第一篇：紡織公司未來十年發展規劃[推薦]

四川仁壽**公司 2013-2022年發展戰略規劃

企業發展戰略規劃是企業發展的靈魂與綱領，指引企業發展方向，明確企業的業務領域，指導企業資源配臵，指明企業的發展策略以及發展措施。制訂企業發展戰略規劃有利于建立企業和員工的共同愿景，使員工對組織產生歸屬感和奉獻精神，從而更加全身心的投入工作。

現結合行業及公司當前發展趨勢，在對企業所處宏觀環境分析和行業態勢分析的基礎上，制定四川仁壽**公司2013—2022年十年發展戰略規劃。

一、規劃總則

（一）規劃編制背景

四川仁壽**公司（下簡稱“**公司”）自2006年改制成立到現在短短7年多時間的市場競爭洗禮，已迅速發展成為仁壽乃至四川具有影響力的紡織企業之一。

改制7年多來，公司管理已相對穩定，并逐步進入發展期，為實現公司的可持續發展，增強企業凝聚力，通過企業十年發展戰略規劃的設立，為企業和員工樹立共同發展目標和愿景，指引企業和員工朝著共同的方向和目標邁進。

（二）規劃指導思想及原則

以《集團發展綱要》為指導思想，以楊**董事長“6.9”講

口、紡織品、服裝進出口貿易等。

公司實行集團董事會領導下的總經理負責制，以“用戶的要求就是我們的追求”為經營理念，堅持“以質量求生存，以信譽求發展”的質量理念，主要產品在江蘇、浙江、福建等沿海市場有較高的知名度，屬免檢產品。

七年多來，公司管理團隊日臻成熟，有一批忠誠敬業和企業患難與共的員工隊伍。雖未在經濟上取得實質性的效益，但由于工業項目作為持續、發展的實體經濟，在集團未來發展戰略中仍將發揮融資平臺和社會影響力等重要作用，在政府、行業、社會上的影響力和全縣就業，拉動縣域工業經濟發展以及在促進集團發展，形成多元化格局等方面發揮了舉足輕重的作用。

三、企業的發展定位和定性目標

（一）發展定位

工業作為集團的戰略主體，是整個企業生存發展的支柱和平臺。

未來十年，**公司經營管理團隊將緊密團結在以楊**董事長為核心的董事會周圍，認真領會董事會制定的“以金融業為龍頭，以工業為主體，以項目投資為支柱的多元化現代企業”的戰略方針。以保生存，求穩定為中心，強化品種結構調整和成本控制，以利潤為導向統籌生產和銷售工作，挖潛創新，增收節支，力爭從嚴峻的行業大環境中殺開一條血路，突出重圍，實現企業可持續發展。到2022年，把**公司初步建成行業一流，國內領先，具有國際、國內市場競爭力的現代化紡織工業企業。

提升公司精細化管理水平，充分發揮著名商標品牌和公司在沿海地區的產品免檢優勢，確保主營業務的穩健發展。

1、充分利用獲取的設備技術改造資金，來提高產量，降低成本，促進企業效益提升；

2、積極研發適銷對路的產品，找準面料市場的突破口，提高產品檔次和附加值；

3、以多種形式，分析研究產業政策，捕捉行業低迷期一閃即失的商機，與供貨商、用戶等暢通信息，以尋求新的合作方式，拓展銷售渠道和尋求新的利潤增長點；

4、在招人、用人、留人上多想辦法，減少用工缺口和員工流失率，為生產經營的有序進行打好基礎；

5、從內部管理上入手，努力降低產品單位成本，挖潛能，在提高生產效率，降低用工和節能降耗等方面想辦法、下功夫，提高產品的市場競爭力，實現企業良性運行。

四、發展基礎和外部環境分析

（一）發展歷程

**公司是由1988年組建投產的川紡集團仁壽棉紡織廠，于2006年6月改制而來的一家中型民營股份制企業。

作為眉山市農業產業化重點龍頭企業，公司原有5萬紗錠、1259臺布機的生產規模。年實現銷售收入2.5億元，稅金1680萬元。在2009年四川省棉紡織會員企業主要經濟指標排名中，利稅總額名列第二，主營業務銷售收入名列第三。

改制7年來，公司規模由小到大，綜合實力不斷增強。2009

揮營銷技巧，在穩定四川、江浙老客戶、開拓省內新客戶的基礎上，實施走出去戰略，鞏固廣東、福建、江蘇等老市場，保住湖北、河南、山東等新開發市場，積極拓展河北、遼寧及海外等潛在市場，發展了一批實力雄厚的新客戶，為公司贏得市場、占得先機，創造了條件。

