第一篇：奧斯本的頭腦風暴法

奧斯本的頭腦風暴法

頭腦風暴法是以小組討論的形式激勵思維，進行發散聯想，形成創造性設想的方法。頭腦風暴法簡稱“BS”法，也有人稱之為“腦轟法”、“智力激勵法”、“獻計攻關法”。頭腦風暴這一詞原是神經學一術語，指神經病患者胡思亂想、白日作夢的狀態。奧斯本借用來形容人的創造思維自由奔放和激烈涌現的特點。奧斯本說：“1938年我首次在我所領導的協會范圍內，采用了小組集中思考問題的方法。首批合作者給這種會議取名為‘頭腦風暴”’。他又說：“這種討論問題的方式完全不是什么新的方法。400多年以前，印度宗教團體已經使用了類似的辦法傳教。??這種形式的會議既無爭論，也沒有評論。對設想價值的判斷留在以后的小組會議上進行。”

1949年奧斯本曾在布法羅大學開辦夜校，傳授頭腦風暴法。到50年代，他又提出延遲批判的原則，并總結多年實踐的經驗，以著作的形式公布了《頭腦風暴法》這一發明。1954年他創立了《創造性教育基金會》。頭腦風暴法得到了心理學界及其它學術界的肯定，一些著名的心理學家參加到頭腦風暴法的完善、發展和應用活動中來。C．W泰勒、S·J帕內斯及W·J戈登等人都曾為它的發展做出過貢獻。由于頭腦風暴法的科學性及由它所取得的顯著的社會效果，使它在美國及世界上產生了較大的影響，并促進了全球性創造學熱的形成，頭腦風暴法也由此被稱為創造學最著名的方法。奧斯本被譽為“創造工程之父”。

頭腦風暴法被各國學者改造后，形成了許多類型的”BS”法，并在技術革新、管理、預測、發明及專項咨詢多種領域得到了應用。正如奧斯本所說：“只要遵循頭腦風暴會議的原則，這種會議幾乎可以解決各方面的問題”。

聯想與想象是創造的源泉，要激發人的想象力除了個體激勵外，還存在群體激勵的問題，奧斯本認真研究了這一問題，提出了人能產生更多設想的兩條原則及集體活動中應遵循的四條原則。

奧斯本指出，如果人們能夠按照下面兩項基本原則去思考，就能產生更多的設想：①保留判斷，通過保留判斷，人們在同一期限內就能夠提出比通常多大約兩倍的，有用的設想；②數量提供了質量，人們越是提出更多的設想，就越有可能走上解決問題的正確軌道。

人類在長期解決問題的過程中，總企圖走捷徑，因而經常會批判一些“無用的”想法，以利于問題的迅速解決。這樣，人們養成了一種習慣：遇到問題時習慣于本能地過早進行判斷。但這種判斷的依據又是什么呢?它經常是由于我們先前經驗而形成的定勢，所以批判的結果總是指向原先行為相同的思路和方式。這樣我們就無法突破定勢，無法創造性地解決問題。因此，在發明的過程中，我們要控制這種批判。克服或削弱這種批判的好方法，就是追求數量。人們的思維追求一定數量時，就會有意識地減少批判。這樣做思維的界限就會放開了。聯想也會豐富了，有價值的想法就可能相續而生。

奧斯本還認為，近代的科學研究都是集體進行的，所以需要創造一種供集體研究使用的創造方法。首先，他說：“我認為，集體活動具有許多好處，因為這能形成一個集體解決問題的方法；在這個集體活動中，你可以把自己融合在這個想象的環境中來充實自己的設想。人們在這個環境里，可以獲得心理學家所稱的‘心理安全’和‘心理自由’。人們完全可以擺脫外部對價值判斷的壓力，可以不必擔心被別人譏諷為瘋子，甚至可以去掉個人的偏見，因為人們要求你去盡可能地提出一些突然的設想。為了達到這些速度和數量方面的要求，你根本就不會有時間細致地考慮自己的設想??。這種集體的環境對于每個從事創造的人都是極重要的。”

在日常生活中，因種種條件限制，要保證人們思考的“心理安全”與“心理自由”是難以做到的，但這在某一特定空間和時間內又是可以實現的，頭腦風暴會正是創造了這樣的一種局部環境。頭腦風暴會除了能提供保證“心理安全”與“心理自由”的環境外，還有另一

個作用，即：激勵聯想。

在頭腦風暴會上，當一個與會者提出一種設想的時候，他幾乎會自然地將其想象引向另一個設想，他提出的設想會激勵組內其他成員。當第二個人提出設想時同樣會激起另?些人的聯想，隨著每個人的發言，人們的聯想之間形成震蕩就好象人們被卷入頭腦風暴的洪流，或者就像放鞭炮一樣，只要點燃一個爆竹，勢必引爆一串爆竹。實驗證明，當進行集體聯想時，成年人的“自由聯想”可以提高65～93％。除相互激勵極作用外，在頭腦風暴會的群體環境中，還會引起競爭意識，從而更提高了它的作用。

我們可以作一個量的分析，若參加會的是6人，當第一個人提出設想后，會促使其他人形成設想，我們假設其他人提出的設想為3條，當第二個人提出設想時會再次激勵成6條以上的設想。在絕對無人干擾、打斷的情況下，第三人提出設想時會激勵出更多的設想。當6個人第一輪發言后，會形成的設想應為20—30條，當這20～30條設想提出后，又會激發出i00～200條設想；而當這100條設想提出后又會激發出數百條至上千條的設想。

