第一篇：優化管理體系

質量、環境、職業健康安全管理體系整合的基本方法及步驟 隨著ISO9000質量管理標準認證工作的深入開展，也隨著國家對環保及職業健康安全的重視，企業逐步意識到環境管理和職業健康安全管理的重要性，建立實施質量、環境、職業健康安全三體系或獲得三體系認證的企業也越來越多。就廣西水泥企業來說獲得三體系認證的組織由2003年的1家（廣西東泥股份有限公司）上升為2010年的11家。企業認為開展三體系認證，將會極大提高企業的管理水平。而三個體系的分別建立與認證，必定給企業帶來資源的浪費、管理的復雜化等問題，因此許多企業就考慮到了將質量管理體系、環境管理體系和安全健康管理體系結合起來，建立一體化的整合型管理體系，以有利于策劃、資源配置、資源共享、減少企業的管理成本，提高管理體系的運行效率。同時向認證機構提出實施一體化審核的要求，即通過一個審核組的一次現場審核，同時獲得或保持ISO9001、ISO14001、OHSAS18001認證證書。企業如何建立一個既有效同時滿足三個標準的要求，又減少工作數量和運行層次，將質量管理體系、環境管理體系、職業安全健康管理體系整合成一個綜合的管理體系呢？

一、必須理解和把握三個標準的兼容性。國際標準化組織在制定ISO9000和ISO14000標準時，在指導思想上已經注意了兩個標準的協調。如最早94版9001標準中的“記錄控制”、“內部審核”條款前面都加有“質量”兩個字，即“質量記錄

控制”、“內部質量審核”等。到2000版9001標準改版時，考慮要與ISO14000標準兼容，把“質量記錄控制”、“內部質量審核”中“質量”取消了，改為“記錄控制”、“內部審核”，一直延用至今。OHSAS18001：2001標準與ISO14001基本上存在一一對應關系。標準條款及標題內容基本一樣。采取了同樣管理體系的思想與方法。因而三個標準相互趨近，具有較強的兼容性。組織在建立、實施質量、環境、職業健康安全整合管理體系，編制體系文件時，有許多文件可以整合，從而避免文件重復，減少文件數量，降低成本，提高管理效能。

二、識別三個標準的共同點。三個標準制定遵循相同的原理、思想和方法，管理性要求相似，對三體系的整合有良好的基礎。三個標準體現相同的管理原則。如： “領導作用”、“全員參與”、“過程方法”、“管理的系統方法”、“持續改進”、“基于事實的決策方法”、“互利的供方關系”等管理原則。三個標準的管理性要求有很多相似的部分。如“文件控制”、“記錄控制”、“方針目標”、“組織結構和職責”、“培訓、意識和能力”、“資源管理”（如設備管理）、“法律法規要求”、“交流與溝通”、“監視和測量裝置的控制”、“糾正措施”、“預防措施”、“內部審核”、“管理評審”等方面。三個標準要求的管理手段和方法一致。都采取系統的方法，建立一個完整的、有效的、文件化的管理體系；都按PDCA循環的思想，通過識別影響質量、環境、職業安全健康的因素，有針對性地制定計劃和管理方案，實施運行控制，并采取必要的監視和測量，發現問題，實施改進，實現管理體系的持續有效運行；都要求組織配備適當的資源；都要求通過日常管理的監視和測量、內審、管理評審等管理手段來評價體系的運行狀況。

三、作為一個企業整合三個體系必須具有以下基本條件：

1、企業的產品涉及質量、環境、職業安全健康三個方面的要求，企業有愿望實施綜合控制。

2、有滿足體系整合所需的人力資源和其他資源。

3、組織的資源能實現充分的共享。

4、組織需進行相關標準的宣貫培訓。

四、管理體系整合的基本原則：

1、對管理對象相同、管理特性要求基本一致的內容應進行整合。管理對象相同、管理性要求基本一致的內容，如文件控制，控制的對象都是文件，三管理體系標準對文件管理性要求基本一致，都要求文件易于查找，要定期評審，有關崗位都要得到有效版本，要及時從使用場所撤回失效文件，留存的作廢文件有標識等，可以整合為一個文件。又如：內部審核控制對象都是內審活動，都要確定審核方案，制定審核程序，審核過程、方法、對審核人員的要求，審核達成的目的都基本一致，也可整合為一個文件。按原則一可整合的通用性體系文件有“文件控制”、“記錄控制”、“方針目標”、“組織結構和職責”、“培訓、意識和能力”、“資源管理”（如設備管理）、“法律法規要求”、“交流與溝通”、“監視和測量裝置的控制”、“糾正措施”、“預防措施”、“內部審核”、“管理評審”等內容。

2、整合后的管理性要求應覆蓋三個標準的內容，就高不就低，以三個標準中最高要求為準。只有三個標準的全部要求都滿足，才能說明組織建立的整合性管理體系能夠確保三體系的管理符合規定的要求。如：ISO14001、OHSAS18001標準對管理體系文件沒有明確要求編制管理手冊。而ISO9001標準則明確要求組織編制質量手冊。如果整合編制管理手冊則要編制滿足三個標準要求的綜合管理手冊。管理手冊的內容應說明包括ISO9001和ISO14001、OHSAS18001標準的全部過程或要素，包括ISO9001標準中是否刪減的情況及外包的情況等。又如，ISO14001標準對“法律法規及其他要求”專門列出一個條款，且要求制定程序文件。而ISO9001標準盡管在一些條款中提出了法律法規要求，但沒有設置單獨條款，如果進行文件整合時，就要按ISO14001標準的要求編制程序文件，描述組織有關法律法規及其他要求的獲取、識別、更新的規定。三體系整合時，文件有三體系通用的，也有兩體系通用的，如：ISO14001、OHSAS18001標準都存在化學藥品控制、放射源控制、應急準備與響應控制情況，故可以將此類文件整合在一起。由于三個標準的關注點不同，體系中有些內容是不能整合的。ISO9001標準的關注的是控制產品質量包括服務質量，確保顧客滿意。“與顧客有關的過程”、“顧客滿意度測量”、“生產和服務提供”等是質量管理體系所特有的要求，應編制專用文件。ISO14001標準關注的是控制生產銷售過程中所產生的環境因素，確保滿足眾多相關方的要求，滿足社會對環境保護的要求，尤其是必須滿足環境方面的法律法規要求及一些強制性標準。“環境因素的識別評價”、“環境因素運行控制”、等是環境管理體系所特有的要求，也應編制專用文件。OHSAS18001標準關注的是控制生產銷售區域內所有危險源，確保區域內相關方的健康安全。危險源識別與風險評估控制、作業場所噪聲、粉塵危害控制、個人防護用品控制、危險作業許可控制等是職業健康安全管理體系所特有的要求，也應編制專用文件。