（三）公司的主要競爭優勢

公司擁有國內先進的生產設備，卓越的產品質量管理和現場管理水平，較強的產品設計能力，嚴謹高效的管理團隊和思想素質極高，具有較高忠誠度的員工隊伍。同時，公司擁有一大批穩定的銷售客戶群，在較大程度上確保了銷售渠道的暢通問題，公司的產品質量和交貨期限有充分的保障。今后公司將通過進一步優化生產結構、貿易結構和產品結構等措施，保持主營業務的快速發展；通過發揮良好的產品設計能力，進一步提升產品參與國際和國內市場競爭的比重；通過生產全過程嚴格的質量控制和實施精細化管理，進一步控制生產成本，提高企業效益。在復雜多變的形勢下，公司的以銷定產模式將進一步得以顯現，公司的行業地位進一步鞏固，主營業務經濟效益取得了較大幅度的增長。此外，公司在棉紡織新產品的開發及節能、環保應用方面也取得了發展，為提升公司的綜合競爭力和實現可持續發展注入了新的動力，也為公司的多元化發展打下了良好的基礎。

（四）公司所處行業的發展趨勢及公司面臨的市場競爭格局

1、行業的發展趨勢

世界經濟形勢總體上仍將十分嚴峻復雜，受國際市場需求減

第一，牢固地樹立市場競爭觀念和危機意識

要樹立危機意識和緊迫感，徹底轉換觀念，摒棄不切實際的依賴思想和傳統的運作模式，積極主動和全方位地參與市場競爭，鑄造企業的經營機制和競爭優勢。唯有如此，公司才能繼續保持發展的生機與活力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第二、突出主營業務，培育核心競爭力

企業如果主營業務不突出，經營管理能力不強，缺乏核心競爭能力，將很難在激烈的市場競爭中立足。因此，公司的“十年規劃”將根據市場競爭的要求，全力推進公司產業的戰略性整合，優化公司的資源配臵，力爭用3—5年的時間把公司打造成具有國家馳名商標品牌和省內首屈一指的贏利紡織企業。

第三，正確處理發展與調整、速度與效益的關系

面對未來十年公司發展和戰略性整合的歷史任務，在總體部署上必須審時度勢、駕馭全局，徹底轉變目前的虧損局面，堅定不移地走設備升級換代的發展道路，腳踏實地強化管理和提高專業化運營水平，依靠經濟效益的提高保持公司整體發展指標的適度和穩定增長。

第四，強化企業管理，加速實施人才戰略

人才方面的挑戰日趨尖銳，管理薄弱和人才危機已成為影響企業競爭力的主要障礙。為此，公司在經歷遷建技改到穩定生產規模后，必須從戰略的高度認識解決公司管理人才和技術人才缺乏的緊迫性，全面強化公司的各級管理，加速人才的培養、引進、創新和戰略儲備，向規范化、制度化、科學化管理的轉變，為實

10財務管理、人力資源管理、企業文化以及企業思想教育等方面制定相應的措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性。具體措施如下：

（一）提升公司的戰略控制和管理能力，夯實基礎管理 實現公司中期發展的目標首先要明確公司管理的職能定位。公司管理層的主要精力要轉向重大經營決策和公司的戰略管理、預算管理、風險管理、運行監控管理等方面，形成適應公司長遠發展的科學管理控制體系。

——成立公司戰略管理委員會（兼），提升公司戰略管理能力。其職能是：制定和審核公司戰略規劃；制訂戰略規劃實施的具體措施和目標；對公司戰略規劃的實施進行監督和管理。

——全面落實組織機構，提高公司過程管理的控制力，為公司發展戰略和中長期規劃的實施提供組織保障，從而進一步強化公司的科學管理、集中協調、系統控制和風險防范。

——健全和完善公司管理流程、管理制度和規章體系。根據公司的戰略定位，公司將集中精力修訂、完善、規范現有的管理規章制度，補充新的管理制度和管理流程，并在實踐中不斷深化、優化和系統化，最終形成一套符合金利特點、比較科學、比較完整、比較規范的管理制度體系。

——管理規范,十年內不發生工傷、設備、職業病等重大責任事故和重大治安案件，無集體上訪群體事件和不法邪教組織等發生。

（二）加強財務管理和審計力度，防范和化解公司財務風險與經營風險

財務管理和審計是公司基礎管理的重要組成部分，也是實現公司中期經營目標的關鍵所在。因此，公司需大力加強財務管理和審計力度，防范和化解公司財務風險與經營風險。具體措施如下：

