第一篇：管理學 領導篇

領導行為連續統一體理論

這一理論認為，領導方式是一個連續的變量，從“獨裁式”到極度民主化的“放任式”的領導方式之間存在著多種方式。哪種方式的好與不好取決于各種客觀因素。

具有代表性的有七種：

（1）經理作出決定并宣布 ；

（2）經理說服下級接受決定；

（3）經理提出計劃，征求意見；

（4）經理提出初步的決策方案，以交換意見；

（5）經理提出問題，征求意見，作出決定；

（6）經理規定界限，請小組作決定；

（7）經理允許下級在上級規定的界限內行使職權。

影響領導方式的因素：

（1）領導者本人的因素

包括管理思想、對下級的信任程度、習慣采用的領導方式、面對風險的安全感等。

（2）員工方面的因素

包括參與管理的愿望和需求、解決問題所必須的知識經驗、對組織的理解和認識的程度、是否準備承擔決策的責任等。

（3）環境方面的因素

包括組織類型、問題的復雜程度、緊迫性等。

非正式溝通

非正式溝通指的是通過正式溝通渠道以外的信息交流和傳達方式。非正式溝通是非正式組織的副產品，它一方面滿足了員工的需求，另一方面也補充了正式溝通系統的不足。是正式溝通的有機補充。在許多組織中，決策時利用的情報大部分是由非正式信息系統傳遞的。

它具有以下幾個特點：

(1)消息越新鮮，人們談論的就越多；

(2)對人們工作有影響的人或事，最容易引起人們的談論；

(3)最為人們所熟悉的，最多為人們談論；

(4)在工作中有關系的人，往往容易被牽扯到同一傳聞中去；

(5)在工作上接觸多的人，最可能被牽扯到同一傳聞中去。

對于非正式溝通這些特點，管理者應該予以充分和全面的考慮，以防止起消極作用的“小道消息”。通過利用非正式溝通，為組織的目標服務。

非正式溝通的優點

同正式溝通相比，非正式溝通的優點是：溝通形式靈活，直接明了，速度快，省略許多繁瑣的程序，容易及時了解到正式溝通難以提供的信息，真實地反映員工的思想、態度和動機。非正式溝通能夠發揮作用的基礎，建立團體中良好的人際關系，能夠對管理決策起重要作用。

非正式溝通的缺點

非正式溝通的缺點主要表現在：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真、被曲解，并且，它可能促進小集團、小圈子的建立，影響員工關系的穩定和團體的凝聚力。如果能夠對企業內部非正式的溝通渠道加以合理利用和引導，就可以幫助企業管理者獲得許多無法從正式渠道取得的信息，在達成理解的同時解決潛在的問題，從而最大限度提升企業內部的凝聚力，發揮整體效應。

第二篇：管理學基礎 領導職能 參考文獻

第6章領導

參考文章

1、韓翼[1] 廖建橋[2]，“管理學：人力資源開發與管理——組織成員績效結構理論研究述評”，中國學術期刊文摘-2006年16期。

2、孫燕新[1] 杜建君[2]，“組織內部的有效激勵”，集團經濟研究-2006年10X期。

3、王桂榮，“淺析民營企業人力資源管理中的激勵機制”，華北水利水電學院學報：社會科學版-2006年4期。

4、張守德，“淺析人力資源管理中完善激勵機制的途徑”，商場現代化-2006年09S期。

5、無，“試論企業中層管理人員的有效激勵”，武漢商業服務學院學報-2006年3期。

6、韓漪萍[1] 蕭毅[2]，“薪酬與激勵的新探討”，武漢商業服務學院學報-2006年3期。參考書籍

1、江衛東．2002．人力資源管理理論與方法．北京：經濟管理出版社

2、姜定維．2003．吹口哨的黃牛——以薪酬留住人才．北京：京華出版社

3、柯承金．2000．人力資本管理．成都：四川大學出版社

4、李建民．1999．人力資本通論．上海：上海三聯書店

5、李新建．1999．企業雇員薪酬福利．北京：經濟管理出版社

6、李中斌．2003．人力資源開發與管理通論．北京：經濟管理出版社

7、李宗紅，朱洙．2002．人才選聘．北京：中國紡織出版社

8、梁均平．2000．人力資源管理．北京：經濟日報出版社

9、廖泉文．2000．人力資源管理．上海：同濟大學出版社

第三篇：管理學經典案例(計劃篇)