3、整合后的管理體系文件應具有可操作性，保持文件之間的協調性和針對性。整合后的管理體系程序并不是越多越好，減少文件數量是體系整合的優點。置于多少合適這與組織的規模、人員的素質等有關，編制文件時，首先要滿足標準要求編制的要編制，其余的根據實際情況而定。

五、企業進行體系整合的步驟：

1、組織領導層統一思想并做出決策；

2、成立管理體系整合的領導班子和工作班子；

3、分層次進行教育培訓，重點是對相關標準及文件編寫進行培訓；

4、根據法律法規和顧客、相關方、社會、員工的要求、組織的宗旨和管理現狀制定組織整合型管理方針；

5、識別質量管理體系所需的過程，識別并評價環境因素和安全風險因素；

6、根據管理方針，制定管理目標和指標；

7、進行整合管理體系的職能分配，明確相應的職責和權限；

8、根據目標指定產品實現、環境和職業安全健康的質量計劃或管理方案；

9、編制整合型管理體系文件；

10、發布并宣貫整合型管理體系文件；

11、配備和落實整合型管理體系所要求的人力、基礎設施和其他資源；

12、試運行3-6個月；

13、培訓并聘任滿足整合型管理體系要求的內審員；

14、進行至少一次依據三個標準、覆蓋全部管理部門和要求的內部審核；

15、跟蹤評審不符合項糾正措施；

16、召開管理評審會、評價整合型管理體系的適宜性、充分性和有效性，并提出持續改進方向。

17、實施改進，保持管理體系的有效運行。質量、環境、職業健康安全管理體系職責分配與實施體會 任何一個組織在建立管理體系前，都會設立有自己的組織機構并制定職責權限，也都在正常運行。但增加了質量、環境、職業健康安全三體系后職責又該如何劃分呢，我個人認為，選一個部門（可以是化驗室、辦公室或生產科等由組織根據實際情況定）除了負責原來的

職能外，增加主控三個管理體系的職責（主要職責附后），主控部門主要負責整體管理，各相關專業部門如環保部、生產安全部則負責專業的管理如制訂專業的文件、日常的檢查等。主控部門三個管理體系的主要職責及實施： a組織公司文件（包括各部門的分目標及目標管理方案、）的編寫、日常管理、控制發放，記錄表格的控制。b通過各種渠道定期收集最適用的、新版本的法律法規，根據法規的內容發至相關的部門。c組織識別公司環境因素、危險源，評價重要環境因素、中高度風險危險源。d負責公司各部門目標及目標管理方案完成情況的檢查，并保存檢查記錄。（檢查結果作為下一次管理評審的輸入。）e定期組織文件、重要環境因素、中高度風險危險源、法律法規合規性的評審，并保存評審記錄。（評審結果作為下一次管理評審的輸入。）f協助管代組織“內部審核”、“管理評審”并跟蹤不符合項及糾正措施實施情況，并保存審核、評審記錄。（審核、評審結果作為下一次管理評審的輸入。）g定期向管代匯報三體系運行情況，取得領導對體系工作的支持。

第二篇：改革工資制度 優化管理體系

改革工資制度

優化管理體系

一、工資改革問題

1、建立符合華為公司的報酬體系

公司發展這么快，各項制度都要逐步完美，一步一步地走向合理化。摸索著做事一定要有指導，沒有引導，河水深了，是摸不下去的。我們公司雖然是工資管理不規范，但也不是指望一次評議就能完全規范起來的，所以我認為可能會有多次評議。無論如何我們去年勞動態度評議還是有很多好處的，至少振憾了人。評議要好操作，好操作才有結果，今年推進進步了一點。明年推進又進步了一點，我們想用三年時間，華為公司報酬體系應該達到國際接軌，所謂國際接軌，不是我們公司管理帶來的生氣蓬勃的管理方法。就是說我們即不能背離中國這個國情去推行西方標準，也不能沿用中國以前老國情的標準。我們必須在開放的基礎上，在提倡中國文化的基礎上，大幅度接收西方一些報酬管理方法。

我認為我們這次為了發展有利些，兩家咨詢公司可以同時聘，通過今年試點到明年全面展開，明年年底前使我們的工資、資金報酬制度進入正軌。兩家思路體系不一樣，我們能做出判斷，我們人力資源委員會就有水平了。不要有依賴思想，我認為文章不在好壞，一定要自己寫。我們不要因為顧問來了以后，我們就完全聽顧問那一套，自己就沒有主見了，那我們這支隊伍永遠也成熟不了。極端主義推行的東西往往都推行不下去，從某種意義上講，我某點上妥協下來，妥協就是合二為一，合二為一就是水平，你有高水平才能掌握對立統一的度，否則你就掌握不到。為了公司生存，我們下決心這樣干。任何事情都不能依靠別人，必須自己動手，自己做的和別人操作的就是不一樣。

