第一篇：頭腦風暴法的應用

頭腦風暴法的應用

煉鋼廠連鑄車間1#丁班QC小組開展課題為《減少鋼水二次氧化》，利用班后會時間組長楊福和組織小組成員針對“鋼水二次氧化物”召開討論會，組長楊福和主持，谷振華對討論內容進行記錄，要求小組成員在討論過程中自由思考，暢所欲言。針對這一議題小組成員積極發言。

首先楊福和說：“二次氧化物的來源我認為有四個方面，1、鋼包注流和中間包注流與空氣的相互作用；

2、中間包鋼水表面和結晶器鋼水表面與空氣的相互作用；

3、鋼水與中間包襯耐火材料的相互作用；

4、中間包、結晶器的注流保護不好發生二次氧化形成夾雜物。”

接著周向陽補充道：“鋼水與浸入式水口相互作用、鋼水與中間包、結晶器、保護渣相互作用、保護渣加入不均勻露紅渣這三個方面也能造成鋼水的二次氧化。”

谷振華說：“

1、大包開澆時，在套長水口前鋼水與空氣中的氧氣的二次氧化

2、中間包內尤其是剛上線的中間包裸露的鋼水二次氧化

3、中間包液面滿液面操作，轉包時液面低于750mm時造成二次氧化。”

張順光說：“造成鋼水二次氧化的原因還有鋼水在結晶器內的二次氧化，主要表現在氬氣過大造成結晶器內翻鋼，使鋼水與空氣接觸造成二次氧化。” 孟昭亮說：

1.注流與空氣接觸吸氧，造成鋼水與空氣的二次氧化，2.鋼水注流卷入空氣吸氧造成二次氧化

3.澆注過程中鋼包渣、中包渣、結晶器渣會以渣的形式或卷入鋼水中會發生二次氧化 孟圣偉：

1.鋼水裸露吸氧，中間包保溫劑加入少造成鋼水二次氧化 2.中間包、結晶器鋼水表面不斷更新與空氣接觸吸氧 3.鋼水注流卷入的空氣吸氧 呂學金：

1.在澆注過程中，鋼包、中間包的鋼水吸氧比較多，大包開澆后用最短的時間加入長水口

2.在鋼包下水口與長水口連接處，利用密封墊圈來密封防止空氣滲入，如密封不好吸入空氣，造成鋼水二次氧化

3.鋼水裸露與空氣中的鋼水表面積為260m,可見由液面更新造成的二次氧化非常嚴重。

通過討論共找出鋼水二次氧化物的來源20條，針對這20條內容，他們結合現場實際操作，通過查閱相關資料，進行整合，總結出造成鋼水二次氧化的原因有以下幾點： 1.鋼包注流和中間包注流與空氣的相互作用

2.中間包鋼水表面和結晶器鋼水表面與空氣的相互作用 3.鋼水與浸入式水口相互作用

4.鋼水與中間包、結晶器、保護渣相互作用 5.大包開澆時，在套長水口時間的控制 6.中間包鋼水裸露的面積與保溫劑的加入

7.中間包上線前中間包吹氬確保空氣排出，防止鋼水二次氧化 8.中間包、結晶器與鋼水表面不斷更新與空氣接觸吸氧

這些作用使鋼水中的鋁、硅、錳等元素發生氧化，生成的氧化物是連鑄中大顆粒夾雜的主要來源。

1#機丁班 2014年4月

第二篇：頭腦風暴法應用案例

1.頭腦風暴法和德爾斐法應用案例

2.SWOT分析法對自己進行職業發展分析

頭腦風暴法應用案例

隨著醫療模式的不斷轉變以及社會文化的不斷進步，住院患者對醫療護理服務模式及方法提出了越來越高的要求。但是，就目前醫療體制、醫療環境條件、醫務人員的業務水平、素質等諸多因素參差不齊，使得醫(護)患之間的關系無法真正和諧化發展。針對這一現狀，某醫院于2006年5月逐步在全院36個病區推行頭腦風暴法，進一步強化醫療護理安全，持續提高護理質量，收到了良好的效果。

一、成立質量改進領導小組及相應的基礎護理、專科護理、護理文書、技術操作、病房管理及感染管理、病人服務滿意度等護理質控督導組。

二、確定議題。根據護理部一科護士長一護士長三級護理管理體系的組織結構特點，找出護理部業務、行政查房及護士長夜查房、周末查房反饋的共性問題、熱點問題等作為會議商討議題，就現存的和潛在的護理風險因素，查找相關因素，對問題形成的原因進行分析及對策探討。

