第一篇：2018年系統集成工程師、信息系統項目管理師(簡答練習)

2018年系統集成工程師、信息系統項目管理師（簡答題練習）

中級、高級考試多涉及簡答題，一般3-5道題，每道題20分左右，這些題沒有標準答案，熟練的記住幾道練習題即可 1.整體管理

閱讀以下說明，根據要求回答問題1～問題3。(15分)【說明】老陸是某系統集成公司資深項目經理，在項目建設初期帶領項目團隊確定了項目范圍。后因工作安排太忙，無暇顧及本項目，于是他要求：(1)本項目各小組組長分別制定組成項目管理計劃的子計劃

(2)本項目各小組組長各自監督其團隊成員在整個項目建設過程中子計劃的執行情況(3)項目組成員堅決執行子計劃，且原則上不允許修改。

在執行了3個月以后，項目經常出現各子項目間無法順利銜接，需要大量工時進行返工等問題，目前項目進度已經遠遠滯后于預定計劃。

問題1(4分)請簡要分析造成項目目前狀況的原因。1沒有形成整體的項目管理計劃

2項目缺少整體的報告、評審和監控機制，各項目小組各自為政 3項目缺少整體變更控制流程和機制

4老陸對該項目的投入的精力不夠，沒有對該項目盡應有的管理責任

問題2(6分)請簡要敘述項目整體管理計劃中應包含哪些內容。1所使用的項目管理過程

2每個特定項目管理過程的實施程度 3完成這些項目的工具和技術的描述 4選擇的項目的生命周期及相關的項目階段

5如何用選定的過程來管理具體的項目，包括過程之間的依賴與交互關系和基本的輸入輸出 6如何執行流程來完成項目目標 7如何監督和控制變更，8如何實施配置管理

9如何維護項目績效基線的完整性 10與項目干系人進行溝通的要求和技術

11為項目選擇的生命周期模型，對于多階段項目要包括所定義的階段是如何劃分的。12為了解決某些遺留問題和未定的決策，對其內容、嚴重程度和緊迫程度進行的關健管理評審

問題3（5分）為了完成項目，請從整體管理的角度說明老陸和公司可采取哪些補救措施。1建立整體管理機制，老陸應分配更多的精力來進行項目管理，或由其他合適的人員來承擔整體管理的工作

2理清各子項目組目前的工作狀態(如其工作進度、成本、資源配置等)3重新定義項目的整體管理計劃，并與各子項目計劃建立明確關聯 4按照計劃要求，重新進行資源平衡 5建立或加強項目的溝通、報告、監督機制； 6加強項目的整體變更控制。2.范圍管理

C公司是一家從事電子商務的外國公司，為了在中國開展業務，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統集成商，試圖在中國建設一套業務系統。S主管精通軟件開發，但是不懂漢語，而不懂漢語，而W翻譯對計算機相關技術知之少。

W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統集成的H公司。H公司指派楊工為該業務系統建設項目經理，與C公司進行交流。經過需求調研，楊工認為，C公司想要建設一個視頻聊天網站，并據此完成了系統方案。在W的翻譯下，S審閱并認可了H公司的系統方案。經過進一步的談判，C公司和H公司簽定了合同，并把該系統方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標準。

合同簽定后，楊工迅速組織人力投入系統開發。由于楊工系統集成經驗豐富，開發過程進展順利，對項目如期完工很有把握。系統開發期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進行接觸。

就在系統開發行將結束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發進度。當看到楊工演示的即將完工的業務系統時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統的一個基本功能，系統的核心功能則是通過視頻聊天實現網上交易的電子商務活動，要求H公司完善系統功能并如期交付。楊工拿出系統方案作為證據，據理力爭。W翻譯承認此前他的工作有誤，導致雙方對項目范圍的認識產生了偏差，并說服S主管將交付日期延后兩個月。為了完成合同，楊工同意對系統功能進行擴充完善，并重新修訂了系統方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發現，不斷修訂的系統方案已經嚴重偏離了原始方案，系統如期交付已經是不可能的了。

【問題1】(6分)請結合案例簡要說明，詳細的項目范圍說明書應包含哪些內容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現了重大偏差。1項目的目標 2產品范圍描述 3項目的可交付物4 4項目邊界 5產品驗收標準 6頂目的約束條件

7項目的假定(每小點0.5分，答全得4分)C公司和H公司在項目目標、產品范圍描述和項目可交付物等方面的理解出現了重大偏差。

【問題2(6分)請指出S主管的要求是否恰當?為什么?并請結合本案例簡要分析導致C公司多次提出范圍變更的可能原因。

不恰當。因為項目雙方已簽訂了合同，且作為合同附件的系統方案經過了S主管認可，H公司按照合同進行開發，并無過錯。

導致C公司多次提出范圍變更的可能原因如下： 1項目雙方溝通不暢

2H公司沒有正確理解C公司的需求

3楊工編制的項目范圍計劃不周密詳細，存在一定的遺漏； 4C公司對項目、產品或服務的要求發生了變化； 5市場上出現了C公司認可的新技術、新手段或新方案； 6項目外部環境愛上了變化。

【問題3l(3分)作為項目管理者，楊工此時應關注的范圍變更控制的要點有哪些? 1確定范圍變更是否已經發生

2對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可 3當范圍變更發生時，對實際的變更進行管理 3.進度管理

F公司成功中標s市的電子政務工程。F公司的項目經理李工組織相關人員對該項目的工作進行分解，并參考以前曾經成功實施的w市電子政務工程項目，估算該項目的工作量為120人月，計劃工期為6個月。項目開始不久，為便于應對突發事件，經業主與F公司協商，同意該電子政務工程必須在當年年底之前完成，而且還要保質保量。這意味著，項目工期要縮短為4個月，而項目工作量不變。

李工按照4個月的工期重新制定了項目計劃，向公司申請盡量多增派開發人員，并要求所有的開發人員加班加點工作以便向前趕進度。由于公司有多個項目并行實施，姓李工增派的開發人員都是剛招進公司的新人。為節省時間，李工還決定項目組取消每日例會，改為每周例會。同時，李工還允許需求調研和方案設計部分重疊進行，允許需求未經確認即可進行方案設計。

最后，該項目不但沒能4個月完成，反而一再延期，遲遲不能交付。最終導致S市政府嚴重不滿，項目組人員也多有抱怨。

【問題1】(6分)請簡要分析該項目一再拖期的主要原因。

1李工及其項目團隊進度估算方法可能有問題(或欠妥)，原來估計的120人月的工作量可能不準確;2沒有防范風險的情況下加班趕工，易導致開發人員心理壓力增大、工作效率降低，并導致開發過程出現較多問題，項目的整體質量下降

3簡單地增加人力資源并不一定能如期縮短項目工期，且需要更多的溝通成本和管理成本，使得項目趕工的實施難度增大

4增派的人員各方面經驗不足，對新團隊成員的缺乏培訓

5項目組的溝通存在問題，每周例會不能使問題及時暴露和解決，可能會導致更嚴重的出現 出現

6允許“需求調研和方案設計部分重疊進行”和“需求未經確認即可進行方案設計，容易導致設計缺陷和需求變更的頻繁發生，并直接導致項目返工 7李工對項目進度方面的風險因素認識不足、考慮不周 【問題2】(6分)請簡要說明項目進度控制可以采用的技術和工具。1進度報告2進度變更控制系統 3績效衡量4項目管理軟件 5偏差分析6進度比較橫道圖 7資源平衡8假設條件情景分析

9進度壓縮10制定進度的工具(每小點0.5戴全答對得6分)

【問題3】(3分)請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項目工期。1縮減項目范圍，即積極與客戶溝通，適當縮減項目范圍(或項目分期)2申請指派經驗更豐富(或高工作效率)的開發人員去完成項目工作;3投入更多優質的項目資源以加速項目活動進程 4改進方法(或流程)提高生產效率

5重新估算項目工作量，修訂項目進度計劃，盡可能調整部分活動的邏輯關系，并在防范風險的前提下并行跟進(快速跟進)6加強與客戶的溝通交流，使項目交付物、階段工作及時得到客戶的確認;7加強項目團隊成員之間的工作協調，避免產生自身失誤、返工現象;8在防范風險的前提下，對關鍵路徑上的活動適當加班(趕工);9明確目標、責任和獎懲機制，提高項目團隊成員的工作績效，以及資源利用率;10加強對交付物、階段工作的及時檢査和監控，避免后期出現返工現象

4.成本管理

1完成百分比*計劃成本=掙值EV CV=EV-AC CPI SV=EV-PV SPI

2成本控制的主要工作內容

1對造成成本費準變更的因素施加影響 2確保變更請求獲得同意

3當變更發生時，管理這些實際的變更 4保證潛在的成木超支不超過授權的項目階段資金和總體資金 5監督督成本執行(績效)，找出與成本基準的偏差 6準確記錄所有的與成本基準的偏差

7防止錯誤的、不恰當的或未經批準的變更被納入成本使用報告，8就審定的變更，通知項目干系人

9采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內 5.質量管理

系統集成A公司承擔了某企業的業務管理系統的開發建設工作，A公司任命張工為項目經理。

張工在擔任此新項目的項目經理時，所負責的原項目尚處在收尾階段。張工在進行了認真分析后，認為新項目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項目需求分析階段的質量控制工作全權委托給了軟件質量保證(SQA)人員李工。李工制定了本項目的質量計劃，包括收集資料、編制分質量計劃，并通過相應工具和技術，形成了項目質量計劃書，并按照質量計劃書開展相關需求調研和分析階段的質量控制工作。

在需求評審時，由于需求規格說明書不能完全覆蓋該企業的業務需求，且部分需求理解與實際存在較大偏差，導致需求評審沒有通過。

問題1)(4分)請指出A公司在項目管理過程中的不妥之處。1用人不當，負責項目整體質量控制的李工缺乏項目整體管理的經驗 2在質量控制過程中，缺少相關方的審批環節 3整個公司的項目管理制度(或過程)不完善

