第一篇：管理學

一、管理與管理學

1． 熟記：

（1）管理的概念：管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程。

（2）管理的基本職能：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。

2.領會：

（1）管理學的研究對象：管理學的一般規(guī)律。

（2）管理二重性：與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性和與生產(chǎn)關系相關聯(lián)的社會屬性。

（3）管理既是一門科學，又是一種藝術

科學性：A、管理是有一定的規(guī)律可以遵循的；

B、管理要以科學的管理理論和方法為指導。

藝術性：在管理實踐中，必須靈活運用管理理論和方法，經(jīng)驗和技巧都很重要。統(tǒng)一性：在管理中，科學性與藝術性相輔相成。

（4）管理者的角色

A人際角色：a代表人b 領導者c聯(lián)絡者；

Ｂ信息角色：a監(jiān)督人b傳播者c發(fā)言人；

C決策角色：a企業(yè)家b沖突管理者c資源分配者d談判者

（5）管理者的技能：a 技術技能 b人際技能 c概念技能

二、管理理論的形成與發(fā)展

1.熟記：

（1）霍桑試（實）驗：是指梅奧作為一位心理學家和管理學家，他領導了1924——1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的試驗。

包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗；第二階段，繼電器裝配室試驗；第三階段，大規(guī)模訪談；第四階段，接線板接線工作室試驗。

梅奧在總結(jié)霍桑試驗成果的基礎上寫出了《工業(yè)文明中的人的問題》一書，并于1933年出版。梅奧開創(chuàng)了人際關系學說，并為后續(xù)的行為科學理論奠定了基礎。

人際關系學說的主要內(nèi)容如下:

a工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。b企業(yè)中存在著“非正式組織”。c生產(chǎn)效率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。

（2）學習型組織：是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。彼得圣吉認為，判斷一個組織是否是學習型的組織，具有以下四條基本標準：

a人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；

b人們有沒有生產(chǎn)知識；

c大家能否分享組織中的知識；

d組織中的學習是否和組織的目標息息相關。

（3）核心資源：是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。

（4）核心能力：是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術和整合多種多樣技術流的能力。

2.領會

（1）泰羅科學管理理論要點：

a、工作定額 b、標準化 c、能力與工作相適應 d、差別計件工資制 e、計劃職能與執(zhí)行職能相分離

（2）亨利·法約爾一般管理（組織管理）理論要點：

*五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

*六種基本活動：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。*14條原則：

分工/權力與責任/紀律/統(tǒng)一指揮 /統(tǒng)一領導/個人利益服從集體利益/報酬合理/集權與分權/等級鏈與跳板/秩序/公平/人員穩(wěn)定/首創(chuàng)精神 /集體精神。

（3）馬克斯·韋伯行政組織管理理論要點：

韋伯認為等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。韋伯的理想行政組織體系具有8個特點。

（4）人際關系學說要點：

*工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。

*企業(yè)中存在著“非正式組織”

*生產(chǎn)效率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。

（5）現(xiàn)代管理理論主要學派（數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權變管理理論、全面質(zhì)量管理理論、學習型組織理論、核心能力理論）的基本觀點。

a、管理科學學派（數(shù)量管理理論）:以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數(shù)學模型對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。

b、系統(tǒng)理論（系統(tǒng)管理）學派是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進行分析的理論。

組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。

c、權變理論學派強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境隨機應變，針對不同的具體條件尋求響應的最合適的管理模式。

d、學習型組織理論是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。

學習型組織的理論以彼得圣潔的五項修煉為基礎。

創(chuàng)建學習型組織的五方面修煉途徑：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。

學習型組織與傳統(tǒng)型組織具有明顯的不同，主要體現(xiàn)在6個方面。

3.應用：

能運用道德觀與社會責任觀分析問題。

管理的概念包括以下四個方面的含義 :

1.管理的目的是為了實現(xiàn)預期目標

2.管理的手段是計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新

3.管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)

4.管理的主體是管理者

管理的兩重性是自然屬性和社會屬性

管理的職能包括計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新五種。

按管理層次劃分：高層管理人員/中層管理人員/基層管理人員

按管理領域和專業(yè)劃分：綜合管理人員/專業(yè)管理人員

管理學有以下特點：一般性/綜合性/歷史性/實踐性

管理活動和管理過程就是管理學研究的對象。

*泰羅是美國古典管理學家，科學管理的主要倡導人，被稱為“科學管理之父”。

*亨利.法約爾出生于法國，是歐洲古典管理理論的創(chuàng)始人，被稱為“管理過程理論之父”。*馬克斯.韋伯是德國古典管理理論代表人物，被稱為"組織理論之父。

*人際關系學說的代表人物是梅奧。

*決策理論的主要代表人物是赫伯特.西蒙。

計劃，亦稱謀劃、籌劃或規(guī)劃，是指在工作或行動之前，通過科學的分析、預測與決策，對未來工作或行動作出全面籌劃和部署的一系列活動。

計劃的基本特征是：目的性/首位性/普遍性/實踐性/效率性

計劃工作的任務就是預先決定做什么(what)，為什么要做(why)，何時做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所說的5W1H.所謂決策，就是對未來的行為確定目標，并從兩個或兩個以上的可行方案中，選擇一個合理方案的分析判斷過程。

決策的具體內(nèi)容：

1.決策要有明確的目標。

2.決策要有兩個或兩個以上的可行方案。

3.決策要做分析評價。

4.決策要進行優(yōu)選。

5.決策要進行實施的。

決策的作用

1.決策是管理的基礎和核心。

2.決策是管理者的首要工作和基本職能。

3.決策在管理中起著決定性的作用。

戰(zhàn)略決策又稱宏觀決策或全局決策，戰(zhàn)術決策也稱作微觀決策或局部決策。

網(wǎng)絡圖的編繪規(guī)則

1.兩個事項(結(jié)點)之間，只能出現(xiàn)一個作業(yè)。

2.表示作業(yè)的箭線之間，不能直接接觸。

3.網(wǎng)絡圖中不能出現(xiàn)循環(huán)閉合路線。

4.每個網(wǎng)絡圖只能有一個起始事項和一個最終事項。

5.設置虛作業(yè)只表示作業(yè)之間的相互關系。

6.盡量采用平行作業(yè)和交叉作業(yè)。

7.所謂組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合，它有一個特定的目的，由一群人所組成，有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。

組織的特點：1.組織要有既定目標2.組織要進行分工與合作3.組織要有權債制度。組織工作是指根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設計出合理的組織結(jié)構(gòu)，配備相應人員，分工授權并進行協(xié)調(diào)的過程。

所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本框架，是完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。