三、護理部每月初將上月質量監控中反饋存在的問題，列舉出來，再次組織抽查，對反復存在的問題，護理部到病區現場調研，聽取意見和建議，從不同角度、不同層次、不同方面分析護理差錯缺陷出現的原因、應對方法及整改措施，臨床護理及管理過程中的護理差錯隱患，討論改進措施與科室護士共同尋找解決辦法，直到該問題解決。同時采取現場數碼相機隨機拍照，將不規范的現象曝光，圖文并茂進行對比，將各病區數據指標量化排序，并制作成幻燈，堅持每月1次

全院護理質量通報反饋。

四、分級討論研究。存在問題的科室利用晨會時間，由護士長將問題反饋到每一個護士，讓每位護士充分發表自己的見解，找出發生問題的原因及解決問題的方法，由護士長記錄備案，時間控制在30min內。

護士長將備案的會議記錄反饋到科護士長處，由科護士長召開片區會議，從各科護士長反饋的原因及解決問題的方法中再次篩選出共性問題，同時找出分析合理、可行性強的解決辦法應用頭腦風暴方法，進行討論研究。

科護士長將各片區討論研究的結果，在每周進行的護理部碰頭會上進行反饋，由護理部根據醫院相關規章制度，立足于各項護理工作的原則性，討論研究各種方法的可操作性及有效性，最終將結果反饋到科護士長處或通過全院護士長例會進行反饋，同時給出相關建議及意見，由各科室根據護理部建議及意見結合自身實際情況，進行全而整改。

五、評價方法。依據《衛生部醫院管理年評價指南》及相關要求，自制8個護理質量量化評分標準進行考核，根據各表質量監控點分值有5分、10分、15分不等，總分100分，采取護士長夜查房、節假日周末查房、護理部行政查房、科護士長抽查進行評分，取各項平均值得出病區當月護理質量總分，并在次月全院護理質量通報反饋會上，將數據制作成直觀的柱狀圖、餅圖進行反饋，以此評價實施頭腦風暴法后的實際效果。

六、結果。通過頭腦風暴法在護理質量持續改進管理中的應用，該院從護士長夜查房評分、護理缺陷事故統計、病人投訴情況、護士對工作的態度等幾個方面進行了調研，結果發現，實施頭腦風暴法以前和實施后對比，各項指標均有明顯上升，經統計學分析，p<0.01，有統計學意義。

通過近2年實施頭腦風暴法的綜合效果反饋，本院護士責任心明顯增強，風險防范意識不斷提高，護理文書質量實行“時間一行為一位點”管理，也得到進一步提高和規范。病區環境、藥品和設備儀器等實施“6S”管理，妥善規范管理，提高了護士工作效率，養成良好的工作習慣，將“被動工作”轉化為“主動工作”。形成具有特色的醫院護理文化，創造良好的工作環境，全而提升護士整體素質。由于護士素質的不斷提升，該院護理質量也逐年得到提高，醫護配合度逐漸增強，從而醫護工作壓力感均有所減輕，共同為病人提供了一個安全有效的就醫環境。

七、結論。運用頭腦風暴法，能充分發揮人的聰明才智和發掘人的潛能，考慮問題更詳細，解決問題更具體、明確、有效，從根本上提高了護理人員的工作積極性。由于能夠暢所欲言，增強了對科室管理的參與意識、促使各級護理人員在觀察病人情況、護理文書記錄、護患溝通、健康教育宣教等方而更加主動細致同時，對管理層而言，頭腦風暴法的應用，有效激發了各級護理管理人員，特別是護十長對自己科室各種情況的調研熱情，對護理質量管理、護理質量改進，乃至護理教學、護患溝通等方面均起到了良好的促進作用。

頭腦風暴法的實施，為醫護人員提供了一個暢所欲言的環境，對改善護理人員壓力，緩解工作中的緊張情緒有很好的作用，同時還能提高護理人員主人翁意識，激發工作熱情。同時，管理者邀請護士共同商討對策，護士感覺到管理者對自己的重視，體現了自身價值，從而更加配合護士長管理工作，培養和提高了質量意識、問題意識、改進意識和主動參與的意識，對醫療質量的持續改進具有重要意義。

第三篇：頭腦風暴法觀后感

頭腦風暴法的觀后感

頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創造學家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經形成了一個發明技法群，深受眾多企業和組織的青睞。

頭腦風暴法出自“頭腦風暴”一詞。所謂頭腦風暴(Brain-storming)最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的，現在轉而為無限制的自由聯想和討論，其目的在于產生新觀念或激發創新設想。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權威或大多數人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