我們認為，工資、資金發放在主要還是看效益。我們要重視文化建設，重視文化主要是指提拔干部。不能說一個達不到華為文化要求的人，但是在業務技術方面貢獻很大，工資就是上不去。華為公司將來從股權管理上形成公司自己的核心層，這個核心層就是說除了貢獻很大外，最主要還是認同我們的文化，能和我們形成真正的核心，核心就是控制。這兩種價值平臺體系將來可以是不一樣的。我們不同的東西，應該有不同的價值平臺體系。人們如果借用工資基準來套用很有方案的話，工資能上能下的問題就會變得比較困難，現在對工資看得不是很重的原因就是工資不是主要收入，是一個參考性收入，所以我們不能把工資這個權重，搞得太重了，否則大家對工資看得很重，將來能上能下的問題就解決了。這就是我們未來合理的報酬體系。

2、考核要簡單，不能太復雜

我想考核不管高層還是基層，考核指標都要簡單，不能太復雜。我認為最多有3~4項，多了復雜以后，實際上是流于形式。考核的要素一定要少，不要太多了。高中級干部重點考業務管理技能，就是你有沒有能力管理好你這個崗位，其中包括一部分高中級業務技術骨干。對基層員工我認為抓責任心、抓技能同樣重要，甚至責任心要更重要一點，扎扎實實做好本職工作，要強調從做實中考核。切忌不能按職務套工資，因為我們華為公司的職務體系并不是很科學。

表格還有問題，個人要填寫部分和組織要填寫部分格子太小。無論是勞動態度評議還是什么評議，凡是提不出評議的領導，我們就算任職資格不合格，你對你的部下都提不出意見來，你還可以說是任職合格嗎？你肯定他和否定他都要有評議。

3、承諾書制度一定要建立

二級部門會經理以上的干部每個人要先寫一個述職報告，進行小組交流，然后大組也可以交流，交流以后重新再寫述職報告，那時候可能水平高了，再評你，今天不評，給大家一個提高的機會，當初寫得不好，你就給他下了一個定論，太殘忍了，我們給你一個學習機會。因此寫得不好，你就給他下了一個定論，太殘忍了，我們給你一個學習的機會。因此各個小組、各個部門之間相互交流，我認為這就是一個很難過好的干部交流機會。述職報告不要普及面太大，縮小在二部門以上的干部，讓一級部門審二級部門。到明年科以上、工程師以上干部都要寫，寫了以后受上一級委員會的評議。寫不清楚，就說明能力有問題，寫得很清楚也不一定做得好，這個要靠評議。各級崗位、各個部門的職責基本都有了，沒有的加快進行。對照這個職責，你要寫得出來，述職報告完了以后我們就當做承諾書，明年你升不升官，你降不降級，我們就來兌現。比如說我們給市場部總裁定指標80億，達不到80億怎么辦，您如何去層層分解，也促使下級承諾，在一年中，層層抓檢查落實，促使管理的進步。我們各大部門都要確立合理的指標，層層都要承諾書，公司的理論就是承認假積極一輩子就是真積極。承諾了我們就相信，到年底時我們拿這個對，你做到了沒有，如果沒有做到，科長可以改成副科長，部門經理可以改成副經理，都可以調整。

我們會有辦法來管住沉淀的員工，我們管理不是死的，都是彈性的，可進行可退的。這個管理措施，我們會逐步建立起來，而不是一次急于建立。9月份可以把工作都推動起來。任務可以安排下去，然后分成幾個階段。壓力大，可以放松一點，我想到今年年底，把公司這次改革基本上進行完，最遲不能拖到春節前。此外還有醫療保險也要進行，我們把歷史存在的問題解決清楚了，就可以輕裝上陣上了。

4、分配是企業管理的最大問題

企業管理最大的問題就是分配，全世界最難管的問題就是這個問題。國營企業搞不好，就是從來都回避分配問題，改了十幾年應該說國營企業改革是失敗的，這失敗就是十幾年不改分配制度。華為公司分配不是科學的，正是不科學才需要全體評議，不是少數哪位領導在那劃圈圈，包括有部分員工工資要調下去，認為都是正常的，我想應該多數人是增長，少數人長得多一些，少數人則要下降，有些員工比較優秀漲幅大，漲得比較快，我們都是應該可以接受的。這需要各級干部認真配合，我認為如果哪一個部門搞得不好，我們能不能就完全對那個部門來一次凍結，暫時不處理把它放在一邊，等到他什么時候搞明白什么時候才開始改革。

二、關于人力資源委員會建設問題

1、委員會的管理章程要逐步建立

經過一段時間到一定程度以后，人力資源委員會自己拿出管理章法來，然后繼續推進，怎么做法，要理清楚。實際上也可以是很簡單的，總歸要先推動起來，但是我相信再過1~2年來寫人力資源委員會管理規定的話，這個管理規定可能就大大不一樣了。所以我認為這個委員會還是要建立的。

2、要賦予人力資源委員會監督、審查、批準的權利 人力資源委員會實際上權利要比行系統大，行政系統是首長負責制，在執行行委員會當中委員之間是平等的，每人都是一份表決權。在長工資時有最基層三位以上的領導共同簽名，而不是一個首長帶名單來。從這人角度來說，我認為委員會的責任和執行行政領導的責任是區別的，應該是委員在行政領導之上，行政長官可能也當委員會的小丫，二者并不矛盾。形成一個最初級的委員會有三個人、四個人或五個人，在這個委員會中討論應該都是平等的，他們都是一票制，目的是求得共識。他們可能兩票非常擁護某個人，有三票堅決不同意，類似這樣突出的矛盾就把矛盾就把矛盾上交由上一級評議。華為公司將來就是對委員會實施授權，對行政系統進行監控，行政長官、一把手干活，但是他要受到委員會的監控，這是華為公司產生各種協調委員會形成的好傳統，要繼續發揚下去。不能說我們現在的東西很合理，這么多年來我們的委員也有不足之處，只是這七八來大的管理問題不存在，但是認為更加科學化一點是很有必要的。

