的大本鐘，列舉了可能遇到的危機，如:可能遇到雷擊;可能遭受空襲;恐怖分子可能炸毀它;可能倒塌到議院的房頂上;可能猛跌人泰晤士河;可能戰(zhàn)時遭遇轟炸或火箭的毀壞;鐘可能會停擺或時間可能會狂亂的改變;可能被涂抹或者把旗幟掛在上面;鐘擺可能崩落;鐘樓可能被大批歐掠鳥所侵襲。他提出編制這種應(yīng)急表目的辦法之一就是查閱有關(guān)災(zāi)難報道的剪輯再加進(jìn)剛出現(xiàn)的新型危機。此外請有經(jīng)驗的專家進(jìn)行預(yù)測也不失為一種好辦法。同時，企業(yè)危機預(yù)警管理涉及到企業(yè)管理自身各個環(huán)節(jié)、各工作崗位、各部門以及每個員工，甚至涉及到設(shè)備、環(huán)境、管理方式和管理職能，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。不是一些經(jīng)營者認(rèn)為的簡單的公關(guān)行為。

4.2.2 動態(tài)性和隨機性

此外，由于危機產(chǎn)生的原因不同以及不同階段具有不同性質(zhì)，因此，不可能采取統(tǒng)一的模式來處理不同的情況。而且企業(yè)的危機因素也始終處在變化中，所以，企業(yè)危機預(yù)替管理也應(yīng)當(dāng)適時地加以動態(tài)調(diào)整。一是盡可能掌控一切變數(shù)，不管是危機預(yù)防過程，還是信息處理過程，所有和危機預(yù)替有關(guān)的變故，均應(yīng)考慮在內(nèi);二是由于危機的情況隨時在改變，企業(yè)必須有高度的替覺，不斷地觀察目標(biāo)對象的動向，并隨時依情勢的變動來做相應(yīng)的調(diào)整。北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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4.2.3 制度建立的必要性

在企業(yè)危機預(yù)警管理中，為了有效地實現(xiàn)危機的預(yù)防和處理，企業(yè)必須建立健全相應(yīng)的預(yù)警管理制度。特別是在目前，一些企業(yè)管理者和員工危機意識不強，預(yù)防危機的思想意識淡薄，控制和處理危機的措施極為不力的情況下，強調(diào)建立危機預(yù)瞥管理制度更加必要。這種制度應(yīng)強化幾個方面的工作：一是樹立強烈的危機意識危機管理者應(yīng)未雨綢繆，在危機發(fā)生前就對員工進(jìn)行培洲。培養(yǎng)危機意識并訓(xùn)練危機反應(yīng)能力，在企業(yè)中營造一個“危機”氛圍。使企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，理解企業(yè)有發(fā)生種種危機的可能性。用危機的理念來激發(fā)員工的憂患意識和奮斗精神。

二、要建立各級危機風(fēng)險責(zé)任制，要求在各項工作中都要考慮到發(fā)生危機的可能性，以及采取有效對策；三是把責(zé)任制同激勵機制結(jié)束起來，制定對戰(zhàn)勝危機有功人員和失職人員的獎懲辦法；三是建立經(jīng)常性的危機教育和訓(xùn)練制度，定期進(jìn)行危機模擬訓(xùn)練。

預(yù)警機制還包括培養(yǎng)意見領(lǐng)袖以及同媒體保持良好的溝通。意見領(lǐng)袖存在于任何人群中，他們是消息傳播的活躍者，能夠影響周圍人群的消費導(dǎo)向。意見領(lǐng)袖分為個體意見領(lǐng)袖和機構(gòu)意見領(lǐng)袖。個體意見領(lǐng)袖中又分為普通消費者和專家兩種。普通消費者的影響力較小，僅限于影響身邊的人。而專家的影響力比較大，權(quán)威的形象可以影響較大部分消費者人群的消費導(dǎo)向。

4.2.4 預(yù)警機制的營救效用

企業(yè)面對不確定現(xiàn)象和因素引發(fā)的不可避免的危機，也應(yīng)有精心策劃的各種應(yīng)急預(yù)案，一旦出現(xiàn)危機可立即付諸實施，縮短危機持續(xù)期并盡可能減少損失。企業(yè)營救的基本形式有：

(1)融資營救。

是指企業(yè)利用自身的資金優(yōu)勢向企業(yè)注入營救資金，或者借助自己的良好資信以及所掌握的各種可能的融資渠道信息，向有實力且有投資意向 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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的融資機構(gòu)尋求服務(wù)，最終促成這些機構(gòu)向企業(yè)融入資金，從而幫助企業(yè)擺脫財務(wù)危機的營救活動。