為開好頭腦風暴會，奧斯本制訂了四項原則。

①自由聯想。這是說，在頭腦風暴會上，人們提出的意見越新穎，越離奇越好。奇異的想法不一定切合實際，但它的作用是可激發想象，突破習慣的思維模式，意見本身不一定有價值，但它會激發出有價值的設想。例如，盡可能地消滅樹掛問題。開始有人講用嘴吹、用桿子打，這一意見不可行，但會使人們引起聯想。人們會想到吹可以用氣流吹，于是想制造風，強風可以刮下樹掛或由用桿子打想到振動，引起振動也可以使樹掛消除，但到這里問題并不能解決。也許有人講用飛機進行人工降雨，這時，有人會想到將降雨的飛機與風結合，想到能否搞人工降風呢?從而想到用直升飛機飛行時行的氣流將樹掛吹掉，若前面的意見否定了，后面的正確的好辦法也就不會出現了。

②延遲批判。奧斯本說，“如果設想同時從一只水龍頭里獲得冷水和熱水的話，那么得到的是溫水。假設你想批評又想創造的話，結果是你既不能冷靜地進行批評又不能創造。”因此應在整個頭腦風暴會議期間，集中精力去提設想，而放棄對設想的批評。批評會使良好的氣氛破壞，心理安全、心理自由無法保證。

③追求一定的數量。奧斯本發現，頭腦風暴會議中，提出設想的數目和設想的質量之間存在著某種正相關性。在開會的前10分鐘所提的設想一般質量較低，隨著思維的互相啟發，特別是大量設想源源不斷地提出后，這時所提的新設想往往會帶有綜合性，并會考慮到各種情況，各種角度。因此，為了保證會議的質量，追求一定的數量是必需的。

④探索、研究、組合和改進設想。除了與會者本人提出設想以外，要求與會人員提出改進他人設想的建議，將幾個人的設想綜合起來，形成新的設想。評價別人的想法，批判別人錯誤的設想是已形成的習慣，那么不準批判的場合如何使人們講出自己的意見呢?被別人看來不合理的意見總可找出可吸取之處，可在這個可吸取的設想基礎上進行改善、組合，將其變為你感到是合理的。這就是綜合性新設想。

奧斯本曾經這樣介紹過，“我們一個最好的會議主持人對我說：“我終于使我的一個小組感到我們在這種游戲中得到了一些有益的東西。我們每次召集會議，應像游戲活動那樣形成一種競爭的氣氛”，在我們積極努力探索的時候我們就能產生更多的設想。”“一個好的辦法是創造野餐的氣氛，我們一些比較成功的會議是在冷餐之后，在辦公室里召開的。喝過咖啡后，我們圍坐在桌邊，大家提出了基本原則定了問題，然后一些建議便自發地涌現出來。人們將所有的設想，包括那些平庸、荒唐古怪的設想全部記錄下來。這些設想將成為我們尋找解決問題途徑的線索。”

頭腦風暴會之所以獲得成功，是因為它實現了想象與批判的分離，并創造了一個既具有心理安全與心理自由、又能相互激勵、相互競爭的群體環境，這種環境在現實生產、生活中都是不可能存在的。

頭腦風暴會的組織及頭腦

風暴法的實施步驟

一、頭腦風暴會的組織

頭腦風暴會要開得成功，必須有適當的組織形式。合適的小組應有一個優秀的會議主持人及合適的參加人。

1．會議主持人

會議主持人是至關重要的，從某種意義上說，選擇一個理想的會議主持人就等于會議成功了一半。對會議主持人的要求是：

①以平等的態度參加會議，友好地對待每一個與會者，善于創造一個融恰和諧的環境。②對于違反會議原則的現象，能夠及時加以制止，善于調動與會者都積極思考，造成一個自由暢想的局面。

③主持人應在討論前對問題有所了解、分析，以便會上能引導發問，發問時應注意從多種角度出發。

④主持人應選好記錄員，用各種記錄方式將大家的發言完整記錄下來，以便事后整理。

2．會議參加人

對會議參加人有如下要求。

①參加人數以5～15為宜，人數過多則每人發言機會少，問題的討論不易深入。

②與會人員的專業結構要合理。應保證大多數與會者是精通該問題的專家同時還應有其它行業有關的人員參加，也可有少數外行，目的在于既能保證問題討論的深度，又能突破專業習慣的束縛。

③參加會議者應為同一等級的。即，要求與會者的知識水準、職務、資歷級別等應大致相同。

④與會者中應讓對頭腦風暴會有一定經驗的人占一定的比例，最好能從提設想能力強的人中挑選這種小組的核心成員。

⑤與會者應事先參加過有關培訓，并對要討論的問題有所了解和準備。會上，每人每次只談一個設想，不準私下交談和批判別人，也不允許一言不發。

3．討論的問題

①頭腦風暴法要研究的問題是特殊的，而不是一般性的。集體活動僅能用來解決一些要求探索設想的問題，而不能用來解決那些事先需要作出判斷的問題，比如“是否應采用新的烹調方法”等。

②問題要限定范圍，使組內每個成員集中一個目標提出設想。例如，一個廠家要求我們給他的新產品提出有關商標、包裝及銷售問題的設想。如果在會議時我們一會兒討論商標，一會兒又討論包裝，這樣的會議收獲肯定不會大。所以，應將問題分開，每次會議只討論一個問題。

③在會議的初期必須明確問題。如果在會議的初期不能夠明確問題的話，會議就將偏離方向。

④會議討論問題的時間一般為30～60分鐘，若想在這樣短的時間內完成上百種設想，必須阻止無休止的爭論，最好的辦法是事先講清問題、目的。

二、頭腦風暴法的步驟與實施

1．準備。準備階段應包括產生問題，組建頭腦風暴小組、選擇主持人，并事先向與會者通知問題的內容，及會議召開的時間、地點，請大家有所準備。

2．熱身。熱身活動的目的是為了使與會者能迅速放松心理，大腦進入暢想使會議很快進入高潮。熱身活動可采用“動物游戲”、“互相介紹”、講幽默故事，說相聲等各種形式，使氣氛和諧、寬松、熱烈，并引起大家的各種話題使思維活躍起來。