頭腦風暴法又可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。

采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力

創造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案

它的優點是：

1、培訓過程中為企業解決了實際問題，大大提高了培訓的收益。

2、可以幫助學員解決工作中遇到的實際困難。

3、培訓中學員參與性強。

4、小組討論有利于加深學員對問題理解的程度。

5、集中了集體的智慧，達到了想到啟發的目的。缺點是：

1、對培訓顧問的要求高，如果不善于引導討論，可能會使討論漫無邊際。2培訓顧問主要扮演引導的角色，講授的機會較少。

3、研究的主題能否得到解決也受培訓對象水平的限制。

4、主題的挑選難度大，不是所有的主題都 適合用來討論。利用好頭腦風暴法可以集思廣益、博采眾長，集合大家的智慧，在以后的工作學習當中我們可以采用此法，集思廣益。

第四篇：管理方法-- 頭腦風暴法

管理方法--頭腦風暴法

頭腦風暴法

倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那幺，你和我仍然都只有一個蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那幺，我們每個人將各有兩種思想。

——肖伯納（英國大文

豪）

直升飛機扇雪

美國北部某地區冬季格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響了通信。

過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經理嘗試著解決這一難題。他召開了一次座談會，參加會議的是不同專業的技術人員，同時他要求與會人員必須遵守以下四項原則：

——自由思考

即要求與會者盡可能解放思想，不受拘束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否符合常規做法和邏輯。

——延遲評判

即要求與會者在會上不要對他人的設想品頭論足，不要發表“這主意好極了”、“這種想法太離譜了”之類的貶抑或贊譽之詞。至于對設想的評判，留給會后組織人員來考慮。

——以量求質

即鼓勵與會者盡可能多地提出設想，以大量的設想來保證有價值的設想的產生。

——結合改善

即鼓勵與會者積極進行智力互補，自己提出設想的同時，注意考慮如何把兩個或更多的設想結合成一個更完美的設想。

按照這種會議規則，大家紛紛發表意見。有人建議設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升飛機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上無人提出疑義。

有一位工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，突發奇想，一種簡單可行且高效率的清雪方法就此產生了。

他想，每當大雪過后，出動直升飛機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳產生的風力即可將電線上的積雪迅速吹落。于是他馬上提出“用直升飛機扇雪”的新設想，這個設想又引起其它與會者的聯想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機、采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難見成效。那種由“坐飛機掃雪”激發出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既經濟又高效的好辦法。

經過現場試驗，公司發現用直升飛機扇雪果然奏效，一個懸而未決的難題，終于巧妙地得到了解決。而這家電子信公司經理提出參加會議的四項原則就是頭腦風暴法的主要思想。

讓頭腦卷起風暴

所謂頭腦風暴法（Brain Storming，簡稱BS法），實際上是一種智力激勵法。它是由美國創造學家A.F.奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發表的一種激發性思維方法。

此法經各國創造學研究者的實踐和發展，如今已經形成了一個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。

這種方法的英文原文是brain storming，直譯為精神病人的胡言亂語，奧斯本借用這個詞來形容會議的特點——讓與會者敞開思想，使各種設想在腦海的相互碰撞中激起創造性的“風暴”。

頭腦風暴法一般可分為直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法。直接頭腦風暴法是在專家群體決策的基礎上盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的一種方法；質疑頭腦風暴法則是對前者提出的設想、方案進行質疑，并分析其現實可行性的方法。

在群體決策中，群體成員的心理往往會受到相互作用的影響，它常常導致人們的意見傾向權威或大多數人的意見，形成所謂的“群體思維”。群體罹不但削弱了群體的批判精神和創造力，而且也損害了決策的質量。

為了保證群體決策的有效性，提高決策質量，頭腦風暴法先后經歷過數次改善。在實際應用中，頭腦風暴法僅是一個產生思想的過程，而不是一個決策過程。

與肖伯納交換思想

創新從何而來？可以來自冥思苦想之后的茅塞頓開，也可以來自外部刺激所激發的靈感。在工作、生活中往往存在個人、他人、集體三種萌生創意的源泉。來自于個人的創新關鍵在于超越自己，更準確地說是超越過去的自己，這是最困難的事情之一。來自于他人的創新就是超越他人，站在別人的肩膀上，以求

看得更遠。學習、借鑒，再到思考，提出“怎樣做得更好”的創意——這種方法即便對不習慣創新性思維的個人也是適用的。

創新的發展歷程，創新方法的研究，從20世紀30年代開始起步，40年代奠基，50年代發展，60年代飛躍，70年代盛行，80年代普及。由于創新工程的復雜性，其理論體系至今尚不完善，但這并不影響其開發、普及和發展。據統計，目前已提出創新方法340余種，其中頭腦風暴法是其中最重要的，也是最常用到的方法。

英國大文豪肖伯納曾經說：“倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那幺，你和我仍然都只有一個蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那幺，我們每個人將各有兩種思想。”肖伯納的名言，與頭腦風暴法有如同出一轍。頭腦風暴法的締造者奧斯本，則倡導在智力激勵中開展創造！