組織結(jié)構(gòu)設計的原則：

1.統(tǒng)一指揮原則2.有效管理幅度原則3.權責對等原則4.柔性經(jīng)濟原則5.精干高效原則管理幅度與管理層次成反比例關系。

組織結(jié)構(gòu)形式

1.直線制組織結(jié)構(gòu)。適用于技術較為簡單、業(yè)務單純、規(guī)模較小的組織。

2.直線職能制組織結(jié)構(gòu)。對中小企業(yè)比較適合。

3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。適用于采用多元化、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務范圍比較廣、市場范圍大的大型組織。

4.矩陣制組織結(jié)構(gòu)。適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關項目或企業(yè)。

5.網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。

所謂授權就是指上級給予下級一定的權利和責任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆印?/p>

人員配備的原則：

1.經(jīng)濟效益原則2.任人唯賢原則3.因事?lián)袢嗽瓌t4.量才使用原則5.程序化、規(guī)范化原則6.人事動態(tài)平衡原則7.照顧差異原則

組織變革的類型：

1.戰(zhàn)略性變革2.結(jié)構(gòu)性變革3.流程主導性變革4.以人為中心的變革

從定義上區(qū)別領導與領導者：領導是指揮、帶領、引導、鼓勵和影響組織成員或群體為實現(xiàn)目標而努力的過程。領導者是指能夠影響他人，并擁有管理權利實現(xiàn)領導活動過程的人。激勵是指激發(fā)人的動機，激勵人充分發(fā)揮內(nèi)在動力，朝著所期望的目標，采取行動的過程。

*美國心理學家亞布拉罕.馬斯洛創(chuàng)立了需要層次理論：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要。

*公平理論是由美國心理學家亞當斯提出的有效的激勵方案既能鼓勵員工的積極行為，也可以懲罰有害的行為。

管理學之中的控制，是由管理者對當前的實際工作是否符合計劃或標準進行的測定、衡量和評價，并促使工作既定目標實現(xiàn)的過程或?qū)崿F(xiàn)更高既定目標的過程。

市場營銷控制是對市場營銷因素與活動進行組合的控制。

4P指：產(chǎn)品、價格、地點、促銷。

控制工作的類型：1.前饋控制2.現(xiàn)場控制3.反饋控制

控制工作的要求：1.適應性的要求2.及時性要求3.靈活性的要求4.經(jīng)濟性的要求

預算控制系統(tǒng)必須具有靈活性。預算控制系統(tǒng)具有準確性。預算控制系統(tǒng)提供的信息必須客觀、及時、精確。

通過成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析來降低成本的控制就叫成本控制。創(chuàng)新、革新或改革。

概念包括：1.采用一種新產(chǎn)品2.采用一種新的生產(chǎn)方法3.開辟一個新的市場4.掠取或控制原材料或半制品的一種新的供應來源5.實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新組織，或打破一種壟斷地位。管理創(chuàng)新的原則：1.目的性原則2.系統(tǒng)性原則3.注重性原則4.反向思維原則5.綜合交叉原則

管理創(chuàng)新的過程：1.尋找機會階段2.創(chuàng)意形成階段3.創(chuàng)意篩選階段4.創(chuàng)意驗證實施階段。知識管理與信息管理的不同點在于：信息管理主要側(cè)重于信息的收集、檢查、分類、存貯和傳輸?shù)龋瑢π畔⒐芾碚叩膭?chuàng)新能力，并沒有提出多么特殊的要求。而知識管理與此大不相同，要想在知識經(jīng)濟中求得生存，就必須把信息于信息、信息與人、信息與過程聯(lián)系起來，以進行大量創(chuàng)新。

學習型組織是一個能使組織內(nèi)的全體成員全身心投入，并保持持續(xù)增長的學習力的組織。

學習型組織的核心理念就是創(chuàng)新，而且是持續(xù)的創(chuàng)新。

學習型組織的特征：1.學習型精簡2.扁平化3.有彈性4.不斷創(chuàng)新5.善于學習6.自主管理7.領導者的新角色

簡答題

一、何謂目標管理?它的主要特征與基本內(nèi)容有哪些?

所謂目標管理，是管理者在管理過程中，通過制定、控制和評價管理目標，對全部活動實施有效管理的一種科學方法。

特點：1.目標的整體性2.目標的激勵性3.重視最終成果4.應變性

基本內(nèi)容：

1.定總目標和方針。

2.據(jù)總目標和方針，自上而下地依次制定單位內(nèi)部各部門目標和個人目標。

3.委任權限，制定措施，執(zhí)行目標，并檢查目標執(zhí)行情況，保證目標最終實現(xiàn)。

4.評定成果，表彰獎勵。

二、集權與分權的含義、標志及影響集權與分權的因素有哪些?授權的益處、授權的基本過程如何?

集權是指在組織系統(tǒng)的較高層次中，決策權要一定程度的集中;分權是指在組織系統(tǒng)的較低層次中，決策權可一定程度的分散。

衡量集權與分權的標志主要有：決策的數(shù)量、決策的范圍、決策的重要性、決策的審核。影響集權與分權的因素包括;決策的代價、政策的一致性、組織的規(guī)模、組織的成長方式、管理哲學、管理人員的數(shù)量及素質(zhì)、控制技術與手段。

授權可使高層管理人員從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題;授權可以緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳;可提高下屬的士氣，增強其責任心，調(diào)動下屬工作的積極性和主動性;可增長下屬的才干，有利于選擇和培養(yǎng)管理人員。

授權的基本過程包括：1.任務的分派2.權力的授予3.責任的明確4.監(jiān)控權的確認

三、何謂溝通?簡述溝通的過程?

溝通就是信息交流，又稱溝通聯(lián)絡，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體或?qū)ο笞鞒鱿鄳磻倪^程。

溝通的過程：1.發(fā)送者發(fā)出信息2.編碼3.媒體4.接受5.反饋

四、有效溝通的障礙及如何克服?

有效溝通的障礙：1.語言障礙2.語義曲解3.心理障礙4.過濾的障礙5.時間壓力的障礙6.信息過多的障礙溝通障礙的克服：

1.對所要發(fā)送的信息必須有認真的準備

2.盡可能傳遞有效的信息

3.及時反饋與跟蹤

4.增加溝通雙方的信任度

5.改善組織結(jié)構(gòu)

6.領導者要保持清醒的頭腦

7.營造良好的溝通氛圍，善于運用非正式溝通

8.充分考慮文化因素對溝通的影響

五、前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制的含義與優(yōu)缺點是什么?