3，明確問題。

①介紹問題。由主持人向大家介紹要討論的問題。

②對問題進行分析，并將問題分為幾個小問題。

③主持人或問題的提出者對問題發問并做引導性發言。發問的目的是激發想象發問，可結合奧斯本檢核表進行。

4．自由暢想。根據“自由聯想，延遲批判，以量求質，結合改善”四原則圍繞上述問題進行討論，自由暢談各種創造性設想。

5．評價與發展。會后可組織專門的小組，召開專門的會議來評價頭腦風暴會上形成的各種設想，對其中一些荒誕的設想可暫時放棄，對富于創見的想法可再進行加工完善，以便形成方案。并且，在加工整理過程中還會形成許多更有價值的設想。這種做法常稱為“二次會議”法。

下面舉例進行說明。

某冶金廠召開會議，討論新的移動式吊車線的設計及安裝問題，其中路線起重量、工期、造價已經明確。一個青工突然提出：“我們只不過軋制小型片料，用不著吊車，用傳送帶就可以了。”結果遭到大家的反對。廠長認為新觀點還要重新討論；總設計師因為他的設計受到批評而不滿；運輸車間主任認為這個青工侵犯了他的職權范圍；設備科長聽說傳送帶很難買到；總會計師怕重新計算麻煩；其他人則怕提不同意見會引起領導的不滿。結果是這個青工以后再也不敢隨便發言了，其他人不敢再提任何建議了。

頭腦風暴會與上面的情況正好相反。下面是一段討論砸核桃的頭腦風暴會的記錄片段： 組長：我們的任務是如何砸核桃，要求多、快、好，大家有什么辦法?

甲：平時我們在家里，是用牙嗑、用手掰、用門掩、用榔頭砸、用鉗子夾等。

組長：幾十個核桃用這樣的辦法還可以，核桃多了怎么辦?

乙：應將核桃大小分類，然后放在壓力機上砸。

丙：可以把核桃粘上一層粉末，使它們變成一般大小，就用不著分類了。

丁：核桃上粘的粉末可以是鐵磁性的，經過粉碎后，加一磁場作用，皮與仁就會自然分離。

組長：很好，大家想的很好。還可再想一下用什么樣的力才能把核桃砸開，用什么辦法才能得到這些力?

甲：需要一個集中擠壓力。用某種東西沖擊核桃，或者相反，用核桃沖擊某種東西。丙：核桃殼很硬，應該先用溶劑加工，使它們軟化，溶解或使它們變得較脆。還可以用冷凍的方法。

組長：如果我們用擬人類比的方法應如何解決任務呢?

丙：不應該從外面，應該從里面把核桃破開。把核桃鉆個小孔，往里面加壓打氣。丁：可以把核桃放在空氣室里，往里加壓打氣，然后使空氣室里壓力銳減，這時，內部氣壓使核桃破裂，或者使空氣室里的壓力劇增與銳減，這時核桃處于交變負合狀態下。

戊：我是核桃，準確地說是核桃仁，外部是核桃殼。我用手腳對它加壓，使核桃殼破裂。應該不讓核桃殼長，只讓核桃仁長，自身就會使核桃破裂。為此，可以對核桃殼照射。

這樣，不到10分鐘，就得到了近40條設想，其中有的設想形成了很好的方案。經發展完善后，制成了砸核桃機，獲得了專利。

在創造學方面很有造詣的克漢德瓦拉教授，組織學員們為一位全國性周刊的編輯討論如何大大提高發行量的問題。學員們僅用40分鐘就提出了150條意見，其中的意見有：改為六邊形、編入園藝、食譜；手工藝、兒童專欄等活頁封面或幾頁使用遇水顯色的幻術色彩；

雜志采用折疊不用裝訂，以便展開可做糊墻紙；書頁灑香水；有獎征求解說詞和標題；刊登有關獨立經營者、殘疾者、藝術家、發明家、企業家的文章；每期要有一篇調查研究性的、宣傳性的通俗文章和每期要有一篇不用文字說明的作品；注意封面藝術，重視農村、青年和兒童文化；出售以周刊名字命名的冰淇淋；讓讀者設計出版一期；出售農村版并在農村廣播中播出；用另一種語言；用電視及廣播介紹內容；制成音像資料將周刊中有趣的文章印成書等等。大量意見雪崩似地滾動而來。

“頭腦風暴法”在日本應用也很廣泛。如松下公司運用此法，在1979年內獲170萬條設想，平均每個職工三條。日本著名創造工程學家志村文彥，將這一方法用于他發明的價值革新中，1954年使日本電氣公司獲得58項專利，降低成本210億元。

我國近年來也開始在發明革新、產品改造、合建工作等方面使用這種方法取得較好的效果。例如，華北地區鐵道委員會聯合秘書組曾使用過這種方法一個小時獲得31條意見；北京二七車輛廠曾應用這種方法半小時獲得近百條創造性設想；上鋼三廠采用“風暴會”的方式組織工人提合理化建議，取得了很好的效果。

又如，二汽鑄造二廠有一座露天生鐵倉庫，由于立柱傾斜，造成軌道變形導致天車無法運行，使7000噸生鐵取不出來，積壓流動資金280萬元達5年之久，每年要付利息2萬元。他們組織了攻關組，采用“風暴法”獲得了16種建議，經過整理形成了二種可行性方案，實施后很好地解決了7000噸生鐵的運出問題，恢復了正常生產。該廠總工說：“創造技法確實能解決實際問題。”

第二篇：頭腦風暴法簡介

頭腦風暴法簡介

前言

在公司于2010年5月30日召開的以“群策群力，實現公司管理質的飛躍”為主題的2010戰略研討會上，將采用頭腦風暴法的方式，組織與會者對公司本次戰略研討會的議題展開自由、無拘束的討論，以獲得員工對公司管理改進的創新性觀念，并在集思廣益的基礎上找到解決公司管理創新、管理飛躍的實用性方案；同時通過頭腦風暴這種信息自由交流方式，鼓勵打破思維局限、建立創新思維，有利于培養思路開闊、有創造力的人才。而頭腦風暴法所形成相互激勵、感染的氛圍以及其所提供的自由交流平臺也有利于增強群體凝聚力和團隊精神。為了使所有參會者能夠盡快了解頭腦風暴法的來龍去脈及頭腦風暴法的基本原則，以便在公司組織的學習和訓練中盡快進入角色，將頭腦風暴法做一簡單介紹，并鼓勵相關參會人員在了解基本知識后繼續通過網絡及書籍，進一步學習相關知識，掌握頭腦風暴法的原則、適應和逐步建立相應思維方式，通過積極參與，共同實現公司本次戰略研討會的目標。