(2)管理營救。

主要是通過組織富有實踐能力的管理咨詢專家，從管理角度對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷并實施綜合整頓，以幫助企業(yè)理順管理體制，克服管理弊端，推進(jìn)管理現(xiàn)代化進(jìn)程，提高管理水平和經(jīng)營效率。此外，還可通過企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部型戰(zhàn)略的有效運用，不斷提高企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量和綜合經(jīng)營能力，促進(jìn)企業(yè)真正走出危機陰影。

(3)營銷營救。

通過對危機成因分析，利用自身在市場信息和營銷人才等方面的優(yōu)勢，從市場調(diào)查入手，對企業(yè)產(chǎn)品、價格、促銷、營銷策略等方面進(jìn)行重新定位和策劃，幫助企業(yè)完善銷售管理體系，建立營銷激勵機制，加強銷售隊伍建設(shè)，疏通并拓展?fàn)I銷渠道，提高產(chǎn)品銷售額和市場占有率，根本扭轉(zhuǎn)銷售疲軟和萎縮的被動局面。

(4)技術(shù)營救。

企業(yè)利用自己的人才、信息等資源優(yōu)勢，組織專門技術(shù)力量構(gòu)建知識創(chuàng)新體系，完善技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新機制，努力創(chuàng)建和培育企業(yè)核心技術(shù)，不斷積累技術(shù)能力，增加企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)資產(chǎn)，并在此基礎(chǔ)上不斷開發(fā)核心產(chǎn)品及相關(guān)衍生產(chǎn)品，從根本上提高決定企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)能力。

4.3 預(yù)警機制的構(gòu)建

4.3.1 在企業(yè)內(nèi)部組建危機預(yù)警管理小組

成立危機管理小組危機管理小組在危機處理中處于信息管理中樞。其決策水平和預(yù)見能力的高低將直接決定著危機處理進(jìn)程和結(jié)果。一般來說．危機管理小組應(yīng)由較高職位的管理人員和各專業(yè)部門的負(fù)責(zé)人組成．以增加它的權(quán)威性和快速應(yīng)變能力。危機預(yù)警管理小組在企業(yè)內(nèi)應(yīng)屬 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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于日常性的動態(tài)編制，應(yīng)由一位領(lǐng)導(dǎo)者來統(tǒng)籌危機處理計劃，其下分設(shè)各相關(guān)的權(quán)責(zé)單位來負(fù)責(zé)任務(wù)推動。又由于危機種類很多，而危機預(yù)警的專業(yè)性也很強，因此，當(dāng)危機事件出現(xiàn)時，預(yù)經(jīng)管理部門應(yīng)迅速針對情境特性組成危機處理小組來做實際的應(yīng)變。

這個以任務(wù)為導(dǎo)向的小組人員構(gòu)成不宜過多，一般以五六人最佳，而且小組成員必須平時就是在管理小組中的共事者。在危機預(yù)警管理小組中最重要的指導(dǎo)者，必須具備策略規(guī)劃能力、識人之才與在壓力狀況下仍能平穩(wěn)應(yīng)對等條件1。很多國際大公司在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立首席風(fēng)險官，專門處理企業(yè)危機。對可能出現(xiàn)的情況：比如高層離職、訴訟、媒體負(fù)面報道都做出計劃和工作流程，一旦出現(xiàn)問題，就會迅速采取其計劃來解決。

4.3.2 人員的甄選和培訓(xùn)

危機預(yù)等管理是企業(yè)各職能部門和每一個員工共同的課題，因此小組成員應(yīng)盡可能選擇熟知本企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，有較高職位的管理人員和較高業(yè)務(wù)素質(zhì)的專業(yè)人員參加。這些人員要經(jīng)過仔細(xì)挑選，應(yīng)考慮其個人素質(zhì)和才能，如：視野開闊、處事冷靜、善于溝通、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、處驚不變、具有親和力等素質(zhì)，以便于通攬全局，迅速做出決策。小組成員應(yīng)該包括：處置危機組織的負(fù)責(zé)人、人事經(jīng)理、工程管理人員、保安官員、公關(guān)經(jīng)理等小組領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識到各成員不同的風(fēng)格及價值，并有機地組合在一起，以便使其在危機中發(fā)揮最大的功效。這個小組，對于領(lǐng)導(dǎo)的決策要求也很高。必須由領(lǐng)導(dǎo)集團集體決定組長，以防止任人唯親的情況出現(xiàn)。危機預(yù)警管理小組的工作是：全面清晰地對各種危機的情況進(jìn)行預(yù)測；為處理危機制定有關(guān)的策略和步驟；監(jiān)督有關(guān)方針和步驟的正確實施，在危機發(fā)生時，對全面工作做指導(dǎo)和咨詢；搜集情報，比如競爭對手、企業(yè)內(nèi)部員工情緒，投訴發(fā)生的情況等；聯(lián)絡(luò)媒體，要經(jīng)常性和媒體進(jìn)行溝通，及時了解他們有什么需求，不能在事情發(fā)生的時候才和媒體套近乎。