——加強公司財務預算、資金管理、融資管理、財務分析以及單位成本核算等財務職能管理。完善公司財務管理和會計制度，確保公司形成完善的財務管理和會計體系。

——加強公司財務操作管理，降低財務成本。依據最新的國家會計準則，形成公司統一記賬、核算、審批、授權等會計操作方式，以便公司查帳和合并報表等工作的順利進行。

——建立健全內部審計機構，完善公司審計制度。加大公司財務系統和業務運行內審和外審的監控力度，降低公司財務風險和經營風險。

（三）加強人力資源管理和企業文化建設

根據中長期發展目標，公司將進一步加強人力資源管理，建立“能上能下、能進能出”的人才流動機制，形成適應市場競爭要求的人才動力機制，是公司吸引人才、用好人才所面臨的緊迫任務。

——強化人力資源開發與管理，制定動態的人力資源規劃，建立招聘、任用、考核、淘汰、儲備以及薪酬激勵等人力資源管理體系，從而為公司可持續發展提供合格人才奠定基礎。

——積極探索人才聘用制度改革，逐步形成“能上能下、能

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第二篇：廣州未來十年發展規劃

廣州未來十年發展規劃

http:// http:// 2009-10-09 08:05 來源： 南方網 發表評論(0)

歷時四年編制的《2010－2020廣州城市總體發展戰略規劃》報告新近出爐。這份規劃報告在重新梳理廣州戰略規劃體系的前提下，對未來十年廣州的發展輪廓進行了勾勒：國家中心城市和綜合性門戶城市。

該份規劃匯聚了中國城市規劃設計研究院、清華城市規劃院、同濟大學、中山大學等五家研究機構的集體智慧。規劃對廣州過去10年發展進行了分析：過去10年迅猛的經濟發展也遺留下老城區人口飽和、環境受到侵蝕和污染的問題；大學城也未能如愿帶動城市的自主創新，珠江新城雖是ＣＢＤ卻被住宅大量占據、城市舒適度有所下降等。

對廣州未來10年的戰略規劃將堅決避免“攤大餅”式的發展，以免陷入城市無序發展的通病。未來10年，廣州將以舊城區為主中心，形成番禺、南沙、花都等為六個副中心，眾多衛星城鎮形成的立體組團將成為整個大廣州的發展態勢。

規劃對廣州的定位是國家中心城市和綜合性門戶城市。未來的發展將以兩個定位為根，延續生長出“國際商貿會展中心”、“國際航運中心”、“國際制造業基地”等多個內容，而所有的定位都最終落實在以下幾個方面：人口、交通、生態、產業布局。

在戰略規劃為廣州描繪的下一個10年的藍圖中，廣州未來的中心城區將進一步實施“退二進三”戰略，加快產業改造，建設信息、金融等高端服務業和相關配套服務，副中心城區將發展大型鋼鐵、石化、汽車等資金密集型、技術密集型產業。至于勞動密集型、污染嚴重的產業類別未來將逐步淘汰和遷移至城市外圍。

上述產業調整的直接結果是未來城區從事勞動密集型產業的人口數量急劇下降，取而代之的將是高端人才向中心城區集中，而產業工人將逐漸向城市外圍遷移。為此，戰略規劃提出，未來要給城市外圍增加學校、醫院、便利的商業網點，形成功能齊全的社區，特別在有大型產業項目布局的地方，結合上下游產業鏈的發展，建設產業工人居住區，建立快速、大容量的公共交通網絡。

通過以上各方面條件的改善，提升外圍片區對人口的吸引能力，形成多個具有一定人口規模的新市鎮，從而疏解城區人口及對外來人口進行分流，在空間上形成人口的合理分布。

在人口發展上，戰略規劃提出2020年廣州適宜人口為約1300萬。

針對例如新白云機場[8.67 1.52%]等重大交通基礎設施在區域共享困難，而與廣州成為區域中心城市的定位不匹配等問題，廣州新城市規劃提出，以“快速軌道網”和“高速公路網”作為交通體系骨架，實現一小時城市圈和經濟圈。此外，還要打造以廣州為中心的兩小時全省軌道交通出行圈，構筑輻射省內所有地級市的高速公路網絡，實現廣州市區至廣東省任一地級市以及泛珠三角任一省會城市，均有高速公路直達。

新規劃同時還提出，未來10年，廣州主要城區將重點發展軌道交通，并通過各種手段嚴控小汽車的使用。

對于未來廣州的產業格局，規劃提出了要構建10個產業單元，形成“一核三帶”的產業格局。其中，中心城區產業單元將成為中心城區服務業集聚核；北部產業集聚帶包括空港、花都西部、從化3個產業單元；東部產業集聚帶包括黃埔、蘿崗、新塘產業單元，增城產業單元和科學城[5.88-0.34%]穴