前饋控制：是一種面向未來積極預防的控制。優(yōu)點：1.防患于未然2.不易造成沖突3.適用范圍廣泛。缺點：主要是資源、精力投入較大，正確運用相當復雜，一旦失效，就會造成控制系統(tǒng)的性能變化。

現(xiàn)場控制：是一種發(fā)生在執(zhí)行過程中的控制。

優(yōu)點：1.由于指導及時，因而可減少損失，具有指導職能與及時效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。

缺點：1.受管理者時間、經(jīng)理、業(yè)務水平的制約;2.現(xiàn)場控制的應用范圍較小;3.易形成心理上的對立。

反饋控制：是一種針對結(jié)果的控制。優(yōu)點：便于總結(jié)規(guī)律，為下一步工作的實施創(chuàng)造條件;不斷地進行信息反饋，有利于實現(xiàn)良性循環(huán)，提高效率。缺點：實施措施前，偏差已產(chǎn)生，時間已滯后。

第二篇：管理學

系列案例

二、L公司的組織文化建設

（一）、教學目的：

1、通過本案例的分析，使學生理解企業(yè)文化的含義與構(gòu)成，了解企業(yè)文化的基本內(nèi)容；

2、了解企業(yè)文化的特征及作用，掌握企業(yè)文化建設的過程與要求；

3、掌握企業(yè)文化建設的實質(zhì)，會運用企業(yè)文化的理論指導企業(yè)文化建設。

（二）、案例內(nèi)容：

L公司是一家投資近3億美元的中外合資企業(yè)，坐落于上海浦東高新技術開發(fā)區(qū)。整個廠區(qū)寬敞、漂亮，整片的綠地與現(xiàn)代化的廠房交相輝映，令人感覺不到這是一個年銷售收入高達10億元人民幣的企業(yè)。

L公司的張總經(jīng)理是中方選派的。張總經(jīng)理對自己的企業(yè)發(fā)展與管理頗有自己的想法：

“我們L公司技術設備先進，產(chǎn)品先進。作為一個高科技企業(yè)，作為一個新成立的企業(yè)，我們并不擔心技術與市場的問題，而擔心文化的沖突，擔心新員工進入企業(yè)后能否迅速整合。" “中外合資企業(yè)中通常擁有不同投資方所在國文化的背景，來自不同國家的員工具有不大一致的價值觀、思維方式、行為習慣。這些不一致可能導致一個企業(yè)內(nèi)存在文化的沖突。我以為解決這個問題的關鍵在于迅速建立本公司的特定文化?！?/p>

“我設想的本公司的企業(yè)文化要有一個核心理念，要有一整套將核心理念層層演化于各部門、各員工的具體表述。但是我反對形式化、千篇一律。企業(yè)文化活動應豐富多彩，應以員工為中心?！?/p>

張總經(jīng)理不久便在公司成立了企業(yè)文化建設委員會，希望在不久的將來可建立L公司自己的文化，企業(yè)文化建設包括以下活動。1．開展員工座右銘活動

員工座右銘活動是這樣展開的：每個新入公司的員工應自己掏錢買一棵公司指定范圍內(nèi)的樹，然后親手種在公司的地域之內(nèi)。這 棵樹上掛上種植人的姓名，井由種植人負責照看，意即“十年樹木，百年樹人”，員工與公司一起成長。與此同時，每個員工在經(jīng)過公司的新員工培訓后，提出自己 的人生座右銘。公司希望每個員工的人生座右銘能夠成為他們各自生活、工作的準則。當你的座右銘確定后，也可以修改，但公司要組織評選，看一看哪一位員工的 座右銘最好、最有意義。2．開展集思廣益活動

集思廣益活動是指全體員工為了把生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等諸方面的工作做得更好而出主意、想辦法、提建議。員工有建議有設想，就可把這些寫出來貼在公司各處安放的萊思廣益招貼板上，如果其他人對這些意見有不同看法或更進一步的想法，可以把自己的意見貼在旁邊，以期討論。每周五，部門、車間等安排一個小時的時間討論本周內(nèi)尤其是本部門內(nèi)的各項建議，以期取得一致意見，安排具體改進的人員和任務；如果本周無甚建議，則可研究下周的工 作安排等事項。3．開展文化活動?·

公司開展了一系列文化活動，如攝影比賽、體育比賽、書畫活動等等，讓每個員工都參與活動，充分展示他們各自的才能，同時 讓每個員工參加這些活動并評獎。例如，攝影比賽可評出一等獎、二等獎，但評選方法并不是去找?guī)孜活I導和專家來打分決定，而是把選票放在展品旁邊，每個人都 可以去投一票，選認為的最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司將食堂的桌椅都設計得富有變化，如桌子的形狀有三角形、六角形、長方形、正萬形、圓形等，椅子的色彩也富有變化。

一段時間后，上述這些活動變得難以深入展開了，因為老是這些活動，幾次一搞便成了形式化，員工門也開始厭倦。怎么辦?是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立?張總經(jīng)理也陷入深思，他希望從更高層次上來看待企業(yè)文化的問題，但從何處著手呢?

（三）、案例思考題

1、L公司所進行的企業(yè)文化建設活動的實質(zhì)是什么?與以人為本的管理相關嗎?

2、L公司企業(yè)文化的核心理念是什么? 其內(nèi)涵如何表述?

3、企業(yè)文化建設如何擺脫形式化，從而真正具有豐富多彩的個性化特點?

4、中外合資企業(yè)的文化沖突有哪些解決的思路與方法?

（四）、案例分析過程

1、教師組織學生通讀案例。

2、針對案例，提出案例思考題，引導學生思維。

（1）、明確案例中關鍵詞：“張總經(jīng)理是中方選派的”、“ 擔心文化的沖突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企業(yè)文化要有一個核心理念”、“ 企業(yè)文化建設包括以下活動：1、2、3”、“ 上述這些活動變得難以深入展開了”、“ 是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立”。（2）、通過對這些關鍵詞的理解，引導學生把握以下幾個問題：①、張經(jīng)理是中方選派的，他所提出的企業(yè)文化建設的核心理 念的基本思路是什么；②、張經(jīng)理的擔心是否有考慮了全局；③、你認為L公司應該確立什么樣的企業(yè)文化的核心理念；④、企業(yè)所進行的文化建設活動是否緊扣企 業(yè)文化的核心理念及對層層演化的表述；⑤、這些活動與以人為本的管理相關嗎?這些活動是否對企業(yè)文化形成具有幫助；⑥、上述這些活動為什么變的難以深入展 開；⑦、你認為企業(yè)應該如何建立具有自己特色的企業(yè)文化。

（3）、經(jīng)過上述引導，請學生回答案例之后的問題。學生在回答問題中應注意以下幾個方面：①、啟發(fā)學生自主回答問題，對 學生的認識和看法，多進行誘導；②、對學生的回答要歸納其要點；③、注意學生回答問題的個人傾向；④、允許學生討論，鼓勵學生創(chuàng)新；⑤、對學生的認識進行 總結(jié)評價，從而奠定教師經(jīng)典分析的基礎。

3、教師經(jīng)典分析：（重點在于組織文化建設的過程）

（1）、首先講述組織文化的概念，強調(diào)：①組織文化是組織的最高管理者倡導的；②、組織成員必須普遍認可和遵循的；③、在長期的組織活動實踐中形成的；④、應該具有組織的特色；⑤、其核心是價值觀念、團體意識、行為規(guī)范、思維模式的總合。