在危機小組建立之后，要對成員進(jìn)行微機處理培訓(xùn)，主要包括以下幾 1 努特和安徒寇在1988年合著的《有效的緊急及危機管理手冊》北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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個方面：建立起危機意識，從思想上將危機與企業(yè)經(jīng)營緊密聯(lián)系；學(xué)習(xí)危機處理的方法，學(xué)習(xí)如何在危機發(fā)生時處理與公眾、媒體和政府的關(guān)系，掌握危機公關(guān)的技巧；明確各成員的職責(zé)，對危機的預(yù)兆實現(xiàn)數(shù)字化、系統(tǒng)化。

4.4 建立預(yù)警機制的程序

4.4.1 進(jìn)行危機預(yù)警管理策劃

對企業(yè)的潛在危機形態(tài)進(jìn)行分類和鑒別。如：過去發(fā)生過的危機、有可能再發(fā)生的危機，其他同行企業(yè)已發(fā)生過的危機，以及最容易導(dǎo)致危機的現(xiàn)實環(huán)境。明確了危機的種類，就要有的放矢地開展危機預(yù)防工作，找出這些危機的特征，了解其特點，評估其危害性的大小，針對性地制定預(yù)防方針和政策。在每一種可能性面前，都要設(shè)想到最壞的情形，應(yīng)以平衡判斷為主要思想。由于不是所有的危機均要同等的反應(yīng)，人們有必要確定面對各種潛在危機做出的具體反應(yīng)，或依據(jù)每一特別情形的特殊情況制定盡可能詳盡的策略。

4.4.2 建立危機預(yù)警審查核實制度

積極的危機管理要求企業(yè)對所制定的危機防范的方針的貫徹落實情況進(jìn)行定期檢查，使檢查形成一種制度，以保證全員思危意識常備不懈，預(yù)防工作不流于形式。同時，審核制度也符合危機事件的動態(tài)性，定期的審核可以及時地改進(jìn)預(yù)警機制中的漏洞，更換不合格的人員，制定更加適應(yīng)時代的方針。

4.4.3 定期進(jìn)行試驗性演習(xí)

危機行動計劃擬定后，應(yīng)定期確定清單上的危機主題，進(jìn)行逼真的演 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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練進(jìn)行檢驗，以便及時發(fā)現(xiàn)并修正行動計劃中的漏洞，同時，在演練過程中進(jìn)一步學(xué)習(xí)處理危機的手段和技巧。當(dāng)然，逼真的演練不僅可以提高危機管理小組的快速反應(yīng)能力，監(jiān)測己擬定的危機預(yù)警管理計劃是否記實可行，而且還會增強全員危機意識。

4.4.4 形成系統(tǒng)的文字

在完成上述各項工作后，應(yīng)將所有這一切寫成文字。文件要有一定的靈活性；包容各種危機均有的不可預(yù)見的方面，要留給管理層自己判斷的條地。方案的框架須有一定的松散度；所寫出的書面方案，要在主要經(jīng)理中散發(fā)，還應(yīng)定期更新內(nèi)容。

預(yù)警機制在企業(yè)的建立，對于企業(yè)預(yù)測預(yù)防危機、處理危機都會起到至關(guān)重要的作用，我國的一些曾經(jīng)的“王牌企業(yè)”因為對于危機預(yù)兆的忽視、或者是對于危機意識和預(yù)警知識的缺乏，面對聲聲警鐘卻渾然不知，最終走向沒落。這已經(jīng)給經(jīng)營者留下了太多的教訓(xùn)：

5案例中看危機公關(guān)及預(yù)警機制

5.1 案例部分

中國企業(yè)群雄榜上，三株是一個繞不過去的名字。

1994年8月，當(dāng)吳炳新、吳思偉父子在山東濟南祭起“三株口服液”大旗，三株極為大膽和富有創(chuàng)造性地走出了一條“讓專家說話，請患者見證”的道路。三株首創(chuàng)了專家義診的行銷模式。同時，還創(chuàng)造了一種“無成本廣告模式”，將三株的廣告刷遍大街小巷、城市鄉(xiāng)村的圍墻上。