一、頭腦風暴法的由來

頭腦風暴法出自“頭腦風暴”一詞。所謂頭腦風暴(Brain-storming)最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的，現在轉而為無限制的自由聯想和討論，其目的在于產生新觀念或激發創新設想。

頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創造學家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。它是一種通過會議形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，通過相互之間的信息交流，每個人毫無顧忌地提出自己的各種想法，讓各種思想火花自由碰撞，好像掀起一場頭腦風暴，引起思維共振產生組合效應，從而形成宏觀的智能結構，產生創造性思維的定性研究方法，它是對傳統的專家會議預測與決策方法的修正。在各種定性決策方法中，頭腦風暴法占有重要地位。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經形成了一個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。

頭腦風暴法是管理決策中一種非常重要的定性分析方法，它可以有效地克服傳統會議決策法的缺陷，讓所有參加會議的人在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，通過相互之間的信息交 流引起思維共振，產生創造性思維的決策方法，對于提高整個組織的決策水平具有非常重要的意義。

二、頭腦風暴法的原理及應用

在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權威或大多數人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

頭腦風暴法的激發機理：頭腦風暴何以激發創新思維？根據A·F·奧斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下幾點：

第一，聯想反應。聯想是產生新觀念的基本過程。在集體討論問題的過程中，每提出一個新的觀念，都能引發他人的聯想。相繼產生一連串的新觀念，產生連鎖反應，形成新觀念堆，為創造性地解決問題提供了更多的可能性。

第二，熱情感染。在不受任何限制的情況下，集體討論問題能激發人的熱情。人人自由發言、相互影響、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀念的束縛，最大限度地發揮創造性的思維能力。

第三，競爭意識。在有競爭意識情況下，人人爭先恐后，競相發言，不斷地開動思維機器，力求有獨到見解，新奇觀念。心理學的原理告訴我們，人類有爭強好勝心理，在有競爭意識的情況下，人的心理活動效率可增加50%或更多。

第四，個人欲望。在集體討論解決問題過程中，個人的欲望自由，不受任何干擾和控制，是非常重要的。頭腦風暴法有一條原則，不得批評倉促的發言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言，提出大量的新觀念。

實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。

與其它管理決策方法相比較，頭腦風暴法具有如下優點 ：

(1)簡便易行。頭腦風暴法沒有高深的理論，對環境沒有特殊要求，實施起來簡單易行。

(2)集思廣益。頭腦風暴法能夠使與會人員通過交流信息、相互啟發，產生“思維共振”，起到集思廣益的作用，從而極大地提高管理決策的質量與效率。

(3)創新性強。頭腦風暴法由于使用了沒有拘束的規則,使與會人員沒有心理壓力，能在短時 間內得到更多創造性的成果。

(4)培養人才。由于頭腦風暴法采用了自由暢談、禁止批評等規則，這樣不僅有助于創新，并且還可以發現并培養思路開闊、有創造力的人才。

(5)增強團隊精神。頭腦風暴法為參加會議的人員創造了一個無拘無束的信息交流平臺，大家可以自由的發表自己的意見和看法，從而增進與會人員的交流與了解，有利于增強群體凝聚力和團隊精神。

三、頭腦風暴法的實施

采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。

1、頭腦風暴法的基本要求：

①組織形式

參加人數一般為5～10人（課堂教學也可以班為單位），最好由不同專業或不同崗位者組成（為便提供一個良好的創造性思維環境，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明，專家小組規模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鐘效果最佳。專家的人選應嚴格限制，便于參加者把注意力集中于所涉及的問題）；會議時間控制在1小時左右；設主持人一名，主持人只主持會議，對設想不作評論。設記錄員1～2人，要求認真將與會者每一設想不論好壞都完整地記錄下來。

②會議類型

設想開發型：這是為獲取大量的設想、為課題尋找多種解題思路而召開的會議，因此，要求參與者要善于想象，語言表達能力要強。

設想論證型：這是為將眾多的設想歸納轉換成實用型方案召開的會議。要求與會者善于歸納、善于分析判斷。

③會前準備工作

會議要明確主題。會議主題提前通報給與會人員，讓與會者有一定準備；

選好主持人。主持人要熟悉并掌握該技法的要點和操作要素，摸清主題現狀和發展趨勢；

參與者要有一定的訓練基礎，懂得該會議提倡的原則和方法；

會前可進行柔化訓練，即對缺乏創新鍛煉者進行打破常規思考，轉變思維角度的訓練活動，以減少思維慣性，從單調的緊張工作環境中解放出來，以飽滿的創造熱情投入激勵設想活動。

④會議原則

為使與會者暢所欲言，互相啟發和激勵，達到較高效率，必須嚴格遵守下列原則：

——禁止批評和評論，也不要自謙。對別人提出的任何想法都不能批判、不得阻攔。即使自己認為是幼稚的、錯誤的，甚至是荒誕離奇的設想，亦不得予以駁斥；同時也不允許自我批判，在心理上調動每一個與會者的積極性，徹底防止出現一些“扼殺性語句”和“自我扼殺語句”。諸如“這根本行不通”、“你這想法太陳舊了”、“這是不可能的”、“這不符合某某定律”以及“我提一個不成熟的看法”、“我有一個不一定行得通的想法”等語句，禁止在會議上出現。只有這樣，與會者才可能在充分放松的心境下，在別人設想的激勵下，集中全部精力開拓自己的思路。