發明創造的實踐表明，真正有天賦的發明家，他們的創造性思維能力是平常人所不及的。但即使普通人，如果能相互激勵，相互補充，引起思維“共振”的話，也會產生出許多閃光的新創意或新方案，正如俗話所說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。

奧斯本的頭腦風暴法也就是“集思廣益”。“集思廣益”本身并沒有什幺高深的道理，問題在于如何做到這點。開會是一種集思廣益的方式，但并不是所有形式的會議都能達到讓人敞開思想、暢所欲言的效果。

奧斯本的貢獻，就在于找到了一種能有效地實現刺激和信息增值的聽任規程。頭腦風暴法問世以后，在美國迅速得到推廣，日本企業也開始紛紛效仿。有一家汽車生產企業在一次有關新型車輛轉達向架設方案研討中，前兩天的發言盡管很熱烈，在討論在有價值的新創見并不多，后來，會議組織者試用頭腦風暴法再次研討，結果很快獲得30多條有創見的新設想，收到了令人滿意的效果。

碰撞思想的火花

創造力人皆有之。但是，由于個人的知識、經驗、思維方式等的局限性，創造力的發揮往往會受到各種阻礙。如果將許多不同的意見和想法聚集在一起，使之在一種熱烈、活躍和自由的氣氛下交流和碰撞，便會打破由單一模式形成的思維障礙，擴大新創意產生的可能性。

頭腦風暴的主持者應盡可能激起參會者的思維“靈感”，讓他們在無形中感到有一種急于回答的追切性。一般情況下，主持者在“頭腦風暴”開始時采取詢問的做法，因為主持者幾乎不可能在會議開始5分鐘內創造出一種能自由交換意見，并使參與者踴躍發言的氣氛。

因此，主持者的一些主要活動也僅局限于會議開始時，一旦氣氛活躍起來以后，新的設想就會源源不斷地涌現出來。

此時，主持者只管根據“頭腦風暴”的原則進行適當引導即可。同時需注意，發言越多，意見就可能越多，所論問題也會越廣越深，出現有價值設想的概率也就越大。

會議提出的設想應由專人做記錄，并在會后由分析組對會議產生的設想進行全面、系統地處理，以便下一個環節的使用。通常，系統化的處理程序是指如下幾條：

——針對所提出的設想制定名稱一覽表；

——用簡單易懂的語句描述每一設想的主旨；

——從中尋找一再出現的和互為補充的設想，并在此基礎上形成新的綜合設想；

——提出對設想進行評價的準則；

——在決策過程中，針對上述方案和設想，還需采用質疑法進行質疑和完善。對設想和方案進行質疑，這是頭腦風暴法中必不可少的過程。這一過程通常需要經過三個階段。

首先，要求參加者對提出的每一個設想都要進行質疑，進而全面評論。評論的重點是有礙設想實現的所有不利因素。在質疑過程中，可能會產生一些可行的新設想。

其次，是對每一組或每一個設想，制定一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。質疑頭腦風暴法禁止對存在的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批語和新的可行設想。

再次，對質疑過程中提出的評價意見進行全面分析，以便最終形成一個對解決所討論問題切實可行的設想一覽表。對評價意見的評估，在質疑過程中是相當重要的。因為在質疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產生階段也是被放在首要地位予以考慮的。

最后由分析組負責處理和分析質疑結果。分析組最好要吸收一些有能力對設想實施作出較準確判斷的專家參加。若須在很短時間就重大問題作出決策時，吸收這些專家則可以大大提高工作效率和質量。

不可忽視的一點是，頭腦風暴法實施的成本是相當高的，同時，頭腦風暴法要求參與者在各方面都要有較高的素質和一定的知識水平。所有這些因素的滿足程度都會影響頭腦風暴法實施的效果。

延遲對他人的評判

作為一種創造能力的集體訓練法，頭腦風暴法將一個組的全體成員組織在一起，使每個成員都毫無顧忌地發表自己的觀念，既不怕別人的譏諷，也不怕別人的批評和指責，是一個使每個人都能提出大量新觀念、積極發揮創造性解決問題的最有效的方法。在實施過程中要把握如下四條基本原則：

——排除評論性批判

即針對提出的觀念發表評論要在以后進行，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。在此過程中不裁判，強調“寬松”。

──鼓勵“自由想象”

提出的觀念越荒唐，可能越有價值。歡迎各抒己見，自由鳴放。創造一種積極的氣氛，激發參加者提出各種新廳的想法。頭腦風暴法是為了克服從眾壓力的一種相對簡單的方法。它通過一種思想產生的過程，鼓勵提出不同種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案進行任何批評。在這里，它追尋的是“奇”，也是“新”。

