第一篇：軟件項目管理知識點總結（大全）

第一章概述

1項目是指在一定約束條件下具有特定目標的一項一次性任務。

2.項目的特點

一次性；有確定的起點和終點

目標明確性：成果性目標，約束性目標；

整體性：開展的活動密切相關

獨特性：每個項目都是唯一的不可逆轉性：無論結果如何，項目結束，結果確定。

3.項目的生命周期：項目啟動、項目計劃、項目實施、項目結束。

4.項目管理的要素：客戶滿意度、工作范圍、組織、時間、質量、成本

TQC：時間質量成本成功因素：TQC+范圍

5軟件項目管理的定義

根據PMI項目管理的定義總結：在軟件項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術，以滿足軟件需求方的整體要求。

6.項目管理特點：綜合性、創造性、時間性第二章軟件項目需求管理

1軟件需求的抽象層次：原始問題空間（原始問題描述、用戶需求）；解決方案空間（系統需求、軟件設計描述）

2軟件需求：用戶需求和系統需求：

①用戶需求：從用戶角度描述系統的需求，只描述系統的外部行為，并且只通過自然語言、圖表、圖形等敘述

②系統需求：從開發人員角度描述系統的需求，是系統實現的依據，通常采用結構化語言、PDL過程設計語言等描述。

系統需求：功能需求、非功能需求、領域需求

3、需求工程的組成：需求開發和需求管理

需求開發：需求的獲取、需求分析、規格說明和需求驗證

需求管理：變更管理、版本控制、需求跟蹤和版本狀態

4需求管理的必要性

①需求供求雙方固有的矛盾

②需求具有易變性和難以表達性

③需求錯誤出現的高頻性和修復的高昂成本

5需求管理的目標：是在客戶與項目組織之間建立對客戶需求的共同理解。

①使軟件需求受控，并建立供軟件工程和管理使用的需求基線；

②使軟件計劃、產品和活動與軟件需求保持一致。

6、需求變更的原因

①在項目的早期所有的問題不可能完全定義；

②隨著軟件項目的進行，開發人員對問題的理解發生變化，這些變化反饋到需求中；

③大型系統的需求可能是沖突或是矛盾的，系統需求是它們之間的妥協，這種妥協可能發生變化；④系統購買者和最終用戶很少是同一人；

7、需求變更管理過程

首先要建立變更控制委員會，分析、討論、評審、執行。

第三章軟件項目的成本管理

1軟件項目的成本：為完成軟件項目而支付的貨幣量

2軟件項目的時間估算點：客戶需求產品定義系統設計系統實現系統運行

3對軟件規模的估計要從軟件的分解開始。軟件的分層結構對應工作分解結構（WBS）4軟件規模的度量標準：LOC代碼行和FP功能點

5成本估算方法：專家判定、類比、自頂向下、自底向上、算法模型（cocom(自底向上)、cocomoⅡ、putnam（自頂向下））

6、三層次的產品分級結構：模塊、子系統、系統

7、估算的時機和精度是相互矛盾的。第四章軟件配置管理

1軟件項目配置管理：是識別定義系統中的配置項，在軟件生命周期中控制他們的變更，記錄并報告配置項和變更請求的狀態，并驗證他們的完整性和正確性的一個過程。2軟件配置項：SCI出于配置管理的目的而為軟件要素設置的單位。

3基線：開發過程的里程碑，以一個或多個軟件配置項的交付為標準；基線由通過正式評審的軟件配置項組成，是進一步開發的基礎；基線只有通過正式的變更控制過程才能改變。4基線的兩個基本功能：①對基線進行適當控制，禁止任何來源的交互②為程序員提供靈活的服務，確保他們能夠比較容易地對自己的代碼進行修改測試

5軟件配置管理主要功能：配置標識、配置控制、配置狀態報告及配置審核

6配置控制委員會：CCB 負責評審和批準對基線的變更

7軟件的配置項組成：正確性、一致性、完備性、有效性、可追蹤性。

8確定變更是否正確的措施:正式技術審核和軟件配置審核.9配置審核的種類：過程審核、功能審核、物理審核、質量系統審核

第五章人力資源管理

1、軟件項目中的人力資源管理包括：所有的項目干系人：資助者、客戶、項目組成員、支持人員及供應商等。

人力資源管理就是有效地發揮每個項目干系人作用的過程。

2軟件開發中人員與時間具有非線性替換關系。第六章質量管理

1軟件質量六大特性：功能性、可靠性、可用性、效率、可維護性、可移植性

2、過程質量控制是主動的、系統的、先期的；

產品質量控制是被動的、個體的、后期的；兩者都要重視。

3.CMM的5個等級：初始級、可重復級、已定義級、已管理級、優化級

4.CMMI的兩種表示方式：連續性表示和分階表示

5軟件過程能力等級（連續性表示法）：不完備級、已執行級、收管理級、已定義級、定量管理

級、持續優化級。

第七章風險管理

1.風險的定義：損失的可能性

2.風險的屬性：可能性損失

3軟件風險：就是有關軟件項目風險、軟件開發過程風險和軟件產品風險。

4.風險管理過程：風險識別、風險分析、風險計劃、風險跟蹤、風險應對（風險最小化，機會最大化）

5.風險應對策略包括：避免、轉移、緩解、接受、研究、儲備以及退避。

6軟件項目管理的主要風險類別：①資源風險②需求風險③項目接口風險④設計風險⑤管理風險⑥開發過程風險⑦項目集成風險。

第二篇：軟件項目管理知識點總結

中原工學員信息商務學院

P1項目的特征：1.目標性2.相關性3.周期性4.獨特性5.約束性6.不確定性

P2 軟件項目是一種特殊的項目，他創造的唯一產品或者服務是邏輯載體，沒有具體的形狀和尺寸，只有邏輯的規模和運行的效果。P3 軟件項目要素組成：軟件開發的過程、軟件開發的結果、軟件開發賴以生存的資源以及軟件客戶。項目目標成功實現的制約因素：項目范圍、成本、進度計劃、客戶滿意度。項目管理分為：戰略管理、運作管理、項目管理。

P4 項目管理定義：是指一定的主體，為了實現其目標，利用各種有效的手段，對執行中的項目周期的各階段工作進行計劃、組織、協調、指揮、控制，已取得良好經濟效益的各項活動的總和。

P5 軟件項目管理和其他管理相比有相當的特殊性：1.軟件是純知識產品，其開發進度和質量很難估計和度量，生產效率也難以保證。2.項目周期長，復雜度高，變數多。3.軟件需要滿足一群人的期望。

P6 軟件項目管理的根本目的是為了讓軟件項目尤其是大型軟件項目的整個軟件生命周期都能在管理者的控制之下，已預定成本按期、按質的完成軟件并交付用戶使用。

項目管理的五要素：技術、方法、團隊建設、信息、溝通。P7 軟件項目管理的四大變量：范圍、質量、成本、交期。

P24 投標文件有兩種：1.建議書（乙方根據甲方提出的產品的性質、目標、功能等，提交的完整的技術方案和報價）2.報價單（乙方根據甲方提出的產品的特定型號、標準、數量等要求提交必要的報價材料等）P26 項目經理的職責：1.開發計劃2.組織實施3.項目控制