北區雪產業單元；南部產業集聚帶包括番禺西部、番禺東部和南沙臨港3個產業單元。

規劃明確，廣州將以先進制造業產業集群為主線，以產業鏈條、產業方向、產品上下游的產業聯系為紐帶，從城市中心區向城市外圍區域，有層次、有梯度地合理布置不同類型、不同污染程度工業行業，形成功能明確、布局合理的汽車、石化、鋼鐵、船舶、電子信息、生物醫藥、重型裝備等先進制造業基地。

廣州日報-廣州城市發展規劃（里面有花東鎮做為人口調整的安置點）

廣州規劃七大片區“一主六副”（轉載廣州日報）

發布時間:2009年09月29日

規劃要點

《廣州城市總體發展戰略規劃》部分內容：

●重點保護20.39平方公里的歷史文化名城保護區，保持傳統風貌，避免吸引大人流、大物流設施，新增學校，尤其是省、市一級學校盡量安排在新區。

●比2000年規劃新增兩個片區，由原來的5個片區變為7個片區。

●廣州中心片區實現以軌道交通為主的公共交通體系，嚴控小汽車的使用。

●設置城市軸向和環向交通網絡，市區任何一點將在20分鐘進入快速網絡，中心城區至市域任何地區不超過60分鐘。

●建立5320平方公里基本生態控制線，規劃300多個城市公園、2000多個社區公園，基本實現“500米見綠”目標。

●舊城區人口外遷，選擇12個安置點。

文/記者李婧、蔣悅飛 實習生顏英 通訊員鞠揚

歷史城區保護

部分人口逐步外遷

廣州將實施《歷史文化名城保護規劃》，重點保護20.39平方公里的歷史文化名城保護區。

具體邊界：由越秀路-環市中路-解放路-流花路-廣三鐵路-珠江(珠江大橋東橋-人民橋)-同福路-江灣路-江灣大橋形成的封閉環狀地區。

廣州舊城重點保護歷史城區范圍內的文物古跡、歷史街區、特色街巷、傳統風貌等，避免吸引大人流、大物流設施，逐步外遷部分歷史城區人口，歷史城區內教育職能盡量外移，新增學校，尤其是省、市一級學校盡量安排在新區。

城區規劃

七大片區各有各定位

中心片區(主城區)：廣東省行政管理中心，珠三角世界級城鎮群的高端生產性服務業中心。

東部片區：由東部副城區，包括黃埔及蘿崗兩部分。定位區域港口，珠江三角洲現代物流中心，先進制造業基地和技術創新中心，歷史文化旅游基地、配套產業的居住城區。

番禺片區：由番禺副城區，漢溪-長隆-萬博組團及19個居住單元構成。定位鐵路客運交通樞紐，商貿、旅游綜合服務中心，高等教育基地，承接主城區人口疏解的居住城區。

南沙片區：國際樞紐港口，臨港工業聚集區，宜居濱海新城。

增城片區：特色生態農業示范區/現代制造業基地，區域生態旅游基地。

北部片區：區域航空樞紐、臨空型先進制造業基地、國際物流服務中心等。

從化片區：特色生態農業示范區、區域生態旅游基地、水源涵養地。

路網時空圈

環城高速內30分鐘到市中心

打造市域“102060”機動車交通時空圈：保證機動車在市域范圍的各重點發展區、重要節點進入高快速路網系統不超過10分鐘，由任何一點進入高快速路網絡系統不超過20分鐘，中心城區至市域任何地區不超過60分鐘。

高速公路網：主要包括“兩環四廊”。兩環是一號環線和二號環線，四廊指以京珠為主的北向走廊，以廣深、廣惠為主的東向走廊、以京珠為主的南向走廊和以廣

三、廣佛為主的西向走廊。

2020年軌網規劃目標：“3060”時空和“6540(7070)”客運目標。其中，“3060”是指環城高速內30分鐘可到達市中心，外圍副城區60分鐘可到達市中心;“6450(7070)”：即公共交通占機動化出行量達到65%(主城區占70%)，軌道交通占公交出行量達到40%(主城區占70%)。