【問題2】(6分)請簡述項目質量控制過程的基本步驟。1選擇控制對象2為控制對象確定標準或目標 3制定實施計劃，確定保證措施4按計劃執行

5對項目實施情況進行跟蹤監測、檢查，并將監測的結果與計劃或標準相比較，6發現并分析偏差7根據偏差采取相應對策

【問題3)(5分)請簡述制建項目質采用的方法、技術和工具。1效益/成本分析2基準比較 3流程圖4實驗設計

5質量成本分析6質量功能展開 7過程決策程序圖法(答出其中5個小點即可，每小點1分)6.人力資源管理

近期，項目經理老陳新接手一個信息系統集成項目的管理工作。根據用戶的業務要求，該項目采用一種新的技術架構，項目團隊成員沒有應用這種技術架構的經驗。老陳的管理風格屬于Y型，在項目啟動之初，為了調動大家的積極性，宣布了多項激勵政策，如按期用該新技術架構搭建出系統原型有獎，按時保質保量完成任務者有獎。并分別公布了具體獎勵金的數額在項目實施期間，為了激勵士氣，經常請大家聚餐。由于單位領導屬于X型管理風格，很多餐票都不予報銷。而在項目實施現場，因施工人員技術不過關導致一臺電源燒壞，老陳也悄悄地在項目中給予報銷。負責新技術架構的系統架構設計師歷經多次失敗之后，憑自己的經驗和探索搭建出本系統原型。最后，雖然項目實際的進度、成本和質量等目標大體達到了要求，項目也通過了驗收，但他當初關于獎勵的承諾并沒有兌現，有人至認為他跟領導一唱一和，老陳有苦難言。【問題1(5分)結合你的項目管理經驗，請概括出老陳在人力資源管理方面存在的問題。1獎勵政策沒有得到領導的同意(或支持)2Y型的管理風格沒有與切實可行的規章制度(或措施、機制)相結合 3老陳的管理風格沒有與直接領導的管理風格和協調 4沒有對員工進行相關的培訓

5人力資源獲取方式單一，沒有配各有經驗的人員

【問題2l(3分)除了本案例所列舉的項目團隊建設措施之外，項目經理老陳還采取了哪些措施進行團隊建設? 1通用管理技能(如溝通、交流、觀察與分析等)2培訓3團隊建設活動，如周例會，素質拓展等 4制訂清晰的規章制度(或基本原則、行為)5盡量集中辦公(或封閉開發)【問題3)(4分)針對本案例，項目經理老陳應如何運用自己的Y型管理風格有效地管理項目? 1Y型的管理風格要與切實可行的規章制度相結合，要與高層領導風格相適應 2加強對項目團隊成員的培訓(教育)3強調激勵與約束并重，進化自己的管理風格

【問題41(3分)在管理項目時，采用新的方法、技術會給項目帶來很多益處，也會給項目帶來很大的風險，基至可能導致項目的失敗。通常，只與當前項目有關且對單位的發展戰略沒有直接支持的(或多個項目沒有共性的)新技術，若新技術占合同額較大(如30%以上)，則可采取(1)等措施應對，如果新技術占合同額較小(如30%以下)，那么可采取（2,3）等辦法處理。1將項目合成兩步走'”先是新技術攻關，成功后用到第二步常規項目上 2招聘掌握新技術的人員，或事先培訓人員 3在防范風險的前提下外包

7.溝通管理

練習1 2011年3月上旬，ZF公司競標獲得火星大學的XX銀校通項目，由于ZF公司在該行業已有比較成熟的產品積累和相當數量的客戶成功案例，且該XX銀校通項目的研發工作量不是特別大，因此小肖被任命擔任該項目的項目經理，主要負責項目管理和用戶溝通等工作。小肖3個月前剛從工作了3年、主要從事電子政務網絡工程的MBI公司辭職來到ZF公司。小肖的項目團隊包括老廖、小鄧、小曾、小張和1名測試人員程工。技術水平過硬的公司老員工老廖主要負責項目中的技術實現，小鄧和小曾兩名程序員主要負責程序編碼工作，小張負責項目文檔的收集和整理。近幾年，老廖曾作為項目經理負責的一些項目，但工作上常由于沒有處理好客戶關系而給公司帶來一些困境。小張的工作雖然簡單但是格外繁重，因而多次向小肖提出需要增派人員，小肖也認為小張的工作量過大，需要增派人手，因此就此事多次與ZF公司分管領導溝通。但每當ZF公司分管領導就此事向老廖核實情況時，得到的信息基本是小張的工作量不算很多，而小肖的工作比較輕松，讓小肖在工作中支援二下小張就可以了，無須增派人員。小肖得到ZF公司分管領導不同意增派人員的意見后，與老廖進行了溝通。老廖的理由是小肖的工作總是幫別人提意見，自己做得不多。小肖試圖從崗位職責、項目分工等方面糾正老廖的觀點，又試圖利用換位思維的方法向老廖進行解釋，但老廖依舊堅持自己的看法，認為小肖有足夠時間來幫助小張完成文檔工作。【問題1】(5分)結合你的項目管理經驗，請幫助項目經理小肖分析阻礙其與老廖之間有效溝通的可能因素。1溝通雙方的物理距離2溝通的環境因素 3缺乏清晰的溝通渠道4復雜的組織結構 5復雜的技術術語6有害的態度 7知識經驗水平的限制8信息量的多少等 【問題2l(2分)請計算該項目組內部溝通渠道的數量，并給出計算過程。團隊內部溝通渠道=n*（n-1）*0.5 【問題3l(8分)結合你的項目管理經驗，請幫助項目經理小肖設計一份項目溝通管理計劃(列出主要欄目及核心內容)。

1項目干系人溝通要求

2對要發布信息的描述，包括格式、內容和詳盡程度 3信息接收的個人或組織

4傳達信息所需的技術或方法，如備忘錄、電子郵件、新聞發布等 5溝通頻率，如每周溝通或雙周溝通等

6上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時司要求和管理鏈(名稱)7隨項目的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法

8通用詞語表(答案包含但不限于以上要點，每小點1分，答案類似即可)練習2 老高是系統集成商pH公司項目經理，他身邊的員工始終抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老高非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周都必須按時參加例會，并發言，但例會具體如何進行，老劉不知道如何規定，很快項目組成員開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果，而且由于例會意見上的相左，許多組員開始相互爭吵吵，基至影響到了人際關系的融洽。為此，老高感覺到非常無助與苦惱。【問題1】(6分)針對上述情況，結合你的項目管理經驗，請分析問題產生的可能原因。1以往項目溝通管理不足，缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析

2缺乏完整的會議規程，會議目的、議程、職責不清，缺乏控制，導致會議效率低下，缺乏效果

3會議沒有產生記錄

4會議與實際工作聯系不緊密，會議沒有引發相應的行動 5溝通方式單一

6沒有進行沖突管理(或忽視沖突管理)等

【問題2】(5分)針對上述情況，你認為除了項目例會之外，老高還可以采取哪些措施來有效促進溝通。1首先應對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析。

2對于具有不同溝通需求和溝通風格的人員組合設置不同的溝通方式 4可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件、OA等工具進行溝通 5正式溝通的結果應形成記錄，對于其中的決定應有人負責落實 6可以引入一些標準的溝通模板

7在項目組內培養團結的氛圍并注意沖突管理

【問題3】(4分)結合你的項目管理經驗，請簡要說明項目例會通常開展哪些主要議題? 1項目進展程度調查和匯報，2項目問題解決解決 3項目潛在風險的評估，4項目人力資源協調 8.風險管理

某市石油銷售公司計劃實施全市的加油卡聯網收費系統項目。該石油銷售公司選擇了系統集成商M作為項目的承包方，M公司經石油銷售公司同意，將系統叫加油機具改造控制模塊的設計和生產分包給專業從事自動控制設備生產的H公司。同時，M公司任命了有過項目管理經驗的小劉作為此項目小劉經過詳細約需求調研，開始著手制定項目計劃，在此過程中，他仔細考慮了項目中可能遇到的風險，整理出一張風險列表。經過分析整理，得到排在前3位的風險如下：(1)項目進度要求嚴格，現有人員的技能可能無法實現進度要求(2)現有項目人員中有人員流動的風險

(3)分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤。

針對發現的風險，小劉在做進度計劃的時候特意留出了20%的提前量，以防上述風險發生，并且將風險管理作為一項內容寫進了項目管理計劃。項目管理計劃制定完成后，小劉通知了項目組成員，召開了第一次項目會議，將任務布置給大家。隨后，大家按分配給自己的任務開展了工作。第4個月后，項目經理小劉發現H公司尚未生產出聯調所需要的機具樣品。H公司于10天后提交了測試樣品，但在聯調測試過程中發現了較多的問題，H公司不得不多次返工。項目還沒有進入大規模的安裝實施階段，20%的進度提前量就己經被用掉了，此時，項目一旦發生任何問題就可能直接影響最終交工日期。

【問題1】(4分)請從整體管理和風險管理的角度指出該項目的管理存在哪些問題。1項目管理計劃編制過程缺乏各干系人(尤其是項目組人員)的參與

2小劉缺乏(或有但流于形式)分包項目的有效監控(或對該分包項目的監控周期過長)3小劉對已識別項目風險的影響結果認識不足，沒有采取任何應對措施 4小劉對該項目缺乏有效的整體變更控控制

5小劉對項目變更風險認識不足，沒有及時有效地調整項目管理計劃等

6在項目實施過程中未能與客戶、分包商進行及時且有效的溝通(或未建立有效的溝通機制)

【問題2】(3分)項目經理小劉為了防范風險發生，預留了20%的進度提前量，在風險管理中稱為（1）在風險管理的各項活動中，頭腦風暴法可以用來進行(2)，風險概率及影響矩陣可用來進行(3)。

(1)風險預警管理(或應急儲備)。(2)風險識別。(3)定性風險分析。

【問題3】(2分)針對項目進度要求嚴格，現有人員的技能可能無法實現進度要求。這條風險，請提出你的措施

1積極與公司高層領導溝通，爭取指派經驗更豐富的人去完成(或幫助完成)項目工作 2招聘有過類似項目實施經驗的人員

3在防范風險的前提下將包含新技術、新方法的部分外包等

【問題4】(6分)針對分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤。這條風險，結合案例，分別避免、轉移、減輕和應急響應4種策略提出具體應對措施，1避免策略:積極與石油銷售公司溝通，爭取進行合同變更,從而將該控制模塊的設計和生產從原合同中剔除。2轉移策略:爭取通過溝通使石油銷售公司直接與H公司簽訂該控制模塊設計和生產這一部分的相關合同或是在分包合同中明確該風險的具體責任由H公司全部承擔。