項目經理的權利：1.制定項目有關決策2.挑選項目成員的權利3.對項目獲得的資源進行再分配。（其中 職責>權利）P27 生存期模型：V模型、瀑布模型、原型模型、增量模型、螺旋模型，漸進式階段模型等。

瀑布模型優點：適用于項目簡單，規模小，要求項目所有的活動都嚴格按照順序執行，一個階段的輸出時下一階段的輸入。V模型：強調測試的重要性，它將開發活動與測試活動緊密地聯系在一起。（及時發現錯誤）原型模型：設計符合客戶需求的頁面，達成共識再編程。

增量模型：可以避免一次投資太多帶來的風險，將主要的功能或風險大的功能首先實現，然后逐步完善。（適用于開始時，明確了大部分的需求，但是需求可能會發生變化的項目）

螺旋式模型：是針對風險比較大的項目設計的模型，應對變化的靈活性上很有優勢。

P44 軟件需求：指用戶對軟件的功能和性能的要求，就是用戶希望軟件能做什么事情，完成什么樣的功能，達到什么樣的性能。P45 軟件需求包括三個層次：1.業務需求2.用戶需求3.功能需求

P47 進行需求獲取的時候應該注意什么問題：1.識別真正的客戶2.正確理解客戶的需求3.具備較強的忍耐力和清晰的思維4.說服和教育客戶5.需求獲取階段建立分析小組，進行交流，相互學習。

P48 需求分析完成的標志是提交一份完整的軟件需求規格說明書。P53 需求管理主要的工作如下：（自己看）

P53 項目管理的第一法則是：“做正確的事，其次是正確的做事。” P54 解決復雜問題不二法門：化繁為簡，分而治之。

P57 任務分解的方法：類比、自頂向下（采用演繹推理法，從一般到特殊的方向進行）、自底向上（采用發揮創造力的解決問題的方法，從特殊到一般的方向進行）等。

P59 如果對項目人員來說，這個項目是一個嶄新的項目，采用自底向上的方法。

P67 項目進度計劃的主要過程：首先根據任務分解的結果（WBS）再進一步分解出主要的任務，確立任務之間的關聯關系，然后估算出每個任務需要的資源、歷時，最后編制出項目的進度計劃。

P66 任務關聯關系：開始->結束；開始->開始；結束->結束；結束->開始。

任務關聯關系的依據：1.強制性依賴關系（因為客觀規律和物質條件的限制造成的）2.軟邏輯關系（是認為主觀的，自己的偏好進行的）3.外部依賴關系（是項目活動與非項目活動之間的依賴關系，例如：環境測試依賴于外部提供的環境設備）

P67 進度管理圖示1.甘特圖2.網絡圖（PDM（優先圖或節點法）ADM箭線法 CDM（條件箭線圖，很少用））3.里程碑圖4.資源圖

P80 資源平衡方法是通過調整任務的時間來協調資源的沖突，這個方法的主要目的是形成平穩連續的資源需求，最有效的利用資源，使資源閑置時間最小化，同時，盡量避免超出資源能力。

P97 自下而上估算法是利用任務分解圖，對各個具體工作包進行詳細的成本估算，然后將結果累加起來得出項目總成本。

計科122班

P98 參數模型估算法的進本思想是：找到軟件工作量的各種成本影響因子，并判定它對工作量所產生影響的程度是可加的、乘數的還是指數的，以期望得到最佳的模型算法表達式。當某個因子只影響系統的局部時，我們一般說它是可加的；當某個因子對整個系統具有全局性的影響時，我們則說它是乘數的或指數的。

P112 國際ISO定義：質量是產品或者服務滿足明確和隱含需要能力的性能特性的總體。P112 一個項目的主要內容是成本、進度、質量。

P116 質量控制是確定項目結果與質量標準是否相符，同時確定消除不符的原因和方法，控制產品的質量，及時糾正缺陷的過程。質量控制是對階段性的成果進行檢測、驗證，為質量保證提供參考依據；軟件質量控制主要就是發現和消除軟件產品的缺陷。

P117 質量成本包括預防成本和缺項成本。（其中，預防成本>缺陷成本）預防成本是為確保項目質量而進行預防工作所耗費的費用。缺陷成本是為確保項目質量而修復缺項工作所耗費的費用。

P127 團隊成員包括：企業內部的人、供應商、承包商、客戶等。

項目管理中的組織結構可以總結為三種類型：職能型、項目型、矩陣型。矩陣型溝通最復雜，項目型在項目收尾時，團隊成員和項目經理壓力比較大。

P135 溝通管理的基本原則是：及時性、準確性、完整性、可理解性。

P141 風險定義：軟件風險是指軟件開發過程中及軟件產品自身可能造成的傷害或者損失。

P142 風險的類型：商業風險、管理風險、人員風險、技術風險、開發環境風險、客戶風險、過程風險、產品規模風險等。P143 風險的基本性質：客觀性、不確定性、不利性、可變性、相對性、風險和利益相對性。

P145 風險識別是試圖系統化地確定對項目計劃的威脅，識別已知和可預測的風險，只有識別出這些風險，項目管理者才有可能避免這些風險，且當必要時控制這些風險。

風險識別的方法：德爾菲方法、頭腦風暴法、情景分析法、風險條目檢查表。

P152 定性風險評估：只要是針對風險概率及后果進行定性的評價。（歷史資料法、概率分布法、風險后果估計法）

P153 定量風險分析：是在定性分析的了邏輯基礎上，給出各個風險源的風險量化指標及其發生概率，再通一定的方法合成，得到系統風險的量化值。（訪談、盈虧平衡分析法、敏感性分析、決策樹分析、模擬法等）

P156 風險應對計劃：回避風險（是通過分析找出發生風險事件的原因，對可能發生的風險盡可能的規避，采取主動放棄或拒絕使用導致風險的方案）、轉移風險、損失控制（損失預防、損失抑制、）、自留風險、風險規劃的結果。P161 風險管理過程包括：風險識別、風險評估、風險規劃、風險控制等。

P166 軟件外包：其實質是軟件開發過程從企業內部部分或全部延伸到外部的管理規范與管理技術。

P173 基線是一個或者多個配置項的集合，他們的內容和狀態已經通過技術的復審，并在生存期的某一階段被接受了。基線配置項可能包括所有的設計文檔和源程序等；非基線配置項可能包括項目的各類計劃和報告等。

P180 配置審計的只要作用是作為變更控制的補充手段，來確保某一變更需求已被切實實現。P185 配置管理包括三個只要的要素：人、規范、工具。

P194 項目集成計劃定義是指，通過使用其他專項計劃過程所生成的結果（項目的各種專項計劃），運用整體和綜合平衡的方法制定出的，用于指導項目實施和管理的整體性、綜合性、全局性、協調統一的整體計劃文件。

集成計劃的編寫過程：1.項目信息收集2.確定項目計劃初步方案3.項目計劃的綜合平衡4.項目計劃最終方案編制5.軟件項目計劃評審、批準。P207 變更控制的目的就是為了防止配置項被隨意修改而導致混亂。

P214 掙值分析也稱以獲取價值分析，是對項目實施的進度、成本狀態進行績效評估的有效方法，是計算實際花在一個項目上的工作量，以及預預 P223 代碼走查是在代碼編寫階段，開發人員檢查自己代碼的過程，代碼走查是非常有效的方法，它可以檢查到其他測試方法無法檢測的錯誤，好多的邏輯錯誤是無法通過測試手段發現的，很多的項目證明這是一個很好地質量控制方法。P226 質量度量方法：1.尺度度量（定量度量，直接度量）2.二元度量（定性度量，間接度量）P230 項目成員的激勵：薪酬激勵、機會激勵、環境激勵、情感激勵 P233 團隊的建設包括：組建階段、磨合階段、規范階段、執行階段。