（2）、介紹企業(yè)文化構(gòu)成要素：結(jié)構(gòu)、體制、作風、人員、技能、戰(zhàn)略等，其核心是價值觀。

1、教師組織學生通讀案例。

2、針對案例，提出案例思考題，引導學生思維。

（1）、明確案例中關鍵詞：“張總經(jīng)理是中方選派的”、“ 擔心文化的沖突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企業(yè)文化要有一個核心理念”、“ 企業(yè)文化建設包括以下活動：1、2、3”、“ 上述這些活動變得難以深入展開了”、“ 是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立”。

（2）、通過對這些關鍵詞的理解，引導學生把握以下幾個問題：①、張經(jīng)理是中方選派的，他所提出的企業(yè)文化建設的核心理 念的基本思路是什么；②、張經(jīng)理的擔心是否有考慮了全局；③、你認為L公司應該確立什么樣的企業(yè)文化的核心理念；④、企業(yè)所進行的文化建設活動是否緊扣企 業(yè)文化的核心理念及對層層演化的表述；⑤、這些活動與以人為本的管理相關嗎?這些活動是否對企業(yè)文化形成具有幫助；⑥、上述這些活動為什么變的難以深入展 開；⑦、你認為企業(yè)應該如何建立具有自己特色的企業(yè)文化。

（3）、經(jīng)過上述引導，請學生回答案例之后的問題。學生在回答問題中應注意以下幾個方面：①、啟發(fā)學生自主回答問題，對 學生的認識和看法，多進行誘導；②、對學生的回答要歸納其要點；③、注意學生回答問題的個人傾向；④、允許學生討論，鼓勵學生創(chuàng)新；⑤、對學生的認識進行 總結(jié)評價，從而奠定教師經(jīng)典分析的基礎。

3、教師經(jīng)典分析：（重點在于組織文化建設的過程）

（1）、首先講述組織文化的概念，強調(diào)：①組織文化是組織的最高管理者倡導的；②、組織成員必須普遍認可和遵循的；③、在長期的組織活動實踐中形成的；④、應該具有組織的特色；⑤、其核心是價值觀念、團體意識、行為規(guī)范、思維模式的總合。

（2）、介紹企業(yè)文化構(gòu)成要素：結(jié)構(gòu)、體制、作風、人員、技能、戰(zhàn)略等，其核心是價值觀。

（3）、舉例介紹組織文化各層次內(nèi)容及形式；

①、組織精神；往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括，如：杜邦公司的組織精神是“通過化學為人們的生活提供更好的商品”。我國六十年代大慶精神是“三老四嚴，四個一樣”。

②、組織價值觀；是組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針，其最突出的特征就是以人為本。如西方一些企業(yè)強調(diào)職工技術訓練和技能的培養(yǎng)；過去的重視人只限于用人等。

③、組織行為；只組織的文化建設過程的行為方式。樹立模范、表彰先進，如：保潔公司的甘布爾、海爾集團的張瑞敏、六十年代的雷鋒等。

④、員工的群體行為；是組織文化建設的重要組成部分。如“激勵員工為企業(yè)做出實際貢獻、把工作與員工的人生目標聯(lián)系起來、將組織行為內(nèi)化為員工的個人行為等。

⑤、重視員工創(chuàng)造的器物文化；如：改善組織的環(huán)境與容貌、樹立企業(yè)的形象、提升企業(yè)產(chǎn)品（服務）的質(zhì)量等。

（4）、詳細介紹企業(yè)文化建設的過程。企業(yè)文化建設應按下述基本過程進行。

第三篇：管理學

管理的勝利——南非世界杯有感

體育賽事中的慣例是只有冠軍值得景仰，但從企業(yè)管理層面看并非如此，家電類GE長期老大，但是索尼和海爾也盈利頗豐；汽車行業(yè)中豐田和福特正一決雌雄，但是比亞迪也廣獲好評。2010年夏天的南非世界杯決賽階段的比賽迎來了新科冠軍西班牙，但是我們也把更多的褒獎送給了勒夫率領的年輕的德國隊。這是一支十七次參加世界杯，十二次打進半決賽，四次奪得季軍，四次獲得亞軍，三次奪冠的國家隊。有什么奧秘能使這支勁旅在世界杯賽場上長青呢？有何過人之處讓這支季軍隊伍獲得的好評幾乎掩蓋了對冠軍的喝彩呢？答案幾乎是一致的圍繞著這幾個詞：團隊、紀律、信念??讓我們這些學習管理學的人來分析德國隊的成就我們就會發(fā)現(xiàn)：德國隊的勝利就是管理的勝利。

有團隊就有管理，足球是一項團隊比賽，所以管理水平的高底也會影響到足球運動水平的高低。以往人們更為關注的是一個國家足球運動發(fā)展水平與經(jīng)濟發(fā)展水平之間的聯(lián)系，但是可以預見會有越來越多的目光注視到國家足球運動水平與團隊管理水平之間的關系上。管理大師德魯克說過，管理的90%是相同的，管理一個天主教堂和管理一所大學本質(zhì)上沒有多少不同。那么今天也可以說，管理一支國家足球隊需要用到的管理理論一點也不比管理好一個大型企業(yè)所要用到的管理理論少。我們可以從幾個角度來看一下項目管理在德國隊上的應用。

點球?qū)Q前的小紙條和更衣室里的長紙條

讓我們回到2006年世界杯德國與阿根廷隊的點球?qū)Q。這是“一場德國式精密細致的勝利”。點球之前，守門員萊曼坐在球場上休息，德國隊的守門員教練科普克走過來，將一張寫有阿根廷隊員點球習慣及射門角度的小紙條遞到萊曼手中，罰失點球的阿根廷球員坎比亞索之名就在這張紙上。

這場比賽體現(xiàn)了德國人最引以為豪的特性：注重細節(jié)。德國人賽前認真進行了點球訓練，但阿根廷隊在賽前訓練時很多隊員拿著相機拍照，訓練變成了觀光，兩種截然不同的態(tài)度，產(chǎn)生這樣的結(jié)果理所當然。與其說阿根廷人輕敵、自大，不如說是其忽視細節(jié)、忽視過程。2010年的南非世界杯，紙條再現(xiàn)德國隊。這次是德國隊的心理教練赫爾曼，每次賽前的準備會上，赫爾曼都會掛出一張寫有十條軍規(guī)和一條目標的紙條，要求和鼓勵隊員。十條軍規(guī)是教練與隊員通過多場比賽后溝通一起制定的。波多爾斯基說：“這是我們的護身符?！?/p>