3減輕策略:選擇穩定可靠、信譽度高的分包商,或者在資金許可的情況下，再選擇一家完成該控制模塊設計和生產的分包商，4應急響應策略，預留進度的提前量，預留預算的應急儲備金，同時在項目進行過程中，將風險管理納入日常工作，建立風險預警機制

R市電力公司準備在其市區及所轄各縣實施遠程無線抄表系統，代替人工抄表。經過考察，該電力公司指定了國外的A公司作為遠程無線抄表系統的無線模塊提供商，并選定本市z智能電氣公司作為項目總包單位，負責購買相應的無線模塊，開發與目前電力運營系統的接口，進行全面的項目管理和系統集成工作。Z公司的老劉是該項目的項目經理。

在初步了解用戶的需求后，老劉立即帶領項目組著手系統的開發與集成工作。125天后，整套系統一次性安裝完成，通過初步調試后就交付用戶使用。但從系統運行之日起，不斷有問題暴露，電力公司Z公司負責解決，可其中很多問題均涉及到無線模塊，例如數據實時采集時間過長，無線傳輸數據丟失，甚至有關技術指標不符合國家電表標準等，于是老劉同a公司聯系，并要求解決相關技術問題，此時A公司因內部原因退出中國大陸市場。因此，系統不得不面臨改造。

【問題l】(4分)針對在初步了解用戶的需求后，老劉立即帶領項目組著手系統的開發與集成工作。125天后，整套系統一次性安裝完成，通過初步調試后就交付用戶使用現象，結合案例，請簡要分析z公司在項目執行過程中存在哪些主要問題? 1Z公司沒有詳細了解用戶需求，以及進行用戶需求確認等工作

2Z公司整個開發過程缺乏用戶參與(注例如進行階段式的驗收，階段性成果的簽字確認等工作)。

3Z公司對項目風險認識不足，沒有實施有效的風險管理

【問題2)(5分)在進行項目風險管理時，首先要進行風險的識別。項目風險識別的根本目的是縮小和取消項目風險可能帶來的不利后果，爭取和擴大項目風險可能帶來的有利機會。

項目經理老劉應該認識到，項目風險識別要解決的主要問題包括： 1識別并確定項目有哪些潛在的風險 2識別引起這些風險的主要因素 3識別風險可能引起的后果等。

【問題3】(4分)結合你的項目管理經驗，請簡要分析該項目選用A公司無線模塊產品存在哪些風險?并簡要說明理由。

1技術風險(1分):無線模塊提供商A公司的產品和技術是否滿足用戶的需求，能否提供相應的技術支持以解決出現的問 題(1分)2運行風險(1分)A公司退出中國大陸市場，甚至可能會倒閉(1分)

【問題4】(2分)結合你的項目管理經驗，針對項目風險管理和上述案例中的問題，請幫助項目經理老劉簡要列舉出兩個在該系統改造過程中應該針對性開展的工作。1對原有方案進行充分評估，進行系統改造的可行性分析

2對新采用的無線模塊提供商從技術，政策、運行等方面進行調研和評估

3與客戶充分溝通，詳細了解用戶需求，特別是重要的技術指標，對于不能滿足的需求或者技術指標，向客戶詳細說明

4在項目進行過程中，將風險管理納入日常工作，建立風險預警機制

9.采購管理

某國有大中型企業FE公司計劃建立適合其業務特點的ERP系統。為了保證ERp系統的成功實施，FE公司選擇了一家較知名的監理單位，幫助選擇供應商并協助策劃ERp的方案。

在監理單位的協助下，FE公司編制了招標文件，并于3月6日發出招標公告，規定投標截止時同為3月21日18時。在截止時間前，FE公司共收到A、B、C、D四家公司的投標書，其中，B公司為一家外資公司。FE公司覺得該項目涉及公司的業務秘密，不適合由外資企業來承擔。因此，在隨后制定評標標準的時候，特意增加了關于企業性質的評分條件國有企業可加2出民營企業可加1出外資企業不加分，FE公司又組建了評標委員會，其中包括FE公司的領導一名，FE公司上級主管單位分管領導一名，其他4人為邀請的行業專家。在評標會議上，評標委員會認為A公司的投標書能夠滿足招標文件中規定的各項要求，但報價低于成本價，因此選擇了投標書滿足要求，但報價次低的D公司作為為中標單立，在發布中標公告后，FE公司與D公司準備簽訂合同。但此時D公司提出、雖然招標文件中規定了合同格式并對付款條件進行了詳細的要求，但這種付款方式只適用于硬件占主體的系統集成項目，對于ERP系統這種軟件占主體的項目來說并不適用，因此要求FE公司修改付費方式.FE公司堅決不D公司的要求，D公司多次溝通未達到目的只好做出妥協，直到第35天、FE公司才與D公司最終簽訂了ERP項目合同。[問題 1)(3 分)針對在評標會議上，評標委員會認為A公司的投標書能夠滿足招標文件規定的各項要求，但報價低于成本價，因此選擇了投標書滿足要求，但報價次低的D公司作為中標單位的情況，結合案例，簡要分析該評標委員會的做法是否正確?簡要說明理由。

正確

理由；我國招標投標法規定：中標人的投標應當符合下列條件：1能夠最大限度地滿足招標文件中規定的各項綜合評價標準2能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低，但是投標價格低于成本的除外。而A公司投標書中的保價低于成本價，違背了該條文規定。【問題2】(7分)假設你被D公司委任為該項目的項目經理，請簡要說明在投標流程中你將參與哪些主要活動 1提交投標申請報告，接受資格審查，2領取招標文件, 3參加現場踏勘(如建設方有組織), 3參加投標預備會, 4組織并主持投標文件的編制，6投送投標文件，7參加開標會議, 8投標文件內容澄, 9與建設方簽訂合同等

【問題3】(5分)結合你的項目管理經驗，請指出在該項目的招標過程中存在哪些問題，簡要說明依據。1FE公司“于3月6日發出招標公告，規定投標截止日期為3月21日18時”的做法不妥。因為我國《招標投標法》規定依法必須進行招標的項目，自招標文件發出之日起至提交投標文件截止之日止，最短不得少二十日。

2FE公司。在隨后制定評標標準的時候，特意增加關于企業性質的評分條件，國有企業可加2分，民營企業可加1分，外資企業不如1分“的做法不妥，因為我國《招標投標法》規定招標人不得以不合理的條件限制或者排斥潛在投標人，不得對潛在投標人實行歧視待遇。

3FE公司所組建的評標委員會人數及構成均不符合法律相關規定。因為我國《招標投標法》規定依法必須進行招標的項目，其評標委員會的招標人的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，成員人數為5人以上，其中技術、經濟等方面的專家不得少于成員總數的2/3.4直到第45天，FE公司才與D公司最終簽定了ERP項目合同”的做法不妥。因為我國《招標投標法》規定招標人和中標人應于中標通知書發出之日起三十日內，按照招標文件和中標人的投標文科訂立書面合同。

5FE公司所選擇的監理單位沒有盡到相應的職責，例如沒有制止FE公司采用不合法的評標條款等，6D公司“要求FE公司修改付款方式”的做法不妥，因為依據我國《招標投標法》的相關條文規定，招標人和中標人不得訂立背離合同實質性內容的其他協議。

7FE公司沒有依法在確定中標人之日起15日內，向有關行政監督部門遞交招標投標情況的書面報告。

第二篇：系統集成項目管理工程師和信息系統項目管理師區別

系統集成項目管理工程師和信息和信息系統項目管理師區別

系統集成項目管理工程師是中級；

信息系統項目管理師是高級。

級別不一樣。

軟考中有3個資格涉及所謂“信息系統管理”，其中信息系統項目管理師（高級）、系統集成項目管理工程師（中級）面向項目整個生命周期的過程管理，信息系統管理工程師面向信息系統的日常應用和維護。這3個資格的崗位要求說明如下： 信息系統項目管理師要求能夠掌握信息系統項目管理的知識體系，具備管理大型、復雜信息系統項目和多項目的經驗和能力，具有高級工程師的實際工作能力和業務水平。信息系統項目管理師合格證書是申報高級項目經理的條件之一。系統集成項目管理工程師要求能夠掌握系統集成項目管理的知識體系和具備管理系統集成項目的能力，具有工程師的實際工作能力和業務水平。系統集成項目管理工程師合格證書是申報項目經理的條件之一。

信息系統管理工程師要求能夠對信息系統的功能與性能、日常應用、相關資源、運營成本、安全等進行監控、管理與評估，并為用戶提供技術支持，具有工程師的實際工作能力和業務水平。

考生應根據自身的崗位能力、職業發展要求和知識結構，選擇報考相應資格。

第三篇：2018年系統集成工程師、信息系統項目管理師(知識要點)

2018年系統集成工程師、信息系統項目管理師

9大過程

整（整體）范（范圍）進（進度）成（成本）人（人力資源）質（質量）溝（溝通）風（風險）采（采購）★1整體管理：（7）整體管理7個： 制定項目章程，制定初步的項目范圍說明書，制定項目計劃，指導和管理項目執行，監控項目執行，整體變更控制，項目收尾。1.項目整體管理知識領域包括保證項目各要素相互協調以完成項目所涉及的各個過程，是項目管理的首要知識。項目經理對項目的整體管理負有全面責任。

項目整體管理過程負責項目的全生命周期、全局性管理、綜合性管理。★項目章程是正式批準一個項目的文檔或者批準項目是否進入下一階段的文檔，并對項目經理授權。由組織外的發起人或資助人發布。項目啟動過程的成果，象征意義大于實際意義，標志著項目正式啟動，同時也是項目經理的護身符。

★項目章程內容（噓噓的人干杯，只假約回概）2.3.4.1)項目需求，反映干系人的要求和期望，2)項目必須實現的商業需求，項目概述或產品需求，3)項目的目的或論證結果，4)任命項目經理（人）并授權級別，5)干系人的影響，6)里程碑進度計劃，7)職（只）能組織，8)組織的、環境的和外部的假設，9)組織的、環境的和外部的約束，10)論證項目的業務方案，包括投資回報率，11)概要預算。5.★工作說明書SOW:對內部項目而言，由項目發起人提出；對外部項目而言，從客戶那里得到，可以是邀標書、合同等。工作說明書包括：爺慘戰。業務需求，產品范圍描述，戰略計劃。