P235 團隊管理過程中已改主意的方面：1.創建有實際存在感的項目團隊2.建立獎勵機制3.確立良好人際關系4.設置工作授權系統 P236 按照評審的時間屬性，可以將項目評審分為：定期評審、階段評審、事件評審等。

P260 項目管理的經驗和建議1.平衡關系2.高效原則3.分解原則4.實時控制原則5.分類管理原則6.簡單有效原則7.規模管理原則

第三篇：《軟件項目管理》期末復習知識點總結

西南交通大學軟件項目管理期末復習

第一章、第二章（略）第三章

1、軟件過程模型的特征：

原型模型：創新性項目；技術攻關；快速驗證。線性模型：一般性的軟件開發過程（可定量管理）增量模型：軟件產品。（可定量管理）

2、軟件過程的選擇依據 ? 軟件需求的確定性程度 ? 似軟件項目的開發經驗

? 軟件項目的性質（項目類型/產品類型）? 客戶的時間要求。

3、軟件管理與工程的區別

工程：專注于事，專注于過程，專注于實施 管理：專注于人，專注于結果，專注于協調

4、軟件管理要解決的問題

? 目標問題? 范圍問題? 資源問題? 組織問題? 計劃問題? 實施控制

第四章

1、管理的地位

低于決策層而高于執行層

2、管理的基本職能

領導、組織、計劃、指揮（控制）、協調

3、管理的過程

分析、計劃、實施控制、總結檢查 戴明環：計劃、執行、檢查、改進

第五章 組織+流程=業務

項目是一種旨在創造某種獨特產品或服務的臨時性努力。2 項目的內容

? 項目目標 ? 項目范圍

? 項目時間 ? 項目投入 ? 項目質量 ? 項目風險 項目管理：是通過項目經理和項目組織的努力，運用系統 理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制，旨在實現項目的特定目標的管理方法體系。4 項目管理的內容

? 定義項目 ? 制定項目計劃 ? 項目組織實施 ? 項目控制 ? 項目的結束 5 項目管理的特點

? 項目管理是一項復雜的工作。? 項目管理具有創造性。? 項目管理需要集權領導和建立專門的項 目組織。? 項目負責人在項目管理中起著非常重要 的作用。6 項目管理的理解

? 項目管理是一種管理方法體系。

? 項目管理對象是項目，目的是更好地實現項目目標。? 項目管理的任務、職能：對資源進行計劃、組織與控制。

? 項目管理職能主要是由項目經理執行的。

第六章 1 項目管理的核心內容

? 項目范圍管理? 項目時間管理? 項目成本管理 2 項目的基本目標

– 技術目標（內容、質量）– 經濟目標（成本、利潤）

– 時間目標（完成時間、交付時間）3 項目目標的概括

? 項目的基本目標：在規定的時間內，在規定的經費預算內，保證項目 任務符合質量地完成。

? 項目 基本目標中，包括了范圍、時間與經費的要求。對應這三項基本 目標三大管理領域：項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理。

第七章項目的啟動與組織

1、立項申請。

2、組建項目組

2.1組織設計原理

? 組織設計的目的是解決勞動分工的問題。

? 組織設計的任務是提供組織結構圖和編制職務說明書。

? 組織設計要點： – 職務設計與分析 – 部門劃分 – 結構的調整與平衡

? 組織設計的原則 – 因事設職與因人設職相結合 – 權責對等的原則 – 命令統一的原則

2.2項目的組織模式

職能式、項目式、矩陣式、混合式

軟件項目組的角色 – 項目經理 – 架構設計師（總工/技術負責人）– 設計人員 – 程序員 – 配置人員 – 測試人員 2.3項目經理應具備的素質

領導能力 溝通能力 談判能力 問題解決能力 影響組織能力

3、策劃/制作任務書

項目任務書：描述、里程碑、評價標準、假設與約束條件、利益干系人

4、項目開工會

第八章 范圍管理

1、范圍管理的三大工作：項目范圍的識別、安排、控制

2、一個思維——自頂向下，逐步細化 一個分析工具——層次方框圖

3、軟件生命周期與項目生命周期的區別

4、軟件產品的結構

? 軟件產品結構是用戶需求的概覽；

? 需求分析是軟件產品范 圍核定的主要方法，由 需求規格說明書進行描述。? 需求規格書的主要內容： – 功能要求 – 性能要求 – 運行環境要求

? 需求規格決定了產品范圍

5、軟件項目的工作結構——WBS

? 軟件生命周期、項目生命 周期決定了軟件的工作結構；工作結構決定了項目 范圍。

? 項目范圍是指交付具有規定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作。

? WBS的用途 – 項目范圍控制 – 工作任務分配 – 資源分配 – 計劃制定 – 費用估算 ? WBS分解原則：可執行、全覆蓋、80小時原則

6、項目范圍的安排：項目計劃

? 項目計劃的內容：任務安排、時間安排、資源安排

? 任務的先后順序及時間需求是項目時間、資源計劃的基礎。

? 注意可平行執行的任務與具有先后順序的任務。

第九章 時間管理

1、三大工作：項目活動的時間分析、項目時間的計劃、項目進度的控制

2、時間管理的五個主要過程

2.1活動定義

--確定為完成各種項目可交付成果所必須進行的諸項具體活動

2.2活動順序

--確定活動之間的依賴關系，并形成文檔；

2.3活動時間估算

--估算完成單項活動所需要的工作時段數；

2.4制定進度計劃

--分析活動順序、活動歷時和資源需求，編制進度 計劃；

2.5進度計劃控制

--控制項目進度計劃的變化。

3、項目活動圖

項目活動圖是項目活動及其邏輯關系（依賴關系）的圖解表示。

3.1箭頭圖 基本符號：

活動（任務），箭線表示，箭尾i表示作業開始，箭頭表示作業結束。事件，用 “○”表示，“○”是兩條或兩條以上箭線的交結點，又稱為結點。

路徑，自活動始點開始，順著箭線的方向，經過一系列連續不斷的作業和事件直至網絡終點的通道。

一條路線上各項作業的時間之和是該路線的總長度（路長）。

關鍵路徑，在一個網絡圖中有很多條路線，其中總長度最長的路線稱為“關鍵路線”，關鍵路線上的各事件為關鍵事件，關鍵時間的周期等于整個工程的總工期。

3.2前導圖

?基本符號：

? 項目任務，由矩形節點表示。? 箭頭，代表任務之間的依賴關系。? 節點的描述

? 最早開始時間（ES）? 最遲開始時間（LS）? 最早結束時間（EF）? 最遲結束時間（LF）。

浮動時間性是關于活動的機動性的術語，它是一個活動在不影響項目完成時間下可以延遲的時間量。

浮動時間的計算

PLOAT TIME=LS-ES=LF-EF ? 關鍵路徑

是決定項目歷時的一系列活動，是項目整個過程中最長的路徑。浮動時間小于或等于某指定值（通常是0）的活動來確定關鍵路徑，關健路徑上的任何活動延遲，都會導致整個項目完成時間的延遲，代表可以完成項目的最短時間量。關健活動，關健路徑上的任一個活動均是關健活動。