──要求提出一定數量的觀念

提出的觀念越多，就越有可能獲得更多的有價值的觀念，從而產生有價值觀點的有性就越大。不應忽視來自任何微弱聲音中的建議，所有的主張都應被記錄下來并予以考慮。

──探索研究組合與改進觀念

除了要求會者本人提出設想以外，還要求與會者考慮，按照他們的想法怎樣做才能將幾個觀念綜合起來，以便產生一個新觀念；嘆得探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。

實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論的問題通過客觀、連續的分析，從而找到一套切實可行的方案。因此，它在企業決策中有著廣闊的應用前景。

頭腦風暴法的實施

當組織中的人員在會議中各抒己見，相互啟發時，要遵從的重要原則是，讓每個人暢所欲言，不要輕易批駁別人的設想。在典型的頭腦風暴會議中，許多人圍桌而坐。

群體領導者以一種明確的方式向所有參與者闡明要討論的問題，然后讓成員在一定的時間內提出盡可能多的方案，不允許其間存在任何批評，并且所有方案都盡可能記錄下來，留待稍后討論或分析。

采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，扼要說明要進行決策的主題，說明會議的規則，盡力創造一種融洽輕松的會議氣氛。〕

智力激勵法是一種通過會議的形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或意見，并以此激勵與會者的創意及靈感，從而產生更多、更新穎的方案。舉行頭腦風暴會議時應該明確以下幾項內容：

──對象：一般員工、管理者、監督人員領導干部都可參與，并根據需要，可以從各階層人員中分別抽幾名。

──目標：培訓參加人員的創造性思維，激發他們的想象力，以得到創造性的構想。

──內容：根據各企業的需要來確定，如給產品命名、生產新產品需要進行大量的構想。

──方式：會議討論方式。

──時間：會議時間一般為30分鐘左右。

──過程：在一個小姐或者大組中選擇一名主持人和一名記錄員。通過集體討論來定義問題或者概念，確保每人都對將要探索的問題做到心中有數。

開始時可以集體自由討論。記錄員記錄下所有的響應，使得每個成員能夠看到這些反映。確保在討論結束以前不要評價或批評任何回答。

一旦集體討論結束，馬上檢查記錄結果，并開始對各種響應進行評價。檢查這些響應記錄的時候，一些最基本的要求包括：

──找出重復或者相似的答案；

──將相似的概念歸結在一起；

──剔除明確不合適的響應。

精簡了記錄清單以后，繼續通過小姐討論的方式，討論剩余的響應內容。同時，還應要求頭腦風暴法的所有參加者都具備較高的聯想思維能力和分析、解決問題的能力。

在進行“頭腦風暴”時，應盡可能創造一種有利于把注意力高度集中的環境。一些最有價值的設想，往往是在別人提出設想的基礎上，加上自己的設想而形成的。

所以，頭及風暴產生的結果往往可認為是專家組成員集體“智能的結晶”，是專家組這個宏觀智能團互動作用的總體效應。

20世紀30年代美國普及創造發明學教育，其中“頭腦風暴法”的影響尤為突出，該方法首先在大學、工廠得到普及，后來推廣到軍隊、公司。通過培訓，美國大眾知道如何用創造性的方法來工作，因此極大地推動了社會的發展。

日本把21世紀作為創造力開發的世紀，日本戰后發展之所以如此迅速就是借鑒了美國的經驗普及創造力教育的結果。此外其它一些國家也陸續采用了這種行之有效的方法。據有關專家預測，不久的將來這股風暴還會“席卷”世界的每一個地方。

第五篇：頭腦風暴法簡介

頭腦風暴法簡介

前言

在公司于2010年5月30日召開的以“群策群力，實現公司管理質的飛躍”為主題的2010戰略研討會上，將采用頭腦風暴法的方式，組織與會者對公司本次戰略研討會的議題展開自由、無拘束的討論，以獲得員工對公司管理改進的創新性觀念，并在集思廣益的基礎上找到解決公司管理創新、管理飛躍的實用性方案；同時通過頭腦風暴這種信息自由交流方式，鼓勵打破思維局限、建立創新思維，有利于培養思路開闊、有創造力的人才。而頭腦風暴法所形成相互激勵、感染的氛圍以及其所提供的自由交流平臺也有利于增強群體凝聚力和團隊精神。為了使所有參會者能夠盡快了解頭腦風暴法的來龍去脈及頭腦風暴法的基本原則，以便在公司組織的學習和訓練中盡快進入角色，將頭腦風暴法做一簡單介紹，并鼓勵相關參會人員在了解基本知識后繼續通過網絡及書籍，進一步學習相關知識，掌握頭腦風暴法的原則、適應和逐步建立相應思維方式，通過積極參與，共同實現公司本次戰略研討會的目標。