第 三 篇計劃

[案例一]快餐店的計劃

[案例二]目標管理？

案例一

快餐店的計劃

約瑟夫?斯卡格斯先生在美國公共衛生局工作二十年后退休不干了。他把他的儲蓄存款投資到五家快餐館。這五家快餐館是依照獲得很大成就的肯塔基油煎雞全國聯營公司的情況經營的。以前的老板是一個小城市的銀行家，他一度想重新創新肯塔基油煎雞公司所取得的成就。當事實證明不能如愿以償時，他把商店賣給了斯卡格斯。

斯卡格斯在投資前事先進行了研究，這使他深信，只要運用基本的管理原則和技術，這五家商店的利潤就能比以前增加。首先，他以為，以前的商店所有者聽任這五家商店的經理各自經營，而沒有給予集中的指導，這種做法是一個錯誤。他認為，即使這些商店遍及整個州，因而無法對他們進行日常的監督，但是仍應設法作出努力。同時，他也不想用呆板的章程和程序約束商店經理的手腳，從而挫傷他們的主動性。他認為，把“良好的管理”引進到這個系統的最好的辦法是，首先執行主要的管理職能----計劃。

斯卡格斯在同五家商店的經理舉行的一次會議上提出的計劃的概念是以他在公共衛生局的經驗為基礎的。對這個被稱之為POAR的計劃可做如下解釋：POAR是由組成計劃的四個要素----問題（Problem）、目標（Objectives）、活動（Activities）和資源（Resources）這四個詞的第一個字母縮寫而成的。因此，計劃人員（在這個實例中是五家商店的經理）奉命為他們的各自的商店所確定的每一個問題制定行動計劃。因而此后分配資金以及報告進展情況都將以這些計劃為依據。

商店的經理同意斯卡格斯的以下看法，對計劃予以更多的強調，應該使人們更明白需要做些什么事情，使所有五家商店獲得更多的利潤。他們也同意斯卡格斯有權期望他們按他的指示辦事，但是他們對POAR能否適用于企業的計劃，多少有點懷疑。他們要求斯卡格斯用例子來說明他的主張。于是他把他在公共衛生局工作時制定的關于家庭計劃的規劃拿出來給他們看。這個計劃如下：

1．問題的確定

甲、預期的情況

應向居住在該縣的所有2,500名育齡婦女提供計劃生育服務。

乙、目前的情況

500名婦女在公立或私立醫院、或醫生事務所接受計劃生育指導。

丙、具體的問題

現在問題是預期的情況和目前的情況有差距，因此要解決的問題是向2,000名婦女提供計劃生育的指導。

2．目標

到本財政結束時，將有1,500名婦女接受公立或私立醫療單位對計劃生育的指導。

3．活動

為了實現上述目標，要求進行下列活動。

甲、舉辦100次每周一次的門診，估計每次將有30人，總共將達3000人次。

乙、安排醫生事務所為100個病人視診。

丙、為七年級到十二年級的老師舉辦十次計劃生育講座，參加的教員人數可達250名，以后學生人數可達5,000名。

丁、舉辦20次正式展覽會，向社會和市民小組傳播知識

4．資金來源

計劃的預算開支將為每項活動開支的總和：

門診費…………………………………………2,000美元

醫生事務所視診費用………………………………500美元

舉辦講座費用…………………………………… 100美元

傳播知識所需費用………… ……………………200美元

總支出………………………………………2,800美元

在研究了上述例子后，一位經理說，POAR可能適用于衛生事務的管理，但是他看不出與商業的管理有什么關聯。

討論題：

1、你對這位經理關于POAR適應性的說法作何回答？

2、你是否認為：在一家油煎雞商店，POAR作為計劃的一種形式是適宜的？

3、你是否同意斯卡格斯應象他所做的那樣來推行計劃職能？

分析說明

制定計劃是選擇目標和設計實現目標最好方案的過程。由于計劃提供了方向、提供了整體框架、幫助識別機會與威脅、防止隨意性和方便控制，制定計劃對于各種形式的組織均十分重要。