吳炳新的努力得到了回報。來自三株的統(tǒng)計資料看，到1996年底，農(nóng)村市場的銷售額已經(jīng)占到了三株總銷售額的60％。1996年，三株銷售額一躍而達(dá)到了巔峰的80億元。以區(qū)區(qū)30萬元，在短短三五年之內(nèi)，便開創(chuàng)了資產(chǎn)達(dá)40多億元的三株“帝國”基業(yè)。北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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然而很快，這些造就了三株神話的奇功異技，其內(nèi)含的種種毒素也在漸漸地散發(fā)了出來。

1995年5月，廣東省衛(wèi)生廳專門發(fā)出了《關(guān)于吊銷三株口服液藥品廣告批準(zhǔn)文號的通知》。該通知稱，“濟南三株保健品廠在《珠江經(jīng)濟信息報》上刊登的藥品廣告，超越了《藥品廣告審批表》審批的內(nèi)容。”應(yīng)該說，這是一份在某種程度上等于宣判了三株口服液在廣東省“死刑”的通知。此事最終沒有被媒體曝光放大。可是，即將來到的危機此時無疑已露出了猙獰的面目。如果此時此刻，吳氏父子可以及時反省，并積極配合媒體打一場翻身仗，那么，也許日后的結(jié)局就不會那么讓人痛惜。

自此之后，單在1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴10余起。

1996年6月3日，湖南常德漢壽縣的退休老船工陳伯順花428元買回了10瓶三株口服液。第八瓶服完，陳老漢全身潰爛。6月23日，老漢被送到縣醫(yī)院求診，醫(yī)院診斷為“三株藥物高蛋白過敏癥”。于9月3日死亡。陳老漢死后，其妻子、兒女把三株告到了常德中級人民法院。1998年3月31日，常德中級人民法院作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29．8萬元。而三株公司認(rèn)為自己的產(chǎn)品沒有致人死亡的含量，不服又提起上訴，3年后，三株勝訴了。

然而在這個過程中，由于各種原因，常德一案已引起了國內(nèi)媒體的普遍關(guān)注。一審判決后，當(dāng)即有20多家媒體進(jìn)行了密集的報道，其標(biāo)題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。這條爆炸性新聞，對于已經(jīng)處在風(fēng)雨飄搖中的三株公司無異是毀滅性一擊。從當(dāng)年4月下旬開始，三株的全國銷售急劇下滑，月銷售額從數(shù)億元，一下子跌到不足1000萬元，5月，三株已向有關(guān)方面申請破產(chǎn)??

一家年銷售額曾經(jīng)高達(dá)80億元——迄今中國尚無一家食品飲料或保健品企業(yè)超過這一記錄——累計上繳利稅18億元、擁有15萬員工的龐大“帝國”就這樣轟然倒塌，淡出舞臺。

北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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5.2 案例分析及結(jié)論

三株的崩潰，客觀上來講并不能簡單地歸咎于媒體的轟炸、吳氏的經(jīng)營手段或者是那最終被二審判決為無辜的“三株口服液”，這是那個時代創(chuàng)業(yè)者的通而病：完全無視潛伏危機，在奮斗中獲取快樂卻不愿審視自己埋下的火種。

我認(rèn)為，三株有三個機會可以翻身：

1、作為保健品制造行業(yè)，與消費者的身體健康、生命安全息息相關(guān)，那么，在其他保健不景氣的大背景下，應(yīng)該總結(jié)他們蕭條的原因，看到他們（同類型企業(yè)）的危機都發(fā)生在哪些方面、潛伏在那些方面。由此來實現(xiàn)給自己打預(yù)防針。

2、在1995年5月，廣東省衛(wèi)生廳專門發(fā)出了《關(guān)于吊銷三株口服液藥品廣告批準(zhǔn)文號的通知》時，就應(yīng)該進(jìn)行企業(yè)整改，正是企業(yè)已經(jīng)面臨的重大危機，此時如果可以進(jìn)行產(chǎn)品更新、收回或是想有關(guān)部門申請發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品，并與媒體提前交流，請他們予以一定程度的幫助。不是夸大其詞的廣告，而是正視產(chǎn)品功效的說明。那么，可能會挽回一些損失。同時，此時就應(yīng)該果斷成立危機小組，可以預(yù)見，更加暴烈的危機在此后很有可能發(fā)生。