3、分級管理、權利下放

我們估計可能有些不會叫委員會，四級、五級可能叫人力資源小組，小組不能有最后的審議權和最后審批權，因為委員會是要賦予權利的。比如伍仟元以下，工資就由三級委員會審議二級委員會批準，從幾仟元到幾仟元二級委員會審議一級委員會批準，層層授權。最高層可由以前拿了這本這么厚一本來，反正我也看不清楚，只好簽，簽了以后我并沒有起到把關和控制作用，因此不如把這個權利層層下放，層層對這事負責，那么我認為這是委員會的作用。四級、五級、六級委員會給些初級權力都是可以的，不級最終審議和批準權。我認為逐漸把住一下這個關，往下應該有一個小組，防止這個部門一個人說了算，一個人拿著工資表到上級委員會來開會，那委員會也是官僚，反正也不認識，這個人不錯，把工資給他漲了上，這一漲就漲錯了。我們官僚主義長期下去就是效果不好，所以要增加4級、5級、6級，要具體情況具體分析，總的來說我認為從最初的提名到審議都不能是一個簽字，都是多個人簽字。我們管理體系中，將來可能有幾個秘密的管理通道，比如說王誠市場調查部，他們以后報總裁辦公會只有少數人，少數管理者，同意后現報總裁批準。不是所有的部門都要設多級,比如市場部可能級多一點,別的部門級可以少一點.比如生產總部總不能班長再搞一個委員會,因為它有一個工段,管50~60人已經有比較了解的范圍, 并不是要下到小班里面,小組里面。因此最小劃分單位，還是以了解個人和管理這個人的范圍來劃分依據，這個要靈活掌握，靈活建設。

4、每年要進行人力資源委員會改選

這次改選是不是和以前有矛盾呢？第一確實有人不一定適合，不適合擔任人力資源委員會委員，第二有些人工作調動換了一個部門，所以我們每年進行人力資源委員會改選還是對的。同時也要增補一些人員，公司規模大了，委員也會增加。原來的委員在任職系統繼續參加4個月的工作，再逐步退出。新老委員要有一個合作期，保持政策的連續性，而且在此期間，新老委員的權利是相同的。

三，各級各層都要開展批評與自我批評

9月份開一次預備會拿出提綱來，10月份公司高層再開次會，會議后我們做出個決議出，層層級級開民主生活會。民主生活一個是要貫徹公司決議，第二也是可以聽取結果，善意地批評一些人，開會長期不發言的人是不符合任職資格，在家要把自己所存在的問題暢所欲言，才能達到改進的目的。我們以后開會都要關于發言，有意見大家可以敞開提，但是我們做了統一的結論后不要堅決地執行。這次工作必須全力投入，不投入就要螳螂在前黃雀在后，咱們這些黃雀得發揮點作用也發揮點威力，各部門都要敢于刺刀見紅，我認為批評與自我批評這個問題還是要展開，也不是批評一些人就不得了啦，就是天要塌了，要跨了，經常有些小批評，反而不容易形成很大的動蕩，那么經常沒有批評光是說好話，裁一個根頭不容易爬起來。

三、形勢、機遇、任務、挑戰

明年、后年兩年對華為公司是生死攸關的兩年。這兩年是個大發展，98、99年是華為公司快速發展的兩年。“十五大”以后，華為公司從外部環境上會產生大的發展，在國家宏觀推動下華為公司會有一個比較好的環境機遇。

1、加快進行組織機構的建設與調整

我們公司經過8年的積累，無論從干部市場的占有率、產品的品牌效應，從各方面來說都具有一定的戰斗基礎，國家政策即使不變化，我們98年也是要擴張的。如果是兩個優勢在一起擴張呢，我們擴張速度會比預想還要快。因此各級組織隊伍的建設一定要抓緊，我們先改生產總部，現在改的是市場部和行政管理部，接著再改中試部，財經等系統的改革準備放在明年2月份開始行動。采購部說慢了想提前我們可以提前一點，中研部今年年末全部改組完畢。這樣管理上開始形成一個大系統，每一家的管理思想都要進行匯報，匯報后公司做出一個大的組織框圖，弄清這個組織關系。從組織建設上做到可以做到可以彈性擴張，在管理建設上，進一步推廣合理化管理，MRPII已經投入運行這是優化的基礎，抓住這個優化的問題，把管理系統優化，管理系統的優化為戰略擴張提供很好的條件。

管理擴張總的想法就是要宏觀控制，塊塊管理，分層負責，聯產負責，聯計酬，這種聯產計酬產值重要在質量。

管理的職責程度還要下放。從現在情況看公司高層領導中身體都不太好，接著很多人也會逐漸身體不好，如果這個長期負責很重不能解決，身體只能走向死亡，因此各級都要把權力職責放下去，各人應該在自己的管理層面和管理崗位上實施有力度的管理，要對自己的管理產生效益。以后會衽工資總額控制制，要適合這兩年戰備擴張的需要。

服務不僅針對外部客戶，內部服務也是很重要的服務，加快內部流程建設，不要在公司內部產生官僚主義等一系列問題，阻礙我們前進步伐。要有對付擴張產生的準備，如果這些都就緒后，明年我們只剩下財務脆弱問題。如果我們基礎不打好，全部依賴外部環境，我們將丟失很大的機遇。98、99年應該樹立華為公司在中國的領導地位，這是有可能實現的，奮戰兩年。這兩年管理改革的力度要很大，一定要從正確的管理中解放出來，否則我們效益是很低，要增加潛力，提高效益，我們機不可失，時不再來。本世紀末華為公司的沖刺是很重要的。各級部門要把自己該管的事情管好，不該管的要把完整的權力下放給下級，下級的權力不應是支離破碎的，對完整問題有一個管理權限，決策問題應報上級批，這樣既放開，又不亂，我們就可以盡快推動公司的調整建設。