4、進度計劃 4.1進度計劃表 4.2進度計劃圖

5、資源分配

5.1資源是指人員、設備和材料

5.2 資源分配是向一個項目的活動指派資源 5.3資源表：將所需每種資源的多少量化。

5.4資源甘特圖：類似于甘特圖，確定一個活動所用資源的時間段。5.5 資源柱狀圖： 也稱資源負荷圖，用于表明所需資源的總數。

6、兩類不同計劃方法的項目：受資源約束的進度計劃與受時間約束的進度計劃

6.1 基于資源的方法（也稱受資源約束的進度計劃）：將可利用的資源分 配到活動，根據所識別的資源的可利用性，允許改變網絡進度計劃，歷時可能會延長。

6.2受時間約束的進度計劃：網絡進度是固定的。缺少活動所需的資源用 負的浮動時間表示，浮動時間可能會變成負值。

7、進度控制 7.1進度記載

基于網絡計劃的進度記載

1、各活動實際作業時間記載

2、各活動實際開始、結束日期記載

3、已完活動記載

4、繪制實際網絡圖

7.2計劃檢查

檢查關鍵路徑的情況；

? 檢查其它路徑的情況，查看是否有新的關鍵路徑；

7.3計劃調整 ? 調整方法

– 采取組織措施或技術措施縮短關鍵路徑上的后繼作業時間； – 重新安排活動次序，調整力量，重新編制網絡計劃。?歷時壓縮：如何縮短進度計劃

? 趕工：采取措施壓縮項目總歷時，在成本與進度間權衡，向關鍵活動增加資源，趕工經常會增加成本。

? 快速跟進：通常按順序進行的活動，如設計和施工，因為要壓縮項目進度，而將其重疊安排。快速跟進常常要重新返工，通常會增加風險。

? 趕工與快速跟進，首先均是在關鍵路徑上進行，一旦壓縮了歷時，就要重新檢查關健路徑。歷時壓縮后，可能出現新的關健路徑。

?資源利用：如何提高資源使用率或生產率

?

加班工作：增加勞動力費用，可能會降低生產率。?

倒班工作：提高設備使用率。?

學習曲線：重復的工作可以提高生產率。

第十講 成本管理

1、三大工作

項目成本分析與估算、項目成本計劃（財務預算）、項目成本控制

2、成本管理與范圍界定

項目范圍是項目成本估算的依據，項目成本估算反作用于項目范圍，如根據估算結果更改項目范圍。

3、項目成本估算過程 3.1估算依據

? WBS ? 資源需求 ? 活動工期 ? 估算資料

? 歷史信息 ? 成本會計科目 ? 已識別風險 3.2 成本估算 ? 類比估算法

以過去類似活動的參數值或規模指標為基礎，估算未來活動。

? 參數估算法

利用歷史數據（如軟件的代碼行數）之間的統計關系來估算范圍、成本，計劃工作量ⅹ歷史單位成本=活動成本

? 自下而上估算法

對工作組成部分進行估算，最后匯總得到整個工作的總投入。

? 三點估算法

?最可能的時間（Tm）、最樂觀時間(To)、最悲觀時間（Tp），按公式（To+4Tm+Tp)/6 3.3成本計劃

?成本管理計劃（財務預算）

4、財務管理工具 4.1資產負債表 4.2現金流量表 4.3利潤表 4.4會計科目

5、項目融資

股權融資+債券融資= 項目融資

6、項目成本控制

6.1項目成本控制涉及對于各種能夠引起項目成本變化因素的控制（事前控制），項目實施過程的成本控制（事中控制）和項目實際成本變動的控制（事后控制）三個方面。6.2控制依據： ? 項目成本基線；

? 項目的成本管理績效報告； ? 項目的變更請求； ? 項目成本管理計劃。

6.3項目成本控制的關鍵是項目不確定性成本的控制。項目不確定性成本控制的根本任務是識別和消除不確定性事件，從而避免不確定性成本發生。6.4項目不確定性成本的成因：

? 項目具體活動本身的不確定性（可發生或不發生）； ? 活動規模及其所耗資源數量的不確定性；

? 項目活動所耗資源價格的不確定性（價格可高可低）。

第十一章 軟件項目計劃管理

1、計劃階段任務 工作分解結構-活動排序-資源工期成本估算-進度計劃-風險溝通計劃-項目計劃

2、工作分解結構 2.1分解原則 完全窮盡，彼此獨立 2.2最底層的特征

一個清晰的任務完成，一個清晰的責任人，能夠估算工作量和工期，長度小于80小時

2.3 WBS與責任落實

3、活動排序 3.1 方法

按照客觀規律排序、按照目標要求排序、按照輕重緩急排序、按照項目內在關系。3.2技巧

利用WBS，由低到高 3.3工期

4、前導圖（PDM）資源、工期和成本估算

4.1資源類型：人員、物資、技術

4.2 考慮因素：我需要什么？什么時候需要？需要多少？由誰拍板？ 4.3 估算方法：

參照第十章3.2+專家判斷法

5、進度計劃

5.1 進度計劃：根據WBS、活動排序、工期估算和所需資源的結果進行分析，制定出項目計劃。5.2 工具 甘特圖法與關鍵路徑法（參照第九章3.1）

6、風險溝通計劃 6.1識別風險 頭腦風暴法 6.2評估風險等級

用高、中、低評價考慮發生的可能性、對項目產生的影響。6.3制定風險響應計劃 規避、轉移、減輕、接受 6.4溝通計劃

“四個適當”—適當時間將適當信息通過適當的渠道發送給適當的利益干系人。溝通原則：及時準確，信息量恰到好處

7、項目計劃 7.1關鍵點：

明確項目范圍、全面的風險識別、各關鍵干系人的識別和溝通計劃 7.2常見問題： 對任務的分解不充分

風險防范意識不強和沒有溝通計劃 計劃通常由個人制定，沒有達到團隊共識

第十二章 質量管理1、2、三個過程：質量計劃編制-質量保證-質量控制 PDCA循環（By戴明）

計劃(Plan)→實施(Do)→檢查(Chick)→行動(Act)→計劃(Plan)

3、質量計劃編制

3.1 輸入：關于質量的組織政策、特定的項目范圍 說明書、產品描述、相關標準和準則。

3.2 輸出：質量管理計劃和為確保整個項目生命周期質量的各種檢查表 3.3 IT項目中影響質量的范圍部分包括

– 功能性 – 特色 – 系統輸出 – 性能 – 可靠性 – 可維護性

4、質量保證

4.1 質量保證包括與滿足一個項目相關的質量標準有關的所有資源與活動。4.2 工具

? 實驗設計：也可以用來幫助保證和提高產品質量

? 基準比較分析法：是用于質量改進的技術，它是將具體項目時間或產品特性與那些在項目執行組織內部或外部的其他項目或產品的相應特性進行比較，從而產生質量改進的思想。

? 質量審計：是對特定質量管理活動的結構化審查，找出教訓，改進現在或將來項目的執行。

5、質量控制

5.1質量控制：指監視項目的具體結果，確定其是否符合相關 的質量標準，并判斷如何杜絕造成不合格結果的根源。質量控制應貫穿于項目的始終。5.2輸入：接受決策、返工和過程調整。