制定計劃的過程是一個循環的過程，包括一些必要的步驟：建立目標、評估當前的環境、條件并預測未來的環境和條件、提出并評價各種可供選擇的方案、執行計劃并監督檢驗效果。

在一個企業中，計劃常常按照層次結構安排，并自上而下逐層細化，計劃應該具備系統性。

第 三 篇計劃

[案例一]快餐店的計劃

[案例二]目標管理？

案例二

目標管理？

王勇曾經在一家有名的外商獨資企業中擔任過銷售部經理，成績卓著，幾年前，他離開了這家企業，自己開了一家建材貿易公司，由于有以前的底子，所以生意很不錯。年初，他準備進一步擴大業務，在若干個城市設立經銷處，同時，擴大經營范圍，增加花色品種。面對眾多要處理的問題，王勇決定將部分權力授予下屬的各部門經理。他逐一與經理們談話，一一落實要達到的目標。其中他給采購部經理定下的目標是：保證每一個經銷處所需貨物的及時供應；所采購到的貨物的合格率需保持在98%以上；采購成本保持在采購額的5%以內。采購部經理當即提出異議，認為有的指標不合理。王勇回答說：“可能吧，你盡力而為就是了。”

到年終考核時發現，采購部達到了王勇給他們規定的前兩個目標，但采購成本大大超出，約占當年采購額的8%。王勇問采購部經理怎么會這樣時，采購部經理解釋說：“有的事情也只能如此，就目前而言，我認為，保證及時供應和貨物質量比我們在采購時花掉多少錢更重要。”

討論題：

你認為王勇在實施目標管理中有問題嗎？他應如何改進？

分析說明

目標管理通過和種專門設計的過程使目標具有可操作性，在這一過程中，組織的整體目標被轉換為每一級組織單位的具體目標，再到部門目標，最后到個人目標。這一過程既是自上而下的，又是自下而上的，最終是形成了一個目標的層次結構。在這一結構中，不同層次之間的目標連接在一起，而對每一位員工，目標管理都提供了具體的個人績效目標。

目標管理有四個共同的要素：明確目標、參與決策、規定期限、反饋績效。目標設置的合理性可參考SMART法則。

第 四 篇組 織

?[案例一]巴恩斯醫院

?[案例二]適當的組織結構

案例一

巴恩斯醫院

下面這一事件發生在天氣涼爽的10月的某天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫院。

黛安娜?波蘭斯基給醫院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺得到發生了什么事。他告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，波蘭斯基走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。

“昨天早上7：45我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是達納·杰克遜（醫院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，僑伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監督員）走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，“僑伊斯怎么說？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發生好幾次的。一家醫院就只能這樣作用嗎？

討論題：

1、有人越權行事嗎？

2、戴維斯博士能做些什么改進現狀？

3、巴恩斯醫院的結構并沒有問題。問題在于黛安娜·波蘭斯基不是一個有效的監管者。對此，你是贊同還是不贊同？提出你的理由。

4、波蘭斯基可以利用哪些權力基礎來使自己更好地處理沖突的要求？

分析說明

組織設計的過程中要注意多項原則：合理的專業分工、合理的管理幅度、權責對等、統一指揮、執行與監督分離等。不注意以上的基本原則會使組織在運作過程中出現許多問題，人為造成不必要的沖突與矛盾，影響組織運作的效率。

第四篇：管理學自薦書模板

尊敬的各位公司領導：

你們好！非常榮幸，有這樣一個難得的機會再此介紹自己。

我是XX大學XX校區經濟管理學院國際貿易系的學生。即將從大學畢業。在校的三年內，我一直信守做事盡心盡力的原則，努力學習文化知識，刻苦鉆研專業技能，積極投入實踐，全面充實和發展自己并取得一定的成績。作為一名國際貿易的學生，我深知英語的重要性，因此在英語學習方面我一直以高標準要求自己。通過自己的努力，以XX的成績通過四級考試并一次以XX分的成績通過六級考試。在英語口語方面我也一直在鍛煉自己，并達到了一定水平。除此之外我也打下了日語初級基礎。