交通資源配置

中心城區主推公共交通

適應城市“一主六副”的空間布局心態，制定沿城市軸向和環向發展的交通資源配置策略。

從主城區到近郊副城區(東部、北部和番禺)之間的近郊交通走廊以大運量快速路和快速軌道為主，原則上不設置高速公路。

從主城區到遠郊副城區(從化、增城、南沙)之間的遠郊交通走廊綜合配置高速公路、快速路和中運量快速軌道。

主城區邊緣通過設置快速環路屏蔽外部過境交通并加強邊緣組團之間的聯系，主城區內部通過設置快速軌道環線顯著改善傳統城市中心和天河新城市中心的交通環境。

主城區內部：以軌道交通為主的公共交通體系，合理利用嶺南特色騎樓，創造優質的步行環境，嚴格控制小汽車使用。

近郊副城區(北部、東部、南部)：優先發展軌道交通和BRT在內的快速公共交通系統，有效控制小汽車的使用。

遠郊副城區(從化、增城、南沙)：強調公交引導土地開發的TOD模式，在新城中心區培育公交客流，外圍為小汽車交通提供相對寬松的環境，提供相對充足的停車位。

舊城人口外遷

軌道周邊選擇12安置點

規劃提出，優化主城，構建新區主要是通過實施中調戰略，堅持“新舊聯動”。

[b]舊城人口外遷關鍵是調整人口結構。人口外遷安置位置選擇應結合退二進三改造、城中村改造、新社區和新市鎮建設進行，并應靠近軌道站點周邊選址。

安置點的選擇建議：荔灣區：舊城附近的西灣路地區;芳村的東教-茶滘地區;海珠區：瀝滘一帶;白云區：白云湖附近，結合新區開發進行、金沙洲新社區;市區外圍安置：新市鎮的聯動建設，花都花東鎮、廣州新城、奧體新城、番禺南浦和漢溪、東涌等地區

此外，戰略規劃設置了約5320平方公里的基本生態控制線，規劃了7條區域生態廊道，全市還初步規劃了300多個城市公園、2000多個社區公園，基本實現廣州市“500米見綠”目標。

一個設計細節認真看

南中軸線三方案

你會喜歡哪一個

讀者都很關心，城市南中軸線區域會是什么模樣?且讓我們看一看三大設計方案。

中軸線南段地區北起珠江前航道，南至珠江后航道，西起廣州大道，東至新光快速路，全長6公里，面積16.14平方公里(含珠江水域0.26平方公里)。

方案一

鳳鳴羊城 樂動珠江

沿城市中軸線設置一條富有動感的曲線活力帶。規劃核心區設置城市旅游服務、商務、商業、研發創意、行政辦公、體育文化和企業辦公七個城市功能核心。

方案二

花城綠軸 宜居社區

綠色開放中軸、區域行政中心、公共交通樞紐、生態綠地公園和濱水宜居新城。從北往南規劃有電視塔-赤崗塔觀光游覽區、客村商務辦公中心，大塘綜合商務區和瀝滘-海心沙交通娛樂商務樞紐。

方案三

中央文化生態休閑區

確定中軸觀光區、消費商業區、湖濱行政區、文化娛樂區、創意灣、國際灣、休閑灣、中央濕地等8大城市核心功能分區，設高架觀光列車。

兩次戰略規劃比一比

2000：區域中心

2009：國家中心

廣州早在2000年就進行過一次戰略規劃，這次的規劃與上次有何不同?且聽編制單位代表——中國城市規劃設計研究院總規劃師楊保軍細細說來。

目的：2000年廣州開創了戰略規劃新的方式。如果說2000年的規劃是提升廣州城市競爭力的話，那么，這一輪戰略規劃的目的是提升區域競爭力，尤其是區域的可持續發展能力。目前，廣州不僅僅要關注自己，更要攜領區域。

定位：與2000年相比，廣州從區域中心城市上升到國家中心城市。

規劃研究范圍：2000年規劃強調對市區各種資源的綜合調控力度，而這次強調的是市域，要更好地適應當前形勢，更好地落實城鄉統籌。

思路：2000年的規劃更多地注重外延式、跨越式的空間拓展，現在更多地注重內涵式的空間優化和提升。

著眼點：2000年的規劃更多著眼于長遠構想，現在的規劃則遠近結合，對中期發展目標提出了階段性的目標要求和具體措施

第三篇：聊城未來十年發展規劃

假如我是聊城市市長！

----《聊城市未來十年發展規劃》 一“三問聊城”

一問：聊城有什么？

點擊關鍵詞：農業市 歷史久 交通區位好 旅游資源豐富（孔繁森、季羨林、東昌湖景區）勞動力豐富且廉價 機械制造業發達 江北水城城市名片 高唐時風 東阿阿膠聊城大學 二問：聊城能發展什么？