一、頭腦風暴法的由來

頭腦風暴法出自“頭腦風暴”一詞。所謂頭腦風暴(Brain-storming)最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的，現在轉而為無限制的自由聯想和討論，其目的在于產生新觀念或激發創新設想。

頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創造學家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。它是一種通過會議形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，通過相互之間的信息交流，每個人毫無顧忌地提出自己的各種想法，讓各種思想火花自由碰撞，好像掀起一場頭腦風暴，引起思維共振產生組合效應，從而形成宏觀的智能結構，產生創造性思維的定性研究方法，它是對傳統的專家會議預測與決策方法的修正。在各種定性決策方法中，頭腦風暴法占有重要地位。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經形成了一個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。

頭腦風暴法是管理決策中一種非常重要的定性分析方法，它可以有效地克服傳統會議決策法的缺陷，讓所有參加會議的人在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，通過相互之間的信息交 流引起思維共振，產生創造性思維的決策方法，對于提高整個組織的決策水平具有非常重要的意義。

二、頭腦風暴法的原理及應用

在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權威或大多數人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

頭腦風暴法的激發機理：頭腦風暴何以激發創新思維？根據A·F·奧斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下幾點：

第一，聯想反應。聯想是產生新觀念的基本過程。在集體討論問題的過程中，每提出一個新的觀念，都能引發他人的聯想。相繼產生一連串的新觀念，產生連鎖反應，形成新觀念堆，為創造性地解決問題提供了更多的可能性。

第二，熱情感染。在不受任何限制的情況下，集體討論問題能激發人的熱情。人人自由發言、相互影響、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀念的束縛，最大限度地發揮創造性的思維能力。

第三，競爭意識。在有競爭意識情況下，人人爭先恐后，競相發言，不斷地開動思維機器，力求有獨到見解，新奇觀念。心理學的原理告訴我們，人類有爭強好勝心理，在有競爭意識的情況下，人的心理活動效率可增加50%或更多。

第四，個人欲望。在集體討論解決問題過程中，個人的欲望自由，不受任何干擾和控制，是非常重要的。頭腦風暴法有一條原則，不得批評倉促的發言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言，提出大量的新觀念。

實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。

與其它管理決策方法相比較，頭腦風暴法具有如下優點 ：

(1)簡便易行。頭腦風暴法沒有高深的理論，對環境沒有特殊要求，實施起來簡單易行。

(2)集思廣益。頭腦風暴法能夠使與會人員通過交流信息、相互啟發，產生“思維共振”，起到集思廣益的作用，從而極大地提高管理決策的質量與效率。

(3)創新性強。頭腦風暴法由于使用了沒有拘束的規則,使與會人員沒有心理壓力，能在短時 間內得到更多創造性的成果。

(4)培養人才。由于頭腦風暴法采用了自由暢談、禁止批評等規則，這樣不僅有助于創新，并且還可以發現并培養思路開闊、有創造力的人才。

(5)增強團隊精神。頭腦風暴法為參加會議的人員創造了一個無拘無束的信息交流平臺，大家可以自由的發表自己的意見和看法，從而增進與會人員的交流與了解，有利于增強群體凝聚力和團隊精神。

三、頭腦風暴法的實施

采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。

1、頭腦風暴法的基本要求：

①組織形式

參加人數一般為5～10人（課堂教學也可以班為單位），最好由不同專業或不同崗位者組成（為便提供一個良好的創造性思維環境，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明，專家小組規模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鐘效果最佳。專家的人選應嚴格限制，便于參加者把注意力集中于所涉及的問題）；會議時間控制在1小時左右；設主持人一名，主持人只主持會議，對設想不作評論。設記錄員1～2人，要求認真將與會者每一設想不論好壞都完整地記錄下來。

②會議類型

設想開發型：這是為獲取大量的設想、為課題尋找多種解題思路而召開的會議，因此，要求參與者要善于想象，語言表達能力要強。

設想論證型：這是為將眾多的設想歸納轉換成實用型方案召開的會議。要求與會者善于歸納、善于分析判斷。

③會前準備工作

會議要明確主題。會議主題提前通報給與會人員，讓與會者有一定準備；

選好主持人。主持人要熟悉并掌握該技法的要點和操作要素，摸清主題現狀和發展趨勢；

參與者要有一定的訓練基礎，懂得該會議提倡的原則和方法；

會前可進行柔化訓練，即對缺乏創新鍛煉者進行打破常規思考，轉變思維角度的訓練活動，以減少思維慣性，從單調的緊張工作環境中解放出來，以飽滿的創造熱情投入激勵設想活動。