2、要重點抓文化建設 各級干部，特別是部門主管，一定要重點抓文化建設。華為公司的重要文化章，各級干部還是要親自組織學習，思想建設對華為公司還是很重要的，我們華為員工有時對華為文化的理解程度還不如有些管理局的副局長。組織學習要組織考試，特別是辦事處不組織學習，文化建設對辦事處來說重要。我們這些文章都不錯，對員工的思想教育肯定有很大的幫助，如果我們不產生良好的地壤，莊稼是打不出糧食的。主要是中高級，比如市場的銷售經理、客戶應該學學華為文化，文化建設是我們大擴張很重要的力量。如果今后我們明年進3000人，我們能消化了，我們能管得住，不出亂，我認為99年的就是我們的了，沒有什么改變了。如果我們自己構架做得不好，管理水平也不高，樣樣都不行，我們放進人去，思想問題就會一大堆，公司就會出現**，我們對99年突飛猛進要充分思想準備。99年的大擴張是勢在必然，大擴張的土壤和基礎我們都要創造，所以抓文化學習一定不能動搖，但是還要自覺自愿，一切愿意進步的員工請來參加文化學習，多培養學文化的人，大家就會涌進來，華為文化只在慢慢引導，他無論如何也會慢慢認同，重視文化學習各級都要加強，華為人報已經全部改組完畢，華為公司下一階段以做實為中心，以寫實為中心，這對華為公司是很重要的。我們應以平實讓社會承認，用這樣的方法推動公司的前進。各級干部都要加強文化和組織建設，人是要有精神的，公司是要有精神的。處于大好形勢下，一切能不能勝利就取決于我們自己，就會個問題我寫了一個“狹路相逢勇者生”，不是勇者勝，勝有打倒兄弟競爭對手的含義，勇者生就是我們生存下來，我們不死了。矛頭對誰呢？就是針對我們自己的缺點，針對我們部門存在的問題。市場部的高層領導要寫文章，文章要從反思來總結，相關部門如中研、中試、用服、計劃，都要寫總結，中心意思是要反驕破滿，希望能重視這幾點要求，反驕破滿本身就是鼓士氣，稿子不要長，將存在的問題寫清楚。

1997年9月10日

第三篇：制造業企業績效管理體系優化探討

制造業企業績效管理體系優化探討

北京機械工業自動化研究所管理咨詢部經理

高級咨詢顧問 封志云

企業一切管理活動的核心是為了提高企業績效。

所謂績效，也稱為業績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。通常所說的企業績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。

績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業績效相關問題的系統思考。績效管理的指導思想就是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略。因此，為改善企業績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內。

在探討績效管理體系優化問題時，首選要明確的是通過績效管理體系優化，企業可以得到哪些成果。明確了這個問題，有利于我們走出績效管理誤區，更好地做出績效管理決策。

一、價值：優化績效管理體系的企業價值是什么，只是為了對員工獎罰么？

優化績效管理體系的根本目的在于持續提升企業績效。因為通過績效管理體系優化可以達到如下幾個效果：

（1）傳遞壓力，聚焦企業目標

通過績效管理系統，使企業戰略目標層層分解和傳遞，引導全體員工為企業目標的實現作貢獻。

（2）強化責任，塑造職業行為

通過持續的績效管理循環，使企業每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，更加盡職盡責地完成任務。

（3）科學決策，改進管理方法

通過持續的績效管理循環，可以及時發現，企業管理模式存在的問題，有利于及時改進管理方法，消除管理漏洞，提高管理績效

（4）公正評價，提供公正待遇

科學和公正地評價員工的績效和貢獻，可以為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策提供依據，激發員工的士氣。

（5）改進績效，促進員工發展

通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。

分析這五點價值可以發現：績效管理的重要價值在于企業管理改善和提升，而對員工獎金的影響只是其中的一個體現。優化績效管理體系對企業發展有著至關重要的推動作用。

二、時機：企業應該在什么時候優化績效管理體系？

雖然優化績效管理體系，對企業發展有著重要的推進作用，但并不是在任何時候進行，都能達到最佳效果的。通常，企業在優化績效管理體系之時，需要滿足如下幾項前提條件：

明確企業價值觀，而且是已經得到員工認同的價值觀。

企業的戰略規劃也是明確清晰的。企業組織結構的設置是比較合理和高效的。企業具有足夠的領導力去發動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。

建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系以及與之相適應的薪酬福利制度、職業發展通道和晉升機制、培訓制度等各項與之相適應的人力資源管理機制。

一些企業在不滿足上述條件的情況下，建立或優化績效管理體系，其結果往往是費時費力，收效甚微，達不到理想成效。

三、組織：績效管理工作應該由什么部門歸口負責？

由于績效考核的結果對員工的薪酬有著重要的影響，加之在管理理論上，通常認為績效管理是人力資源管理的重要組成部分，因而，在設定績效管理部門時，常常不加區別的將績效管理歸口責任設在人力資源部或人事部。其結果是：績效考核只作為影響員工獎金的手段，為發工資而考核，甚至是為了考核而考核，使績效管理偏離了正確的軌道，無法產生應有的成效。

我們常常會看到這樣的狀況：各級領導和員工的個人績效、部門績效都很好，但企業績效卻不良。

如果出現了這種情況，就需要考慮績效管理定位是否準確，責權歸屬是否合理的問題了。因為這種情況的出現往往是因為片面強調了績效考核對員工收入的影響，忽視了績效管理體系在其循環過程中的戰略導向和管理改善作用。