項目啟動時應把握以下原則：

1、明確哪些事情能做、哪些事情不能做；

2、不僅要明確任務，還要明確完成任務的約束套件和驗收標準；3不要關注成果，還要關注采用哪些過程獲得成果。

項目啟動的成果表現在：

1、高層領導的支持和參與

2、明確了項目的目標以及階段目標，并且目前是具體的、可操作的、可測量的；

高層領導確認了項目所要完成的目標，并承諾對項目負責，是項目啟動成果的標志。

制定項目范圍說明書要明確項目及產品和服務的邊界，以及范圍控制和驗收的方法。

項目范圍說明書（初步）的內容 6.7.8.9.10.?項目和范圍的目標

?產品或服務的需求和特點 ?項目需求和交付物 ?產品的驗收標準 ?項目的邊界 ?項目約束 項目假設

?最初的項目組織 ?最初的定義風險 ?進度里程碑 ?初始WBS ?成本概算

?項目配置管理的需求 ?已批準的需求 11.12.13.制定項目范圍說明書的依據：

1、項目章程，2工作說明書，3環境和組織因素，4組織過程資產。

項目管理計劃明確了項目團隊如何執行、監督和控制，以及如何收尾。得到批準的項目管理計劃是整個項目執行和監督的依據，項目管理計劃要通過變更控制過程進行更新和修訂。14.★項目管理計劃內容：過失工期管制，控制機構欺策

過（過程）失（實施）工（工具和技術）期（周期）管（管理）制（執行），控（控制）制（配置）機（基線）構（溝通）欺（周期）策（決策）。1)所使用的項目管理過程，2)每個特定項目管理過程的實施（失）程度，3)完成這些過程的工具和技術的描述，4)選擇的項目的生命周期和相關的項目階段，5)如何用選定的過程來管理具體的項目。包括過程之間的依賴與交互關系和基本的輸入輸出等，6)如何執行工作來完成項目目標，7)如何監督和控制變更，8)如何實施配置管理，9)如何維護項目績效基線的完整性，10)與項目干系人進行溝通的要求和技術，11)為項目選擇的生命周期模型。對于多階段項目，要包括所定義階段是如何劃分的，12)為了解決某些遺留問題和未定的決策，對于其內容，嚴重程度和緊迫程度進行的關鍵管理評審。15.制定項目管理計劃是一個循序漸進、逐漸細化的過程。通常其編制過程如下：1明確目標，2成立初步的項目團隊，3工作準備與信息搜集，4依據標準、模板，編寫初步的概要的項目計劃，5編寫范圍、質量、進度、預算等分計劃，5把各分計劃納入項目計劃，然后對項目計劃進行綜合平衡和優化，7項目經理負責組織編寫項目計劃，8評審和批準項目計劃，9獲得批準的計劃就成為了項目基準計劃。

制定項目管理計劃的依據（輸入）；

1、項目章程、2項目范圍說明書，3來自各計劃過程的輸出，4預測，5環境和組織因素，6組織過程資產，7工作績效信息。

組織過程資產：叫雞驗指紋。教（叫）訓、企業計（雞）劃、經驗、指導方針、文（紋）檔等

制定項目管理計劃時應該注意：1項目計劃的層次性，2該詳細的詳細，該簡略的簡略，3制定項目計劃要現實，4重視與客戶溝通。

指導和管理項目執行，是對項目的執行進行統一協調管理，把握項目實施的全局。

指導和管理項目執行要求項目經理和項目團隊采取行動，執行項目管理計16.17.18.19.20.劃，以實現項目的目標。

21.22.可交付物是執行項目管理計劃過程的一種輸出。

指導和管理項目的可交付物：1可交付成果，2請求的變更，3已實施的變更，4已實施的糾正措施，5已實施的預防行動，6已實施的缺陷修復，7工作績效數據等。

監督和控制過程是指全面跟蹤、評審和調節項目的進展，以滿足項目管理計劃中確定的績效目標的過程。

項目報告包括狀態報告、進度報告、成本報告、績效報告、配置狀態報告和預測等

軟件項目失控的常見原因： 23.24.25.需求不明確

不充分的計劃和過于樂觀的評估

采用新技術，或關心創新而不關心費用和風險 管理方法缺乏和不恰當 性能問題 團隊組織不當 人際因素 26.27.28.29.項目變更管理就是使項目基準與項目執行情況一致，其可能的兩個結果是或者拒絕變更，或者調整基準。

變更管理的基本原則：1建立項目基準，2建立變更控制流程，3明確組織分工，4完整體現變更的影響，5妥善保存變更的相關文檔。項目管理中，重點和難點排在首位的是整體變更控制。變更的常見原因如下：

1）產品范圍（成果）定義的過失或者疏忽。2）項目范圍（工作）定義的過失或者疏忽。3）增值變更。

4）應對風險的緊急計劃或回避計劃。

5）項目執行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調整。6）外部事件。30.變更流程：1)提出與接受變更申請；2)對變更的初審；3)變更方案論證：4)項目管理委員會（變更控制委員會）審查：5)發出變更通知并開始實施；6)變更實施的監控：7)變更效果的評估：8)判斷發生變更后的項目是否已經納入正常軌道。（變更申請，評估，決策，實施，監控、驗證，溝通存檔。）

31.變更評審：

(1)CCB在收到了變更請求后，會有專門的人員做一個初步的分析，主要是評估變更的來源、理由、產生的影響、以及變更的代價；

(2)某些申請會在這一階段先做一個初步的處理（描述不清的申請會被要求重新提交、明顯錯誤的變更申請會被刪除、簡單且影響較小的變更申請會被直接分配并處理），其余的申請會被提交到CCB進行評審。32.變更控制委員會（CCB)，也稱為配置控制委員會：CCB—定要有，CCB不能提出變更申請，PM不擔任CCB主席，主席一票否決權，在基準內不用走變更流程，是決策機構不是作業機構，不必是常設機構，可以一個人或者多人，甚至兼職人員。人員組成：高項配車子（高層經理、項目經理、配置管理負責人、測試負責人、質量保證負責人等)，變更控制流程的作用不包括確定要批準還是否決變更請求，它是CCB的職責之一。監理在變更中的工作：1)接受變更申請，2)評估變更，3)參與CCB評審，4)下達變更通知書，與PM共同發布變更，5)監控變更實施，6)對變更結果進行驗證。

★變更批準后項目經理工作： 33.34.1)更新項目管理計劃或其他管理計劃文件，2)安排相應人員負責新的項目活動，3)更新WBS和WBS字典，4)編制新的或修訂成本估算、活動排序、進度日期、資源需求和風險應對方案等。35.應對不合理變更的常用策略：1簽訂合同時，在合同中寫明變更處理協議及其糾紛，2爭取客戶理解，使變更不影響項目的發展，待開發下個版本是滿足變更，3接受重要的變更請求，但與建設方約定以后以恰當的方式回報承建方。

項目收尾包括管理收尾和合同收尾；管理收尾的重要工作是本階段的可交付物進行檢驗和驗收，合同收尾規定合同收尾的方法和流程，為項目每個階段內結束的合同和整個項目內結束的合同進行規范的收尾。項目的正式驗收包括：驗收項目產品、文檔及已完成的交付成果。最終驗收報告是業主認可承建方項目工作的主要文件之一，也是最終確認項目工作結束的重要標志性文件。

項目總結會需要全體參與項目的成員都參加，并由全體討論形成文件。36.37.38.39.40.促使項目成功收尾的方案和策略：1客戶、用戶關系的溝通，2需求變更處理的方案，3雙方領導的大力支持，4適時應用項目收尾方案（例如召開慶功座談會）。

★2范圍管理（5）

★規定賤人制。

（意思是這個規定是由賤人制定的，所以不好記住）范圍管理5個： 范圍規劃，范圍定義，創建WBS分解結構，范圍確認，范圍控制。

1.項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。2.范圍管理的工作流程：編制范圍計劃-范圍定義-創建工作分解結構-范圍確認-范圍控制。編制范圍計劃-范圍定義-創建工作分解結構屬于計劃過程，范圍確認-范圍控制屬于監控過程。

范圍規劃就是確定項目范圍，明確項目的主要可交付成果，制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍，以及如何制定與定義WBS。

項目范圍的確定與管理直接關系到項目的整體成功。

項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立一個對項目范圍的共同理解，描述項目的主要目標，是項目團隊能進行更詳細的計劃，指導項目團隊在項目實施期間的工作，并為評估是否為需求進行變更和是否在項目范圍內提供基準。

任何一個項目都有3個主要約東條件，即質量、時間、成本。這三個條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時間和成本。?詳細的范圍說明書包括：標書求姐夫，廠家約瘋子，北京懲治囚犯。3.4.5.6.7.1)項目目標，2)產品范圍描述，3)項目需求，4)項目邊界，5)項目的可交付物，6)產品可接受的標，7)項目的假設條件，8)項目的約束條件，9)初始風險，10)初始的項目組織，11)進度里程碑，12)資金限制，13)成本估算，14)項目配置管理需求，15)已批準的需求，16)項目規范。8.9.范圍定義的依據： 1項目章程、2初步的范圍說明書，3項目范圍管理計劃，4組織過程資產，4批準的變更申請

在項目范圍定義時還應該充分考慮利用相關項目的歷史資料和信息，這些歷史項目中的錯誤、疏忽和經驗教訓對新項目的范圍定義是很有借鑒作用的。

創建WBS：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分；

WBS是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構成項目的整個工作范圍。

WBS最底層的工作單元稱為工作包，它定義了工作范圍、項目組織、產品的質量和規格、估算和控制費用、進度安排等。★WBS的2種表示形式： 10.11.12.13.分級樹型：直觀而不容易修改，適合小中項目； 表格形式：不直觀而方便，適合大項目。①分級的樹形結構，類似于組織結構圖。樹形結構圖的WBS層次清晰，非常直觀，結構性強，但不容易修改；大型項目不容易表示項目全景，需分解為多個子項目。一般用在小型項目中比較多。