思路：

（1）從農業做文章（如：鳳祥集團），發展高附加值的特色農業，延長商業鏈。

（2）緊跟經濟形勢，發展二三產業（旅游業），尤其是第三產業，調結構，促發展。三問：聊城如何發展好？

第一步：知己知彼 1，在山東省綜合實力排名：十六位（數據來源：中國社科院）2，全國同類別地級市的發展狀況，菏澤、德州缺乏特色，河北：河南不景氣。

第二步：突出重圍 1，立足家底謀發展。

2，尋找優勢實現跨越式發展

第三步：綜合考慮 1，指導思想:科學發展觀指導的是以人為本，全面協調可持續的發展。2，政治經濟文化相輔相成，三位一體。

二，大展宏圖。

描繪聊城發展的主線。

經濟篇：

一，大力發展五大優勢產業群：1電力工業及以有色金屬冶煉加工為主的高載能產業群。2.以食品、紡織、造紙、木材加工為主的農林資源深加工產業群。3.以商用汽車、農用裝備為重點的機械制造產業4.以化肥、橡膠輪胎和精細化工為主的化工產業群。5.以現代中藥為主的醫藥產業群。打造江北“制造業之都”(*)-----揚長

二，加大農村基礎設施建設，走農業產業化道路，實現城鄉聯動式發展，城鄉聯動 全盤皆活。完善消費政策，開拓農村市場，繁榮榮村經濟。-----興農

三，重科技、重人才、重教育。加大對科技人才的投入力度。灌輸在思想中，落實在行動上。要求企業建立科技人才服務中心，農村建立科技文化站，依托聊城大學，積極為聊城市發展儲備人才。------重才

四，實現跨區域合作，共謀雙贏。聊向沿海地區輸送原料、廉價勞動力，吸納沿海地區企業來聊投資，引進科技人才。企業間進行優勢互補，主動對接山東半島藍色經濟區，調整優化出口商品結構，擴大自主知識產權、自主品牌、自主營銷和高技術含量、高附加值、高效益產品出口。----合作

五，努力扶植現代流通業、.旅游業、房地產業、金融保險業、信息服務業和中介服務業等新興服務業。------突破

社會篇：

一，推進政府機構改革，加強政府官員自身建設。政府職能，從管制到服務；理順職責關

系，改進管理體制，建設責任政府，提高行政效能；政企分開、政資分開、政事分開、政府與市場中介組織分開，更大程度地發揮市場在資源配置中的基礎性作用；嚴格依法行政，建設法治政府；堅持從嚴治政，建設廉潔政府。

二，著重點：建立完善的社會保障體系。發展成果普惠。

三，加強民主法制建設，弘揚法治精神，調動民眾投身政治生活的積極性。

文化篇：

1，普及文化下鄉理念，文化興農，培育新農民，實施農民知識化工程。

2，重視文化產業的建設與發展。文化搭臺，經濟唱戲。

3，城市形象：依水建城，以水興城，打響“江北水城”的品牌；立足景陽岡、孔繁森紀念館等文化標志，主打文化牌。------“兩條線,一大片”一箭雙雕：興旅游 吸外資

---09公管 王慶虎

第四篇：企業未來十年發展規劃

聽了廠長的講話，我們深受鼓舞和啟發，在過來的一年里，我們在郭廠長的英明領導下，取得了一個又一個輝煌的業績，這是我們大家團結一心，眾志成城的奮斗結果，展望10年，我更是信心百倍，干勁十足，在新的一年里我決心帶領精梳工段全體員工，開括創新，奮斗拼搏，嚴細各項管理，高效率，高質量地完成車間交給的各項任務，以及10年的工作目標和措

施。

1、以人為本抓質量，通過各種渠道，采取多種形式，把質量意識根植在員工的心中，讓他們在工作中捉防并舉，為我們前紡車間粗紗、排紗、零短頭打下更堅實的基礎，嚴細生產中的各個環節，為我們四廠做產品精良，創品牌再立新功，夯實設備基礎，嚴厲嚴細執行包機點檢卡制度，嚴格做到一日一點檢，一日一記錄，讓設備發揮其優良性能，我們精梳設備(來源：好范文 http://www.tmdps.cn/）是新機型的轉變，這給我們設備管理工作提出了更高更嚴格的要求，盡管目前技術力量還很薄弱，但我有信心，有決心，在短時間內吸收消化先進技術，維護保養好設備，用我們的辛勤與智慧，讓優良的設網備充分發揮其優良性能，絕不因任何原因造成一絲一毫的質量事故。