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細節(jié)管理深受中國眾多成長型中小型企業(yè)熱捧，但這些企業(yè)往往都會走入一個誤區(qū)，即將“細節(jié)決定成本”理解為單純關注結(jié)果，卻不重視結(jié)果背后的過程，過程控制才是完善細節(jié)的根本手段，很多中小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期到快速發(fā)展期，都會遇到一個從粗放式管理向精細化管理的過渡，因此在注重過程控制的基礎上再講細節(jié)管理才是正道。探索許多企業(yè)的失敗的背后，我們都沒有看到對企業(yè)發(fā)展之路的預先的詳盡的規(guī)劃。那么他的失敗就可以理解成為一種必然了。

“公雞記者”

2004年歐洲杯期間，德國隊森嚴的管理讓記者們怨聲載道，就連無孔不入的《圖片報》記者，也在德國和拉脫維亞比賽前只能無奈地登出一張遠距離拍攝的訓練場邊一只公雞的照片，并且開玩笑說，這是現(xiàn)在唯一能夠接近德國隊的“記者”。

勒夫的前任克林斯曼在這方面則要求極為嚴格，他力求在下榻酒店營造出一個非常私人的氛圍。報紙只能在設在遠離球員房間的一個新聞官辦公室內(nèi)讀到，這是為了讓球員能夠在用餐時能夠坐在一起進行交流，而不是把自己埋在報紙的后面。而球隊之外的人如果來訪，都必須預約和提前打招呼，即使德國足協(xié)主席也一樣。而經(jīng)紀人、批評家們則完全被禁止進入酒店?！拔覀儾幌朐诰频昀锟吹侥吧拿婵?，球員們應該在這里見到的人都是熟識的，只有這樣才能制造出一個私人的氛圍”，助理教練解釋道。

球隊工作人員也被嚴格管理起來，他們當初被雇傭的時候就必須簽署一份保密協(xié)議，保證不向外界透露球隊內(nèi)部發(fā)生的任何事情。每天早上9點，他們會得到一份主教練制定的日程安排表。而晚上他們還必須做出工作總結(jié)，讓克林斯曼知道當天計劃的工作的進度和完成情況?？肆炙孤淖笥沂致苑蛘f：“信任是好的，但管理同樣不可缺少。我們這里的一切都要職業(yè)化管理、清晰化安排?！?/p>

南非世界杯前五個月德國人就定好了下榻的酒店，得到了從酒店到賽場的路線，時間等詳細資料。到了南非，飲食、起居更是嚴格控制，不明來源的水不喝一口。一年前，德國足協(xié)就聘請了62名體育大學的在讀學生研究世界杯上德國隊可能遇到的對手。英國媒體也曾報道，德國足協(xié)不僅僅依靠勒夫的教練團隊，還邀請了足球領域許多專家研究對手細節(jié)，匯總后給德國球探。德國隊的賽前訓練，對媒體只開放很少的內(nèi)容和很短的時間。勒夫強調(diào)的不僅是戰(zhàn)術紀律，還要求有良好的賽前準備。例如波多爾斯基在世界杯每場比賽前，都會在酒店里觀看有關對方右后衛(wèi)和右前衛(wèi)的比賽集錦，找出對手的弱點，并堅決執(zhí)行教練賽前制定的戰(zhàn)術部署。

舞臺與戰(zhàn)場

非洲球隊和朝鮮可以小強，只有一腔熱血，缺乏歐洲足球那種文化或制度，亦缺乏美洲足球那種超越成敗的表演欲望。如同中國多數(shù)的家族產(chǎn)業(yè)，在改革開放初期得天獨厚的環(huán)境中成長起來后卻迷失了方向，只有炒股票，炒房地產(chǎn)，炒綠豆，炒大蒜??中國足球亦是如此，學巴西，學荷蘭，學英國。學誰也沒有學出個樣。

足球也反映一個國家的文化，從德國人日常工作中我們就會發(fā)現(xiàn)這個民族是多么嚴謹，日耳曼民族就是靠著精細與團結(jié)、嚴謹與不屈從兩次大戰(zhàn)的廢墟中爬起來的。我們今天也對這個民族的管理充滿了敬重，盡管媒體上充斥著滿是美國和日本的名企、巨企的經(jīng)驗和理論，但是我們從心底里認為德國的企業(yè)或德國的員工更值得我們信賴。

世界杯的賽場，是高精密度的競賽場，不是表演的舞臺。舞臺需要群星燦爛，而戰(zhàn)場則需要無私奉獻，精度配合的戰(zhàn)士。就如同現(xiàn)代企業(yè)，偶像一個足矣，需要更多的是能把自身利益與企業(yè)利益融合到一起的員工。

我們甚至可以說組建一支球隊就是籌劃一個項目：球隊要選拔隊員，項目要招聘員工；球隊要訓練磨合，項目要崗前培訓；球隊要隊員比賽，項目要員工執(zhí)行??賽場上德國隊的青年們

用分工明確、精準配合的流程把擁有梅西、特維斯、伊瓜因等一干明星的阿根廷隊壓迫得毫無機會，企業(yè)中我們也可見到在一條規(guī)范的生產(chǎn)線上一群初中畢業(yè)生生產(chǎn)出世界一流品質(zhì)的產(chǎn)品。

德國隊在足球隊中實施的“商業(yè)管理模式”從克林斯曼就明顯地開始了，勒夫很好地繼承了這一點，并組建起一只更為強大的管理團隊。

“他更像個CEO，而非國家隊教練?！钡聡晃粚谧骷也粺o諷刺地說。的確，當全世界的經(jīng)理人都希望從世界杯的頂級教練身上學點管理之道的時候，克林斯曼——德國隊的前任少帥，卻開始用傳統(tǒng)觀念難以接受的形式向“商業(yè)管理”致敬。

勒夫制定訓練計劃和戰(zhàn)術，他要求隊員互相尊重；隊長拉姆總是在場上簡短的說話，指揮隊員站位和跑位；體能教練福賽特負責激勵隊員，他總能想出讓隊員群情激昂的口號；心理教練赫爾曼負責疏導，他的談話會讓隊伍更加團結(jié)??