我們的建議是：績效管理的歸口管理部門應該是對企業戰略和經營計劃的執行情況歸口負責的部門，由這樣的部門，統一負責監控和評價企業各部門和各層級的工作情況，有問題及時發現，及時解決。從而將各部門/各關鍵崗位的經營成果與企業目標更加緊密地結合起來。

四、流程：企業需要建立什么樣的績效管理流程？

如果企業的績效管理流程采用的是如下圖所示的模式，就基本可以判定這是一個有缺陷的管理體系。

設定績效

監控指標 績效考核 分配和激勵

一個優秀的績效管理體系應該包含如下內容和流程：

目標與計戰略規劃

分配和激劃 績效監控指

標 勵

績效考核 和檢討

根據企業的戰略規劃，首先需要明確企業要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監測（構建指標體系并進行監測）。監測結果發現做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。監測結果發現不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是一個完整的績效管理流程。企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是一個優秀的績效管理體系。

在這個模型中，居于核心地位的是績效監控指標體系的設計。通過績效指標的監控，保證企業經營計劃的實現；同時，通過績效指標監控過程中發現的問題，及時做出經營檢討。經營檢討是一種工作程序和工作方法，是管 理者管理素質、管理能力和工作經驗的集中體現。

第四篇：普通高校教務管理體系的優化策略論文

摘要：從教務管理組織系統的優化；教務管理信息系統的建立；教務管理手段的提升；教務管理監督系統的強化；教、學、管激勵和約束機制的健全等方面闡述了普通高校教務管理體系的優化策略。

關鍵詞：普通高校；教務管理；優化；策略

高等教育承擔著培養高素質才人的艱巨任務，肩負著實現民族興旺發達的偉大使命，其辦學質量的好壞，直接決定著社會人才的培養大計。隨著高校招生規模迅速擴大，如何在大學生數量急劇增加的同時，確保教學質量的穩定和提高，保證人才培育目標的實現，是關系到能否實現科教興國和人才強國戰略的重要問題，也是我們每一個高等教育工作者都在積極思考的頭等大事。加強教學管理是穩定和提高教學質量的重要手段，科學、規范的教學管理是提高教學質量的重要保障。教務管理工作是學校教學管理工作的中心樞紐，它對保證正常教學秩序、順利實施教學計劃、提高教學質量和辦學水平至關重要。因此，順應高等教育事業發展需要，對教務管理體系進行優化，使教務管理更加科學、高效是目前高等學校迫切需要解決的問題。教務管理組織系統的優化

高等院校的教務管理組織系統的主要組織機構是教務處，它是按照學校的總體教學規劃，組織教學運行、制訂教學計劃、負責教學建設、推行教學改革的職能機構，是學校教務管理組織系統的核心部分。我們根據系統性和程序性管理的要求，對教務處內部組織機構進行了優化調整，設立教務科、考試科、學籍科、實踐教學科、教學建設科、綜合與質量監督科，將原來的教學質量監督科與綜合科合并，成立了綜合與質量監督科，不但精減了人員，還利用綜合科的綜合協調作用，提高了教學質量監控的效率；增設了教學建設科，專門負責專業、課程建設的組織和管理，把教學建設作為提高辦學水平的一項重點工作來抓。與此同時，還建議學校成立了教學工作指導委員會，校長任委員會主任，各院系成立教學工作指導分委員會，院長（主任）任分委員會主任，進一步明確了院系一把手是教學管理第一責任人，強化了教學管理的重要地位。教務管理信息系統的建立

傳統的教學管理，往往只注重了決策、執行、檢查三大系統，而忽略了信息系統。實際上，教務管理活動都是以信息為基礎的，通過信息的收集、傳遞、加工、處理、反饋來指揮和控制教務管理活動。教務管理的有效性、適時性和前饋性依賴于信息系統的及時性和準確性。為了保障信息的及時性、準確性和全面性，我們成立了教師信息員隊伍、學生信息員隊伍、專家信息員隊伍；實行了教學工作例會制度、學生評教制度、領導干部聽課制度和巡視制度；建立了教務管理網站、開通了處長信箱、編印《高教信息》、《高教文摘》，從隊伍、制度、平臺等多方面著手建起了一個多渠道的教務管理信息系統。教務管理手段的提升

教務管理牽涉到諸多的教學環節、教學因素、教學信息和統計資料，為了提高其有效性、準確性，擴大信息的互通性，教務管理必須以現代教育技術和先進手段為支撐。我們通過在引進的基礎上進行二次開發，建立了一套以教務管理為核心的“數字化校園”網絡管理系統，系統中包含了教學計劃管理、學生管理、成績管理、教職工管理、排課系統、學生選課系統、學籍管理、教材管理等幾大模塊，通過該管理系統的應用不但方便教師上課、上成績，而且也方便學生選課、成績查詢、學籍狀況查詢等，更重要的使教務處的教學管理人員從從前繁雜的事物性工作中完全解脫出來，大大提高了教務管理效率，使常規的管理手段完全實現了信息化。教務管理監督系統的強化

建立教務管理監督系統是加強教學管理、提高教學質量的重要保障。在促進教學管理工作中，我們一方面建立了一套公開化的辦公制度，將教務管理人員的工作職責、工作要求、辦事程序和服務宗旨公示于辦公室門前，自覺接受師生員工的監督，同時還設立處長接待日，公布了教務處監督電話，設立了投訴信箱。另一方面，我們成立了教學工作指導委員會，設立了學校教學督導組，督導組主要工作職責是進行教學質量監控，提高教師課堂教學水平，此外的重點就是對教務管理工作的監督和指導，并明確提出了校級督導團的工作職能不僅要督教、督學，更要督管。通過這種方式，促進了教務管理水平的提高和教務管理的規范化。教、學、管激勵和約束機制的健全