3、常德事件的處理。三株在常德事件中，似乎始終堅信自己是清白的，自己的產(chǎn)品是無害的，只有打贏了官司才能洗刷這一惡性事件帶來的影響。他們以此為信念，官司一審二審共歷時兩年，結(jié)果官司贏了，這件事情盡人皆知，三株帝國崩潰。

在這一過程中，三株始終沒有給消費者一個正面的、可以接受的回復(fù)也沒有人和危機公關(guān)的舉措，他們抱著冤屈的心情，與媒體對抗，與受害者對簿公堂，這種強硬的態(tài)度更加引起了消費者的反感。那么，如果三株選擇了較為緩和的方式呢？如果他們可以先安撫死者家屬，并及時找回產(chǎn)品及集結(jié)后調(diào)查同時向消費者表明和善的態(tài)度，補償損失的話。如果他們由危機小組的存在，有完整的處理計劃的存在的話??然而，事實不容我們假設(shè)，三株就這樣垮了，成為中國企業(yè)營銷史上一個讓人不能平靜的感 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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嘆。究其原因，在于以下點：

1、領(lǐng)導(dǎo)者過于注重企業(yè)產(chǎn)品的銷售和廣告，沒有任何的危機意識，沒有預(yù)想言過其實的廣告會帶來怎樣的惡果。

2、沒有處理危機的專業(yè)人員、專門機構(gòu)，在危機的苗頭已經(jīng)冒出的時候，沒有正確的公關(guān)措施，只是試圖掩蓋事實息事寧人。沒有預(yù)防更大的危機出現(xiàn)的措施。

3、巨大的危機突然出現(xiàn)時，企業(yè)沒有應(yīng)對經(jīng)驗，執(zhí)著于洗清自己，卻完全忽略了消費者、媒體的方面。致使雖然最終贏了官司，卻輸?shù)袅似髽I(yè)。

亡羊補牢，猶未為晚。這是中國人的古訓(xùn)，也是企業(yè)危機公關(guān)、危機處理的精髓所在。但是，我們應(yīng)該都明白另一句話“未雨綢繆勝于亡羊補牢”。預(yù)警機制，就是這未雨綢繆思想的集中體現(xiàn)。危機的出現(xiàn)不可避免，程度不可估計也恰恰決定了它可以預(yù)料可以預(yù)防。任何一件小小的事情，都有肯能成為決定企業(yè)存亡的砝碼。假若企業(yè)可以有確實的機構(gòu)制度來預(yù)防，即使危機真的來臨，也會大大減少企業(yè)的損失。

天有不測風(fēng)云，但是，我們可以準(zhǔn)備一把傘。結(jié)束語

在危機事件頻頻出現(xiàn)的今天，危機意識已經(jīng)被越來越多的學(xué)者和經(jīng)營者所重視。危機事件帶來的沖擊，給企業(yè)造成久久難以磨滅的影響，升值會威脅到企業(yè)的生存。在危機事件發(fā)生后，處理與公眾的關(guān)系，幫助企業(yè)走出危機顯得尤為重要。危機公關(guān)、危機處理相當(dāng)于一個亡羊補牢的過程，具有先進(jìn)危機意識的決策者甚至可以從中獲得新的商機。而體現(xiàn)危機意識的一個重要標(biāo)志就是對預(yù)警的重視，解決問題固然重要，防患于未然側(cè)更加保險。本文主要闡明了危機的各種特性，從而確定預(yù)警機制建立的可能性和必要性，以及建立該機制需要注意的方面。

本文較為側(cè)重于預(yù)防方面，而對危機公關(guān)措施的過程提及甚少，顯得有些片面，這樣的結(jié)構(gòu)安排有兩個原因：一是本文題的題目的側(cè)重點限制，北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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二是關(guān)于危機處理方面，國內(nèi)的學(xué)者已經(jīng)在很多方面闡述論證過，故沒有詳細(xì)展開。

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All Hazards“ Crisis Management Planning