②列表形式，直觀性差，能反映項目的所有工作要素，適合大的復雜項目，適合內容分類多，容量大，用縮進圖表的形式表示比較方便，可裝訂成冊。14.15.業內一般把一個人2周能干完的工作稱為一個工作包.或把一個人80小時能千完的工作稱為一個工作包.工作包還可以繼續分解為活動； WBS的制定過程（把整個項目工作分解為工組包，一般包括以下活動）1識別和分析項目可交付物，2構建和組織WBS，3把高層的WBS工作分解為低層次的、詳細的工作單元，3為WBS分配代碼，5確認工作分解的程度是必要的和充分的。

16.★分解WBS的方法：

1)把使用項目生命周期的階段作為分解的第1層，而把可交付物作為第2層，2)把項目的重要可交付物安排在第1層，3)把子項目安排在第1層，在分解子項目的WBS。17.★WBS八個原則：

1)在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分，2)—個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬，3)相同層次的工作單元應用相同性質，4)工作單元應能分開不同的責任者和不同工作內容，5)便于項目管理計劃、控制的管理需要，6)最底層工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的，7)應包括項目管理工作，包括分包出去的工作。8）WBS的最低層次的工作單元是工作包。18.一個項目的WBS是否分解到工作包；跟項目的階段、復雜程度和規模有關，一般來說早期，或復雜，或大規模的項目，其WBS的分解顆粒要大一些，粗一些。

★范圍確認和質量控制：范圍確認是有關工作結果是否接受問題，而質量控制是有關工作結果是否正確問題。質量控制通常在范圍確認之前進行，也可以并行。

沒有范圍確認，或者范圍確認走過場是項目管理中常見的現象。范圍控制也被用來管理實際的變更，把不受控制的變更，稱為范圍蔓延。范圍變更原因： 19.20.21.22.1)客戶對項目、項目產品或服務的要求發生變化。

2)項目范圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏，3）承建方沒有正確理解建設方的需求 4）雙方溝通存在問題

5)世界上出現了或是設計人員提出了新技術、手段或方案，6)承建方組織發生了變化，7)項目外部環境發生變化，（政府政策問題）23.?范圍變更控制時，關心的焦點問題：

1)對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認可，2)確定范圍變更已經發生，3)當范圍變更發生時，對實際的變更進行管理。24.區分范圍蔓延和鍍金的行為

?范圍蔓延-客戶提出新需求，超出了范圍基準（需求挖掘不夠，無變更控制程序）?范圍鍍金-客戶沒有提新需求，項目自己做了額外客戶不需要工作（成員自我表現，對項目需求未理解）25.26.項目范圍控制過程中，可能更新的項目管理計劃：1項目范圍基準，2其他基準。

項目執行過程中監控項目范圍的方法：1定時搜集項目實際完成的工作，并且這些工作得到干系人的認可，2與WBS進行比較，如果一致，說明項目范圍在可控范圍內，如果不一致，則分析原因，采取措施。

軟件項目范圍控制的常見對策：1與用戶深入分析軟件變更，2妥善處置不合理的變更要求，3正確處理客戶說不清楚的需求，4使用模板來管理軟件項目變更。27.★3進度管理（6）

★定排，需資歷（資源、歷時），計劃、控制

（意思是，去超市定排骨，需要資源（開車），時間，計劃好進度，控制好費用）進度管理6個過程： 活動定義，活動排序，活動資源估算，活動歷時估算，制訂進度計劃，進度控制。

1.對工作包進行分解，使其分解為更小，更易管理的單位，稱為活動。2.3.一個活動需要時間、成本、資源才能完成，需要通過預計和估算才能得到近似的數量。

定義活動的過程處于WBS的最下層。4.5.項目生命周期中有3個與時間相關的重要概念，即檢查點、里程碑、基線。檢查點是指在規定的時間間隔內對項目進行檢查。可將檢查點看作是一個固定的采樣點。而時間間隔根據項目周期長短不同而不同。常見的檢查點時間間隔為一周，項目經理召開例會并上報周報。

里程碑是指完成階段性工作的的標志，是項目生命周期時間軸上的一個時刻，在該時刻一個主要的交付成果完成，也可以沒有交付物而僅僅是控制點。

里程碑的重要意義：1里程碑產出的中間交付物是沒一部逼近的成果，2可以降低項目的風險，3里程碑強制規定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細化管理粒度。

基線其實是一些重要的里程碑，作為后續工作的基準和出發點。一個好的里程碑，突出特點是達到此里程碑的標準毫無歧義。里程碑計劃的編制可以從最后一個里程碑開始，反向進行。確定里程碑時，可以使用頭腦風暴法。

活動排序用于明確各活動之間的順序等相互依賴關系，并形成文件 前導圖法（PDM）也稱單代號網絡圖法（AON）箭線圖（ADM）也稱雙代號網絡圖法（AOA）

虛活動是一種不消耗時間的、額外的特殊活動，在網絡中用一個虛箭線表示。

利用時間提前量可提前開始后繼活動，利用時間滯后量可以推遲后繼活動。活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源（人、財、物），每一種使用的數量，以及何時用于項目計劃的活動中。

工作量是指完成一項活動所需的人工單位的數量。通常是人小時、人天、人周。

三點估算實在確定最可能歷時估算Tm，最樂觀歷時估算To、最悲觀歷時估算Tp的基礎上，算出的均值。

三點估算法來自計劃評審技術（PERT），估算出的歷時符合正態分布曲線，其方差δ=（tp-to）/6,一個方差區間內完成的概率是68.26%。制定進度表可能要求對歷時估算與資源估算進行審查和修改，以便進度表在批準后能夠當做跟蹤項目績效的基準使用。6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.制定進度表是一個反復多次的過程，貫穿于項目的始終。

在任何網絡路線上，進度余地的大小由最早與最遲日期之間的差值決定，該時差成為總時差，關鍵路徑上有零或者負值總時差，在關鍵路徑上的活動稱為關鍵活動。

活動的總時差（浮動時間）是指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間

活動的自由時差（自由浮動時間）是指在不延誤同一網絡線上任何直接后繼活動最早開始時間的條件下，本活動可以推遲的時間。

★進度估算工期方法：1)明確定義項目的WBS;2)根據以往經驗，采用類比估算法；3)聯系業界專家，采用德爾菲法；4)依據數據采用參數估算法和三點估算法。

項目進度計劃常用的表現形式為:概括性進度表、詳細橫道圖（甘特圖）、里程碑圖。概括性進度圖標明了各階段的起止日期和交付物。甘特圖標明了活動的起止日期，以及活動預計持續的時間，容易看懂。

影響項目進度的因素有很多：人為、技術、資金、環境。常見的有：1低估了項目實現的條件，2項目參與者的錯誤（進度編制錯誤、項目執行上的錯誤、項目管理上的缺漏、人員中途離職）3不可預見的事件。★加快進度的措施：新加支筷子。新技術，加班，增加資源，快速跟進，資源平衡。

★進度壓縮工期方法：1)縮小范圍，2)外包，3)并行工作，4)明確獎懲機制，提高員工工作績效，5)趕工，6)加強階段性檢查和控制，避免后期返工，7)加強溝通，爭取客戶能夠對項目范圍，以及需求、設計和驗收標準進行確認，避免后期頻繁出現變更。

項目經理習慣于比較計劃與實際完成時間，而不愿意考慮項目被批準變更后所占用的時間，這恰是項目能否按時完成的最大挑戰。24.25.26.27.28.29.30.31.★4成本管理（3）

★（估預控）估算的預算要控制 成本管理3個過程： 成本估算，成本預算，成本控制。

1.項目管理受范圍、時間、成本、質量的約束，項目成本管理在項目管理中占有重要地位。項目成本管理就是要確保在批準的預算內完成項目。2.項目成本管理要靠成本估算、成本預算、成本控制等3個過程來完成

（1）成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本。

?成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要的、關鍵的、敏感的部分，是項目成本管理的核心工作。

?成本估算是項目決策、資金籌集和評標定標的依據，是承包商報價的基礎，是項目進度計劃編制、項目資源安排和績效考評的依據。

?項目成本估算是項目成本管理的起點，估算的準確度直接關系到項目成本管理的有效性。

（2）成本預算——合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準。?項目成本預算是進行項目成本控制的基礎，它負責為項目活動分配預算，?確定成本定額和項目總預算，規定項目不可預見費用的劃分與使用規則等。?預算主要包括：直接人工費用預算、咨詢服務費用預算、資源采購費用預算和不可預見費用預算。

?通過成本預算，將單個活動或工作包的估算成本匯總，以確立衡量項目績情況的總體成本基準。

（3）成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項目預算的變更。

?項目成本控制實現的是對項目成本的管理，其主要目的是對造成實際成本與成本基準計劃發生偏差的因素施加影響，確保其向有利的方向發展；

?同時對與成本基準計劃已經發生偏差和正在發生偏差的各項成本進行管理，以保證項目的順利進行。

?有效的成本控制的關鍵在于及時分析成本的績效，盡早發現成本無效和出現偏差的原因，以便在項目成本失控之前能夠及時采取糾正措施。

?項目成本控制必須與項目的其他控制過程緊密結合,防止單純的控制項目成本而出現項目范圍、進度、質量等方面的問題。3.?成本類型：直接（直接消耗的，涉密安防系統)，間接（共同分擔），固定、可變，機會，沉沒。

（1）可變成本：隨著生產量、工作量或時間而變的成本為可變成本。可變成本又稱變動成本。

（2）固定成本：不隨生產量、工作量或時間的變化而變化的非重復成本為固定成本。

（3）直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本為直接成本。如項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料及設備使用費等。（4）間接成本：來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔負的項目成本所分攤給本項目的費用，就形成了項目的間接成本，如稅金、額外福利和保衛費用等。（5）沉沒成本是指由于過去的決策已經發生了的，而不能由現在或將來的任何決策改變的成本。

（6）機會成本又稱為擇一成本、替代性成本。機會成本對商業公司來說可以是利用一定的時間或資源生產一種商品時，而失去的利用這些資源生產其他最佳替代品的機會就是機會成本。4.5.6.7.8.項目成本管理計劃的工作在項目計劃階段的早起進行，并為每個成本管理過程設定了框架。

成本估算是針對活動完成所需資源的可能成本進行量化評估的。成本估算通常以貨幣單位表示，也可以用工時、人天、人月等單位表示。除了直接成本外，項目估算還需要考慮的主要因素有：非直接成本，學習曲線，完成時限、質量要求、應急儲備和管理儲備。