——目標集中，追求設想數量，越多越好。在智力激勵法實施會上，只強制大家提設想，越多越好。會議以謀取設想的數量為目標。

——鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想。這是激勵的關鍵所在。每個與會者都要從他人的設想中激勵自己，從中得到啟示，或補充他人的設想，或將他人的若干設想綜合起來提出新的設想等。

——與會人員一律平等，各種設想全部記錄下來。與會人員，不論是該方面的專家、員工，還是其他領域的學者，以及該領域的外行，一律平等；各種設想，不論大小，甚至是最荒誕的設想，記錄人員也要求認真地將其完整地記錄下來。

——主張獨立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維；

——提倡自由發言，暢所欲言，任意思考。會議提倡自由奔放、隨便思考、任意想象、盡量發揮，主意越新、越怪越好，因為它能啟發人推導出好的觀念。

——不強調個人的成績，應以小組的整體利益為重，注意和理解別人的貢獻，人人創造民主環境，不以多數人的意見阻礙個人新的觀點的產生，激發個人追求更多更好的主意。

⑤會議實施步驟

會前準備：參與人、主持人和課題任務三落實，必要時可進行柔性訓練。

設想開發：由主持人公布會議主題并介紹與主題相關的參考情況；突破思維慣性，大膽進行聯想；主持人控制好時間，力爭在有限的時間內獲得盡可能多的創意性設想。

設想的分類與整理：一般分為實用型和幻想型兩類。前者是指目前技術工藝可以實現的 設想，后者指目前的技術工藝還不能完成的設想。

完善實用型設想：對實用型設想，再用腦力激蕩法去進行論證、進行二次開發，進一步擴大設想的實現范圍。

幻想型設想再開發：對幻想型設想，再用腦力激蕩法進行開發，通過進一步開發，就有可能將創意的萌芽轉化為成熟的實用型設想。這是腦力激蕩法的一個關鍵步驟，也是該方法質量高低的明顯標志。

2、頭腦風暴法的決策程序：

（1）準備階段。CI策劃與設計的負責人應事先對所議問題進行一定的研究，弄清問題的實質，找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。同時選定參加會議人員，一般以5人~10人為宜，不宜太多。然后將會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和設想、需要達到的目標等事宜一并提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。

（2）熱身階段。這個階段的目的是創造一種自由、寬松、祥和的氛圍，是大家得以放松，進入一種無拘無束的狀態。主持人宣布開會后，先說明會議的規則，然后隨便談點有趣的話題或問題，讓大家的思維處于輕松和活躍的境界。如果所提問題與會議主題有著某種聯系，人們便會輕松自如的導入會議議題，效果自然更好。

（3）明確問題。主持人扼要的介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、明確，不可過分周全，否則，過多的信息會限制人的思維，干擾思維創新的想象力。

（4）重新表述問題。經過一段討論后，大家對問題已經有了較深程度的理解。這時，為了使大家對問題的表述能夠具有新角度、新思維，主持人或書記員要紀錄大家的發言，并對發言紀錄進行整理。通過紀錄的整理和歸納，找出富有創意的見解，以及具有啟發性的表述，供下一步暢談時參考。

（5）暢談階段。暢談是頭腦風暴法的創意階段。為了使大家能夠暢所欲言，需要制訂的規則是：第一，不要私下交談，以免分散注意力。第二，不妨礙他人發言，不去評論他人發言，每人只談自己的想法。第三，發表見解時要簡單明了，一次發言只談一種見解。主持人首先要向大家宣布這些規則，隨后導引大家自由發言，自由想象，自由發揮，使彼此相互啟發，相互補充，真正做到知無不言，言無不盡，暢所欲言，然后將會議發言紀錄進行整理。

（6）篩選階段。會議結束后的一二天內，主持人應向與會者了解大家會后的新想法和新思路，以此補充會議紀錄。然后將大家的想法整理成若干方案，再根據CI設計的一般標準，諸如可識別性、創新性、可實施性等標準進行篩選。經過多次反復比較和優中擇優，最 后確定1~3個最佳方案。這些最佳方案往往是多種創意的優勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結果。會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行系統化處理，系統化處理程序如下：

1．對所有提出的設想編制名稱一覽表；

2．用通用術語說明每一設想的要點；

3．找出重復的和互為補充的設想，并在此基礎上形成綜合設想；

4．提出對設想進行評價的準則；

5．分組編制設想一覽表。

3、影響頭腦風暴法效果的因素

頭腦風暴法在管理實踐中取得了很好的效果，但也存在一定的問題，主要是應用者忽視了頭腦風暴法的影響因素。影響頭腦風暴法實施效果的因素主要有：

（1.）主持人的個人素質

頭腦風暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。頭腦風暴主持者的發言應能激起參加者的思維“靈感”，促使參加者感到急需回答會議提出的問題。通常在“頭腦風暴”開始時，主持者需要采取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5－10分鐘內創造一個自由交換意見的氣氛，并激起參加者踴躍發言。主持者的主動活動也只局限于會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以后，新的設想就會源源不斷地涌現出來。這時，主持者只需根據“頭腦風暴”的原則進行適當引導即可。應當指出，發言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的概率就越大。

頭腦風暴法成功關鍵很大程度上取決于主持人的素質，一般來講一個合格的頭腦風暴法主持人需要具備下列條件：了解召集會議的目的；思想敏銳，表達歸納能力強；掌握頭腦風暴法的原則；善于引導大家思考和發表觀點；善于阻止相互間的評價和批評。

（2.）與會人員自身的素質

頭腦風暴法的所有參加者，都應具備較高的聯想思維能力。在進行“頭腦風暴”（即思維共振）時，應盡可能提供一個有助于把注意力高度集中于所討論問題的環境。有時某個人提出的設想，可能正是其他準備發言的人已經思維過的設想。其中一些最有價值的設想，往往是在已提出設想的基礎之上，經過“思維共振”的“頭腦風暴”，迅速發展起來的設想，以及對兩個或多個設想的綜合設想。因此，頭腦風暴法產生的結果，應當認為是專家成員集 體創造的成果，是專家組這個宏觀智能結構互相感染的總體效應。（3）.環境因素