——Logical Management Systems, Corp.Geary W.Sikich

Accidents Don't Make Appointments.They Can Occur Anytime and Under the Most Unfavorable Circumstances.Crisis!北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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Merely mention the word and you evoke visions of unspeakable affliction and suffering.It seems that you can't turn on the radio, television, pick up a newspaper, magazine, or periodical any more, without reading about a crisis somewhere.Yet, by developing and implementing a well defined crisis management program, business leaders can mitigate the potentially disastrous effects of an incident.Management is never put more strongly to the test than in a crisis situation.The objectives are immediate and so are the results.What you and those around you do or don't do will have long lasting implications.Today, individuals responsible for the management of businesses and public agencies must deal effectively with increasingly complex laws and issues or face the consequences.What if...? You came to your office for the beginning of your work week and because of some unforeseen event there were no employees, no working telephones, no functioning computers, no utilities.You're the Chief Executive.What would you do? Where would you start? Unquestionably this is a crisis.Remember, you have access to almost none of your regular business tools.If this had been an actual incident;such as many businesses experienced during the Chicago flood in April 1992, it would already have been too late to concern yourself with developing a Crisis Management Program!You've got to have a program in place to ensure continuity of operations.But, what kind of Crisis Management Program? You might ask yourself, ”What is a crisis for my firm?“ For our purposes, the following definition will be used: A crisis can be defined as any unplanned event, occurrence or sequence of events that has a specific undesirable consequence.Natural disasters, financial manipulation, societal disruption, pollution and stringent regulations are but a few examples of potential crisis situations.北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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The reasons for focusing on these issues may result from a commitment to protect the public, your employees, to comply with government regulations or to protect the firm from possible liabilities and litigation.The consequences for not focusing on these issues can be disastrous.The above sampling indicates the need for a viable Crisis Management Programthose who's responsibility it is to implement the plan!

Failure to identify and establish an incident command structure.This is a common pitfall as many planners try to fit their organization into a standard incident command system not designed around their particular needs.No, or minimal, coordination with effected entities.Poor communications with the community, neighboring industries, identified support entities(fire, police, hospitals, etc.)can lead to confusion and chaos during an emergency.A simple issue such as who is the primary contact for offsite agencies during an emergency can cause major disruption during an incident.Lack of, or poorly defined, Organizational Responsibilities.Failure to provide clear, concise procedures defining a person's functions, duties and tasks upon assuming their emergency organization position.This weakness can lead to finger pointing”I though it was yours!“

Once developed the program is not or is, at best, poorly maintained.Your program was developed to meet a regulatory requirement.Heck, you never intended to test it.Why should you? You're not planning on having any accidents!There is no provision for continued evaluation and periodic update of the material.Frequently, changed material, such as telephone numbers are buried in various paragraphs throughout the plan.The material you developed is not user-friendly.Your plan contains

北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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informationIn any emergency situation it is imperative that you put the public interest ahead of the organization's interest.Your first responsibility is to the safety and well being of the people involved.Once safety has been restored, face the public and face the facts.Never try to minimize a serious problem or ”smooth it over“ in the hopes that no one will notice.Conversely, don't blow minor incidents out of proportion or allow others to do so.Communicate quickly and accurately-Positive, assertive communication focuses attention on the most important aspects of the problem and moves the entire process forward to resolution, even in a negative environment or with an antagonistic news media.Understand that media representatives have an obligation to provide reliable information to their audiences, and they will get that information whether or not you cooperate.If you won't comment on the situation, you can be sure someone else will.You maintain control by making sure you are at least one of the major sources of media information in a crisis.Give factual information, don't speculate.The survey program is the initial step, toward reducing vulnerability.Next, you must organize the operation.The management chain is critical to

北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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this process.You must ensure that all levels of management become part of the program.This can be achieved in several ways: Make a senior manager directly responsible to top management and the board of directors.The formal assignment of a senior manager to the position of ”Crisis Management Programs, Director,“ or some other appropriate title, can accomplish the initial portion of this item.Additionally, you will want to establish within the individual's job description some measurement standard to evaluate performance.This goes both ways.Upper management has to take responsibility for developing measurable and attainable goals for the Program Director to achieve.Set a side specific time for reports on crisis management preparedness issues.This can be accomplished by preparing an agenda for senior staff and board of director meetings that includes a discussion of crisis management preparedness as a mandatory item.You have to give it more than lip service though.Also, you must make the discussion substantive.Provide more than the dull and tiring statistics on reportable accidents, etc.Include all levels of personnel in the presentation process.This can be very effective and it gets the message out to all personnel that your company is serious about crisis management preparedness.Make crisis management planning issues part of the strategic planning process.In one aspect, government regulations, are defining strategic implications for companies.Additionally, for publicly held companies, Security and Exchange Commission(SEC), in the section of the annual report entitled, ”Management Analysis and Discussion“ requires a discussion of potential liabilities.Another perspective on this issue really begets changing the ”corporate culture,“ i.e., making crisis management preparedness a part of the way you do