不僅在英語方面，在其余課程上也刻苦學習。在六學期內四次獲得獎學金，并一次通過了全國計算機等級考試（二級）。

作為一名大學生，我深知綜合能力的重要性，所以我一直積極參加校、院的各級活動。憑借我的努力，在97-98學年獲得經濟管理學院優秀學生，98-99學年獲得校優秀團員稱號，并成為一名中共黨員。與此同時，我積極參加社會實踐活動，鍛煉自己的專業技能，增長自己的專業知識，并達到了一定的效果。通過一系列的校內外活動，我也逐漸把握了人交往和溝通的技巧，學會了如何使自己處于一個融洽的人際關系中。通過在校的學習我深深體會到理論指導實踐的含義，并且確實以這個準則要求自己。在學習和活動之余我也積極充實自己，博覽群書，豐富知識，而且掌握了一定的計算機應用技巧足以應付工作需要。

相信四年大學的磨練已將我錘打成為一名品德端正、意志堅強、思維機敏、處亂不驚，有崇高理想和遠大抱負，具有進取精神和團隊合作精神的出色的大學生。相信我所具有的知識和處事能力完全可以勝任任何困難的工作，環境的艱苦并不能阻礙完成我要完成的工作。如果我有幸能成為貴公司的一員，我將把我所有的青春和熱情傾力投入到我的工作中，取得應有的成績，為公司的發展壯大貢獻自己的力量。

真誠地期盼您的答復！

XXX

xx年xx月

第五篇：管理學題庫

四、簡答題（共5題,共25分）

1.簡述目標管理存在的缺點（5分）

A、目標難以確定，組織內的許多目標難以定量化、具體化。

B、目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

C、目標管理的哲學假設（自我控制）不一定都存在，實際生活中存在“機會主義本性”，尤其在監督不力的情況下。

2.簡述決策的制定過程。（5分）

標準答案：決策的制定過程如下: ⑴識別機會或診斷問題 ⑵確定目標 ⑶擬定方案 ⑷分析方案 ⑸選擇方案 ⑹實施方案 ⑺監督和評估

4.簡述ERG理論和需求層次理論之間的不同（5分）

標準答案：ERG理論認為人們共存在3種核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互關系（Relatedness）的需要和成長發展（Growth）的需要。而需求層次理論認為人具有生理、安全、社會交往、尊重和自我實現五種需要。

5.簡述決策的類型（依據決策的涉及范圍、重復與否和外界條件的不確定性）（5分）標準答案：A．按決策的范圍分類

（1）戰略決策。是指有關企業的發展方向的重大全局決策，由高層管理人員作出。

（2）管理決策。為保證企業總體戰略目標的實現而解決局部問題的重要決策，由中層管理人員作出。

（3）業務決策。是指基層管理人員為解決日常工作和作業任務中的問題所作的決策。

B．按決策的性質分類

（1）程序化決策。即有關常規的、反復發生的問題的決策。

（2）非程序化決策。是指偶然發生的或首次出現而又較為重要的非重要復性決策。

C．按決策的問題的條件分類

（1）確定性決策。是指可供選擇的方案中只有一種自然狀態時的決策。即決策的條件是確定的。

（2）風險型決策。是指可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態，但每種自然狀態所發生概率的大小是可以估計的。

（3）不確定型決策。指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態，而且，這些自然狀態所發生的概率是無法估計的。

2.得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

標準答案：贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。3.倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。（2分）

標準答案：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

4.比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

標準答案：比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

5.ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。（2分）標準答案：a.安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

10.美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

標準答案：行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。

1.簡述需要層次理論（5分）

標準答案：馬斯洛認為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是:生理需要?安全需要?社會交往需要?尊重需要?自我實現的需要。在高層次的需要充分出現之前，低層次的需要必須得到適當的滿足。2.期望理論的內容是什么？據此理論應如何激發員工的工作積極性？（5分）

標準答案：弗魯姆認為，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結果的價值評價和預期達成該結果可能性的估計。換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標并能導致某種結果的全部預期價值乘以他認為達成該目標并得到某種結果的期望概率。用公式可以表示為：M = V × E M 表示激發力量，是指調動一個人的積極性，激發人內部潛力的強度。V 表示效價，是指達到目標對于滿足個人需要的價值。E 是期望值，是人們根據過去經驗判斷自己達到某種目標或滿足需要的可能性是大還是小，即能夠達到目標的主觀概率。