建立相應的激勵和約束機制是調動師生員工積極性、提高教學管理的有效措施。因此，我們定期開展教師課堂教學大賽、優秀教案評選、優秀教學成果獎評選、精品課程評選、校重點專業評選、校教學團隊評選、優秀教材評選、優秀多媒體課件評選、優秀網絡課程評選等多種獎勵項目的評獎活動，尤其是在課堂教學大賽中獲一等獎的教師可以破格晉升職稱，這充分調動了廣大教師的工作熱情，對提高課堂教學質量起到了積極的推進作用，并制訂了嚴格的教學事故和違紀行為查處制度，對出現教學事故的教師嚴肅處理，對學校的教風建設起到了積極的作用。同時，還推行了主輔修制、學分制，并修訂了教學工作量計算方法，將質的因素納入到了工作量的計算之中。通過這些制度的實施，激勵先進，鞭策后進，促進了學校教、學、管整體水平的提高。教務管理評價系統的建立

教學評價是教務管理的一個重要環節和有效手段，其基本任務是根據一定的教學管理目標和標準，通過系統地搜集教學過程中的主要信息，進行科學分析，對管理水平和教學質量做出評價，為教學管理提供依據。我們建立了按國家評估要求對學校教學工作定期進行自查、自評、自改、自建的制度。同時，還建立了院（系）教學工作水平評估指標體系，并堅持每學期進行期初、期中、期末三次教學檢查，尤其是制訂了《對教學院系量化考核評價指標體系》在年終時對教學院系考核，考核結果直接與獎金掛鉤，從而充分調動了各教學院系教學工作的積極性，這樣強化了過程管理和適時控制的效果。

高校教務管理體系的優化，對于提高學校的辦學水平、教務管理水平和教學質量都有著積極的作用，我校教務管理體系通過上述措施和手段進行優化后，不僅在教務管理水平上有了較大改觀，而且使教學質量得到了一定程度的提高，近年來我校的本科畢業生一次就業率均在92%以上，連續七年位居省內高校前列。

第五篇：高校教學管理體系的優化與完善論文

摘要：教學質量的高低與高校教學管理質量息息相關。隨著招生規模的不斷擴大，很多高校實施了“校-院-系”三級教學管理體系，取得了顯著的成效。然而，各級管理主體責權利關系不明確成為在推進三級教學管理改革的過程中存在的顯著問題。各級教學管理主體應具有不同的管理職責，三級教學管理體系優化的關鍵是明晰管理層級，校級管理以行使宏觀決策與調控職能為主，賦予二級學院更多的教學管理權限，著重加強其辦學主體地位，夯實系部的基層管理職能，增強其日常教學管理和常規性教育教學改革建設的主觀能動性。

關鍵詞：高等學校；教學管理；三級教學管理；管理體系

隨著辦學規模的不斷擴大，高校教學管理的幅度和難度也在增大，作為管理工作的核心與基礎教學，高等教育管理工作的改革應從擴大規模向提高質量轉變，從外部宏觀管理體制改革向內部微觀管理體制改革轉變[1]。而提高教學質量的核心在于建立高效有序的教學管理體系。我國高校教學管理體系現狀是“校-系”兩級管理體系和“校-院-系”三級管理體系并存[2]。目前許多高校的“校-院-系”三級管理體系在實際運行中，各級管理主體責權利關系不明確。如何完善三級教學管理體系，是我國高校教學管理改革值得研究的一個重要課題。本文圍繞三級教學管理體系存在的問題[3]，探討激發教學院和系部的積極性，有效地提高辦學效益和教學質量，為“校-院-系”教學管理體系的運行與完善提供切合操作實際的方法與建議。

一、目前“校-院-系”三級教學管理體系存在的問題

（一）校級管理權力下放不足

目前，大部分的過程管理和環節審批仍然集中在學校職能部門，決策和管理權限也主要集中在學校層面，管理重心并未真正下移。當執行力這一因素的重大作用被忽視時，新發展目標、新的管理制度和新的實施方案的制定文件往往成為了學校層面下發的空洞的文字游戲，降低管理效果。

（二）教學院職能定位不明確

教學院在專業設置、學科建設、職稱評聘、人員調配、人才引進、經費調度等方面的管理自主性和決定權不夠，成為簡單的上傳下達的執行機構，對于一些本可以自己解決的問題，教學院卻不敢管或不愿意管，雖然不易出錯，卻容易致使教學管理安于現狀，辦學的依賴心理越來越嚴重，教育改革的積極性和創造性無法得到發揮，教學管理工作缺乏活力和生機。

（三）系部功能弱化

很少有人研究教學院所屬的系部功能和系部目標，高校預算也鮮有給予系部教學活動的經費，系主任崗位也屬于兼職設置，系主任地位、任務和職責也沒有在校級層面上明確，系主任屬于沒有行政級別的“科級”干部，系部教學管理檔案的分類及歸檔范圍沒有標準，教學建設、研究、改革、監控等資料的保存完整性沒有保障。學校對系部工作的不重視，一定程度上影響了系部工作的深入開展，也導致系部教研活動往往流于形式或者陷入日常瑣碎的事務中。學校或教學院沒有系部工作的績效評價，缺乏對系部未來工作的導向作用，系部工作質量的差別沒有在學校、學院的管理機制中得到很好的體現。

二、“校-院-系”三級教學管理體系的優化與完善

在“校-院-系”三級管理體系下，校院系有各自的職責分工：學校主要負責目標管理和監控學科、專業建設過程與教學質量；學院重點負責學科建設并監控專業、課程建設過程；系的重點是負責專業建設并保證教學質量[4]。