2、從自身做起，干工作要雷勵風行，踏踏實實，多想事、多干事，不折不扣完成好各項任務，用實際行動為員工樹好榜樣，做個稱職的工段領路人。

3、制定嚴細的考核，約束，獎罰機制，用數據考核成績，以業績衡量收入，拉開工資檔次，多勞多得，讓有能力的人多拿工資，讓有能力的人得到實惠，獎優罰劣，讓平時不認真工作，糊弄、應付、不思進取的人少拿工資，并積極開導他，引導他，為今后工作導向。罰不是目的，目的是讓他懂怎樣干，正確對待工作的心態，為目的。

4、從掃平車入手抓好設備基礎工作，重點完善掃平車項目標準及驗收體系，同時通過靈活多樣的形式調動員工的工作積極性，力促設備基礎的穩定，力保全度設備穩定率在100%。

進入10年我們的工作日程拋開了新的一頁，我們工段有決心，有信心完成廠部和車間下達的各項任務，在心的一年里做出心的貢獻團結一心抓質量眾志成誠做精品

第五篇：萬科未來十年發展規劃(2004)wqw

萬科未來十年發展規劃

20年對一個人正是青春年華，20年對一個公司來說，未來也才剛剛開始。在那些久經滄桑的百年老店面前，萬科還是顯得稚嫩。向優秀公司學習，探索持續增長的奧秘，仍將是萬科未來十年的主題。

一、樹立標桿：向世界優秀企業學習

過去20年萬科能取得一點成績，那也正是向優秀企業學習的結果。在早期的業務往來中，萬科學習日本索尼，培養了自己的營銷能力；受到索尼售后服務的啟發，從物業管理入手建立自己的品牌。在發展地產業務的過程中，萬科學習香港新鴻基地產，提高了產品品質，加深了對客戶關系的理解。

在全球化的時代，我們不能滿足于在一個剛剛起步的市場中小有成績。只有把視角放到未來，放到與世界級優秀企業的對比上，我們才能真正懂得公司持續增長的內在邏輯。

目前，萬科正以美國四大房地產開發企業之一的普爾特住宅公司為標桿，學習它優秀的經驗：

比如，普爾特為何專注于住宅業務,又何以能持續53年保持贏利？在業務橫跨美國27個州、44個市場的情況下，如何實施它的跨區域經營？

比如，為什么在美國那樣一個成熟的市場，它的凈資產回報率能達到18%，近十年來增長率達到行業的兩倍？

比如，為什么在普爾特新推出的項目中，老客戶重復購買或推薦購買的比例達到47%？它何以能實現客戶的終身鎖定？

我們相信，從國際化的全新視角出發，以優秀的企業為標桿，審視自身存在的種種問題，能夠使萬科清楚地認識到，我們最大的對手不是別人，而是我們自己。我們只有超越今天的成功，才能擁有未來的輝煌。

二、走向理性時代：一個繁榮健康的房地產行業是我們共同的期盼

未來的前景是廣闊的。在中國經濟持續強勁的大背景下，歷史賦予了中國地產行業千載難逢的發展機遇，我們相信，房地產市場的未來十年，將是更加繁榮健康的十年。

為什么我們對市場的未來如此充滿信心？因為我們欣慰地看到，房地產開發的市場環境發生了巨大的變化，行業正在從啟蒙時代走向理性時代。

走向理性時代的房地產行業面臨的將是一個完全不同的競爭環境。首先,行業秩序將越來越理性：土地供應和房地產金融正在一步步規范，政策與法規建設也正在走向健全。其次,消費者將越來越理性：他們的需求將由滿足基本生存需要，變為全面追求美滿生活；他們的權益訴求將由單一的產品質量，變為對居住體驗的整體要求。最后,市場將越來越理性：企業經營將由粗放走向精細；企業競爭將從主要依賴土地資源，走向依靠綜合競爭能力。

我們認為，房地產不僅是國民經濟的支柱產業，也是社會保障和長期穩定的基礎。中國房地產行業的目標，應當是讓每一個家庭都有適宜居住的住宅。

這一目標意味著，我們發展商要為消費者提供安全、環保、適于居住和交流的優質住宅。這一目標要求我們做到“三個統一”：增長數量與質量的統一,短期利益與長遠利益的統一，開發商利益與社會公眾利益的統一。

建立一個共同認可的行業目標，是一個產業健康發展的標志。而一個繁榮健康的房地產行業，無疑是我們共同的期盼。

三、精細化：萬科的第二次專業化

時代正在變遷，環境正在改善，而更為重要的是我們自己如何去做。

萬科在過去20年的發展中，最寶貴的經驗，就是在中國經濟從粗放走向集約的歷史過程中，自覺地完成了從多元化到專業化的戰略調整。

我們認為，這不僅是一個業務的調整過程，它同時也是萬科對職業化、對如何在中國目前的環境下建立現代企業制度的追求過程，這一過程給我們一個重要的啟示：只有遵循和符合經濟規律，才是經得起檢驗的公司成長之道。