雖然沒有奪冠，德國隊取得的成績得到了世界球迷和專家的認可。與四年前在本土世界杯拿到的那個第三名相比,本屆的世界杯的德國隊在場面上踢的更加流暢,他們不僅保留了日耳曼戰(zhàn)車強悍的場上作風,同時一改技術粗糙的老毛病

在南非賽場大打攻勢足球,在功利足球盛行的世界杯上,德國人捍衛(wèi)了攻勢足球的尊嚴。在總共參加的7場比賽中,德國戰(zhàn)車打入16球,場均進球2.3個。不僅超過了上屆世界杯在家門口創(chuàng)造的14球輝煌,同時毫無爭議的成為本屆世界杯進球最多的球隊。其中,大勝英格蘭和阿根廷得比賽都是德國人為本屆世界杯奉獻的經(jīng)典。

德國隊托馬斯-穆勒與烏拉圭隊的弗蘭、荷蘭隊斯內(nèi)德、西班牙隊比利亞以五粒進球并列射手榜首位，穆勒憑借助攻次數(shù)更多而獲得世界杯最佳射手即金靴獎，同時也獲得世界杯最佳新人獎。

俱往矣，看比賽，讀歷史，我們都需要在關上電視，合上書卷之后有所領悟。勝利的光榮，失敗的憂郁都會隨風飄遠。我只是要問：我們可有所收獲？

德國諺語里的管理學：一人努力是加法 團隊努力是乘法

2腦袋之所以是圓的，是用來不斷轉(zhuǎn)換思路的3找解決方案比糾正錯誤更優(yōu)先

4自己腳上沒磨出繭子，不要驅(qū)使別人

5會太多是糟糕組織的標志

6想看清 其實只要換個角度

7總有這種愛斯基摩人，拼命教非洲人生活

德國為什么這么強大？他工業(yè)的模式是什么樣的？中小企業(yè)如何才能擁有持久的成功？ Germany’s midsized companies have a lot to teach the world 德國的中型企業(yè)可以教會世界很多東西 MANAGEMENT gurus are constantly scouring the world for the next big idea.Thirty years ago they fixated on Japan.Today it is India.The more restless are already moving on to Peruvian or Zulu management.Yet in all this intellectual globe-trotting the gurus have so*y neglected the secrets of one of the world’s great economies.Germany is the world’s largest goods exporter after China despite high labour costs and a strongish euro.It is also stuffed full of durable companies that have survived hyperinflation and two world wars.Faber-Castell, a giant among pencilmakers, boasts that Bismarck was a customer.管理學的大師們總是用一個又一個偉大的理念來改變著世界。三十年前,他們關注日本?，F(xiàn)在,他們關注印度。浮躁的大師轉(zhuǎn)向研究秘魯人管理學和祖魯族人管理學。大師們游覽全球來研究管理學里,但他們完全忽略了世界最大經(jīng)濟體的奧秘。盡管面臨昂貴的勞動力和強勢的歐元,但德國是僅次于中國的世界第二大商品出口國。從惡性通貨膨脹和兩次世界大戰(zhàn)里幸存下來的的企業(yè)遍布德國,他們的生命力非常強。Thankfully, a couple of management thinkers have defied the boycott on Germany.On November 18th Bernd Venohr, of the Berlin School of Economics and Law, gave a fascinating talk on the “secret recipe” of the country’s Mittelstand at the second annual Peter Drucker Forum in Vienna.Last year Hermann Simon, of Simon-Kucher & Partners, a consultancy, published an even more gripping sequel to his 1996 book on “Hidden Champions”.Put the two together and you get a good idea of the management theory at the heart of Germany’s success.感謝上帝,幾個管理學思考家已經(jīng)否決了對德國的聯(lián)合抵制。11月18日,在維也納的第二屆Peter Drucker年討論會上,關于德國中小型企業(yè)的“秘訣”,柏林經(jīng)法大學教授Bernd Venohr做了場無與倫比的演講。去年,Simon-Kucher & Partners的顧問Hermann Simon發(fā)表了更吸引人的“隱藏的冠軍”（1996年Hermann Simon所著）的續(xù)篇。把上兩項結(jié)合起來,在德國成功的核心部分里你將得到管理學理論的優(yōu)秀理念。Although the term Mittelstand is sometimes applied to quite small, parochial firms, the most interesting ones are rather bigger and more outward-looking.Most shun the limelight: 90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.They are run by anonymous company men, not hip youngsters in T-shirts and flip-flops.盡管中小型企業(yè)有時就意味著非常小的、狹隘的公司,但最吸引人的公司往往更大,更喜歡向外擴張。大部分公司避開了眾人的眼球：90%的公司在企業(yè)對企業(yè)的市場里進行生產(chǎn),70%的公司在鄉(xiāng)下扎根。匿名的合伙人發(fā)展來領導公司發(fā)展,而不是穿著T恤、吊兒郎當?shù)哪贻p人。They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software.Dorma makes doors and all things door-*ated.Tente specialises in castors for hospital beds.Rational makes ovens for professional kitchens.This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants(“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan).It has also helped them excel at what they do.他們關注市場定位,通常在機械工程學之類的保守領域,而不是像軟件那樣的迷人領域。Dorma生產(chǎn)門以及與門的相關配件。Tente專做醫(yī)院專用床的回旋腳輪。Rational為職業(yè)廚房做烤爐。這種策略幫助他們避免了與國際巨頭們面對面的競爭（有句口號很受中小企業(yè)的歡迎“不要在大象玩耍的地方跳舞”）。這助他們在從事的領域中出類拔萃。Globalisation has been a godsend to these companies: they have spent the past 30 years of liberalisation working quietly but *entlessly to turn their domination of German market niches into domination of global ones.They have gobbled up opportunities in eastern Europe and Russia.They have provided China’s “factory to the world” with its machine-tools.全球化對這些公司來說是一個天賜良機：在過去貿(mào)易自由化的30年,他們都安靜地工作；現(xiàn)在他們卻殘酷地把對德國市場定位的統(tǒng)治轉(zhuǎn)向?qū)θ蚴袌龅慕y(tǒng)治。他們已經(jīng)在東歐和俄羅斯 抓住了機會。他們給“世界工廠”中國提供機床。The Mittelstand dominates the global market in an astonishing range of areas: printing presses(Koenig & Bauer), licence plates(Utsch), snuff(Pöschl), shaving brushes(Mühle), flycatchers(Aeroxon), industrial chains(RUD)and high-pressure cleaners(Kärcher).Kärcher’s dominance of the high-pressure market is so complete that in 2005 Nicolas Sarkozy caused a scandal, after a spate of riots, by calling for a crime-ridden banlieue to be cleaned out “au Kärcher”.中小型企業(yè)在廣闊的領域內(nèi)不可思議的統(tǒng)治了全球市場：打印設備生產(chǎn)商（Koenig & Bauer Group）,牌照設備生產(chǎn)商（Utsch AG）,鼻煙生產(chǎn)商（Pöschl）,剃毛刷生產(chǎn)商（Mühle),捕蠅器生產(chǎn)商（Aeroxon）,工業(yè)鏈條生產(chǎn)商（(RUD）,高壓清潔器生產(chǎn)商（Kärcher）。因為Kärcher完全統(tǒng)治了高壓市場,以至于2005年法國大量**后,薩科奇聲稱要像“Kärcher”打掃衛(wèi)生一樣來掃除隱藏犯罪的郊區(qū),他的這番言論引起了公憤。How durable is the Mittelstand model? Sceptics worry that it will eventually become the victim of globalisation: emerging-world companies will learn to produce their own clever machines at a fraction of the cost.They also worry that Mittelstand companies are too conservative.American start-ups can become global giants in a generation(Wal-Mart, now the world’s biggest retailer, was not even listed on the stock exchange until 1972).German companies are content to remain *atively small.中小型企業(yè)模式如何可持續(xù)發(fā)展？懷疑論者們擔心這種模式最終將成為全球化的受害者：新興世界公司將用一小部分成本來學習生產(chǎn)靈敏的機械。他們也擔心中小型企業(yè)過于保守。美國僅用一代人的時間,就使新成立的企業(yè)成長為全球商業(yè)的巨人（沃爾瑪,世界上最大零售商,1972年才出現(xiàn)在股票交易市場的清單上）。德國公司滿足于相對小規(guī)模的企業(yè)。The first criticism is overstated.Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter.They have thrown their energies into building up ever more powerful defences.They constantly innovate to stay ahead of potential rivals.They are *entless about customer service.Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets.Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice.Many get the bulk of their revenues from service rather than products.Hako, which makes cleaning equipment, generates only 20% of its revenue from sales of its machines.第一個批評是夸大其詞的。德國的中小型企業(yè)并不僅專注于先進的很難進入的市場。他們把精力用在建立更強大的貿(mào)易堡壘上。他們的創(chuàng)新領先于潛在的對手。他們對顧客服務是持續(xù)穩(wěn)定的。產(chǎn)品盡管很普通,但他們的店員對自己的產(chǎn)品充滿熱情,并頑強地決定開發(fā)新市場。Simon所說的的“隱藏的冠軍”就是德國大部分中小企業(yè),這些企業(yè)在24個其他國家都有分支,并提供服務和建議。許多中小型企業(yè)并不是從產(chǎn)品里而是從售后服務里獲得大多數(shù)的收入。生產(chǎn)清潔器的Hako,機器銷售只占收入的20% The second criticism has more substance.Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants.Mittelstand firms are finding it increasingly difficult to persuade the world’s best and brightest to make their careers in rural backwaters.But for all that, the record of the Mittelstand over the past three decades has been a history of global conquest rather than missed opportunities.Koenig & Bauer, for example, gets 95% of its revenue from outside Germany.第二個批評就更實質(zhì)。德國在產(chǎn)生新企業(yè),或把小企業(yè)快速發(fā)展為巨型企業(yè)方面有著磕磣的記錄。中小型企業(yè)發(fā)現(xiàn)說服世界上最好最輝煌的企業(yè)把事業(yè)放在窮鄉(xiāng)僻壤的難度日益加大。盡管如此,過去三十年中小型企業(yè)的記錄是征服全球的歷史,而不是錯過機會的歷史。例如,Koenig & Bauer,從國外獲得收入占總收入的95% German lessons 德國的經(jīng)驗 So the Mittelstand is likely to