④會議原則

為使與會者暢所欲言，互相啟發和激勵，達到較高效率，必須嚴格遵守下列原則：

——禁止批評和評論，也不要自謙。對別人提出的任何想法都不能批判、不得阻攔。即使自己認為是幼稚的、錯誤的，甚至是荒誕離奇的設想，亦不得予以駁斥；同時也不允許自我批判，在心理上調動每一個與會者的積極性，徹底防止出現一些“扼殺性語句”和“自我扼殺語句”。諸如“這根本行不通”、“你這想法太陳舊了”、“這是不可能的”、“這不符合某某定律”以及“我提一個不成熟的看法”、“我有一個不一定行得通的想法”等語句，禁止在會議上出現。只有這樣，與會者才可能在充分放松的心境下，在別人設想的激勵下，集中全部精力開拓自己的思路。

——目標集中，追求設想數量，越多越好。在智力激勵法實施會上，只強制大家提設想，越多越好。會議以謀取設想的數量為目標。

——鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想。這是激勵的關鍵所在。每個與會者都要從他人的設想中激勵自己，從中得到啟示，或補充他人的設想，或將他人的若干設想綜合起來提出新的設想等。

——與會人員一律平等，各種設想全部記錄下來。與會人員，不論是該方面的專家、員工，還是其他領域的學者，以及該領域的外行，一律平等；各種設想，不論大小，甚至是最荒誕的設想，記錄人員也要求認真地將其完整地記錄下來。

——主張獨立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維；

——提倡自由發言，暢所欲言，任意思考。會議提倡自由奔放、隨便思考、任意想象、盡量發揮，主意越新、越怪越好，因為它能啟發人推導出好的觀念。

——不強調個人的成績，應以小組的整體利益為重，注意和理解別人的貢獻，人人創造民主環境，不以多數人的意見阻礙個人新的觀點的產生，激發個人追求更多更好的主意。

⑤會議實施步驟

會前準備：參與人、主持人和課題任務三落實，必要時可進行柔性訓練。

設想開發：由主持人公布會議主題并介紹與主題相關的參考情況；突破思維慣性，大膽進行聯想；主持人控制好時間，力爭在有限的時間內獲得盡可能多的創意性設想。

設想的分類與整理：一般分為實用型和幻想型兩類。前者是指目前技術工藝可以實現的 設想，后者指目前的技術工藝還不能完成的設想。

完善實用型設想：對實用型設想，再用腦力激蕩法去進行論證、進行二次開發，進一步擴大設想的實現范圍。

幻想型設想再開發：對幻想型設想，再用腦力激蕩法進行開發，通過進一步開發，就有可能將創意的萌芽轉化為成熟的實用型設想。這是腦力激蕩法的一個關鍵步驟，也是該方法質量高低的明顯標志。

2、頭腦風暴法的決策程序：

（1）準備階段。CI策劃與設計的負責人應事先對所議問題進行一定的研究，弄清問題的實質，找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。同時選定參加會議人員，一般以5人~10人為宜，不宜太多。然后將會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和設想、需要達到的目標等事宜一并提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。

（2）熱身階段。這個階段的目的是創造一種自由、寬松、祥和的氛圍，是大家得以放松，進入一種無拘無束的狀態。主持人宣布開會后，先說明會議的規則，然后隨便談點有趣的話題或問題，讓大家的思維處于輕松和活躍的境界。如果所提問題與會議主題有著某種聯系，人們便會輕松自如的導入會議議題，效果自然更好。

（3）明確問題。主持人扼要的介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、明確，不可過分周全，否則，過多的信息會限制人的思維，干擾思維創新的想象力。

（4）重新表述問題。經過一段討論后，大家對問題已經有了較深程度的理解。這時，為了使大家對問題的表述能夠具有新角度、新思維，主持人或書記員要紀錄大家的發言，并對發言紀錄進行整理。通過紀錄的整理和歸納，找出富有創意的見解，以及具有啟發性的表述，供下一步暢談時參考。

（5）暢談階段。暢談是頭腦風暴法的創意階段。為了使大家能夠暢所欲言，需要制訂的規則是：第一，不要私下交談，以免分散注意力。第二，不妨礙他人發言，不去評論他人發言，每人只談自己的想法。第三，發表見解時要簡單明了，一次發言只談一種見解。主持人首先要向大家宣布這些規則，隨后導引大家自由發言，自由想象，自由發揮，使彼此相互啟發，相互補充，真正做到知無不言，言無不盡，暢所欲言，然后將會議發言紀錄進行整理。

（6）篩選階段。會議結束后的一二天內，主持人應向與會者了解大家會后的新想法和新思路，以此補充會議紀錄。然后將大家的想法整理成若干方案，再根據CI設計的一般標準，諸如可識別性、創新性、可實施性等標準進行篩選。經過多次反復比較和優中擇優，最 后確定1~3個最佳方案。這些最佳方案往往是多種創意的優勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結果。會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行系統化處理，系統化處理程序如下：