– 接受決策：作為項目一部分而生產的產品或服務是否被接受或拒 絕。– 返工：指采取行動，是拒收事項達到和滿足產品需求或規范或干 系人的其他期望。返工非常昂貴，要盡量避免。– 過程調整：是指在質量控制度量的基礎上，糾正或防止進一步質 量問題的發生。

5.3 質量控制工具 5.3.1帕累托圖：

5.3.2 6σ標準：

標準差在質量控制上很重要，因為它是一個決 定有缺陷個體的可接收數據的關鍵因素。6σ很常用。

5.3.3 測試

– 單元測試 – 綜合測試 – 系統測試 – 用戶驗收測試

6、CMM/CMMI 6.1 CMM:軟件能力成熟度模型

CMMI:綜合能力成熟度模型 6.2基本原理

CMM強調連續的軟件過程改進。該連續的改進基于多個演化步驟。CMM將這些演化步驟劃分成五個級別。這種分級結構的理論依據是軟件質量原理。每一級別都包括若干目標。當滿足某一目標后，軟件過程的相應部分便確定下來。五級成熟度定義了一個標準，用以度量機構的軟件過程成熟度和評價其軟件過程能力。

6.3基本內容

? 機構和資源的管理：涉及機構本身的責任，人員和其它資源設施。

? 軟件工程過程及其管理：涉及軟件工程過 程，即軟件過程的深度、范圍和完整性以 及如何度量、管理和改進這樣的過程。

? 工具和技術：軟件工程過程中使用的開發 工具和技術。

6.4CMM的五個成熟度級別

? 初始級 : 混沌

? 可重復級：有規章、經過訓練的過程

? 定義級：標準化、一致的過程

? 管理級：可預測過程

? 優化級：可持續改進的過程 6.5關鍵實施KP ? 關鍵過程域KPA(Key Process Areas)

一組相關聯的活動；通過執行這些活動可以實現既定的過程能力。

? 關鍵實施KP（Key Practices）

使關鍵過程域得以有效實現和制度化的最大的基礎設施和活動。

除第一級外，SW-CMM的每一級都是按完全相同的結構組 成的。每一級包含了實現這一級目標的若干關鍵過程域(KPA)，每個KPA進一步包含若干關鍵實施活動(KP)，無論 哪個KPA，它們的實施活動都統一按五個公共屬性進行組織。

1、目標

每一個KPA都確定了一組目標，若這組目標在每一個項目都能實現，則 說明企業滿足了該KPA的要求。若滿足了一個級別的所有KPA要求，則表明達到了這個級別 所要求的能力。

2、實施能力

實施能力一般包括資源保證、人員培訓等內容。它是企業實施KPA的前提條件。企業必須采取措施，在滿足了這些條件后，才有可能執行KPA的活動。

3、執行活動

執行過程描述了執行KPA所需求的必要角色和步驟，一般包括計劃、執行的任務、任務執行的跟蹤等。在五個公共屬性中，執行活動是唯一與項目執行相關的屬性，其余四個屬性則涉及企業CMM能力基礎設施的建立。

4、度量分析

描述了過程的度量和度量分析要求。典型的度量和度量分析的要求是確定執行活動的狀態和執行活動的有效性。

5、實施驗證

驗證執行活動是否與建立的過程一致。實施驗證涉及到管理的評審和審計以及質量保證活動

6.6 五個公共屬性

第十三章 軟件項目的實施、監控與收尾

1、實施、監控階段任務 溝通--項目監控--變更管理

2、溝通 2.1組內溝通

溝通需求：職責、授權、協調、狀態。

會議：項目開工會、成員進度匯報、項目進展回（及時公開恰到好處）2.2 與高層、客戶溝通

誰？為什么需要信息？需要什么樣的信息？何種詳盡程度？頻度如何？你的目標？什么樣的方法？ 2.3 項目溝通要點

全體成員達成共識、溝通項目計劃、規則，互相尊重，主動傾聽，雙贏。

3、項目監控 3.1 監控要點--高風險的任務

--與項目里程碑有關的進展--使用的資源和費用--人員的表現 3.2監控的方法和工具

項目進度計劃表、會議、觀察檢查、跟蹤行動計劃、定期反饋及報告

4、變更管理 4.1變更源頭

委托人：新的想法和欲望 團隊：沖突

優先級：市場、其他項目影響 其他：法規、環境、企業變革等

4.2變更過程

提交變更申請-申請影響分析-評審分析結果-批準-實施變更，跟蹤及發布動態

5、項目收尾 5.1評估與驗收

財務、時間、質量、人力資源、環境、項目計劃、項目控制 5.2 項目總結 5.3文件歸檔

第十四講

企業人才類型與素質結構

高級技術人才：預備程序員-初級程序員-中級程序員-高級程序員-設計員-分析員-架構師 高級管理人才：預備程序員-配置經理-SQA經理-產品經理-研發部經理

高級綜合人才：預備程序員-項目組長-項目負責人-項目經理-項目總監-技術總監

第四篇：軟件項目管理總結

《軟件項目管理》學習總結報告

軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發人員的個人開發能力轉化成企業的開發能力，企業的軟件開發能力越高，表明這個企業的軟件生產越趨向于成熟，企業越能夠穩定發展。

項目風險管理是指為了最好的達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內風險的科學與藝術。項目風險管理的目標是使潛在機會或回報最大化，使潛在風險最小化。

1.項目管理在軟件開發中的應用的成因

目前我國大部分軟件公司,無論是產品型公司還是項目型公司,都沒有形成完全適合自己公司特點的軟件開發管理模式,雖然有些公司根據軟件工程理論建立了一些軟件開發管理規范,但并沒有從根本上解決軟件開發的質量控制問題。這樣導致軟件產品質量不穩定,軟件

后期的維護、升級出現麻煩,同時最終也會損害用戶的利益。

隨著軟件開發的深入、各種技術的不斷創新以及軟件產業的形成,人們越來越意識到軟件過程管理的重要性,管理學的思想逐漸融入軟件開發過程中,應用開發的項目管理日益受到重

視。

2.軟件項目管理常見問題及解決方案

(1)缺乏項目管理系統培訓

在軟件企業中,以前幾乎沒有專門招收項目管理專業的人員來擔任項目經理,被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面,而管理方面特別是項目管理方面的知識比

較缺乏。

解決方案:項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的,有了專業領域的知識與實踐,再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合,必能大大提高項

目經理的項目管理水平。

(2)項目計劃意識問題

項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足,因此制定總體計劃時比較隨意,不少事情沒有仔細考慮;階段計劃因工作忙等理由經常拖延,造成計劃與控制管理脫節,無法進行有

效的進度控制管理。

解決方案:計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識,采用項目計劃制定相關知識、技術、工具,加強對開發計

劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。

(3)管理意識問題

部分項目經理不能從總體上把握整個項目,而是埋頭于具體的技術工作,造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑,計劃不周、任務不均、資源浪費。有些項目經理沒有很好的管理方

法,不好安排的工作只好自己做,使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員,以達到“負載

均衡”。

解決方案:加強項目管理方面的培訓,并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前,最好能經過系統的項目管理知識,特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習,并且在實際工作中不斷提高自己的管理素