keep powering Germany’s export machine for years to come.But does it have any lessons for the rest of the world? Mr Simon says that although 80% of the world’s medium-sized market leaders are based in Germany and Scandinavia, successful Mittelstand-style companies can be found everywhere from the United States(particularly the Midwest)to northern Italy, so the model does seem to be transferable.所以中小型企業(yè)可能繼續(xù)這些年來的強有力的機器出口。德國能給其他國家?guī)硎裁唇?jīng)驗嗎？Simon說,盡管80%的世界中型企業(yè)扎根于德國和斯堪的納維亞半島,但從美國（特別是中西部）到意大利南部到處都是成功的中小型企業(yè),因此,中小型企業(yè)模式是可以借鑒的。Three general lessons—for politicians as well as corporate strategists—follow from this.First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper;it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries.Second, niches that appear tiny can produce huge global markets.有三個總的經(jīng)驗——對于政治家和企業(yè)戰(zhàn)略家——是由德國中小型企業(yè)模式得出的。首先,你不需要為了繁榮而嘗試建立自己版本的硅谷；在老式工業(yè)方面,專注于的傳統(tǒng)優(yōu)勢能得到更好的效果。第二,對于準確定為微小產(chǎn)業(yè)為能產(chǎn)生巨大的全球市場。The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate.Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart.第三個經(jīng)驗是只要西方企業(yè)專注于工業(yè)、積極創(chuàng)新,他們就能在很多工業(yè)領域維持高質(zhì)量的工作。哈佛商業(yè)學校的老前輩Theodore Levitt,曾觀察到“持久的成功主要在于經(jīng)常關注正確的事情,每天爭取有很多微不足道的小進步”。這是德國很早以前就學到的經(jīng)驗——其它富裕國家應該銘記在心。

第四篇：管理學

管理學

案例：

這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點在河南省鄭州市某省級醫(yī)院。

小影給醫(yī)院的院長打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從小影急切的聲音中，院長能感覺得到發(fā)生了什么事。院長告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，小影走進了院長的辦公室。遞給他一封辭職信。

“院長，我再也干不下去了，”她開始申述:“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這個工作呢？我有2個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力來適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?/p>

“昨天早上7：45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了一張紙條，是李菲（醫(yī)院護理部主任）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬喬（小影的直接主管，產(chǎn)科主任）走進來問我為什么我的2名護士都不在班上。我告訴她，雷克明醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷克明堅持說只能這么辦。你猜，喬喬說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，院長，這種事情幾乎每天都在發(fā)生，一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”

問題：

1該案例中有人越權行事了嗎？為什么？

2有人說：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，小影不是一個有效的管理者?！睂Υ耍闶琴澩€是反對？請說明你的理由。

3小影可以利用哪些權力基礎來使自己更好地處理相互沖突的要求？ 分析：

1、該案例中有人越權行事了嗎？為什么？

是有人越權行事。如雷克明醫(yī)生（外科主任）直接找小影要走了2名護士，卻未通過產(chǎn)科部，而外科與是產(chǎn)科兩個平行部門，作為僅是護長的小影是無權跨部門放人的，同理，外科主任雷克明醫(yī)生也無權跨部門直接找部門人員要人的，他應向產(chǎn)科主任商量要人。

2、有人說：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，小影不是一個有效的管理者。”對此，你是贊同還是反對？請說明你的理由。

如果說該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。那么從小影說“這種事情幾乎每天都在發(fā)生”，說明該醫(yī)院的管理確實有問題。從小影的反映說明該醫(yī)院管理混亂，沒有章法，或者有但卻都不但規(guī)定、流程進行管理，而是隨機行事。在這些問題中，因小影只是一個護長她應無權跨部門處理事宜，她錯在，對于問題的出現(xiàn)，未及時向她的直接主管匯報，而善自處理。

3、小影可以利用哪些權力基礎來使自己更好地處理相互沖突的要求？

小影是護士長應隨時掌握本部門護士的狀況，在問題的出現(xiàn)時，在向她的直接主管匯報同時可根據(jù)本部門情況向主管建議同意借人，這樣既幫助領導協(xié)調(diào)處理好部門間關系，同時本部門護士可有機會跨崗位交叉學習提高技能何樂而不為。