所以，想要激發員工的工作積極性，首先應該了解員工當前的主導需要是什么，組織的激勵支付形式盡量與之吻合，可以有效的提高效價，其次是應該根據員工的能力給他們設置合適的工作目標，可有效提高期望值。當效價和期望值都提高之后，激勵力度也就提升了。3.簡述目標管理中的SMART原則（5分）

標準答案：SMART原則是在目標設定過程中的一些原則性要求，包括： S：(Specific)目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標； M：(Measurable)目標要量化，考核時可以采用相同的標準準確衡量；

A：(Achievable)目標要通過努力可以實現，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現不了；R：(Relevant)目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，別設定目標； T：(Time bound)目標要有時限性，要在規定的時間內完成。4.簡述在管理人員選聘中，內部提升相對于外部選聘的優點（5分）標準答案：1.有利于對選聘對象的全面了解 ；2.有利于被聘者迅速開展工作

3.有利于鼓舞士氣 ；4.組織對其成員的培訓投資獲得回報。

5.簡述成就需要理論及高成就需要者的特點。（5分）

標準答案：麥克利蘭經過20多年的研究得出結論說，人類的許多需要都不是生理性的，而是社會性的，而且人的社會性需求不是先天的，而是后天的，得自于環境、經歷和培養教育等。他認為在生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、關系需要、權力需要三種平行的需要，這三種需要在人們需要結構中有主次之分，同時，由于他認為其中成就需要的高低對人的成長和發展起到特別重要的作用，所以稱其理論為成就需要理論。高成就需要者展現如下的特點：（1）自己設定挑戰性的目標；

（2）喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機遇坐享成功。（3）要求立即得到反饋信息，弄清工作結果。

1.齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。（2分）

標準答案：齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行 為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。

2.蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。（2分）

標準答案：向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。案例分析題1 某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。（2分）

標準答案：（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。

（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創造新產品的技能等方面。

4.某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發當月獎金。然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。（2分）

標準答案：王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題:a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。

6.隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。（2分）

標準答案：雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。10.試述直線制、直線職能制、事業部制及矩陣制四種組織結構的特點及優缺點（2分）

標準答案：（1）直線制。優點：結構簡單，權力集中，責任分明，命令統一，聯系便捷。缺點：工作量大（高層）。

（2）直線職能制。優點：統一指揮，職能分工專業化。缺點：橫向聯系較差，信息傳遞路線過長，適應環境變化差，下級缺乏必須的自主性，直線人員和參謀人員關系有時難以協調。

（3）事業部制。優點：對產品和銷售實行統一管理，自主經營，獨立核算，有助于發揮各事業部制的積極性、主動性和適應性，有利于高層管理者集中精力，有利于錘煉和培養綜合管理人員。缺點：存在著分權所帶來的不足，指揮不靈，企業整體性差，職能機構重復設置，管理人員增多，要求管理必須具備很高的管理者素質。

（4）矩陣型組織結構。優點：加強各部門間的聯系，有利于專業人員的綜合優勢，較強的組織靈活性。缺點：破壞了統一指揮原則，出現差錯時分不清領導責任，項目負責人的責任大于權力。

委員會制。優點：集思廣益，集體決策，便于協調，鼓勵參與。缺點：委曲求全，折中調和，責任不清，缺乏個人行動，決策速度慢。團隊。在組織形態上，團隊屬扁平型組織。在目標定位上，團隊有明確的目標，每個成員有明確的角色定位與分工。在控制上，強調自主管理，自我控制，在功能上，團隊形成一種跨部門交叉融合的體系，成員以多種技能實現互補，實行一種高度融合的協同作戰，在相互關系上，團隊構建合作，協調的團體。