質,豐富項目管理經驗,提高項目管理意識。

(4)溝通意識問題

在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足,造成各做各事、重復勞動,甚至造成不必

要的損失;有些人沒有每天定時收郵件的習慣,以至于無法及時接收最新的信息。

3.軟件項目管理的現狀分析

軟件項目管理的提出是在20世紀70年代中期的美國，當時美國國防部專門研究了軟件開發不能按時提交，預算超支和質量達不到用戶要求的原因，結果發現70%的項目是因為管理不善引起的，而非技術原因。于是軟件開發者開始逐漸重視起軟件開發中的各項管理。到了20世紀90年代中期，軟件研發項目管理不善的問題仍然存在。據美國軟件工程實施現狀的調查，軟件研發的情況仍然很難預測，大約只有10％的項目能夠在預定的費用

和進度下交付。

1995年，據統計，美國共取消了810億美元的商業軟件項目，其中31％的項目未做完就被取消，53％的軟件項目進度通常要延長50%的時間，只有9％的軟件項目能夠及時

交付并且費用也控制在預算之內。

軟件項目管理和其他的項目管理相比有相當的特殊性。首先，軟件是純知識產品，其開發進度和質量很難估計和度量，生產效率也難以預測和保證。其次，軟件系統的復雜性也導致了開發過程中各種風險的難以預見和控制。Windows這樣的操作系統有1500萬行以上的代碼，同時有數千個程序員在進行開發，項目經理都有上百個。這樣龐大的系統如果沒有

很好的管理，其軟件質量是難以想象的。

4.我國軟件項目管理的前景

應該很清楚地意識到，項目管理在中國起步較晚，項目管理水平與高速增長的經濟建設不相適應，也不利于參與國際競爭，必須奮起直追，趕超國際先進水平。展望未來，我們

面臨的不僅有廣闊市場的大好機遇，還有必須認真對待的嚴峻挑戰：

（1）、隨著中國加入WTO，工程建設市場競爭時代的來臨，加大項目管理力度勢在必行。只有穩定提高實力，迅速熟悉并掌握國際規則，主動溶人貿易體系，不斷加強競爭實

力和項目管理水平，才不會在激烈的市場競爭中失敗。

(2)、隨著中國宏觀控制體制調整和市場經濟改革的深化，工程公司、項目管理公司和工程咨詢公司等企業必須進一步深化管理體制和運行機制改革，加快重組，與世界接軌，建立現代企業制度，才能成為自主經營、自擔風險、自負盈虧和自我發展的良好經濟實體，在項目管理中提供高質量、有針對性、有競爭力的服務。

(3)、目前，中國建設市場在管理體制、法制建設、運行機制、中介服務、價格政策和社會習慣等方面仍有許多有待改進的工作要做。中國必須建立法制的、政府監督的、自我約

束的管理體系，建立公開、公平、公正的投資中介市場，加大投資中介服務的法律責任，為

工程咨詢和項目管理創造更好的市場環境。

(4)、中國公司應該進一步加強與美國、歐洲和澳大利亞的國際項目管理機構和協會之間的合作與交流。充分利用理工大學和學院加強項目管理的理論與實踐研究，建立自己的項目管理體系，引進和開發先進的項目管理軟件系統，提高項目管理水平，為工程公司、項目

管理公司和工程咨詢公司的發展提供更好的環境。

(5)、中國必須培養自己的優秀項目管理專業人員，大力提高項目管理水平。專業人才匱乏是影響中國項目管理快速發展的主要因素，中國應當把培訓和建立一支優秀項目管理專業人員隊伍作為戰略任務來抓。中國項目管理人力資源結構必須通過國內國際相關培訓和認

證機構以及項目管理實踐來改進。

只有采取上述的措施，中國企業才能適應可持續發展要求并在激烈的市場競爭中立于不敗之地。剛剛在9月1日，邦永科技于廣東亞洲國際大酒店召開首屆渠道峰會，被業內同行稱之為“來勢洶洶”。此會議共在全國招募了30多個地區總代理商，11月份正式啟動市場。據了解，邦永的產品定位為中低端，價位在5萬到40萬元之間。邦永目前加緊平面營銷渠道建設的同時，還在醞釀許多與行業主管部門的技術合作，似乎對打造國內項目管理行業標準胸有成竹。無怪乎邦永拿出這么大的舉措：據資料顯示，2002年中國政府撥3000億元專款用于各類政策性項目，省、市地方政府捐助至少1000億元的專款，全國每年至少有2000個新的1億元以上的大中型項目。如果這些項目都采用軟件來進行管理的話，市場非常可觀。邦永對這個市場充滿信心，盡管項目管理軟件市場在中國仍然處于啟動階段，但市場已經很大，高中端市場的容量在一億元以上，3-5年內將達到6億元左右。這還是一個

比較保守的數字。

總而言之，軟件項目管理領域仍然是一個比較新的領域，競爭態勢還遠未達到白熱化的程度，但前景十分可觀。需要不斷的去開發與研討，才能讓軟件充分的發揮在項目管理的領域，但在軟件項目管理中，存在在的各種風險管理應該根據不同的因素而做出不同的解決措施，讓項目管理可以發揮到一定的程度，使之更加的完善。最后感謝張冰峰老師一學期來的教導。

第五篇：軟件項目管理總結

《軟件項目管理》

學 號：專 業：軟件姓 名：任課教師：日 期：

實 驗 報 告

1311班

2016.4.6

實驗1：假設你是軟件項目經理，如何有效的管理項目及其團隊成員

我作為軟件工程專業的一名學生，知道在軟件項目開發中團隊合作的重要性。對于項目管理來說，項目團隊作為一個任務單元，不僅可以高效地利用有限的人力資源，而且有助于加強員工間的交流與協作。但是一個項目團隊離不開一個有能力的項目經理，而項目經理對項目的成敗起著關鍵性的作用。

1.作為項目經理應該具有的管理能力

假如我是軟件項目經理，我就必須管理好我的軟件項目和我的成員。作為一個項目經理，自己一定要有管理一個團隊的能力。能力有可以分為兩種：基本能力和基礎能力。其中基本能力主要有時間管理、成本管理、人力資源管理、交流管理、質量管理、風險管理等。而基礎能力包括：溝通能力、體察能力、理解能力、分析能力、總結能力、協調能力、組織能力等。我認為項目經理的技術能力可以不是很強，當然前提是他要有一個技術很好的搭檔，但是他的邏輯思維能力，溝通能力和協調能力等都必須很強，總而言之，項目經理是一個綜合能力很強的人，他應該懂得因地制宜，因勢導利，能夠把控全局，掌控整個工程項目。

案例：溝通能力很重要

老張是某個系統集成公司的項目經理。他身邊的員工開始抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。所以他就想每周開一次開會，但他又不知道例會具體因該如何規定。很快項目組成員開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，效果太差等，有時在例會上成員意見不一致，很多成員相互爭吵，甚至影響到了人際關系的融洽。

通過這個案例我們可以看出團隊的溝通出了問題。這個項目經理缺乏對項目團隊成員的溝通和溝通風格的分析，溝通方式單一，沒有進行沖突管理。我認為他可以這樣解決問題：

對項目團隊的成員進行溝通風格分析，對成員的溝通風格采用不同的溝通方式，可以使用非正式的溝通方式，引入一些標準的溝通模板，注意沖突的管理等。良好的溝通是一個軟件項目成功的前提條件。在軟件項目管理中溝通是整個活動過程中的神經中樞,順暢有效的溝通是項目成功的基礎。要科學地組織、指揮、協調和控制項目的實施過程,就必須進行信息溝通。有效的信息溝通,對于整個項目的進度控制、風險預測、需求確定以及人際關系的改善都起著促進的作用。當然，除了溝通，其他的能力，項目經理也應具備。