1．對所有提出的設想編制名稱一覽表；

2．用通用術語說明每一設想的要點；

3．找出重復的和互為補充的設想，并在此基礎上形成綜合設想；

4．提出對設想進行評價的準則；

5．分組編制設想一覽表。

3、影響頭腦風暴法效果的因素

頭腦風暴法在管理實踐中取得了很好的效果，但也存在一定的問題，主要是應用者忽視了頭腦風暴法的影響因素。影響頭腦風暴法實施效果的因素主要有：

（1.）主持人的個人素質

頭腦風暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。頭腦風暴主持者的發言應能激起參加者的思維“靈感”，促使參加者感到急需回答會議提出的問題。通常在“頭腦風暴”開始時，主持者需要采取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5－10分鐘內創造一個自由交換意見的氣氛，并激起參加者踴躍發言。主持者的主動活動也只局限于會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以后，新的設想就會源源不斷地涌現出來。這時，主持者只需根據“頭腦風暴”的原則進行適當引導即可。應當指出，發言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的概率就越大。

頭腦風暴法成功關鍵很大程度上取決于主持人的素質，一般來講一個合格的頭腦風暴法主持人需要具備下列條件：了解召集會議的目的；思想敏銳，表達歸納能力強；掌握頭腦風暴法的原則；善于引導大家思考和發表觀點；善于阻止相互間的評價和批評。

（2.）與會人員自身的素質

頭腦風暴法的所有參加者，都應具備較高的聯想思維能力。在進行“頭腦風暴”（即思維共振）時，應盡可能提供一個有助于把注意力高度集中于所討論問題的環境。有時某個人提出的設想，可能正是其他準備發言的人已經思維過的設想。其中一些最有價值的設想，往往是在已提出設想的基礎之上，經過“思維共振”的“頭腦風暴”，迅速發展起來的設想，以及對兩個或多個設想的綜合設想。因此，頭腦風暴法產生的結果，應當認為是專家成員集 體創造的成果，是專家組這個宏觀智能結構互相感染的總體效應。（3）.環境因素

一個良好的環境是頭腦風暴法成功的重要條件。選擇的會議地點應該具備下列條件:(1)準備一間安靜、光線柔和的辦公室或會議室。(2)嚴禁電話或來人干擾。(3)準備錄音機把暢談的全過程都錄下來。(4)一塊白板以及相應的書寫工具，便于記錄員記下所有與會人員的觀點。

（4）.問題的難易程度

頭腦風暴法實施的效果也與所要討論的問題的性質、范圍、難易程度有關，如果問題過于敏感，或者與專家有利害關系，或者專家不熟悉，或者問題范圍太大、時間跨度過長，或者問題太難于把握，這些因素必然會對專家產生影響，使其過于謹慎而不敢暢所欲言，從而影響頭腦風暴的效果。

4、.運用頭腦風暴法應注意的問題

一次成功的頭腦風暴除了在程序上要科學以外，更為關鍵是與會人員是否克服了心理效應和從眾行為，是否進行了充分、無偏見的交流，是否在頭腦中產生了思維共振而出現了組合效應。為了提高頭腦風暴法的使用效果，在運用過程應注意以下幾點:

（1）禁止批評和評論。與會人員在頭腦風暴的第一階段不能對任何人提出的任何設想進行評價，既不能肯定也不能否定某個設想，也不能對某個設想發表評論性的意見。同時，也禁止發言人的自我批評，因為自我批評同樣會破壞會議氣氛，影響自由暢想。也不準參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動。這樣做一方面可以防止因為評判方案會約束與會人員的積極思維，破壞自由暢談的會場氣氛。另一方面可以使與會人員精力集中，促進創造性方案的大量產生，從而提高會議的質量與效率。

（2）追求數量。頭腦風暴法的目標是獲得盡可能多的設想，追求數量是它的重要任務。每個與會人員都要抓緊時間多思考、多提設想。至于方案的質量問題，可留到設想處理階段去解決。在某種意義上，設想的質量和數量密切相關，產生的設想越多，其中的創造性設想就可能越多，可行辦法出現的概率就越大。

（3）異想天開。參加者不應該受任何條條框框限制，放松思想，讓思維自由馳騁，思維越狂放，構想越新奇越好。要從不同角度、不同層次、不同方位大膽地展開想象，盡可能地標新立異、與眾不同，提出獨創性的想法。“沒有任何一個創意是愚蠢的”這是頭腦風暴的金科玉律之一。有時看似荒唐的設想，卻是打開創意大門的鑰匙。

（4）鼓勵綜合。在頭腦風暴法實施過程中要鼓勵與會人員對他人已經提出的設想進行 補充、改進和綜合。全新的創意是非常好的，但是有些時候解決問題的最好方法僅僅只是需要對原有創意進行改進和綜合。