1.簡述矩陣式組織結構的特點和優缺點（5分）

標準答案：矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創新與顧客回應，而使其經營具有差異化特征。

2.簡單介紹各種部門劃分的依據，并舉例說明。（5分）標準答案：按人數劃分部門，如軍隊中的連、排的劃分； 3..簡單介紹四種人性假設理論的主要特點。（5分）

標準答案：（1）經濟人假設：認為獲得經濟利益回報是人進行工作的唯一動機。（2）社會人假設：認為人在經濟利益之外，還具備社會交往的需求。

（3）自我實現人假設：認為人在工作中可以獲得的成就感是人工作的主要動機。

（4）復雜人假設：認為不同的人具有不同的需要結構，同一個人在不同的環境下也有不同的需要結構。4.霍桑試驗的結論是什么？（5分）

標準答案：（1）職工不僅是“經濟人”，而且是“社會人”；（2）企業中不僅有正式組織，而且廣泛存在“非正式組織”；（3）企業應采用新型的領導方法，如參與制、交流制、面談制、美化工作環境、目標管理、分權、管理幅度等；（4）存在著霍桑效應。對于新環境的好奇與興趣是可以取得較佳的成績的，至少在最初階段是如此。

5.簡述雙因素理論內容（5分）

標準答案：雙因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒，但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發員工的工作積極性。

激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意。

1.華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。（2分）

標準答案：由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引 發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。

4.某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。（2分）

標準答案：從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

3.簡述事業部式組織結構的特點

事業部式組織結構表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。其特點如下：

（1）按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。

（2）在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。（3）在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。（4）企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。

4.簡述授權應遵循的原則

標準答案：（1）明確目標（2）權責相當（3）責任的絕對性 5.簡述目標管理與傳統管理相比具有的特點

（1）重視人的因素。

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。

（2）建立目標鎖鏈與目標體系。

目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。

（3）重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。

6.某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。（2分）

標準答案：從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是:直線型組織結構的優點:結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點:是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

7.在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：（2分）標準答案：艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。

9.某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。（2分）

標準答案：從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

1.簡述直線職能式組織結構及其優缺點（5分）

標準答案：直線職能制組織結構是現實中運用得最為廣泛的一個組織形態，它把直線制結構與職能制結構結合起來.一類是直線指揮人員，對下級有指揮和命令的權力，并對主管工作全面負責；另一類是參謀人員和職能機構，對業務部門有指導控制權力，對指揮人員提供決策支持，但無權直接對下級發布命令指揮。優點：兼有統一指揮和職能分工。

缺點：權力集中于高層，下級缺乏必要的自主權，積極性發揮較為困難。2.管理的性質是什么？（5分）

標準答案：（1）管理的二重性，即自然屬性和社會屬性，首先，管理是生產社會化引起的，因此具有 同生產力和社會化大生產相聯系的自然屬性，其次，管理又是與生產關系相聯系的一種“監 督勞動”具有同社會制度相聯系的社會屬性。（2）管理的科學性，管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規律，要用科 學的方法論來分析問題和解決問題。（3）管理的藝術性，它強調的是管理的實踐性，它強調管理活動除了要掌握一定的理論和 方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。3.簡述期望值理論的主要觀點（5分）

標準答案：期望激勵理論認為，個人的行為方式由個人的需要和實現這種需要的可能性決定。個人需要可能產生行為的動機，而實現需要的條件卻決定著動機是否能激發行為。激勵的力量與受激勵者對目標價值和實現的概率估計相關。

1.簡述管理的五項要素（即管理職能）（5分）

標準答案：(1)計劃職能。就是設計行動方案，使企業達到目標。2.簡述領導生命周期理論（5分）

標準答案：領導生命周期理論是由科曼首先提出，后由保羅?赫西和肯尼斯?布蘭查德予以發展的領導生命周期理論，也稱情景領導理論，這是一個重視下屬的權變理論。1.簡述利克特管理模式的主要論點（5分）

標準答案：利克特假設了四種管理方法，以此作為研究和闡明他的領導原則 3.管理者應如何解決組織沖突？（5分）

標準答案：（1）回避，讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。（2）強制解決，即管理者利用職權強行解決沖突。這種方法往往以犧牲某一方的利益為代 價。（3）妥協，要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。（4）樹立更高目標，當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作 并做出一定的讓步，為完成更高的目標而統一起來。（5）合作，將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論。搞清楚分歧在哪里，并 商量可能的解決方法。5.簡述明茨伯格認為管理者的十種角色。（5分）

標準答案：人際類角色:人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。包括: 4.簡述學習型組織應具備的五大要素（5分）

標準答案：（1）建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。

（2）團隊學習：團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。