案例：

A公司是一家系統集成商，李某是A公司的一名高級項目經理，現正在負責某市開發區的辦公網絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網絡工程和軟件開發三個子項目，需要3個項目經理分別負責。李某很快找到了負責綜合布線、網絡工程的項目經理，而負責軟件開發的項目經理一直沒有合適的人選。原來由于A公司近年業務快速發展，承攬的項目逐年增多，現有的項目經理人手不夠。李某建議從在公司工作2年以上業務骨干中選拔項目經理。結果王某被李某選中負責該項目的軟件開發子項目。在項目初期，依照公司的管理規定，王某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，王某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領導的團隊因經常返工而效率低下、團隊成員對發生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至王某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大家向王某匯報項目的實際進度、成本時往往言過其實，直到王某對自己負責的模塊進行接口調試時才發現這些問題。

案例分析：

王某是從技術骨干升為項目經理的，從實際工作結果看，顯然王某本身尚未具備管理項目和團隊的基本素質，沒有培訓和鍛煉，倉促上陣。王某的這方面劣勢本應在項目的風險管理中充分考慮并制定相應的預案。現階段，如果項目的時間充足，李某可采用指導型的管理手段，王某的團隊工作安排要全面及時匯報給李某，不論大小。正確的方案不加干涉，加強過程和結果的追蹤，欠妥的地方，找王某單獨溝通，讓他在工作中成長。如果項目時間不夠，則要采取參與式的管理手段，重要的工作安排，李某直接參與，但保持與王某的充分溝通，使之充分理解李某的方案為什么更優，其目的也是在工作中成長。不管哪種方案，前提是減輕王某的技術工作負荷，使他有時間學習和思考項目管理的方法。

2.項目經理對項目和成員的管理

項目經理不僅要管理好他的團隊，還要管理項目。目前就我的角度講，從項目經理接到一個項目開始，就要先和客戶交流，必須了解到用戶的需求，當然有時用戶知道自己需要什么，但表達不出來，這是我就要提前假設許多種情況，來詢問用戶當遇到這些情況，他覺得應該怎樣解決。然后把這些都要寫入需求分析里。和用戶談完后，我會和團隊成員一起討論，然后根據用戶的需求寫需求分析。寫完需求分析后，要開始分工協作開發該項目，在開發過程中，當成員遇到困難我會盡自己所能幫他解決。當然，每一個項目都有規定的開發日期，為了項目能夠如期完成，我會提前制定一個開發階段時間表，說明項目實施階段劃分，規定不同的階段完成什么任務，按照計劃進行。不能說把項目任務分配后就對成員不聞不問，我會每天在一個時間點了解成員的開發進度，進而進行項目進度的調整。

3.項目管理者和開發人員之間要團結互助

項目管理者和開發人員之間的關系，本來應該是相互團結，相互幫助，共同面對問題的關系，可是許多項目管理者把這種關系扭曲成了管理與被管理的強制性關系，用種種規章制度，種種管理方法來強迫開發人員接受，把自己放到了開發人員的對立面，和開發人員離心離德，甚至還美其名曰“量化管理，科學管理”．在這種糟糕的管理下，開發人員沒有任何辦法，要么被動接受糟糕的管理，要么辭職以抗議．一旦一個項目發生了這種情況，它想成功就非常難了。我反對的是軟件開發中的強權行為，完全剝奪了開發人員應當具有的對于項目的發言權和建議權，完全不考慮軟件開發作為高強度腦力勞動的特殊性。

項目管理者和開發人員并沒有本質的區別，他們只是所處的崗位不同，擔任的責任不同而已，在軟件開發的問題上，尤其在具體的技術細節上，往往管理者不甚精通，如果他不能吸納開發人員的智慧，而是自己一個人拍腦袋來做決策，那么失敗就在眼前了．

總的來說，在軟件開發中，無論采用那種模型，那種工具，都離不開人的參與，離不開人與人之間的關系，如果不能正確對待人與人之間的關系，把本來正常的，平等的，合作的人與人之間的關系變成了不正常的，不平等的，對抗的人與人之間的關系，那么還希望項目能夠成功，無異于緣木求魚，南轅北轍了．如果人與人之間可以相互信任，相互理解，相互支持，相互合作，那么沒有什么事情是辦不成的，而如果人與人之間相互欺騙，相互猜忌，相互詆毀，相互斗爭，那么沒有什么事情是可以辦成的。

4.項目經理應該具備的品質

我認為在項目管理中,項目經理的行為準則會影響到其他成員,管理流程是不可能靠項目經理一個人維持的,必須得到大家的支持。在團隊管理中,一定要公平公正,要廉潔自律。在項目中一定要有正確的利益觀,在盡量保證其它成員的利益、至少是不損害其它成員利益的基礎上來爭取自己個人合理利益。尤其要公正公平地評估項目團隊成員間的利益,否則很可能因為利益分配問題導致整個團隊的崩潰。在團隊中我一定會堅持一些原則：不損人利己、不可或缺、集思廣益、換位思考等！在團隊交流中多方面的思考問題，多采納團隊中有利的建議。所以品德高尚成為項目經理首先需具備的條件。

5.當代項目經理應該具備的能力與素質

當代軟件項目管理進入新的階段。由于信息產業的技術含量高,軟件開發項目經常會遇到需求多變、技術更新和所處的環境變化快和人員流動頻繁。軟件技術人員的管理特點等情況,影響項目管理的因素日趨增多,信息軟件開發行業也就更加需要科學規范的項目管理。由于這些原因,要求軟件開發項目經理應該是一個具有很強邏輯思維、推理能力和社會經驗豐富的綜合素質全面的管理者,缺乏職業素養的項目管理者會因自身的職業能力的局限性缺乏細節和深度地計劃一個項目,使得預測潛在問題很困難,難以去管理資源,合理評估時間和成本,以及編制出可操作的時間計劃,不會或不能很好地處理諸多沖突和變更。在這樣的項目管理者帶領下的項目團隊最終只能喪失控制力。當前我國行業現實是絕大多數項目經理是技術人員出身,因為技術工作的性質和特點造成此類項目經理在任職之前人文能力不強。因此,中國傳統的學而優則仕的觀點在項目經理的選拔中需要格外注意,同時要加強職業培訓及自我的實踐總結和提高。

實驗2：作為軟件項目團隊成員的你，應該如何有效的配合項目組成員完成工作

在軟件開發項目中，許多組織采用合作開發的方式，這種方式的優點在于合作各方可以各取所長。由于在合作方式下，項目團隊成員來自不同的組織，在項目實施過程中的沖突就往往不可避免，充分的溝通和參與是有效的激勵機制。