一個良好的環境是頭腦風暴法成功的重要條件。選擇的會議地點應該具備下列條件:(1)準備一間安靜、光線柔和的辦公室或會議室。(2)嚴禁電話或來人干擾。(3)準備錄音機把暢談的全過程都錄下來。(4)一塊白板以及相應的書寫工具，便于記錄員記下所有與會人員的觀點。

（4）.問題的難易程度

頭腦風暴法實施的效果也與所要討論的問題的性質、范圍、難易程度有關，如果問題過于敏感，或者與專家有利害關系，或者專家不熟悉，或者問題范圍太大、時間跨度過長，或者問題太難于把握，這些因素必然會對專家產生影響，使其過于謹慎而不敢暢所欲言，從而影響頭腦風暴的效果。

4、.運用頭腦風暴法應注意的問題

一次成功的頭腦風暴除了在程序上要科學以外，更為關鍵是與會人員是否克服了心理效應和從眾行為，是否進行了充分、無偏見的交流，是否在頭腦中產生了思維共振而出現了組合效應。為了提高頭腦風暴法的使用效果，在運用過程應注意以下幾點:

（1）禁止批評和評論。與會人員在頭腦風暴的第一階段不能對任何人提出的任何設想進行評價，既不能肯定也不能否定某個設想，也不能對某個設想發表評論性的意見。同時，也禁止發言人的自我批評，因為自我批評同樣會破壞會議氣氛，影響自由暢想。也不準參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動。這樣做一方面可以防止因為評判方案會約束與會人員的積極思維，破壞自由暢談的會場氣氛。另一方面可以使與會人員精力集中，促進創造性方案的大量產生，從而提高會議的質量與效率。

（2）追求數量。頭腦風暴法的目標是獲得盡可能多的設想，追求數量是它的重要任務。每個與會人員都要抓緊時間多思考、多提設想。至于方案的質量問題，可留到設想處理階段去解決。在某種意義上，設想的質量和數量密切相關，產生的設想越多，其中的創造性設想就可能越多，可行辦法出現的概率就越大。

（3）異想天開。參加者不應該受任何條條框框限制，放松思想，讓思維自由馳騁，思維越狂放，構想越新奇越好。要從不同角度、不同層次、不同方位大膽地展開想象，盡可能地標新立異、與眾不同，提出獨創性的想法。“沒有任何一個創意是愚蠢的”這是頭腦風暴的金科玉律之一。有時看似荒唐的設想，卻是打開創意大門的鑰匙。

（4）鼓勵綜合。在頭腦風暴法實施過程中要鼓勵與會人員對他人已經提出的設想進行 補充、改進和綜合。全新的創意是非常好的，但是有些時候解決問題的最好方法僅僅只是需要對原有創意進行改進和綜合。

第三篇：頭腦風暴法機制

頭腦風暴法機制

1.確定1名主持人、1名記錄人員；

2.確定1個明確的主題；

3.頭腦風暴的4個原則：

①自由思考：即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經叛道”或“荒唐可笑”； 不準參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動。

②延遲評判：禁止與會者在會上對他人的設想評頭論足，排除評論性的判斷。至于對設想的評判，留在會后進行。

③以量求質：鼓勵與會者盡可能多地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在，設想多多益善。

④組合改善：鼓勵與會者積極進行智力互補，善于利用別人的思想開拓自己的思路，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想組合成另一個更完善的設想。

4.主持人須知：在參加者發言氣氛顯得相當熱烈時，可能會出現許多違背四大原則的現象，如哄笑別人意見、公開評論他人意見等情況，此時主持人應當立即制止。5.記錄員：記錄員應依照發言順序標號記錄點子，發言內容過長時，僅記錄要點即可。字跡要清晰，確保每位參與者都能看清。

會議結束后應該對所作記錄進行分類整理，并加以補充，發給所有的參會人員，一般第二天進行篩選。篩選應主要從可行性、應用效果、經濟回報率、緊急性等多個角度進行，以選擇最恰當的點子。

6.必須確定結論或方案（一般不當天確定，第二天確定）。

7.會議一般在30分鐘，問題較難或創意較多時，可以延長到60分鐘，但不能超過90分鐘。

第四篇：管理方法-- 頭腦風暴法

管理方法--頭腦風暴法

頭腦風暴法

倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那幺，你和我仍然都只有一個蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那幺，我們每個人將各有兩種思想。

——肖伯納（英國大文

豪）

直升飛機扇雪

美國北部某地區冬季格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響了通信。

過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經理嘗試著解決這一難題。他召開了一次座談會，參加會議的是不同專業的技術人員，同時他要求與會人員必須遵守以下四項原則：

——自由思考

即要求與會者盡可能解放思想，不受拘束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否符合常規做法和邏輯。

——延遲評判

即要求與會者在會上不要對他人的設想品頭論足，不要發表“這主意好極了”、“這種想法太離譜了”之類的貶抑或贊譽之詞。至于對設想的評判，留給會后組織人員來考慮。

——以量求質

即鼓勵與會者盡可能多地提出設想，以大量的設想來保證有價值的設想的產生。

——結合改善

即鼓勵與會者積極進行智力互補，自己提出設想的同時，注意考慮如何把兩個或更多的設想結合成一個更完美的設想。

按照這種會議規則，大家紛紛發表意見。有人建議設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升飛機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上無人提出疑義。

有一位工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，突發奇想，一種簡單可行且高效率的清雪方法就此產生了。

他想，每當大雪過后，出動直升飛機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳產生的風力即可將電線上的積雪迅速吹落。于是他馬上提出“用直升飛機扇雪”的新設想，這個設想又引起其它與會者的聯想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機、采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難見成效。那種由“坐飛機掃雪”激發出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既經濟又高效的好辦法。