成本估算的工具、方法和技術：1類比估算、2確定資源費率、3自上而下估算、4參數估算、5項目管理軟件、6供應商投標分析、7準備金分析、8質量成本等。

成本類比估算是指利用過去類似項目的實際成本作為當前項目成本估算的基礎，這是專家判斷法，在對項目詳細情況了解甚少是，采用的方法。成本類比估算在以下情況中最為可靠：1與以往的項目實質相似，而不是表面上相似。2進行估算的人具有所需的專業知識。成本估算困難的原因： 9.10.11.①復雜的信息，②技術的變化，③同類項目的缺乏

④缺乏專業和富有經驗的人才，⑤信息系統項目建設人員的不同，⑥管理層的壓力和誤解。12.在項目進行成本估算時要避免的錯誤：

①草率的成本估算，②在項目范圍尚未確定時就進行成本估算 ③過于樂觀或保守的估算。13.成本預算是在成本估算的基礎上，更精確的估算項目總成本，并將其分攤到項目的各項具體活動上。

14.成本基準是按時間分段的預算，用作度量和監控項目整體成本執行的基準，是項目管理計劃的一個組成部分。成本基準按時間匯總估算的成本編制而成，通常以S曲線形式表示。成本控制的主要工作內容： 15.（1）對造成成本基準變更的因素施加影響（2）確保變更請求獲得同意

（3）當變更發生時，管理這些實際的變更

（4）保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金（5）監督成本執行，找出與成本基準的偏差（6）準確記錄所有的與成本基準的偏差

（7）防止錯誤的，不恰當的或未獲批準的變更納入成本或資源使用報告中（8）就審定的變更，通知項目干系人

（9）采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內 16.掙值管理技術（EVM）是將已完成工作的預算成本（掙值），與計劃工作的預算成本（計劃值）和已完成工作的實際成本（實際值）進行比較，來評估項目的進度績效和成本績效。

計劃值（PV）是到既定時間點計劃完成工作的預算成本，掙值（EV）是到既定時間點實際完成工作的預算成本，實際成本（AC）是在既定時間點實際完成工作的實際成本。

成本偏差即CV=EV-AC，成本績效指數即CPI=EV/AC，CPI>1，表明資金使用效率較高，成本節余，CPI=1，表明資金使用效率一般，CPI<1，資金使用效率較低，成本超支。

進度偏差即SV=EV-PV，進度績效指數即SPI=EV/PV，SPI>1，表明進度效率較高，進度超前，SPI=1，表明進度效率與計劃一致，SPI<1，表明進度效率較高，進度滯后。掙值分析表，17.18.19.20.1、AC>PV>EV, CV<0,資金投入超前, SV<0,進度拖延，CPI<1資金使用效率低，SPI<1進度效率低，調整措施：加強成本監控；趕工，快速跟進、使用工作效率高的人員。

2、PV> AC>=EV, CV<=0,資金投入適當, SV<0,進度拖延，CPI<=1資金使用效率一般，SPI<1進度效率低，調整措施：加大成本投入；趕工，快速跟進、使用工作效率高的人員。

3、AC>=EV >PV, CV<=0,資金投入適當, SV>0,進度提前，CPI<=1資金使用效率一般，SPI>1進度效率較高，調整措施：加大成本投入；加強人員培訓和質量控制。

4、EV>PV>AC, CV>0,資金投入延后, SV>0,進度提前，CPI>1資金使用效率高，SPI>1進度效率高，調整措施：加強質量控制，密切監控。

21.?成本失控的原因：1)對工程項目認識不足，2)組織制度不健全，3)方法問題，4)技術制約。

成本管理3個過程的的工具和技術大家必須背誦，幾率極大！！★5質量管理（3）質量管理3個過程： 質量計劃編制，執行質量保證，執行質量控制。

1.質量管理是指在質量方面指揮和控制的協調活動。2.3.4.質量管理是企業圍繞產品質量開展的策劃、組織、計劃、實施、檢查和監督、審核等活動的總和。

質量控制的目標就是確保產品的質量滿足客戶、法律法規方面提出的質量要求。

預防是把錯誤排除在過程之外，檢查是將錯誤排除在到達客戶之前。預防勝于檢查，質量出自計劃、設計和建造，而不是檢查。預防缺陷的成本總是小于糾正缺陷的成本，防患于未然的代價總是小于糾正錯誤的代價。質量管理集中式結果也重視過程，其過程與戴明環PDCA很相似。?質量管理重點工作：1)制定切實可行的質量管理計劃，2)應安排獨立于項目組的QA人員負責質量保證工作，3)實施質量審計，4)注重技術評審工作，5)注重測試工作，6)對發現的缺陷進行統計分析，確保質量，7)為項目組成員提供質量管理要求方面的培訓。

7.項目質量計劃是項目質量管理的一部分，致力于制定質量目標并規定必要的運行過程和相關資源，以實現質量目標。5.6.8.制定項目質量計劃是識別和確定必要的作業過程、配置所需要的人力、物力資源，以確保達到預期的質量目標，所進行的周密考慮和統籌安排的過程。

制定質量計劃包含的主要活動：1收集資料，2編制項目分質量計劃，3學會使用工具和技術，4形成項目質量計劃書。

?質量管理計劃的輸出：1)質量管理計劃，2)質量測量指標，3)質量檢查表，4)過程改進計劃，5)項目管理計劃（更新）。9.10.11.12.13.質量保證過程是實施質量計劃中的確定活動。如審計和審查。

質量保證的提供者通常是項目管理班子和組織的管理層；質量保證的參與者應是項目的全體工作人員。

質量保證活動時質量管理的一個更高層次，是對質量計劃、質量控制過程的控制。

?質量保證QA（項目經理不能擔任QA）針對過程，質量控制QC針對結果。QA職責：包括過程指導、過程評審、產品審計、過程改進和過程度量等（前期當導師，輔助PM制定項目計劃、項目估算、設定質量目標、培訓指導人員等；實施中當警察，選擇性地參加項目技術評審，定期對產品和過程進行審計和評審；實施中還當醫生，承擔收集、統計和分析度量數據的工作，用于支持管理決策。）

項目質量控制是指項目團隊的管理人員采取有效措施，監督項目的具體實施結果，判定它們是否符合有關質量標準，并確定消除產生不良結果的原因。

7種質量工具，也才7QC工具，用于在PDCA框架內解決與質量相關的問題。14.15.16.17.1、因果圖，也稱魚骨圖、石川圖，問題陳述放在魚骨頭部，作為起點，用來追溯問題來源，回推到可行動的根本原因。

2、流程圖，也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出的過程中，所需的步驟順序和可能分支。

3、核查表，也稱統計表，是用于收集數據的查對清單。它合理排列各種事項，以便有效的收集潛在質量問題的有用數據。

4、帕累托圖，也稱排列圖，是一種特殊的垂直條形圖，用于識別造成大多數問題的少數重要原因。

5、直方圖，是一種特殊的條形圖，用于描述集中趨勢，分散程度和統計分布形狀。

6、控制圖，用來確定一個過程是否穩定，或者是否具有可預測的績效。根據協議要求而制定的規格上限和下限，反映了可允許的最大值和最小值，超出規格界限就可能受到處罰。

7、散點圖，也稱相關圖，標有許多坐標點，解釋因變量Y相對于自變量X的變化，相關性可能是正相關、負相關或者零相關，如存在相關性，就可以畫出一條回歸線。

質量控制方法：檢查、測試、評審、統計抽樣、6西格瑪等方法。18.軟件質量問題的原因：

1管理者缺乏質量管理觀念，未從一開始強調質量，2開發者未將質量保證作為最重要且必須完成的任務，3沒有執行“絕不將不合格的產品帶到下一階段”的規定，4沒有良好的激勵機制，5開發人員看不到質量管理對企業的重要性，6沒有解決好質量管理者與開發者的關系，7客戶需求有二義性…缺乏質量控制和管理 19.質量保證和質量控制的關系：質量保證的焦點在過程，質量控制的焦點在交付產品前的質量把關，2質量保證是一種采取組織、程序、方法和資源等各種手段保證得到高質量軟件的過程，屬于管理職能；質量控制是直接對項目工作結果進行把關的過程，屬于檢查職能，3質量保證的關鍵點是確保正確的做，質量控制的關鍵點是檢查做的是否正確，4質量保證和質量控制有著共同的目標，有一組既可用于質量保證，也可用于質量控制的方法、技術和工具。

★6人力資源管理（4）人力資源管理4個過程： 人力資源計劃編制，組建項目團隊，項目團隊建設，管理項目團隊。

1.人力管理重點涉及項目經理、項目成員的角色和責任、與干系人之間的關系，項目的組織、團隊的建設、激勵理論和沖突解決。2.3.人力管理在處理人的問題上，必須以尊重人的價值、團結團隊為手段，以解決問題、完成目標為最終目標。

人力管理的目標在于幫助組織吸引、保留、激勵員工，還具有以下意義：改善員工生活質量、提高生產效率、獲得競爭優勢。4.5.6.7.8.9.10.項目管理團隊是項目團隊的一個子集負責項目的管理工作。項目發起人通常協助項目管理團隊的工作，并為項目的順利開展而對他人施加影響。項目人力計劃的內容包括：1角色和職責的分配，2項目的組織機構圖，3人員配備管理計劃等。

項目的人力計劃總是和溝通計劃緊密聯系，因為項目組織結構會對項目的溝通產生重要影響。

項目人力計劃的工具和技術：組織結構圖和職位說明，人力資源模板，非正式的人機網絡、組織理論。

團隊的組件與建設包括兩個子過程：1獲取合適的人員以組件團隊，2建設團隊以發揮個人和團隊的積極性。

團隊組建的工具和技術：事先分派、談判、招募和虛擬團隊。

關于團隊的一般性建議：1每個工作組人數限制在3-7人；2強調團隊的協調性；3召開經常性、有效的會議；4對事不對人，解決問題而不是責備人；5促進成員與項目干系人的相關了解；6關注項目成員間的交流和配合；7挖掘項目成員的潛能，8認可成員和團隊的成績，9認為團隊成員都是最好的。