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business.中文翻譯

”一切危險“危機管理計劃

——合理的管理制度,公司

吉爾

事故不會預(yù)約，他們隨時都可能發(fā)生,即使在最不利的情況。

危機

只字提及,便會令你感到無法形容的痛苦和不幸。你不能從廣播、電視、接報章、雜志、期刊或更多的讀到一些危機。但是，制定和實施明確的危機管理計劃，可以減輕企業(yè)潛在災(zāi)難性事件的后果。

管理在危機事件中受到的考驗是最激烈的.目標(biāo)是立刻的，結(jié)果也是一樣。在你和你身邊或不會有長久的影響。今天，個人負(fù)責(zé)管理企業(yè)和公共機構(gòu)必須有效地處理日益復(fù)雜的法律問題,否則將面臨后果。

萬一你來到你的辦公室開始工作一周，因為你的一些職工沒有發(fā)生意外，沒有工作電話，沒有電腦的運作，沒有水電。您是管理者，你會怎么做? 你在哪里出發(fā)? 這無疑是一場危機。記住，你不能合理使用你正常的商業(yè)工具。如果這是一個實際的事件：例如許多企業(yè)在經(jīng)歷了1992年4月在芝加哥水災(zāi)后, 才關(guān)心自己制定危機管理計劃就已經(jīng)太遲了。你應(yīng)該有計劃的行動，以確保連續(xù)性。但是，什么樣的危機管理計劃？

你可能會問自己:”什么對于我的公司來說是危機? “ 由我們這個出發(fā)點,下列定義可以使用: 危機可以定義為任何意外發(fā)生,或者發(fā)生的一連串事件,有具體的不良后果。自然災(zāi)害、經(jīng)濟操縱、社會混亂、污染和嚴(yán)格的規(guī)定,但潛在的危機局勢的幾個例子。原因是這些問題可能造成的

北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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承諾,保護公眾、員工,遵守政府規(guī)定,以保護公司或負(fù)債可能與訴訟。后果不注重這些問題堪虞.上述表明有必要建立一個可行的危機管理計劃。”一切危險“計劃，沒有一個可行的危機管理計劃就類似于俄羅斯輪盤游戲用自動手槍.您沒有足夠的力量拉動空膛.你覺得發(fā)展性費時危機管理計劃太難, 但是,如果細(xì)分為基本內(nèi)容,包括計劃也只有四個部分.這些行動包括: 遵守 準(zhǔn)備

科學(xué)訓(xùn)練資源開發(fā) 信息管理

雖然沒有兩個一模一樣的危機管理計劃,每個危機管理計劃都會有它的側(cè)重方面.我們將會簡單討論這些方面.不過,在我們深入四個方面前,讓我們看看一些基本目標(biāo).問自己為什么我們需要有管理”一切危害“的危機管理計劃? 簡單而言,這個計劃是讓你為: 有效地協(xié)調(diào)各組織之間的活動有管理/反應(yīng)的作用;預(yù)警和指示,明確各方在危機發(fā)生;繼續(xù)評估實際和潛在的危機后果;持續(xù)經(jīng)營期間及之后的危機.概要共同弱點危機管理計劃可能是有用的.經(jīng)過討論,大家對四個基本要素,使這些薄弱點.你還要評估目前的危機管理計劃,對你的這些弱點.最常見的弱點,在危機管理計劃是: 沒有計劃有系統(tǒng)地收集資料.這包括風(fēng)險分析等方面,組織信息、管理指導(dǎo),具體數(shù)據(jù)公司所在地政策和程序.沒有規(guī)劃信息傳播系統(tǒng).你聚集了大量的信息和(或缺乏),也沒有實現(xiàn)與人口者的責(zé)任是實施該計劃!未查明事故就建立指揮系統(tǒng).這是一種常見的缺陷是許多策劃爭取到適合自己的組織指揮體系標(biāo)準(zhǔn)事件不能左右的特殊需求設(shè)計.37 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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沒有或很少,配合執(zhí)行機構(gòu).與社區(qū)溝通不良,周邊產(chǎn)業(yè),確定支持實體(消防、警察、醫(yī)院等)會導(dǎo)致混亂,混亂中的應(yīng)變能力.一個簡單的問題,主要聯(lián)絡(luò)人等機構(gòu)在現(xiàn)場進(jìn)行緊急事故時可造成重大破壞.沒有或缺乏明確、組織的職責(zé).未提供明確、具體的程序確定個人的職責(zé)、義務(wù)和應(yīng)承擔(dān)的任務(wù),安排緊急狀況.這個弱點可能會指責(zé),”這不是我的責(zé)任啊!“ ”雖然我是你的!“ 一旦制定了計劃,還是沒有滿足您的管理要求.你絕不是為了檢驗.為什么? 你沒有規(guī)劃任何意外，沒有規(guī)定的定期更新及繼續(xù)評估材料.經(jīng)常改變物質(zhì),如電話號碼是埋在整個計劃不同段落.你的計劃包含信息很多.不幸的是,用戶要找到一個腦外科醫(yī)生的他/她來扮演執(zhí)行角色.你沒有提供簡單、容易使用的輔助教材,可作為參考指南在緊急情況.更糟糕的是,你沒有任何的培訓(xùn)計劃,并積極參與其執(zhí)行.你沒有向有關(guān)當(dāng)局傳播計劃.有關(guān)各方未能列入名單的分配往往會導(dǎo)致他們不響應(yīng)你所希望的方式.遵守