經過現場試驗，公司發現用直升飛機扇雪果然奏效，一個懸而未決的難題，終于巧妙地得到了解決。而這家電子信公司經理提出參加會議的四項原則就是頭腦風暴法的主要思想。

讓頭腦卷起風暴

所謂頭腦風暴法（Brain Storming，簡稱BS法），實際上是一種智力激勵法。它是由美國創造學家A.F.奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發表的一種激發性思維方法。

此法經各國創造學研究者的實踐和發展，如今已經形成了一個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。

這種方法的英文原文是brain storming，直譯為精神病人的胡言亂語，奧斯本借用這個詞來形容會議的特點——讓與會者敞開思想，使各種設想在腦海的相互碰撞中激起創造性的“風暴”。

頭腦風暴法一般可分為直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法。直接頭腦風暴法是在專家群體決策的基礎上盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的一種方法；質疑頭腦風暴法則是對前者提出的設想、方案進行質疑，并分析其現實可行性的方法。

在群體決策中，群體成員的心理往往會受到相互作用的影響，它常常導致人們的意見傾向權威或大多數人的意見，形成所謂的“群體思維”。群體罹不但削弱了群體的批判精神和創造力，而且也損害了決策的質量。

為了保證群體決策的有效性，提高決策質量，頭腦風暴法先后經歷過數次改善。在實際應用中，頭腦風暴法僅是一個產生思想的過程，而不是一個決策過程。

與肖伯納交換思想

創新從何而來？可以來自冥思苦想之后的茅塞頓開，也可以來自外部刺激所激發的靈感。在工作、生活中往往存在個人、他人、集體三種萌生創意的源泉。來自于個人的創新關鍵在于超越自己，更準確地說是超越過去的自己，這是最困難的事情之一。來自于他人的創新就是超越他人，站在別人的肩膀上，以求

看得更遠。學習、借鑒，再到思考，提出“怎樣做得更好”的創意——這種方法即便對不習慣創新性思維的個人也是適用的。

創新的發展歷程，創新方法的研究，從20世紀30年代開始起步，40年代奠基，50年代發展，60年代飛躍，70年代盛行，80年代普及。由于創新工程的復雜性，其理論體系至今尚不完善，但這并不影響其開發、普及和發展。據統計，目前已提出創新方法340余種，其中頭腦風暴法是其中最重要的，也是最常用到的方法。

英國大文豪肖伯納曾經說：“倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那幺，你和我仍然都只有一個蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那幺，我們每個人將各有兩種思想。”肖伯納的名言，與頭腦風暴法有如同出一轍。頭腦風暴法的締造者奧斯本，則倡導在智力激勵中開展創造！

發明創造的實踐表明，真正有天賦的發明家，他們的創造性思維能力是平常人所不及的。但即使普通人，如果能相互激勵，相互補充，引起思維“共振”的話，也會產生出許多閃光的新創意或新方案，正如俗話所說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。

奧斯本的頭腦風暴法也就是“集思廣益”。“集思廣益”本身并沒有什幺高深的道理，問題在于如何做到這點。開會是一種集思廣益的方式，但并不是所有形式的會議都能達到讓人敞開思想、暢所欲言的效果。

奧斯本的貢獻，就在于找到了一種能有效地實現刺激和信息增值的聽任規程。頭腦風暴法問世以后，在美國迅速得到推廣，日本企業也開始紛紛效仿。有一家汽車生產企業在一次有關新型車輛轉達向架設方案研討中，前兩天的發言盡管很熱烈，在討論在有價值的新創見并不多，后來，會議組織者試用頭腦風暴法再次研討，結果很快獲得30多條有創見的新設想，收到了令人滿意的效果。

碰撞思想的火花

創造力人皆有之。但是，由于個人的知識、經驗、思維方式等的局限性，創造力的發揮往往會受到各種阻礙。如果將許多不同的意見和想法聚集在一起，使之在一種熱烈、活躍和自由的氣氛下交流和碰撞，便會打破由單一模式形成的思維障礙，擴大新創意產生的可能性。

頭腦風暴的主持者應盡可能激起參會者的思維“靈感”，讓他們在無形中感到有一種急于回答的追切性。一般情況下，主持者在“頭腦風暴”開始時采取詢問的做法，因為主持者幾乎不可能在會議開始5分鐘內創造出一種能自由交換意見，并使參與者踴躍發言的氣氛。

因此，主持者的一些主要活動也僅局限于會議開始時，一旦氣氛活躍起來以后，新的設想就會源源不斷地涌現出來。

此時，主持者只管根據“頭腦風暴”的原則進行適當引導即可。同時需注意，發言越多，意見就可能越多，所論問題也會越廣越深，出現有價值設想的概率也就越大。

會議提出的設想應由專人做記錄，并在會后由分析組對會議產生的設想進行全面、系統地處理，以便下一個環節的使用。通常，系統化的處理程序是指如下幾條：

——針對所提出的設想制定名稱一覽表；

——用簡單易懂的語句描述每一設想的主旨；

——從中尋找一再出現的和互為補充的設想，并在此基礎上形成新的綜合設想；

——提出對設想進行評價的準則；

——在決策過程中，針對上述方案和設想，還需采用質疑法進行質疑和完善。對設想和方案進行質疑，這是頭腦風暴法中必不可少的過程。這一過程通常需要經過三個階段。

首先，要求參加者對提出的每一個設想都要進行質疑，進而全面評論。評論的重點是有礙設想實現的所有不利因素。在質疑過程中，可能會產生一些可行的新設想。

其次，是對每一組或每一個設想，制定一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。質疑頭腦風暴法禁止對存在的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批語和新的可行設想。

再次，對質疑過程中提出的評價意見進行全面分析，以便最終形成一個對解決所討論問題切實可行的設想一覽表。對評價意見的評估，在質疑過程中是相當重要的。因為在質疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產生階段也是被放在首要地位予以考慮的。

最后由分析組負責處理和分析質疑結果。分析組最好要吸收一些有能力對設想實施作出較準確判斷的專家參加。若須在很短時間就重大問題作出決策時，吸收這些專家則可以大大提高工作效率和質量。