典型激勵理論：馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和期望理論。馬斯洛需求層次金字塔共5層（李安會重現），底層的四種（生理、安全、社會、自尊）被認為是基本的需求，而自我實現是最高層次的需求。雙因素理論認為：保健因素、激勵因素兩種完全不同的因素影響著人們的工作行為。滿意因素是指可以使人得到滿足和激勵的因素。不滿意因素是指容易產生意見和消極行為的因素，即保健因素。

當激勵因素缺乏時，人們就會缺乏進取心，對工作無所謂；一旦具備了激勵因素，員工就會感覺到強大的激勵力量，激發工作熱情，提高勞動生產效率；

期望理論認為，一個目標對人的激勵程度受目標效價、期望值兩個因素影響 11.12.13.14.15.激勵力量=期望值×效價。16.17.X理論暴力統治、Y理論溫和統治。

項目經理使用工作挑戰、技術特長來激勵員工往往能取得成功，而使用權力、處罰，往往失敗。項目經理最好使用獎勵權力、專家權力來影響團隊成員做事，盡量避免強制力，18.★成功團隊特征：標致公平女性。1)目標明確，2)組織結構清晰，崗位明確3)規范的工作流程和方法，4)有明確的考核和評價標準，5)組織紀律性強，6)相互信任，善于總結和學習。

項目團隊建設主要經歷5個階段：形成期、振蕩器、正規期、表現期、發揮期。

項目團隊管理的主要任務：1跟蹤個人和團隊績效、2提供反饋、解決問題，提高項目績效，3觀察團隊行為，管理沖突；4評估團隊績效.團隊管理的工具和技術：觀察和交談、項目績效評估、問題清單和沖突管理。

★沖突的根源：

1、對稀缺資源的爭搶，2進度優先級不同，3、個人工作方式風格不同，4項目的高壓環境，5責任模糊，6多個上級的存在，7新科技的使用。

沖突管理6種方法：

1、問題解決，2合作，3強制，4妥協，5求同存異，6撤退。

資源平衡指的是在一段時間段內是項目保持大致相同的資源，通過修改進度表，充分利用項目活動總的浮動時間，延遲項目任務來解決項目資源沖突。

人力資源常見問題及解決措施 19.20.21.22.23.24.25.常見的問題：

1招募不到合適的項目成員。

2團隊的組成人員，盡管富有才干，卻很難合作。3項目團隊的任務和職責分配不清楚。

4團隊的氣氛不積極，造成團隊成員士氣低落。5人員流動過于頻繁。

產生的原因：

1沒有能夠建立人力資源獲取和培養的機制。

2沒有能夠完整的識別項目所需的人力資源的種類、數量、相關任職條件。3沒有建立一個能夠充分發揮能力的項目團隊 4沒有清楚的分配工作職責到團隊個體。

解決措施：

1建立穩定的人力資源獲取和培養機制。2 在項目早期進行項目的，人力資源規劃，明確崗位工作職責。3 進行項目團隊建設，加強團隊溝通，建立合作氛圍。

4根據項目團隊成員的工作職責和目標，跟蹤工作績效，及時予以調整和改進，提升團隊整體績效。★7溝通管理(4)項目溝通4個過程： 溝通計劃編制，信息分發，績效報告，項目干系人管理。

1.溝通就是信息生成、傳遞、接受，理解檢查的過程，它是一種雙向的工作，信息從一個小組向另一個小組傳送理解，已達到通知、命令、反饋、協調等目的。2.項目經理所做每一方面工作都涉及溝通，專職項目經理90%的時間都花在各種形式的溝通上。良好的溝通能力是項目經理必須具備的能力，甚至比技術能力更重要。

良好的溝通技能可以形成一個相互信任的環境，有助于項目的成功。溝通原則：1內外有別，2非正式的溝通有利于關系的融洽，3采用對方能夠接受的風格。4溝通的升級。5掃清溝通的障礙。

阻礙溝通的因素：1溝通雙方的物理距離，2溝通的環境因素。3缺乏清晰的溝通渠道。4復雜的組織機構，5復雜的技術術語，6有害的態度，7知識經驗水平的限制，8信息量的多少。

軟件項目成功的三個因素：一是用戶的參與，二是高管層的支持，三是需求的清晰表達。所有的因素都依賴于良好的溝通技巧，特別是對非IT人員的溝通。

溝通計劃編制的第一步是干系人分析，得出項目溝通的需求和方式，進而形成較準確的溝通需求表，然后針對需求進行計劃編制。

常見的項目信息傳遞方式：1會議，2書面通知，包括電子郵件，3專用的項目管理軟件。

項目中的定期會議：1項目例會、2項目啟動會議，3項目總結會議 項目經理采用的溝通方式有：1單獨談話、2項目會議、3項目簡報、4項目報告

書面溝通的優點，清晰、二義性少，可作為證據和備忘錄；缺點是缺乏人3.4.5.6.7.8.9.10.11.性化，容易是雙方出現矛盾。

12.13.口頭溝通的優點，叫人性化，容易充分溝通，缺點缺少溝通的有效證據。★高效項目工作會議：（定期揭發，發誓歸總記賬）1)事先制定一個例會制度，2)放棄可開可不開的會議，3)明確會議的目的和期望結果，4)發布會議通知，5)在會議前將會議資料發給參會人員，6)可以借助視頻設備，7)明確會議規則，8)會議后要總結，提煉結論，9)會議要有紀要，10)做好會議的后勤保障。

績效報告收集并發布有關項目績效信息給項目干系人。形成績效報告的主要步驟：1收集數據材料，2項目績效評審。項目干系人管理包括：1客戶、2高層領導、3項目團隊。項目干系人管理的工具和技術：1溝通方法，2問題登記簿

項目干系人管理的輸出：1問題解決，2項目溝通管理計劃（更新）；3組織過程資產 14.15.16.17.18.★8風險管理(6)風險管理6個過程： 風險管理計劃編制，風險識別，定性風險分析, 定量風險分析，風險應對計劃編制，風險監控。

1.項目風險是一種不確定事件，一旦發生會對一個項目目標（進度、成本、范圍、質量）產生積極或消極的影響。2.3.4.5.6.按風險后果劃分：純粹風險和投機風險。

純粹風險不帶來機會，也無利益，純粹風險可能的后果有2種：造成損失、不造成損失。

投機風險既帶來機會、收益，又隱含威脅，造成損失，投機風險可能的后果有3種：造成損失、不造成損失、獲得收益。

按風險的可預測性，可將風險分為已知風險、可預測風險、不可預測風險。按風險來源，可將風險分為自然風險和人為風險。人為風險又可細分為行為、經濟、技術、政治、組織風險。7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.制定風險管理計劃就是為了制定一份結構完備、內容全面、互相協調的風險管理策略文件，以盡可能消除風險或盡量降低風險危害。

風險管理計劃描述如何安排、規劃和實施風險管理，它是項目管理計劃的從從屬計劃。

風險管理計劃核心內容：1簡介，2風險概要，3風險管理任務、4組織及職責、5預算、6工具和技術，7要管理的風險項。

風險識別的主要內容：1識別并確定項目有哪些潛在的風險，2識別引起這些風險的主要因素，3識別項目風險可能引起的后果。

風險識別的步驟：1搜集資料，2風險形勢估計，3根據直接的癥狀將潛在的風險識別出來，風險識別的工具、技術：1德爾菲技術，2頭腦風暴，3swot分析法，4檢查表，5圖解技術，6文檔評審，7假設分析。

風險識別的依據（輸入）：1企業的環境因素，2組織過程資產，3項目范圍說明書，3風險管理計劃，5項目管理計劃。

風險識別的可交付物，1識別的風險清淡；2潛在的應對措施清單，3風險基本原因，4風險類別的更新。

德爾菲法區別于其他專家預測法的特點是，多次有控制的反饋，該技術有助于減少數據中的偏移，并防止任何個人對結果不適當的產生過大的影響。swot分析法。

將內部的優勢與外部的機會相結合，形成so策略，可制定抓住機會，發揮優勢的戰略。

將內部的劣勢與外部的機會相結合，形成wo策略，可制定利用機會，克服弱點的戰略。

將內部的優勢與外部的威脅相結合，形成st策略，可制定利用優勢，減少威脅的戰略。

將內部的劣勢與外部的威脅相結合，形成wt策略，可制定彌補缺點，規避威脅的戰略。17.18.19.定性風險分析是指對風險概率和影響進行評估和匯總，進而對風險進行排序，以便隨后的進一步分析和行動。

定性風險分析的工具、技術：1風險概率與影響評估，2概率和影響矩陣，3風險分類，4風險緊急度評估，5風險數據的質量評估。

定性風險分析的依據，1組織過程資產，2項目范圍說明書，3風險管理計劃，4風險登記單，5工作績效信息等。

20.21.22.定性風險分析的可交付物：風險登記單（更新）。

風險影響評估旨在分析風險對項目目標，成本，進度，范圍，質量的潛在影響，既包括消極的影響或威脅，也包括積極的影響或機會。

定性風險分析的關鍵因素：1風險管理角色和職責，2風險管理預算和進度，3風險的類別，4概率和影響定義，5概率和影響矩陣，6相關干系人承受度。

定性風險分析是確定風險應對措施優先級的一種快速有效的方法，也為以后的定量分析奠定了基礎。

定量風險分析是指對定性風險分析過程中識別出的排序在先、潛在影響重大的風險進行量化分析，并對風險分配一個數值。

定量風險分析是在不確定的情況下，進行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬和決策樹分析等技術。

定量風險分析的工具和技術，1期望貨幣值（EMV）或決策樹分析，2計算分析因子，3計劃評審技術（PERT），4蒙特卡羅分析，5訪談，6概率分布，7專家判斷。

定量風險分析的交付物，風險登記單更新，它是制定風險應對措施的前提。期望貨幣值emv，是一個統計概念，用于計算在將來某種情況發生或不發生的情況下的平均結果，該分析常用于決策樹分析。

機會的期望貨幣值，一般表示為正數；風險的期望貨幣值，一般表示為負數，每個可能的結果與其發生的概率相乘后，求和，得出期望貨幣價值。風險因子代表各種具體事件的整體風險數值。

計算分析因子技術，使用概率和影響矩陣，顯示風險發生的概率或可能性，以及風險的影響或結果。

蒙特卡羅分析也稱隨機模擬法，其基本思路是首先建立一個概率模型或隨機過程，使其參數等于問題的解，然后通過對模型或過程的，觀察計算所求參數的統計特性，最后給出所求問題的近似值，解的精度可以用估計值的標準誤差來表示。