您如何降低所造成的潛在危機.系統(tǒng)將告知你的行動必須加以解決.這會讓你做一個負(fù)責(zé)任的宗旨和目的,以落實現(xiàn)有法規(guī).可以預(yù)見的將來也提供了法律框架.一個有效的制度是否能夠發(fā)展,只有你知道你的法規(guī)與運行.為了完成這一任務(wù),應(yīng)采取一切行動調(diào)查.調(diào)查應(yīng)包括: 一般行政信息 管理意識和管理程式 識別危險/潛在危機 企業(yè)性質(zhì)

最終利益將得到這種調(diào)查是在找出需要注意,建立一系列潛在的危機,確定哪些承諾你滿意目前的工作和記錄.一旦探測計劃已經(jīng)制定和實施,必須評價并及時更新.這可以通過審查,對實際問題進(jìn)行詳細(xì)審核每項業(yè)務(wù).38 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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準(zhǔn)備

雖然緊急本質(zhì)是無法預(yù)測的,有可能把這些潛在的不利,準(zhǔn)備的情況可能發(fā)生在章活動.也有可能成立一個通訊系統(tǒng),可以采取任何緊急情況差不多.這樣的事,在任何緊急情況下,當(dāng)務(wù)之急是把你先安排公共利益的關(guān)心.首先對您的安全和幸福的人.一旦已經(jīng)恢復(fù)安全,面對公眾和面對事實.盡量不嚴(yán)重或”,順利結(jié)束“,希望沒有人會注意.反之,不影響或輕微事故不成比例讓其它國家也這樣做.迅速、準(zhǔn)確地傳達(dá)陽性,主動將注意力集中在通訊方面,最重要的問題,并提出解決的全過程邁進(jìn),即使在同一個環(huán)境或消極對抗新聞媒體.了解到媒體有義務(wù)為他們提供可靠的信息對象,他們將獲得的資料是否與你.如果你不評論的情況,就可以肯定有人要.你知道你是使擁有控制權(quán)的至少一個重要的信息來源,媒體危機.提供真實的資料,不要猜測.該探測計劃的第一步,對抵御.下次你要組織運作.管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是這一進(jìn)程.要確保各級管理人員參與這一計劃.這可以實現(xiàn)幾個方面: 對直接負(fù)責(zé)的高級管理人員進(jìn)行高層管理人員和董事.正式指派一名高級經(jīng)理的位置”危機管理計劃主任“或其他適當(dāng)?shù)拿Q,初步完成該項目的一部分.另外,你們要建立在個人的工作說明一些衡量績效評估的標(biāo)準(zhǔn).這兩個方面的推移.管理上要負(fù)起責(zé)任,制定和實現(xiàn)目標(biāo)的衡量,以實現(xiàn)節(jié)目總監(jiān).撇開具體時間準(zhǔn)備危機管理問題的報告.這可以通過制定一項議程高級職員和董事局會議,討論了包括危機管理的準(zhǔn)備作為強制項目.不是空談而已.同時,你要討論的內(nèi)容.較平淡,雖然提供統(tǒng)計報告事故等列入各級人員的編制過程.這是很有效的,而且得到了全體工作人員的信息,你的公司是在認(rèn)真準(zhǔn)備危機管理.使用危機管理的戰(zhàn)略規(guī)劃問題規(guī)劃進(jìn)程.從一個側(cè)面、政府規(guī)章,對公司的戰(zhàn)略確定.另外,國有企業(yè)、安全與交易委員會(SEC)的報告部分題為”管理討論和分析“的討論可能需要負(fù)債.39 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）

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另一角度看這個問題真的只能改變”企業(yè)文化",即危機管理一部份是在幫你做生意.40