不可忽視的一點是，頭腦風暴法實施的成本是相當高的，同時，頭腦風暴法要求參與者在各方面都要有較高的素質和一定的知識水平。所有這些因素的滿足程度都會影響頭腦風暴法實施的效果。

延遲對他人的評判

作為一種創造能力的集體訓練法，頭腦風暴法將一個組的全體成員組織在一起，使每個成員都毫無顧忌地發表自己的觀念，既不怕別人的譏諷，也不怕別人的批評和指責，是一個使每個人都能提出大量新觀念、積極發揮創造性解決問題的最有效的方法。在實施過程中要把握如下四條基本原則：

——排除評論性批判

即針對提出的觀念發表評論要在以后進行，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。在此過程中不裁判，強調“寬松”。

──鼓勵“自由想象”

提出的觀念越荒唐，可能越有價值。歡迎各抒己見，自由鳴放。創造一種積極的氣氛，激發參加者提出各種新廳的想法。頭腦風暴法是為了克服從眾壓力的一種相對簡單的方法。它通過一種思想產生的過程，鼓勵提出不同種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案進行任何批評。在這里，它追尋的是“奇”，也是“新”。

──要求提出一定數量的觀念

提出的觀念越多，就越有可能獲得更多的有價值的觀念，從而產生有價值觀點的有性就越大。不應忽視來自任何微弱聲音中的建議，所有的主張都應被記錄下來并予以考慮。

──探索研究組合與改進觀念

除了要求會者本人提出設想以外，還要求與會者考慮，按照他們的想法怎樣做才能將幾個觀念綜合起來，以便產生一個新觀念；嘆得探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。

實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論的問題通過客觀、連續的分析，從而找到一套切實可行的方案。因此，它在企業決策中有著廣闊的應用前景。

頭腦風暴法的實施

當組織中的人員在會議中各抒己見，相互啟發時，要遵從的重要原則是，讓每個人暢所欲言，不要輕易批駁別人的設想。在典型的頭腦風暴會議中，許多人圍桌而坐。

群體領導者以一種明確的方式向所有參與者闡明要討論的問題，然后讓成員在一定的時間內提出盡可能多的方案，不允許其間存在任何批評，并且所有方案都盡可能記錄下來，留待稍后討論或分析。

采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，扼要說明要進行決策的主題，說明會議的規則，盡力創造一種融洽輕松的會議氣氛。〕

智力激勵法是一種通過會議的形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或意見，并以此激勵與會者的創意及靈感，從而產生更多、更新穎的方案。舉行頭腦風暴會議時應該明確以下幾項內容：

──對象：一般員工、管理者、監督人員領導干部都可參與，并根據需要，可以從各階層人員中分別抽幾名。

──目標：培訓參加人員的創造性思維，激發他們的想象力，以得到創造性的構想。

──內容：根據各企業的需要來確定，如給產品命名、生產新產品需要進行大量的構想。

──方式：會議討論方式。

──時間：會議時間一般為30分鐘左右。

──過程：在一個小姐或者大組中選擇一名主持人和一名記錄員。通過集體討論來定義問題或者概念，確保每人都對將要探索的問題做到心中有數。

開始時可以集體自由討論。記錄員記錄下所有的響應，使得每個成員能夠看到這些反映。確保在討論結束以前不要評價或批評任何回答。

一旦集體討論結束，馬上檢查記錄結果，并開始對各種響應進行評價。檢查這些響應記錄的時候，一些最基本的要求包括：

──找出重復或者相似的答案；

──將相似的概念歸結在一起；

──剔除明確不合適的響應。

精簡了記錄清單以后，繼續通過小姐討論的方式，討論剩余的響應內容。同時，還應要求頭腦風暴法的所有參加者都具備較高的聯想思維能力和分析、解決問題的能力。

在進行“頭腦風暴”時，應盡可能創造一種有利于把注意力高度集中的環境。一些最有價值的設想，往往是在別人提出設想的基礎上，加上自己的設想而形成的。

所以，頭及風暴產生的結果往往可認為是專家組成員集體“智能的結晶”，是專家組這個宏觀智能團互動作用的總體效應。

20世紀30年代美國普及創造發明學教育，其中“頭腦風暴法”的影響尤為突出，該方法首先在大學、工廠得到普及，后來推廣到軍隊、公司。通過培訓，美國大眾知道如何用創造性的方法來工作，因此極大地推動了社會的發展。

日本把21世紀作為創造力開發的世紀，日本戰后發展之所以如此迅速就是借鑒了美國的經驗普及創造力教育的結果。此外其它一些國家也陸續采用了這種行之有效的方法。據有關專家預測，不久的將來這股風暴還會“席卷”世界的每一個地方。

第五篇：頭腦風暴法觀后感

頭腦風暴法的觀后感

頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創造學家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經形成了一個發明技法群，深受眾多企業和組織的青睞。

頭腦風暴法出自“頭腦風暴”一詞。所謂頭腦風暴(Brain-storming)最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的，現在轉而為無限制的自由聯想和討論，其目的在于產生新觀念或激發創新設想。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權威或大多數人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

頭腦風暴法又可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。

采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力

創造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案

它的優點是：

1、培訓過程中為企業解決了實際問題，大大提高了培訓的收益。

2、可以幫助學員解決工作中遇到的實際困難。

3、培訓中學員參與性強。

4、小組討論有利于加深學員對問題理解的程度。

5、集中了集體的智慧，達到了想到啟發的目的。缺點是：

1、對培訓顧問的要求高，如果不善于引導討論，可能會使討論漫無邊際。2培訓顧問主要扮演引導的角色，講授的機會較少。

3、研究的主題能否得到解決也受培訓對象水平的限制。

4、主題的挑選難度大，不是所有的主題都 適合用來討論。利用好頭腦風暴法可以集思廣益、博采眾長，集合大家的智慧，在以后的工作學習當中我們可以采用此法，集思廣益。