1.個人在團隊開發中溝通的重要性

在合作項目中，對于涉及到項目進度和人力資源調度這樣一些問題而言，充分的溝通是一個關鍵性的管理手段。盡管定期和不定期的項目評估能夠在一定程度上解決一些問題，但需要記住的是，只有那些具體負責某項工作的團隊成員對有關的工作才最有發言權，也只有他們的行動才最終決定了某些計劃或決策的執行效果。如果在計劃制定過程中缺乏溝通，那些持有不同意見的項目團隊成員就可能在執行中降低努力水平。所以在項目開發過程中，我會把自己的疑問提出，多和團隊成員交流，把疑問解決，發表自己對該項目的認識，和團隊成員交流自己的想法，是否能夠達到項目的需求，自己的理解是否出現了偏差，而導致對團隊產生不利的影響。

2.在團隊開發中自己一定要參與到項目中并且努力完成任務

而對軟件開發這樣的項目而言，團隊成員的努力才是保證項目成功的最關鍵的因素之一。“參與”是激勵機制中的重要一環，每個團隊成員都應當在計劃制定過程中發表意見，不僅是因為經過充分討論后的計劃才能更加切合實際，更重要的是，團隊成員在執行其“自己的計劃”過程中會更加努力。在軟件開發項目中，團隊成員大多是技術人員，對于技術人員而言，通過新工具和新技術的使用能夠提高其專業水平，因此在軟件項目實施過程中適當引進新工具和新的開發環境有時也是一種良好的激勵手段，當然這種手段的采用要有兩個前提：相關的工具確實有效，同時需要提供一定的培訓以保證工作的效率。作為一個項目團隊的成員，會參與團隊的項目，在項目開發的過程中，大家在項目經理的指導下都會有各自的任務，一個團隊的計劃是一個大計劃，相當于一個概要設計，而每一個成員制定自己的任務計劃就相當于詳細設計。我在做自己的任務之前肯定會制定一個進度計劃，按照計劃進行。在此過程中遇到問題會和成員們溝通解決。

除此之外，我還會提高個人職業能力：強調持續不斷的學習能力，并通過實踐提升個人的專業技能，從而提高項目管理的水平。在團隊合作中，我會努力做到尊重個人在信仰、文化和行為習慣方面的差異，與團隊成員建立好溝通與聯系，努力建設一個協作的，氛圍良好的開發環境。3.在開發團隊中要多發現別人的優點

著名心理學家榮格曾列出一個公式：I+We=Fully I。意思是說，一個人只有把自己融入集體中，才能最大程度地實現個人價值，綻放出完美絢麗的人生。認識自己的不足，善于看到別人——尤其是同事——的長處，是具有良好的團隊精神的基礎。

在一個團隊中，每個成員的優缺點都不盡相同，你應該去積極尋找團隊成員中積極的品質，并且學習它，讓自己的缺點和消極品質在團隊合作中被消滅。團隊強調的是協同工作，較少有命令和指示，所以團隊的工作氣氛很重要，它直接影響團隊的工作效率。如果團隊的每位成員都去積極尋找其他成員的積極品質，那么團隊的協作就會變得很順暢，團隊整體的工作效率就會提高。

每個人都有被別人重視的需要，特別是那些具有創造性思維的知識型員工更是如此。有時一句小小的鼓勵和贊許就可以使他釋放出無限的工作熱情，并且，當你對別人寄予希望時，別人也同樣會對你寄予希望。4.在開發團隊中要多檢查自己的缺點

自己應該時常的檢查一下自己的缺點，比如自己是不是還是那么對人冷漠，或者還是那么言辭鋒利。這些缺點在單兵作戰時可能還能被人忍受，但在團隊合作中會成為你進一步成長的障礙。團隊工作中需要成員在一起不斷地討論，如果你固執己見，無法聽取他人的意見，或無法和他人達成一致，就不可能融入團隊，團隊的工作就無法進展下去。如果你意識到了自己的缺點，不妨就在某次討論中將它就坦誠地講出來，承認自己的缺點，讓大家共同幫助你改進，這是最有效的方法。當然，承認自己的缺點可能會讓你感到尷尬，但你不必擔心別人的嘲笑，你只會得到他們的理解和幫助。

4.每一個團隊成員都要明確自己的任務

每一個團隊成員應該確實知道他們每天的工作是什么，以致團隊可以實現他們的目標。沒有仔細的分類，團隊成員容易在工作中互相誤解，以及相互限制。

團隊成員的交叉角色應該在開始行動之前就仔細想清楚，隨著團隊前進，他們可以更加精確。

團隊精神不反對個性張揚，但個性必須與團隊的行動一致，要有整體意識、全局觀念，考慮團隊的需要。它要求團隊成員互相幫助，互相照顧，互相配合，為集體的目標而共同努力。

案例：

曾經有這樣兩個大學生：他們共同承擔一個項目，但其中有分工。其中一位在完成任務的過程中遇到了技術上的難題，此時他只會自己冥思苦想亂翻書，卻不屑于向坐在旁邊的高手請教一下。而這位高手此時不是把他當做是共榮共辱的合作伙伴，而是坐在旁邊等著看笑話。這是我們應該吸取的教訓。所以在工作期間，要有意識地培養全局觀念。比如要建設一個優秀班組，就不能只考慮自己的需要而不關注別人的感受。要建設一個優秀部門，每個人就不能借口自己有這樣那樣的事情而不參與集體組織的活動，否則將會像一盤散沙，優秀集體難以形成，自己也很難從中受益。

6.在開發過程中要注意團結合作 案例：

每到秋季來臨，天空中就會有成群結隊的大雁向南方遷徙，而這南飛的雁群就是一支完美的團隊，是值得我們學習的團隊楷模。雁群是由許多有著共同遷徙目標的大雁組成的。在組織中，它們有明確的分工合作，當隊伍中途飛累了停下休息時，它們中有負責覓食、照顧年幼或老齡大雁的青壯派，有負責雁群安全的巡視放哨的大雁，有負責安靜休息、調整體力的領頭雁。在雁群進食的時候，巡視放哨的大雁一旦發現有敵人靠近，便會長鳴一聲給出警示信號，群雁便整齊地沖向藍天，列隊遠去。而那只放哨的大雁，在別人都進食的時候自己不吃不喝，非常警惕，恪盡職守，具有犧牲精神。據科學研究表明，大雁組隊飛行要比單獨飛行提高22%的速度，比單獨飛行多出12%的距離。飛行中的大雁兩翼可形成一個相對的真空狀態，而飛翔的頭雁是沒有誰給它真空的，但漫長的遷徙過程中總得有人帶頭搏擊，這同樣是一種犧牲精神。在飛行過程中，雁群大聲嘶叫以相互激勵，通過共同扇動翅膀來形成氣流，為后面的隊友提供了“向上之風”，而且V字隊形可以增加雁群70%的飛行范圍。如果在雁群中，有任何一只大雁受傷或生病而不能繼續飛行，雁群中會有兩只大雁自發地留下來守護照看受傷或生病的大雁，直至其恢復或死亡，然后它們再加入到新的雁陣，繼續南飛直至目的地，完成它們的遷徙。

大雁成群結隊遷徙，在遷徙過程中任務分工明確，作為一個整體團結合作，最后飛往目的地，一個大雁群體既是這樣團結合作，作為一個更需要團結合作的軟件項目開發團體，我覺得更需要這種團結合作的精神。

軟件開發并不是一件簡單的工作，不是一個人可以完成的，一般都是多人或多個團隊合作來完成，有需求分析、產品架構定位、設計與結構、編碼、測試、打包等等，里面每個成員的分工都是明確，整個項目是大家互相配合、互相協作下完成。

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