在未來十年，我們相信中國經濟仍將繼續堅持從粗放化到集約化的道路。與過去相比，無疑中國經濟取得了很大的進步，但相對于世界先進水平，我們的集約化道路還只在起步階段。持續增長而不是粗放增長甚至破壞性增長，仍將是中國經濟在未來十年最重要的歷史使命。

按照中國經濟發展的這一主線，繼續走專業化道路、繼續專注于住宅業務，仍將是萬科未來十年唯一的選擇。

在過去20年的發展中，萬科完成了從業務多元化到業務專業化的調整，這是萬科的第一次專業化。在未來十年，萬科將自己定位于精細化――所謂精細化，就是在我們專注的住宅領域做到更專業，更優秀，更卓越，這是萬科的第二次專業化。

四，有質量增長：萬科中長期發展規劃

走在專業化道路上的萬科，一直有這樣的愿景：成為房地產行業的持續領跑者。我們的目標是，通過萬科集團全體員工十年的努力，到2014年，銷售額從03年的63億元增長到1000億元，占全國住宅市場的份額從目前的1％增長到3％。

在未來十年，萬科的中長期發展規劃是：有質量增長。在已經進入快速增長期的同時，我們更加追求增長的質量。有質量增長對我們意味著，要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產品與服務創新。

如何實現有質量的增長？我們為實現這一目標提出了三大策略：

第一是客戶細分策略。

萬科將完成運營機制的重大變革，從目前以項目為核心的運營方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式。在一個競爭與開放的市場中，企業持續的競爭優勢，只有一個來源，就是客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業的核心競爭力。

在客戶細分策略下，萬科將不局限于以職業、收入、年齡等 “物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內在價值出發，按客戶的不同生命周期，建立梯度產品體系，通過為客戶創造價值，實現客戶的終身鎖定。

在變化的市場環境中，從粗放走向精細，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業化的關鍵。

第二是城市圈聚焦策略。

目前，中國城市經濟圈正在形成，這些城市圈構成了中國經濟發展的增長極。長江三角洲，珠江三角洲，環渤海區域，這三大城市圈的國土面積只占全國的4.1％，但GDP卻占到了40％，居民儲蓄余額占全國的四分之一，人均消費支出是全國平均的兩倍。

萬科在未來十年，將把業務聚焦在城市經濟圈，特別是長江三角洲，珠江三角洲，環渤海區域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區實現集約型的擴張，在這三大區域成為市場領導者。

第三是產品創新策略

如何在有限的土地上，為消費者提供安全、環保、適于居住和交流的優質住宅，對中國房地產行業來說，既是機會，也是挑戰。萬科認為，要解決這一問題，必須走產業化的道路。

我們將在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準；通過工廠化生產，提高住宅的品質和性價比；以和諧、自然、生態的標準進行未來可能住宅的研發，為住宅產業貢獻更多的自主知識產權。

五，恪守職業化的底線

20年來我們經歷了市場的風云變幻，但20歲的萬科對未來充滿信心。未來也許萬科的一切都會改變，但唯一不變的是我們對職業化底線的堅守。

萬科20年，走過許多彎路，付過許多代價。從這些彎路與代價中，我們認識到對經濟規律的遵從，對人文精神的弘揚，是萬科持續發展的根本；我們認識到在市場中應該做簡單而不是復雜，做透明而不是封閉，做規范而不是權謀，做責任而不是暴利。

回顧啟蒙時代，萬科最值得驕傲的事情，就是在行業還有待成熟的時候，我們建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業化的底線。我們的底線包括：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。

對人永遠尊重，就是用心去尊重人。尊重客戶、尊重股東、尊重員工、尊重社會。我們堅信，市場的奧秘就是雙贏，而只有尊重才能帶來和諧，只有和諧才能創造雙贏。

追求公平回報，就是以法律規范和道德良知為尺度，使公司在市場中獲得公平回報，使股東從投資中獲得公平回報，使員工通過勞動獲得公平回報，使供應商在與萬科的合作中獲得公平的回報。

開放透明的體制，這是對外的，也是對內的。我們相信，只有做到開放與透明，企業才能永葆健康與活力，才能做到基業常青。

20年對一個人正是青春年華，20年對一個公司來說，未來也才剛剛開始。未來十年，我們將致力于將萬科建設成為基業常青的優秀公司，將致力于與中國所有的優秀企業一起，共同參與中國經濟的騰飛。