（一）一級管理組織充分發揮宏觀決策與調控的核心能力

一級管理組織包括學校黨委會、學校行政和各職能部門。一級管理組織主要通過制訂總體規劃和發展目標、優化資源配置、建立制度框架、任免干部、考核績效、檢查實施過程和落實情況、籌措并分配經費以及提供服務保障等實施管理。1.作為教學主辦者，宏觀管理權由學校黨委和學校行政負責。一方面要貫徹落實黨的教育方針、政策，把握并堅持正確的辦學方向不偏差，確定學院整體發展規劃、必要的機構設置，制定相關規章制度，籌措辦學經費；另一方面要負責校園基本建設，擴大對外交往，注重考核評估與監督管理的協調性等協調性工作都是學校黨委和學校行政的主要職責。2.校級職能部門應主要負責制定總體目標和發展的宏觀政策。學校職能部門包括人事、教務、財務、科技、資產、對外辦事處等部門及學術委員會、專家委員會等，職責是根據行使職能分塊處理學校的具體事務。憑借學校政策與各項規章制度的導向作用，利用外部因素影響來引導教學院各項活動的進行，使用目標、規劃、督導、評估和經費投入等杠桿因素直接調控教學院的具體工作，進而間接調控學院的教學管理目標，促進學院工作的科學有效發展，使學院教學質量不斷提升，與學校宏觀發展的總體目標相適應。

（二）強化教學院教學建設和實施的主體地位

教學院對各個具體專業、具體學科的情況最了解，教學院應該是三級教學管理體系的主體和中心，應擔當起本單位教學管理的重任[5]。教學院主要負責業務管理，制定具體計劃和執行上級方針政策；既充當各項教學活動的組織策劃者，承擔著教學科研、教學改革、師資隊伍及學科建設等重要工作的任務，又是執行者、控制者，負責維持教學秩序，組織日常教學活動和具體的學生管理。

（1）教學院應具有自主的教學管理權限。教學院作為一個相對獨立的辦學實體，學校應該實行“準企業化模式操作”。即按照教學院的教師及學生人數、課時數、實習實訓所需經費等按比例下撥各項資金。學院可擁有一定的自主管理權限，包括制訂、調整和實施人才培養方案、教學經費管理權與使用權、教師崗位津貼分配權、教師崗位聘任權、實驗室管理權、學科專業規劃建設權,使教學院成為辦學管理實體，充分發揮其從事教學管理的創造性和主觀能動性。

（2）教學院應承擔相應的義務和責任。教學院在擁有更多自主權時，義務和責任也相應增加。明確規定教學院主要領導的管理職責；設立學院的教學委員會，主管學院教學管理工作的咨詢、研究工作；應定期研究討論學校的教學工作，并向學校提出相關建議；充分發展發揮教學骨干教師的主力軍作用。學校的教授、副教授和講師等業務骨干作為教學工作的實施者和主要完成者，在其工作中具有重要的地位和作用，因此，重視培育教學名師，提升教學團隊，鼓勵并大力支持他們發揮在基層學術事務、教學、科研以及學校民主決策中的作用。

（三）夯實系部管理職能

學院所屬系部是學院領導下的教學科研基層組織，其設立與調整的依據是一個或多個相近專業，或者是與產業鏈相對應的專業集合；也是學校最基本的教學科研單位，教師的教學、科研活動是直接在系的組織下進行的，教師依課程(或專業)和興趣組成課程(或學術)小組，負責組織和落實本專業的課程教學和科研[6]。系部的工作效率的提高直接關系到各項教學工作的落實和教學質量的提高，直接關系到人才培養的質量，關系到教風和學風建設。每個系部把本系部的教師管理好，問題解決好，保證每個教師教學、科研水平和社會服務能力都能不斷地提高，這樣，學校的教學質量、科研水平也就能得到提升。

1.設立系部教學管理的專項經費預算。每年由學校人事處核定學每個系部的教職工人數，確定經費標準和經費總額，規定系部教學管理費、辦公費、學術活動費、差旅費、短期培訓費等支付辦法。

2.明確規定系主任的權益與職責，擇優選拔系主任。通過制定《系部主任工作職責》，明確系部主任的義務、職責和權力。適當提高系主任的待遇，有利于調動系主任工作的積極性，通過相應的鼓勵機制，激發系主任工作的創造性。

3.制定《系部評估質量標準》。按照標準規定，對系部工作和成果進行定期的檢查與評估，對評估優秀者給予適當的精神或物質獎勵，對不合格者要求限期整改。通過系部評估質量標準，各個系部不斷自查和改進，通過實施科學規范管理，以創建優質高效系部。

4.定期召開系主任工作會議和教師代表座談會，加強教學院與系部之間的溝通，加強對系部工作的指導，及時解決系部工作中存在的問題。

三、結束語

文章探討了高校實施的“校-院-系”三級教學管理體系，三級教學管理體系優化的關鍵是明晰管理層級，校級管理主要行使宏觀決策與調控職能，切實加強二級學院的辦學主體地位，為其賦予更多的教學管理權限，學校和教學院必須夯實系部的基層管理職能，增強其日常教學管理和常規性教育教學改革建設的主觀能動性。

作者:謝獻忠 聶憶華 劉麗芳 鐘新谷 單位:湖南科技大學

參考文獻

[1]楊西玲.高校教學管理機構初探[J].高等建筑教育，2002，4：83.[2]王海驪，張興.高校實行校院兩級管理的理論與實踐[J].重慶交通大學學報（社科版），2010（2）：100.[3]趙保全，孟莉，劉圣漢.校院兩級管理十年研究述評[J].長春工業大學學報（高教研究版），2011（4）：27.[4]孔焱清.關于校院系管理體制改革的認識與思考[J].重慶工學院學報（社會科學版），2007（8）：146.[5]趙振國，劉麗.高校二級教學管理問題探討[J].華北水利水電學院學報（社科版），2012（2）：182.[6]馬長偉，汪利祥.完善高等學校兩級管理體制改革的研究[J].上海理工大學學報（社會科學版），2004，26（1）：3-6.