風險應對計劃編制針對項目目標制定提高計劃、降低威脅的方案。通常，使用回避、轉移、減輕3種策略應對可能對項目目標存在消極影響的風險或威脅。23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.通常，使用開拓、分享、提高3種策略應對可能對項目目標存在積極影響的風險或機會。

規避風險是指改變項目計劃，以排除風險，或保護項目目標，使其不受影響，這是相對保守的風險對策，在回避風險的同事，也就放棄了可能的收益和發展機會。

項目風險管理2.8規律：對項目產生80%威脅，由20%的風險引起。因此要集中力量去規避這20%的風險。

轉移風險是指設法將風險的后果連同應對的責任轉移到第三方，它只是把風險的損失部分或者全部以正當理由由他方承擔，而非將其拔出。對于金融風險，風險轉移策略最有效。

風險轉移策略需要向風險承擔著支付風險費用。

風險控制是為了改變項目管理組織所承受的風險程度，采取一定的風險處置措施，以最大的限度降低風險發生的概率，減小損失幅度的管理活動。風險監控的輸入：1項目管理計劃，2工作績效信息，2批準的變更請示。風險監控的輸出:1風險記錄，2變更申請，3建議的糾正措施，4組織過程資產，5推薦的預防措施。

風險監控的工具方法，1風險再評估，2風險登記，3變差和趨勢分析，4技術績效衡量，5儲備金分析，6狀態審查會，7企業風險預警系統。項目經理在項目風險管理中應做到以下幾點，1主動推廣項目管理的理念，2有效管理項目風險，3多渠道溝通和談判，4爭取高層領導的支持 常見風險產生原因及應對措施 37.38.39.40.41.42.43.44.45.1沒有正確理解業務問題，產生原因，項目干系人對業務問題的認識不足，計算起來過于復雜，而現實的期限，應對措施，用戶教育系統所用者，的承諾和參與。2客戶不恰當的使用和運維各個應用系統，產生的原因，信息系統項目中，各個應用系統沒有相結合，對用戶沒有足夠的解釋，應對措施，用戶的定期參與，項目的階段交付 3拒絕需求變化，產生的原因，固定的預算，固定的期限，決策者對市場和技術缺乏理解，應對措施，變更管理，應急措施。4對工作的分析和評估不足，產生的原因，缺乏項目管理經驗，工作原理過大，對工作不熟悉，應對措施，采用標準技術。5人員流動

產生的原因，不現實的工作條件，較差的工作關系，缺乏對員工的長期培養，應對措施，保持良好的工作關系，建立人才儲備庫。6缺乏恰當的技術工具，產生原因，技術經驗不足，缺乏技術管理準則，技術人員市場調研，理解有誤，應對措施，預先測試，教育培訓，替代工具。

7缺乏合適的技術實施人員，產生原因，對組織架構缺乏認識，缺乏中長期的人力資源計劃，組織不重視技術人才，應對措施，外聘、招募、培訓。8缺乏合適的技術平臺，產生原因，缺乏長期遠見，沒有市場和技術研究，團隊龐大難以轉型，解決措施，全面評估，推遲決策。9技術陳舊過時，產生原因，缺乏技術前瞻人才，輕視技術，缺乏預算，應對措施，延遲項目，前期研究。★9采購和合同管理（6）計劃詢價招標、供方管收尾 采購管理6個過程： 采購計劃編制，制定詢價計劃，招標，供方選擇，合同管理，合同收尾。

1.項目采購管理是為了完成項目工作，從外部購買或獲取產品、服務、成果的過程。2.3.4.IT項目采購對象一般分為工程、產品、服務三大類

編制采購計劃的技術、方法：自制或外購決策、專家判斷、合同類型選擇 詢價過程是從潛在的賣方處獲取如何滿足項目需求的答復，如投標書、建議書。通常，詢價過程是由潛在的賣方完成大部門實際工作，買方服務支付直接費用。

?投標人會議（也稱投標前會議、供應商會議）：是指在準備建議書之前5.與潛在供應商的碰頭會。

?建議書：是賣方準備的文件，用來說明賣方提供所需產品或服務的能力和意愿。?采購文件：用于向潛在的供應商征集建議書，由建設方準備。6.合同的內容就是當事人訂立合同時的各項合同條款

10文檔和配置管理

1.管理好IT項目文檔，需要在以下幾個方面做出努力：1對文檔進行分類和索引，2對文檔的變更過程進行管理，3對文檔的版本進行標識與管理；4制定文檔編寫的風格與格式；5規定技術文檔的模板；6提供文檔的查詢與檢索功能,7對文檔進行歸檔、組卷處理等。2.?配置項有兩類：1)屬于產品組成部分的工作成果，2)屬于項目管理和機構支撐過程產生的文檔。

3.4.配置項是指硬件、軟件或二者兼有的集合。

典型配置項：項目計劃書、需求文檔、設計文檔、源代碼、可執行代碼、測試用例。?測試報告、會議記要、工作記錄不能作為配置項，因為不能修改。

5.基線有一組配置項組成，這些配置項構成了一個相對穩定的邏輯實體。

基線通常對應于開發過程中的里程碑，一個產品可以有多個基線，也可以只有一個基線。

6.?所有的配置操作權限應由配置管理員CMO嚴格管理，CCB、PM、DEV(開發人員）不能刪除。

7.?配置庫四類：動態庫（開發庫、程序員庫、工作庫）；受控庫（主庫）；靜態庫（軟件倉庫）；備份庫。

8.配置項的狀態可分為：草稿、正式、修訂3種。

處于草稿狀態的配置項，版本號，格式為，0.yz。處于正式狀態的配置項，版本號格式為，x.y，x為主版本號，y為次版本號。第一次成為正式文件時，版本號為1.0。

處于修改狀態的配置項，版本號為，x.yz，如果配置項的版本升級幅度比較小，一般只增大y值，x值保持不變，只有當配置項版本升級幅度比較大時，才允許增加x級。

第四篇：信息系統項目管理師、系統集成項目管理工程師掛靠的條件

信息系統項目管理師、系統集成項目管理工程師掛靠的條件

（光環轉載，點滴分享，共同進步~）

信息系統項目管理師、系統集成項目管理工程師掛靠的條件？

由于掛靠是掛項目經理或高級項目經理證，雖然參加信息系統項目管理師和系統集成項目管理工程師是沒條件限制的，但是申請項目經理和高級項目經理是有條件限制的，所以如果要想考到證書后掛靠出去，需要滿足以下條件：

項目經理應當符合下列條件：

（一）參加計算機技術與軟件專業技術資格水平考試（簡稱“軟考”）并取得合格證書，對應的級別名稱為系統集成項目管理工程師。如果通過考試有困難，則需要參加信管網培訓中心的指定培訓；

（二）具有IT相關專業學歷且從事信息系統集成相關工作，如非IT相關專業則要加考IT專業知識。學歷、職稱及工作經歷應符合下列條件之一：

1、具有專科學歷且從事信息系統集成相關工作不少于4年；

2、具有本科以上學歷且從事信息系統集成相關工作不少于2年；

3、具有中級專業技術職稱且從事信息系統集成相關工作不少于1年。

（三）近兩年管理過、或作為項目組主要成員參與管理過的系統集成項目未發生過責任事故，其中驗收完成的系統集成項目應符合下列條件之一：

1、至少有2項合同額在200萬元以上的系統集成項目；

2、完成系統集成項目總額500萬以上，其中至少一項合同額在100萬以上、軟件費用不低于30%的系統集成項目。

高級項目經理應當符合下列條件：

（一）參加計算機技術與軟件專業技術資格水平考試（簡稱“軟考”）并取得合格證書，對應的級別名稱為信息系統項目管理師。如果通過考試有困難，則需要參加信管網培訓中心的指定培訓；

（二）獲得項目經理資質不少于3年（成績特別突出者可破格）；

（三）具有本科以上（含本科）學歷或中級以上（含中級）專業技術職稱；

（四）作為項目負責人或主要管理人員近3年管理過的系統集成項目未發生過責任事故，其中驗收完成的系統集成項目應符合下列條件之一：

1、至少有1項合同額在1200萬元人民幣以上、軟件費用不低于30%的系統集成項目；

2、系統集成項目總額3000萬以上，其中至少2項合同額在500萬以上、軟件費用不低于30%的系統集成項目。

微信（Auar_rk4007060559）

第五篇：軟考系統集成項目管理工程師和信息系統項目管理師如何選擇

軟考中的系統集成項目管理工程師和信息系統項目管

理師如何選擇

柚子最近看到不少準備2018年上半年全國計算機軟件考試（軟考）的朋友，都在考慮都是軟考項目管理類的考試，中級系統集成項目管理工程師是不是容易一些呢，但是有覺得軟考高級的信息系統項目管理師趕緊量比較高，不知道如何取舍。今天柚子課堂就給大家分析如何選擇軟考中的系統集成項目管理工程師和信息系統項目管理師。

首先來說下那一類人適合考軟考中級的系統項目管理工程師：

1、需要中級證書

2、需要中級職稱

3、申請北京工作居住證、上海天津積分的，中級以上職稱即可

4、IT行業工作經驗不豐富，項目管理經驗不豐富

5、剛剛從事IT行業或在校學生

6、論文有難度，寫字太慢或字跡不工整的考生（這一點比較重要）軟考高級信息系統項目管理師確實還是有一些難度的，尤其是死在論文上的有一波人。對于不擅長理解和記憶知識點的就容易栽在基礎知識上，基礎知識內容比較廣。下面看下哪種人需要考軟考高級信息系統項目管理師：

1、需要高級證書

2、需要高級職稱

3、系統學習過項目管理知識，通過了PMP的學員

4、在IT行業有3年以上工作經驗

5、非IT 行業，通過軟考獲取計算機類職稱

6、申請戶口、積分落戶、一線城市人才引進

7、技術偏弱，管理經驗豐富

其中強調一點是為什么最好是通過了PMP的學員，因為考試知識管理部分和PMP的考試內容重合，考起來會更容易。

這下小伙伴們知道如何選擇軟考中級系統集成項目管理工程師和軟考高級信息系統項目管理師。遇見柚子，點亮職場，希望柚子課堂今天的分享能幫助到大家。