另從小影的工作雜而忙亂看，她應注重做好基礎資料管理，這樣不管誰要材料，都可從容不迫。

第五篇：管理學

管理學心得

學院：機械工程學院

班級：09級過程裝備與控制工程

姓名：趙峰

學號：2009302577

日期：2011年10月21日星期

五

得分：＿＿教師評語：

【摘要】學習管理學心得體會管理是人類各種活動中最普通和最重要的一種活動。近百年來，人們把研究管理活動規(guī)律所形成的管理基本理論與方法，統(tǒng)稱為管理學。

全球化管理。這一點是當今社會非常流行的，因為現(xiàn)代社會的發(fā)展就是面向世界，面向未來，面向21世紀。還有就是“信息管理”，這是一個新觀念，因為以往沒有，這也是為了適應當今社會的發(fā)展而提出的。【關鍵詞】1自我超越

2改善心智模式

3建立共同的愿望

4團體學習;

5系統(tǒng)思考

管理學心得

一、管理學啟發(fā)

1、學習管理學的好處

以前對于管理只接觸過一些斷斷續(xù)續(xù)的概念，不是很全面了解。經(jīng)過半學期的系統(tǒng)學習下來，我有了不少收獲，以前工作中接觸過的一些管理培訓思想都通過逐步學習而全面一一對應起來。

2、學習管理學的認識

通過學習，我發(fā)現(xiàn)這門學科涉及面非常廣。而有效的管理，是沒有一種固定模式的。首先擺在第一位的必須是結(jié)合實際，對不同的情況，不同的目標，都會有很多個管理的選擇，而我們則要從中選擇出一種最有效，最節(jié)約，又或是最易實現(xiàn)的辦法。于是，我們必須要首先明確一個最核心最本質(zhì)的目標。對于企業(yè)管理，那就是投入最小成本換取最多的回報，而工作和人是管理的兩個重要部分。

二、科學管理思想概述

1、工作結(jié)構(gòu)中的管理

對于工作，所有的企業(yè)都是由無數(shù)人來擔任無數(shù)職位然后形成的，因此所有的企業(yè)都有一定的組織結(jié)構(gòu)和工作方式。同時每一個職位的人，不論是管理者、技術人員、工人，他們需要完成的工作也是在一定的計劃內(nèi)的，這些都是企業(yè)在運作前需要設計規(guī)劃好的內(nèi)容。因此管理的第一項也是最重要的任務便是把這些工作的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容計劃安排好。單從工作的角度看，如果一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)達到了最合理最科學，而企業(yè)中每個人的工作也是最恰當最精準，那么這個企業(yè)就能做到已最少的投入換回最多的回報?，F(xiàn)實中這是不可能的，因為永遠找不到一個最完美的工作方式，同時實際情況也是變化萬千，現(xiàn)實的要求在不斷改變，如果要“最完美”，那就必須不停的改變，這對于管理者來說也是極不現(xiàn)實的。因此管理學家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一個“最完美”。

2、科學管理思想的成就

在這方面，20世紀初出現(xiàn)的科學管理思想有著很大的成就。泰勒提出的科學管理思想，包括確定合理的工作標準、工作方法標準化、合理配備工人、實行有差別的計件工資制、實行職能工長制。這些理論本身對有效管理起了很大作用，同時也使人們更加重視對工作的科學設計和改造，從而提高效率。每一個管理者都應該從科學管理思想中收獲更本質(zhì)的內(nèi)容，那便是通過科學有效的管理，使人們的工作效率不斷提高。泰勒在這一方面只是為人們開了個頭，后來的管理者需要發(fā)揮創(chuàng)造力，面對各種情況，科學理性地設計組織結(jié)構(gòu)、工作方式等，從而使效率達到最大。這便是對于工作的一部分，當然不只是科學管理思想對其有積極作用，但最終目標還是通過調(diào)整工作，來使效率達到最大。

三、科學管理之對人的感悟

1、人與工作設計的對比

在市場經(jīng)濟的今天，對于人的潛力挖掘是十分重要的。如果說對于工作的設計和調(diào)整是屬于比較固定和硬性的話，那么對于人的工作是充滿彈性和不固定因素的。因為人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各種因素會影響人工作的效率。如果想提高工作效率，對人的關注是絕對不能忽視的。如果不這樣，光

靠改善工作的設計會使其效果大大降低。如果長久忽視對人的關注，則會產(chǎn)生更消極的影響。

2、如何提高人的工作效率

對于人，管理者要做到的是，使人的工作效率達到最大，這需要人對工作有很大的積極性，并且一切工作因素都是利于人發(fā)揮出他們的最大工作效率。工作環(huán)境、人際關系、人文氣氛等方面都是非常重要的。

3、梅奧理論對人的要求

在這一方面，梅奧的人際關系學說開創(chuàng)了這一領域。他通過著名的霍桑實驗，提出了與科學管理不同的新概念，包括社會人的假設、士氣的概念、非正式組織。梅奧的理論使人們開始關注工作中的“人”。一個和諧愉快的工作環(huán)境、一群和睦競爭的工人、一股積極向上的工作風氣，能產(chǎn)生的工作效率將會很大地超過一般情況下的工作環(huán)境。這一方面顯然不同與工作方面，充滿著很大的彈性和變化，也對管理者有更高的要求。不同類型的管理者或許會營造截然不同的工作環(huán)境，即使是優(yōu)秀的管理者也是一樣。好的工作環(huán)境沒有特定的標準，只要能更好地促進人們工作就算是。管理者需要有很強的人際交往和溝通能力，才能把對人的工作做好，這一點也是相當?shù)牟蝗菀住？偟膩碚f，對于人這一方面，雖然不及對于工作那一方面重要，但是它產(chǎn)生的效果可能更顯著，同時也會給一個企業(yè)帶來一些不能靠改善工作帶來的內(nèi)容。

四、管理學心得的總結(jié)

我認為企業(yè)中的管理，大致可分為這兩個方面的內(nèi)容，對于工作和對于人。而管理所包括的計劃、組織、控制、激勵、領導五方面工作，都可以包含在這兩方面的具體任務之中。管理是一種藝術，它需要管理者有各方面的能力，同時其具體操作方法又不局限和拘束，需要有很好的創(chuàng)造力。學習管理學，我想不光是要學習管理學本身的學科內(nèi)容，也要從其他方面全面的提高自己，更要在實踐中去發(fā)現(xiàn)問題，研究問題。管理學也是一門很需要自己思考和研究、發(fā)現(xiàn)問題的學科，并且所有的知識都必須要經(jīng)得住真正實踐的考驗。

以上是我管理學學習半學期來的一些認識，短時間內(nèi)也很難思考得很全面，因此先寫下這這篇心得，算是自己學習的一個階段性總結(jié)吧，進入了這個領域才發(fā)現(xiàn)這是片無比廣闊的天空，我要廣泛的涉獵管理學以及與管理有關方面重要書籍，在日常的管理工作中結(jié)合實際進行實踐，以取得更多的收獲。